Human Resource Management in nachhaltigen Unternehmen (sustainable businesses)
©2002
Diplomarbeit
87 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Die Sustainability- bzw. Nachhaltigkeits-Idee wird seit der UN-Konferenz von 1992 in Rio gesellschafts-, wissenschafts- und bildungspolitisch diskutiert. Dabei besteht Einvernehmen, dass ökonomische, ökologische und soziale Entwicklungen nicht voneinander getrennt oder gegeneinander ausgespielt werden dürfen und dass eine intra- und intergenerationelle Gerechtigkeit angestrebt wird.
Seit Ende der achtziger Jahre gilt sustainable development als Schlüsselbegriff in der umwelt- und entwicklungspolitischen Diskussion. Trotzdem mangelt es aber an einheitlichem Begriffsverständnis und Umsetzungsvorstellungen. Als aktuelles Beispiel für die unterschiedlichen Umsetzungsvortellungen sei das Kyoto-Protokoll erwähnt. Die letzte Verhandlungsrunde über die Umsetzung dieses Ziels scheiterte im November 2000, weil sich die USA und Europa nicht einigen konnten, wie weit ein Land zur Erfüllung seiner Reduktionsverpflichtung an den in Wäldern und Böden gespeicherten Kohlenstoff anrechnen darf.
Die Vorstellung der Nachhaltigkeit lässt sich nicht isoliert von den Human Resources d.h. der Mitarbeiter betrachten. Wenn Nachhaltigkeit ein Teil der Unternehmensstrategie darstellt, müssen sich einerseits die Mitarbeiter dieser Idee auch verpflichtet fühlen, andererseits gilt es, aus Sicht des Unternehmens die Mitarbeiter als Teil des Stakeholder-Konzeptes und somit als wirklich strategische Ressourcen anzuerkennen.
Das Ziel dieser Arbeit ist es einerseits festzustellen, welche Aufgaben und Rolle dem HRM bei der Umsetzung von Sustainability zukommen und andererseits, welche personalpolitischen Instrumente bei der Implementierung von Sustainability eingesetzt werden können.
Diese Arbeit gliedert sich in vier Hauptteile. Der erste Teil liefert eine Erklärung, was unter Sustainability zu verstehen ist. Anschließend werden verschiedene Indikatoren vorgestellt, welche Nachhaltigkeit in Unternehmen untersuchen und bewerten. Gewisse Kriterien, die in direkter Beziehung zum HRM stehen, dienen den folgenden Kapiteln als Leitfaden, um die Fragestellungen in dieser Arbeit zu beantworten.
Der zweite Teil beschäftigt sich mit Rollen und Aufgaben des HRM, wenn es darum geht, Sustainability in Unternehmen zu ermöglichen, zu entwickeln und zu verstärken. Der vierte Teil stellt drei personalpolitische Instrumente vor. Dieser ist sogleich an den fünften Teil gekoppelt, da diese personalpolitischen Instrumente anhand dreier Fallbeispiele in Beziehung […]
Die Sustainability- bzw. Nachhaltigkeits-Idee wird seit der UN-Konferenz von 1992 in Rio gesellschafts-, wissenschafts- und bildungspolitisch diskutiert. Dabei besteht Einvernehmen, dass ökonomische, ökologische und soziale Entwicklungen nicht voneinander getrennt oder gegeneinander ausgespielt werden dürfen und dass eine intra- und intergenerationelle Gerechtigkeit angestrebt wird.
Seit Ende der achtziger Jahre gilt sustainable development als Schlüsselbegriff in der umwelt- und entwicklungspolitischen Diskussion. Trotzdem mangelt es aber an einheitlichem Begriffsverständnis und Umsetzungsvorstellungen. Als aktuelles Beispiel für die unterschiedlichen Umsetzungsvortellungen sei das Kyoto-Protokoll erwähnt. Die letzte Verhandlungsrunde über die Umsetzung dieses Ziels scheiterte im November 2000, weil sich die USA und Europa nicht einigen konnten, wie weit ein Land zur Erfüllung seiner Reduktionsverpflichtung an den in Wäldern und Böden gespeicherten Kohlenstoff anrechnen darf.
Die Vorstellung der Nachhaltigkeit lässt sich nicht isoliert von den Human Resources d.h. der Mitarbeiter betrachten. Wenn Nachhaltigkeit ein Teil der Unternehmensstrategie darstellt, müssen sich einerseits die Mitarbeiter dieser Idee auch verpflichtet fühlen, andererseits gilt es, aus Sicht des Unternehmens die Mitarbeiter als Teil des Stakeholder-Konzeptes und somit als wirklich strategische Ressourcen anzuerkennen.
Das Ziel dieser Arbeit ist es einerseits festzustellen, welche Aufgaben und Rolle dem HRM bei der Umsetzung von Sustainability zukommen und andererseits, welche personalpolitischen Instrumente bei der Implementierung von Sustainability eingesetzt werden können.
Diese Arbeit gliedert sich in vier Hauptteile. Der erste Teil liefert eine Erklärung, was unter Sustainability zu verstehen ist. Anschließend werden verschiedene Indikatoren vorgestellt, welche Nachhaltigkeit in Unternehmen untersuchen und bewerten. Gewisse Kriterien, die in direkter Beziehung zum HRM stehen, dienen den folgenden Kapiteln als Leitfaden, um die Fragestellungen in dieser Arbeit zu beantworten.
Der zweite Teil beschäftigt sich mit Rollen und Aufgaben des HRM, wenn es darum geht, Sustainability in Unternehmen zu ermöglichen, zu entwickeln und zu verstärken. Der vierte Teil stellt drei personalpolitische Instrumente vor. Dieser ist sogleich an den fünften Teil gekoppelt, da diese personalpolitischen Instrumente anhand dreier Fallbeispiele in Beziehung […]
Leseprobe
ID 7694
Ilan, Assaf: Human Resource Management in nachhaltigen Unternehmen (sustainable
businesses)
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Universität Zürich, Universität, Diplomarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
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Printed in Germany
II
Inhaltsverzeichnis
INHALTSVERZEICHNIS...II
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ... IV
TABELLENVERZEICHNIS ...V
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS... VI
1
EINLEITUNG...1
1.1
P
ROBLEMSTELLUNG UND
A
USGANGSLAGE
...1
1.2
Z
IELSETZUNG
...2
1.3
V
ORGEHEN
...2
1.4
A
BGRENZUNG DES
T
HEMAS
...3
2
DEFINITION DER BEGRIFFE ...4
2.1
H
UMAN
R
ESOURCE
M
ANAGEMENT
(HRM) ...4
2.2
S
USTAINABILITY
(N
ACHHALTIGKEIT
) ...5
2.2.1
Idee und Definition...5
2.2.2
Elemente...6
2.2.3
Allgemeine Aspekte einer nachhaltigen Unternehmung ...8
2.2.4
Prinzipien von Sustainability ...9
2.2.5
Ausgewählte HRM-Aspekte von Sustainability ...10
2.2.6
Indikatoren für nachhaltige Unternehmen...12
2.2.6.1 Dow Jones Sustainability Group Index (DJSGI) ...12
2.2.6.2 Das Index Konzept...12
2.2.6.3 Die Dimensionen nach SAM GmbH ...13
2.2.6.4 Gewichtete Kriterien zur Bewertung von nachhaltigen Unternehmen ...14
2.2.6.5 Corporate Responsible Rating ...15
2.2.6.6 Die ISO Normenserie 14001...17
2.2.6.7 SA 8000 Standard for Social Accountability...19
3
DIE ROLLEN UND AUFGABEN DES HRM BEZÜGLICH SUSTAINABILITY ...21
3.1
R
AHMENBEDINGUNG
HRM...21
3.1.1
7-S-Konzept...21
3.1.2
Strategie und Kultur ...22
3.2
D
ETERMINANTEN ZUR
E
RMÖGLICHUNG VON
S
USTAINABILITY
...24
3.2.1
Die Unternehmenskultur ...24
3.2.1.1 Definition und wissenschaftliche Ansätze ...24
3.2.2
Die Unternehmenskultur und Sustainability...25
3.2.3
Gleichstellung und Diskriminierung ...27
3.2.3.1 Der Begriff der Diskriminierung...28
3.2.3.2 Formen der mittelbaren Diskriminierung ...29
3.2.3.3 Das LAMBDA-Modell ...30
3.2.3.4 Corporate Identity als interne und externe Kommunikationsform ...31
3.2.4
Die Gesundheit und Arbeitsplatzsicherheit ...32
III
3.2.4.1 Zweck eines Gesundheitsmanagements...33
3.2.4.2 Ziele ...34
3.3
D
ETERMINANTEN ZUR
E
NTWICKLUNG VON
S
USTAINABILITY
...35
3.3.1
Die Bedeutung des Humankapitals im HRM ...36
3.3.2
Die Ressource Wissen...37
3.3.2.1 Begriffe ...38
3.3.2.2 Das Wissensmanagement...39
3.3.2.3 Die Arten von Wissen...40
3.3.2.4 HRM als Wissenscenter...41
3.4
D
ETERMINANTEN ZUR
V
ERSTÄRKUNG VON
S
USTAINABILITY
...42
3.4.1
Die Balanced Scorecard (BSC)...43
3.4.1.1 Der Nutzen der BSC für das HRM ...44
3.4.2
Der Group Code of Conduct ...46
3.4.3
Führung durch Ziele (Management by Objectives)...47
4
AUSGEWÄHLTE PERSONALPOLITISCHE INSTRUMENTE IN NACHHALTIGEN
UNTERNEHMEN...49
4.1
C
OMMITMENT ALS
M
ITARBEITERBINDUNGSINSTRUMENT
...49
4.2
P
ERSONALAUSWAHL
...51
4.2.1
Kriterien der Personalauswahl ...52
4.2.2
Eignungsdiagnostik ...54
4.2.2.1 Informationsdefizite...55
4.2.2.2 Lösungsansätze zur Reduzierung von Informationsdefiziten ...55
4.2.3
Instrumente zur Personalauswahl ...57
4.2.4
Das Assessment Center als verlässliches Instrument der Personalauswahl ...57
4.2.4.1 Ziel ...58
4.2.4.2 Vorgang...59
4.2.4.3 Vor- und Nachteile...60
4.3
M
ONETÄRE
A
NREIZSYSTEME
...60
4.3.1
Das Basissalär ...61
4.3.2
Die variable Vergütung...61
4.3.3
Die Kapitalbeteiligung ...64
4.4
M
ITARBEITERENTWICKLUNG
(A
US
-
UND
W
EITERBILDUNG
)...65
5
AUSGEWÄHLTE PERSONALPOLITISCHE INSTRUMENTE ANHAND DREIER
FALLBEISPIELE ...71
5.1
A
USWAHLKRITERIEN DER
F
ALLBEISPIELE
...71
5.2
I
NTERVIEWS
...71
6
ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK ...72
6.1
Z
USAMMENFASSUNG
...72
6.2
A
USBLICK
...74
LITERATURVERZEICHNIS ...75
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Beiträge zur Nachhaltigkeit einer Organisation...3
Abbildung 2:Allgemeine Kriterien für die Dimensionen der Nachhaltigkeit ...7
Abbildung 3:Schnittmengenmodell der betriebswirtschaftlichen Zielsetzungen...9
Abbildung 4: Die Kriterien bei der Bewertung von nachhaltigen Unternehmen...13
Abbildung 5: 7-S-Konzept ...22
Abbildung 6: Corporate Identity und Lambda-Modell ...31
Abbildung 7: Die Ausgewogenheit der Balanced Scorecard ...44
V
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Vergleich von ausgewählten HRM-Kriterien mit verschiedenen Sustainability-
Konzepten...11
Tabelle 2: Gewichtete Kriterienauflistung bei der Bewertung von nachhaltigen Unternehmen ...14
Tabelle 3: Gewichtete Kriterienauflistung bei der Bewertung von nachhaltigen Unternehmen ...16
Tabelle 4: Ausgewählte ILO-Konventionen für SA 8000...20
Tabelle 5: Nutzen des Gesundheitsmanagements für das Unternehmen ...33
Tabelle 6: Eigenschaften von Ressourcen...35
Tabelle 7: Verhältnis von Human- und Sachkapital in Deutschland, Bosch ...37
Tabelle 8: Beispielszusammenhang von BSC und Sustainability...45
Tabelle 9: Instrumente zur Personalauswahl...57
Tabelle 10: Konzepte der Personalentwicklung...66
Tabelle 11: Vor- und Nachteile von on-the-job-Massnahmen...68
Tabelle 12: Vor- und Nachteile von off-the-job-Massnahmen ...69
Tabelle 13: Führungsinstrumente mit Personalentwicklungsfunktion...70
VI
Abkürzungsverzeichnis
AC
Assessment Center
al.
alii
BSC
Balanced Score Card
CSR
Corporate Social Responsibility
DJGI
Dow Jones Group Index
DJSGI
Dow Jones Sustainable Group Index
EU
Europäische Union
EMAS
Environmental Management and Audit Scheme
HR
Human Resource
HRM
Human Resource Management
ILO
International Labour Organization
ISO
International Organization for Standardization
Kap.
Kapitel
MbO
Management by Objectives
o.J
ohne Jahr
o.S.
ohne Seite
o.V.
ohne Verfasser
S.
Seite
SA
Social Accountability
SAM
Sustainability Asset Management
vgl.
vergleiche
zit.
zitiert
1
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ausgangslage
Die Sustainability- bzw. Nachhaltigkeits-Idee wird seit der UN-Konferenz von 1992 in Rio ge-
sellschafts-, wissenschafts- und bildungspolitisch diskutiert. Dabei besteht Einvernehmen, dass
ökonomische, ökologische und soziale Entwicklungen nicht voneinander getrennt oder gegenein-
ander ausgespielt werden dürfen und dass eine intra- und intergenerationelle Gerechtigkeit ange-
strebt wird.
1
Nachhaltigkeit ist zum grossen Star der internationalen Verständigung und sozusa-
gen zum Zauberwort geworden.
2
Seit Ende der achtziger Jahre gilt "sustainable development" als
Schlüsselbegriff in der umwelt- und entwicklungspolitischen Diskussion. Trotzdem mangelt es
aber an einheitlichem Begriffsverständnis und Umsetzungsvorstellungen. Als aktuelles Beispiel
für die unterschiedlichen Umsetzungsvortellungen sei das Kyoto-Protokoll erwähnt: Dieses Pro-
tokoll verpflichtet die Industriestaaten dazu, ihren Ausstoß an klimaschädlichen Treibhausgasen
bis zum Jahr 2012 um 5,2 % gegenüber 1990 zu verringern. Die letzte Verhandlungsrunde über
die Umsetzung dieses Ziels scheiterte im November 2000, weil sich die USA und Europa nicht
einigen konnten, wie weit ein Land zur Erfüllung seiner Reduktionsverpflichtung an den in Wäl-
dern und Böden gespeicherten Kohlenstoff anrechnen darf.
3
Während in der Schweiz der grösste Anteil kleine und mittlere Unternehmen ausmacht, agieren
die grossen Unternehmen heute global und verfügen über ein erhebliches gesellschaftliches Ein-
flusspotenzial. Ihr Einfluss ist nicht allein auf die Produktion und die damit verbundenen Um-
weltbelastungen beschränkt. Sie prägen über Produkte, Werbung, Marketing und Öffentlichkeits-
arbeit Lebensstile und Konsummuster. Aufgrund ihrer bedeutenden gesellschaftlichen Rolle müs-
sen Unternehmen, ihr Handeln und die Wirkungen ihres Handelns Gegenstand der Diskussion um
eine nachhaltige Entwicklung sein.
4
Die Vorstellung der Nachhaltigkeit lässt sich nicht isoliert von den Human Resources d.h. der
Mitarbeiter betrachten. Wenn Nachhaltigkeit ein Teil der Unternehmensstrategie darstellt, müs-
sen sich einerseits die Mitarbeiter dieser Idee auch verpflichtet fühlen, andererseits gilt es, aus
1
vgl. Fischer, o.J, o.S.
2
vgl. Ninck, 1997, o.S.
3
vgl. DSE, 2001, S. 1
4
vgl. Fichter, 1997, S. 3
2
Sicht des Unternehmens die Mitarbeiter als Teil des Stakeholder-Konzeptes und somit als wirk-
lich strategische Ressourcen anzuerkennen. Im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit setzt das Hu-
man Ressources Management (HRM) dort an, wo es darum geht, eine langfristige, sozial verant-
wortliche und ökonomisch zweckmässige Personalpolitik zu betreiben.
1.2 Zielsetzung
Den Human Resources kommt eine wichtige Rolle bei der Implementierung von Nachhaltigkeits-
aspekten zu. Das HRM als ,,betriebliche Querschnittsfunktion"
5
ermöglicht somit den Aufbau,
die Entwicklung und den Erhalt zukunftsorientierter Personalfähigkeiten. Aufgrund dieser Aus-
gangslage sollen im Rahmen dieser Arbeit verschiedene Teilfragen behandelt werden:
·
Aufgrund des mangelnden einheitlichen Begriffsverständnisses soll beschrieben werden, was
unter Nachhaltigkeit bzw. Sustainability zu verstehen ist.
·
In welcher Beziehung steht das HRM mit Aspekten der Nachhaltigkeit, welche Aufgaben und
Rollen übernimmt es bei deren Implementierung?
·
Welche personalpolitischen Instrumente können bei der Implementierung von Sustainability
eingesetzt werden?
1.3 Vorgehen
Diese Arbeit gliedert sich in vier Hauptteile. Der erste Teil liefert eine Erklärung, was unter Su-
stainability zu verstehen ist. Anschliessend werden verschiedene Indikatoren vorgestellt, welche
Nachhaltigkeit in Unternehmen untersuchen und bewerten. Gewisse Kriterien, die in direkter
Beziehung zum HRM stehen, dienen den folgenden Kapiteln als Leitfaden, um die Fragestellun-
gen in dieser Arbeit zu beantworten. Der zweite Teil beschäftigt sich mit Rollen und Aufgaben
des HRM, wenn es darum geht, Sustainability in Unternehmen zu ermöglichen, zu entwickeln
und zu verstärken. Der vierte Teil stellt drei personalpolitische Instrumente vor. Dieser Teil ist
sogleich an den fünften Teil gekoppelt, da diese personalpolitischen Instrumente anhand dreier
5
Zaugg et. al., 2001, S. 1
3
Fallbeispiele in Beziehung gesetzt werden. Untersuchungsgegenstand waren dabei drei in der
Schweiz tätige internationale Unternehmen, die in drei unterschiedlichen Branchen tätig sind.
1.4 Abgrenzung des Themas
Ausgangspunkt dieser Arbeit bildet der Nachhaltigkeitsbegriff und dessen Grundsatz, dass ein
Unternehmen gleichzeitig ökologische, ökonomische sowie soziale Aspekte in ihrer kurz-, mittel-
und langfristigen Zielbildung berücksichtigen muss. Einerseits können verschiedene Faktoren
schliesslich in einer Unternehmung zur Nachhaltigkeit (Abbildung 1). Andererseits gibt es eine
Vielzahl von Indikatoren, die ein Unternehmen als nachhaltig bezeichnen.
6
Gerade bei der Pla-
nung, Gestaltung, Implementierung und Steuerung von Sustainability nimmt das HRM als Quer-
schnittsfunktion der Unternehmensführung eine wichtige Position ein. Der Fokus wird vor allem
auf die Faktoren, die in direktem Bezug zum HRM stehen, gerichtet sein. Einfachheitshalber wird
bei Personenbezeichnungen die männliche Form gewählt. Sie impliziert selbstverständlich auch
die weibliche Form.
Abbildung 1: Beiträge zur Nachhaltigkeit einer Organisation, Löbel et al., 2001, S. 46
6
vgl. Kap. 2.2.6
Nachhaltig-
keit
Langfristige Stra-
tegie und Mana-
gementsysteme
Langlebigkeit von
Produkten
Innovationen
Ressourcenscho-
nung
Kreativität und Risi-
kobereitschaft
Gesellschaft
Kultur
Werte
Allgemeinbildung
Berufliche Bildung
Fortbildung
Weiterbildung
4
2 Definition der Begriffe
2.1 Human Resource Management (HRM)
,,Personalbezogene Grundbegriffe werden in der Literatur und in der Praxis nicht einheitlich ver-
wendet. Während im deutschsprachigen Raum die Begriffe ,,Personalwesen", ,,Personalwirt-
schaft" und der dem Angelsächsischen entlehnte Begriff ,,Personalmanagement" verbreitet sind,
so werden im angelsächsischen Raum die Begriffe ,,Personnel Management" und ,,Human Re-
source Management" verwendet."
7
Die Begriffe "Personalwesen" sowie "Personalwirtschaft"
geraten aber im Hinblick, dass Human Resources als zentrale Wettbewerbsfaktoren anerkannt
werden, zunehmend in den Hintergrund. Mit HRM und Personalmanagement erfolgt eine Ver-
knüpfung der betrieblichen ausführenden Personalarbeit mit der gestaltenden Unternehmensstra-
tegie.
8
Jaritz differenziert zwischen Personalmanagement und HRM. HRM gilt dort als Oberbe-
griff für personalpolitische Aktivitäten, wobei zwischen interaktioneller sowie struktureller Füh-
rung unterschieden werden muss. Erstere betrifft die direkten Interaktionsbeziehungen zwischen
Mitarbeitern und Vorgesetzten und wird als Mitarbeiterführung bezeichnet. Letztere beeinflusst
dagegen das Verhalten aller Mitarbeiter über die Formulierung, Gestaltung und Umsetzung von
Politik und Strategie.
9
Im Hinblick, dass in der wissenschaftlichen Literatur Personalmanagement
und HRM überwiegend synonym verwendet werden, erfolgt im Rahmen dieser Arbeit ebenfalls
keine sinngemässe Differenzierung dieser beiden Begriffe. Im folgenden soll aber einheitlich von
HRM die Rede sein.
Mit dem Begriff HRM werden zwei Hauptanliegen verknüpft: Personal ist erstens nicht primär
Kostenfaktor,
10
sondern wird als Investition verstanden,
11
zweitens steht das HRM in Wechselbe-
ziehung mit der Unternehmensstrategie und Organisation des Unternehmens. Personalpolitische
Aktivitäten werden zugleich als Ursache und Folge für strategische Entscheidungen betrachtet.
12
HRM ist die Weiterentwicklung des Personalwesens mit dem Ziel, "weiche" Erfolgsfaktoren wie
etwa die Qualität der Führung, die Dynamik der Organisation und die Entwicklung talentierter
7
Jaritz, 1999, S. 25
8
vgl. ebenda, S. 25
9
vgl. ebenda, S. 27
10
Wächter, 1992, o.S., zit. in: Staehle et al., 1992, S. 315
11
Dubs, 1997, S. 21
12
Beer et al., 1985, o.S., zit. nach: Dubs, 1997, S. 21
5
Mitarbeiter zu stärken. Es befasst sich mit dem Erkennen, dem Gewinnen und dem Entfalten der
Mitarbeiterpotenziale in dem Unternehmen. Leitideen, Werte/Normen sowie Strukturen/Systeme
bilden den Rahmen, in dem die Human Resources eingebettet sind.
13
Zusammenfassend lässt sich
festhalten, dass das HRM ein Bestandteil zukunftsorientierter Unternehmensführung ist. Die
Human Resources gelten zunehmend als zentrale Wettbewerbsfaktoren, wobei die betriebliche
Personalarbeit angesichts des Bedeutungswandels mit der Unternehmensstrategie verknüpft
wird.
14
2.2 Sustainability (Nachhaltigkeit)
,,Nachhaltigkeit und Sustainability werden heute als Synonyme verwendet, obwohl man letzteres
eigentlich mit ,,Aufrechterhaltbarkeit" übersetzen müsste."
15
Der Vorwurf, Nachhaltigkeit sei ein
mehrdeutiger Begriff, beruht auf einem sprachlichen Missverständnis. Es sollte zuerst abgeklärt
werden, was unter ,,nachhaltig" verstanden wird. Im übrigen werden im Rahmen dieser Arbeit
der deutsche sowie der englische Begriff synonym angewendet.
2.2.1 Idee und Definition
Der englische Begriff ,,sustain" heisst ins Deutsche übersetzt ungefähr: "im Dasein erhalten, ver-
anlassen, dass etwas in einem gewissen Zustand weiterbesteht, auf dem eigentlichen Niveau auf-
recht erhalten, den Zustand von etwas Bestimmten bewahren."
16
Der Nachhaltigkeits-Begriff wird im deutschen Sprachgebrauch spätestens seit dem 18. Jahrhun-
dert in Bezug auf die Forstwirtschaft verwendet. Damit wurde der Grundsatz bezeichnet, natürli-
che Ressourcen in der Weise zu nutzen, dass ihre langfristige Erhaltung und Nutzbarkeit durch
spätere Generationen gewährleistet ist. Nachhaltigkeit steht hiernach für das ökologische Erfor-
dernis, nicht mehr Holz zu entnehmen, als nachwächst, so dass die Ressourcen dauerhaft erhalten
bleiben.
17
Dabei wurde aber nur der ökologische Bereich einbezogen. Der deutsche Begriff war
somit im Gegensatz zu Sustainability ursprünglich kein Wort der Alltagssprache. Abgesehen von
13
Kobi, 1990, S. 5
14
Weber et al., 1997, S. 127
15
Ninck, 1997, S. 42
16
vgl. ebenda, 1997, S. 42
6
der Forstwirtschaft wurde der Begriff bis 1987 nur wenig verwendet.
18
In der Diskussion ist in-
zwischen die entwicklungspolitische Dimension fester Bestandteil des Nachhaltigkeitskonzeptes,
weshalb auch von nachhaltiger Entwicklung gesprochen wird. Am bekanntesten ist hier die Defi-
nition der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung von 1987, nach ihrer Vorsitzenden Gro
Harlem Brundtland, kurz Brundtland-Kommission genannt. Gro Harlem Brundtland war norwe-
gische Umweltministerin und später auch Ministerpräsidentin. Dem Brundtland-Bericht liegt die
Vorstellung zugrunde, dass unter ,,Nachhaltigkeit" oder ,,Sustainability" die gegenwärtige Gene-
ration ihren Bedarf befriedigen soll, ohne künftige Generationen in ihrer Bedarfsbefriedigung und
im Lebensstil zu beeinträchtigen.
19
Dieses Verständnis wurde schliesslich an der UN-Konferenz
von 1992 in Rio diskutiert. In diesem Sinne sticht die Ähnlichkeit der aktuellen Definition der
Nachhaltigkeit mit dem oben erwähnten traditionellen ökologischen Verständnis hervor.
2.2.2 Elemente
Die Vielschichtigkeit der Nachhaltigkeitsaspekte erschwert es, eindeutige Bewertungsskalen oder
Kennziffern für den Eignungsgrad einer Massnahme oder Politik zu bilden.
20
Sustainability wird
deshalb als ein ,,strategisches Handlungskonzept"
21
aufgefasst, das folgende Eckpunkte aufweist:
Die Forderungen nach einer ,,generationsübergreifenden (intergenerationellen) Gerechtigkeit so-
wie nach Verteilungsgerechtigkeit innerhalb einer Generation (intragenerationelle Gerechtigkeit)
stellen den eigentlichen Kerngedanken dar."
22
Das weitere Charakteristikum der Sustainability-Idee ist, dass ökonomische, ökologische und
soziale Entwicklungen nicht voneinander abzuspalten und gegeneinander aufzuwiegen sind.
·
Ökologische Nachhaltigkeit: Die Ökosysteme sollten in ihrer Funktion und Regenerationsfä-
higkeit nicht beeinträchtigt bzw. gefährdet werden.
23
·
Ökonomische Nachhaltigkeit: Ziel ist die Erhaltung des ökonomischen Kapitalstocks. Für ein
Individuum ist das Einkommen genau die Summe, die maximal konsumiert werden kann, oh-
ne den zukünftigen realen Konsum zu schmälern. In Übertragung auf den gesellschaftlichen
17
vgl. Schulz et al., 2001, S. 374
18
vgl. Ninck, 1997, S. 43
19
vgl. Fischer, o.J, o.S.
20
vgl. Lokale Agenda 21, o.J., o.S.
21
ebenda
22
Fischer, o.J, o.S.
23
vgl. Lokal Agenda 21, o.J., o.S.
7
Kontext wird als Einkommen nur das bezeichnet, was von einer Gesellschaft in einer Periode
konsumiert werden kann, ohne dass ihre Vermögensposition verschlechtert wird.
24
·
Soziale Nachhaltigkeit: Ziel ist der Erhalt des sozialen Kapitals. Allerdings sind die Vorstel-
lungen von dem, was als soziales Kapital zu verstehen ist, häufig sehr vage.
25
Menschliches
Leben sollte nicht nur heute sondern auch in der Zukunft möglich sein. Damit ist gemeint,
dass die Lebensgrundlagen erhalten werden müssen. Mit den Lebensgrundlagen ist die Be-
friedigung menschlicher Grundbedürfnisse gemeint (z.B. genug zu essen, ein Dach über dem
Kopf, Gesundheit und Bildung). Der Mensch sollte sich aber auch in seiner Persönlichkeit
entfalten können.
26
Zwischen den drei Dimensionen Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft bestehen zahlreiche Ziel-
konflikte, beispielsweise zwischen ökonomischen und ökologischen oder zwischen gesellschaft-
lichen und ökonomischen Interessen. Nachhaltigkeit ist somit kein harmonisches Konstrukt son-
dern in hohem Masse konfliktträchtig. Die Weltbank entwickelte 1994 das Kapitalstockmodell,
das 28 Kritierien für nachhaltige Entwicklung definiert. Eingeordnet werden diese in die Dimen-
sionen Ökologie, Ökonomie und Gesellschaft (Abbildung 2).
Abbildung 2:Allgemeine Kriterien für die Dimensionen der Nachhaltigkeit, Mauch et al.,
2001, S. 15
24
vgl. Schulz et al., 2001, S. 375-376
25
vgl. ebenda, 2001, S. 375-376
26
vgl. Ninck, 1997, S. 56
8
Der Nachhaltigkeits-Gedanke stellt somit eine Vision über ein neues Verständnis des Wirtschaf-
tens dar, das sich vom traditionellen wirtschaftlichen Fortschritts- und Wachstumsmodell loslöst.
Mit dieser Idee ist die Überzeugung verbunden, dass ein System nachhaltig ist, wenn es langfri-
stig Bestand hat.
27
2.2.3 Allgemeine Aspekte einer nachhaltigen Unternehmung
Es gibt keine einheitliche Definition, was unter "sustainable businesses" gemeint ist. Überein-
stimmung herrscht nur darin, dass, wenn es um die Gestaltung und Implementierung von Nach-
haltigkeitaspekten in der Unternehmensführung geht, die ökologischen, ökonomischen und so-
zialen Dimensionen im Problemlösungsprozess zu berücksichtigen sind.
28
Die Diskussion um den
Begriff der nachhaltigen Unternehmung kann nicht losgelöst vom Stakeholder-Gedanken geführt
werden. Der Begriff ,,Stakeholder" wurde erstmals 1963 vom Stanford Research Institute benutzt,
um deutlich zu machen, dass Aktionäre (Stockholder) nicht die einzige Gruppe sind, die das Ma-
nagement beachten muss. Stakeholder werden einerseits als Gruppen oder Individuen die Zieler-
reichung einer Unternehmung beeinflussen, andererseits aber auch von dieser betroffen werden.
Im Rahmen des Anspruchsgruppenkonzeptes kann zwischen internen, beispielsweise Manage-
ment und Mitarbeiter sowie externen Gruppen, beispielsweise Kunden, Fremdkapitalgeber, Lie-
feranten, Umweltschutzorganisationen, etc. unterschieden werden.
29
Die Liste liesse sich beliebig
erweitern.
30
Die Unternehmung steht somit in ständiger Interaktion mit ihrer Umwelt bzw. ihren
Anspruchsgruppen.
Um den Sustainibility-Gedanken in einer Unternehmung aufzunehmen, müssen ökologische, so-
ziale sowie ökonomische Zielsetzungen zur Diskussion stehen. Offensichtlich bestehen nicht nur
Zielharmonien sondern auch Zielkonflikte Abbildung 3.
31
27
vgl. Fischer, o.J, o.S.
28
Government Office for the North East, o.J., o.S.
29
vgl. Fichter et al., 1998, S. 4-5
30
Anmerkung des Verfassers
31
vgl. Fichter et al., 1998, S. 14
9
Abbildung 3:Schnittmengenmodell der betriebswirtschaftlichen Zielsetzungen, Fichter,
1997, S. 14
Aus Sicht einer nachhaltigen Entwicklung besteht die Aufgabe von Unternehmen darin, die
Schnittstellen für Zielharmonien zu vergrössern und die Rahmenbedingungen in diesem Sinne zu
beeinflussen.
32
In den achtziger und neunziger Jahren engagierten sich Unternehmen vorwiegend für die Um-
welt, wenn sie dadurch Kostensparpotenziale realisieren konnten oder ökologisch basierte
Marktchancen erkannten. Beides gewährleistete ein positives Medienecho und Goodwill bei den
Stakeholdern.
33
2.2.4 Prinzipien von Sustainability
Der einseitige Fokus auf die ökologische Komponente kann aber dem Nachhaltigkeitskonzept,
wie es weiter oben beschrieben wurde, nicht gerecht werden.
Für ein nachhaltiges Unternehmen gilt es folgende vier Prinzipien zu beachten
34
:
·
Leistungsprinzip: Der zentrale gesellschaftliche und wirtschaftliche Beitrag eines Unterneh-
mens besteht in seinen Produkten und Dienstleistungen. Zeigen diese von ihrer Bedürfnisori-
32
vgl. Fichter et al., 1998, S. 14
33
vgl. Kohtes Klewes, 2001, o.S.
34
vgl. Fichter et al., 1997, S. 15-16
Erreichung be-
triebswirtschaft-
licher Ziele
Erreichung
sozialer Ziele
Erreichung
ökologischer
Ziele
10
entierung, ihrer Nutzenfunktion, ihrer Sicherheit sowie Umweltverträglichkeit eine optimale
Leistung, so stellt dies einen zentralen Beitrag zur Nachhaltigkeit dar.
·
Vorsichtsprinzip: Gefahren und unvertretbare Risiken für die menschliche Gesundheit und
die Umwelt sind zu vermeiden. Gesellschaftliche Verantwortung bestimmt das unternehmeri-
sche Handeln.
·
Vermeidungsprinzip: Hierbei geht es um die intergenerationelle Verteilungsgerechtigkeit. Die
nachhaltige Unternehmung trägt dazu bei, dass spätere Generationen bezüglich der Um-
weltqualität und der Versorgung mit natürlichen Ressourcen nicht schlechter gestellt sind.
Der Verbrauch nichterneuerbarer Ressourcen ist zu vermeiden oder zugunsten erneuerbarer
einzuschränken.
·
Konformitätsprinzip: Gesetzliche und gesellschaftliche Vorschriften werden eingehalten. Zu-
dem orientiert sich die Unternehmung an umwelt- und sozialpolitischen Zielvorgaben, wie sie
beispielsweise durch internationale Verträge, Erklärungen und Protokolle (Kyoto-Protokoll)
vorgegeben werden.
Die oben genannten Prinzipien werden mit dem strategischen Ziel des langfristigen Überleben
und der Daseinsberechtigung des Unternehmens in einem immer dynamischeren Umfeld in Ver-
bindung gebracht. Um dieses Ziel verwirklichen zu können, muss das HRM als Teil der Unter-
nehmungspolitik auf diese Zielsetzungen ausgerichtet werden. Human Resources bilden einen
wichtigen Pfeiler bei der Implementierung des Sustainability-Gedankens.
2.2.5 Ausgewählte HRM-Aspekte von Sustainability
In den folgenden Kapiteln werden verschiedene Verfahren erwähnt, die Sustainability in Unter-
nehmen untersuchen und bewerten. Jedes Verfahren setzt andere Schwerpunkte, verschiedene
Kriterien mit unterschiedlicher Gewichtung kommen zur Anwendung. Im Rahmen dieser Arbeit
interessieren Indikatoren, welche die interne "social performance"
35
eines Unternehmens messen.
Da Sustainability ein breites Gebiet von Anwendungsmöglichkeiten abdeckt, kommen dem HRM
im engeren Rahmen verschiedene Rollen und Aufgaben zu, die in den nachfolgenden Kapiteln
besprochen werden. In Bezug auf das HRM zeigt Tabelle 4 eine Übersicht von ausgewählten
35
SPI Finance, 2001, o.S.
11
quantitativen und qualitativen aggregierten HRM-Kriterien, die bei der Implementierung von
Sustainability von Wichtigkeit sind.
SAM Index Corporate Re-
sponsibility
ISO 14001
SA 8000
Wissensmanagement
x
x
Gleichstellungs- und Diskrimi-
nierungsaspekte
x
x
x
Entlohnung und Benefits
x
x
Arbeitsplatzsicherheit und Ge-
sundheitsmanagement
x
x
x
Aus- und Weiterbildung
x
x
x
Corporate Code of Conduct
x
x
Tabelle 1: Vergleich von ausgewählten HRM-Kriterien mit verschiedenen Sustainability-
Konzepten, eigene Darstellung
Im Rahmen dieser Arbeit sollte ein nachhaltiges Unternehmen folgende Zielsetzungen, auf die
sich die HRM-Aktivitäten auszurichten haben, verfolgen:
Das Unternehmen berücksichtigt ökonomische, ökologische und soziale Aspekte in der Unter-
nehmensstrategie. Zentral sollte hierbei der Effizienz und Effektivitäts-Gedanke sein. Effizienz
bedeutet demnach "doing the things right". Damit ist die Verwirklichung eines offiziellen, gege-
benen Zieles mit geringstmöglichen Kosten gemeint. Effektivität bedeutet dagegen "doing the
right things." Die richtigen Ziele oder Alternativen müssen erst generiert werden. Das heisst, dass
mit Hilfe von Kernkompetenzen
36
neue Produkte und Märkte entwickelt werden. Effektivitäts-
kriterien sind deshalb zugleich Kriterien für die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens.
37
Das
Unternehmen setzt Schwerpunkte im langfristigen Wachstum und in der Wettbewerbsfähigkeit,
erzielt eine adäquate Rendite für die Aktionäre und erreicht eine hohe Produktivität. Das Unter-
nehmen ist im ständigen Dialog bzw. Kommunikation mit seinen Anspruchsgruppen (Stakehol-
ders) und versucht sie durch den kontinuierlichen gegenseitigen Austausch zufriedenzustellen.
Dies fördert einerseits die Kunden- und Mitarbeiterbindung und sorgt andererseits für ein gutes
Image in der Öffentlichkeit.
38
Das Unternehmen sollte demnach durch Sustainability-Massnahmen einen Mehrwert für die Ak-
tionäre einerseits und für die Stakeholder andererseits generieren.
36
vgl. Kap. 3.3
37
vgl. Osterloh, 1996, S. 157-158
38
vgl. SAM GmbH, 2001b, o.S.
12
2.2.6 Indikatoren für nachhaltige Unternehmen
2.2.6.1 Dow Jones Sustainability Group Index (DJSGI)
Im Sommer 1999 etablierte die SAM Sustainability Group AG in einem Joint Venture mit dem
bekannten amerikanischen Indexanbieter Dow Jones den ersten weltweiten Nachhaltigkeitsin-
dex.
39
Der SAM Sustainability-Indexfonds (WKN 926.178) ist ein passiv gemanagter Fonds, der
in Aktien des ihm zugrundeliegenden Dow Jones Sustainability Group Index (DJSGI) investiert.
Die Zusammensetzung des DJSGI ist variabel und wird einmal jährlich (Anfang September)
überprüft und vier Wochen später geändert. Änderungen in der Zusammensetzung können durch
Fusionen verursacht werden, oder wenn ein Unternehmen nicht mehr die notwendigen Kriterien
erfüllt, um im Index zu verbleiben. Abgänge sind während des gesamten Jahres möglich, Auf-
nahmen werden nur während der planmässigen Überprüfung durchgeführt.
40
2.2.6.2 Das Index Konzept
Der Dow Jones Sustainability World Index (DJSI World) misst die Performance von 10 Prozent
der nachhaltigsten Firmen in jeder Branche, die im Dow Jones Global Index (DJGI) enthalten
sind. Des weiteren lancierte SAM am 8. September 1999 fünf spezialisierte Indizes, die entweder
die Alkohol-, die Tabak-, die Spielbanken-, die Waffenindustrie oder alle vier Industrien nicht
berücksichtigt. Am 15. Oktober 2001 wurde der Dow Jones STOXX Sustainability Index (DJSI
STOXX) ins Leben gerufen. Dieser liegt dem Dow Jones STOXX 600 Index zugrunde, in dem
europäische Firmen enthalten sind. Der DJSI STOXX misst die Performance 20 Prozent der
nachhaltigsten Firmen in jeder Branche, die im Dow Jones STOXX 600 Index enthalten sind.
Analog zum DJSI World wird ein spezialisierter Index angeboten, der die Alkohol-, die Tabak-,
die Spielbanken-, sowie die Waffenindustrie ausklammert.
41
39
vgl. Kohtes Klewes, 2001, o.S.
40
vgl. ECOreporter, 2001, S. 1
41
vgl. SAM GmbH, 2001a, S. 1-3