Off-the-job-Weiterbildungsmodelle für kleine und mittlere Unternehmen
©2003
Diplomarbeit
114 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Problemstellung:
In den letzten Jahren hat sich der Paradigmenwechsel hin zum Informationszeitalter beschleunigt. Der Mensch und seine Fähigkeiten rücken immer mehr in den Fokus, wenn es darum geht, kritische Erfolgsfaktoren für Unternehmen auszumachen. Diese Entwicklung lässt sich an einer exponentiellen Umsatzsteigerung im betrieblichen Weiterbildungssektor ablesen.
Unternehmen greifen dabei in der Praxis auf unterschiedliche Anbieter zurück, die in Weiterbildungsanbieter ohne Beratung und spezialisierte Weiterbildungsanbieter unterteilt werden können. Weiterbildungsanbieter ohne Beratung legen den Schwerpunkt auf die Durchführung einzelner Seminare, während Weiterbildungsanbieter, die beratend tätig sind, auf das Unternehmen abgestimmte Dienstleistungskonzepte anbieten. Zunehmend wird die unternehmerische Weiterbildung durch Gründungen von Corporate Universities begleitet.
Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Beurteilung und Steigerung der Effizienz von Weiterbildungsmaßnahmen und der richtigen Auswahl von Anbietern und Weiterbildungsmaßnahmen für das einzelne mittelständische Unternehmen. Denn in der Praxis laufen viele Weiterbildungsmaßnahmen ins Leere oder werden erst gar nicht durchgeführt, da es an einem für das Unternehmen passenden Weiterbildungsangebot fehlt.
Gang der Untersuchung:
Ziel dieser Arbeit ist es, Möglichkeiten aufzuzeigen und zu entwickeln, wie betriebliche Weiterbildung für den deutschen Mittelstand funktionieren kann. Dazu werden in zwei Studien die Anforderung und Bedürfnisse des Mittelstandes analysiert und dem Angebot der Weiterbildungsanbieter gegenübergestellt. Mit den gewonnen Erkenntnissen sollen schließlich verschiedene Modelle für die betriebliche Mitarbeiterweiterbildung entwickelt werden, die dann den Anforderungen und den Möglichkeiten des Mittelstands entsprechen sollen.
Ein Drei-Stufen-Plan zeigt im Anschluss eine mögliche Entwicklung, wie ein Mittelständler den Weg vom Weiterbildungsanbieter ohne Beratung über den Systemanbieter mit Beratungsfunktion zur speziellen Mittelstands-University gehen kann.
Die Arbeit beginnt mit der Darstellung der unterschiedlichen Ansätze der betrieblichen Weiterbildung. Die verschiedenen Arten der betrieblichen Weiterbildung lassen sich den drei Grundmodellen des Weiterbildungsanbieters ohne Beratungsfunktion, des Systemanbieters mit Beratungsfunktion und der Corporate University zuordnen. Nach einer Definition und Abgrenzung werden die […]
Problemstellung:
In den letzten Jahren hat sich der Paradigmenwechsel hin zum Informationszeitalter beschleunigt. Der Mensch und seine Fähigkeiten rücken immer mehr in den Fokus, wenn es darum geht, kritische Erfolgsfaktoren für Unternehmen auszumachen. Diese Entwicklung lässt sich an einer exponentiellen Umsatzsteigerung im betrieblichen Weiterbildungssektor ablesen.
Unternehmen greifen dabei in der Praxis auf unterschiedliche Anbieter zurück, die in Weiterbildungsanbieter ohne Beratung und spezialisierte Weiterbildungsanbieter unterteilt werden können. Weiterbildungsanbieter ohne Beratung legen den Schwerpunkt auf die Durchführung einzelner Seminare, während Weiterbildungsanbieter, die beratend tätig sind, auf das Unternehmen abgestimmte Dienstleistungskonzepte anbieten. Zunehmend wird die unternehmerische Weiterbildung durch Gründungen von Corporate Universities begleitet.
Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Beurteilung und Steigerung der Effizienz von Weiterbildungsmaßnahmen und der richtigen Auswahl von Anbietern und Weiterbildungsmaßnahmen für das einzelne mittelständische Unternehmen. Denn in der Praxis laufen viele Weiterbildungsmaßnahmen ins Leere oder werden erst gar nicht durchgeführt, da es an einem für das Unternehmen passenden Weiterbildungsangebot fehlt.
Gang der Untersuchung:
Ziel dieser Arbeit ist es, Möglichkeiten aufzuzeigen und zu entwickeln, wie betriebliche Weiterbildung für den deutschen Mittelstand funktionieren kann. Dazu werden in zwei Studien die Anforderung und Bedürfnisse des Mittelstandes analysiert und dem Angebot der Weiterbildungsanbieter gegenübergestellt. Mit den gewonnen Erkenntnissen sollen schließlich verschiedene Modelle für die betriebliche Mitarbeiterweiterbildung entwickelt werden, die dann den Anforderungen und den Möglichkeiten des Mittelstands entsprechen sollen.
Ein Drei-Stufen-Plan zeigt im Anschluss eine mögliche Entwicklung, wie ein Mittelständler den Weg vom Weiterbildungsanbieter ohne Beratung über den Systemanbieter mit Beratungsfunktion zur speziellen Mittelstands-University gehen kann.
Die Arbeit beginnt mit der Darstellung der unterschiedlichen Ansätze der betrieblichen Weiterbildung. Die verschiedenen Arten der betrieblichen Weiterbildung lassen sich den drei Grundmodellen des Weiterbildungsanbieters ohne Beratungsfunktion, des Systemanbieters mit Beratungsfunktion und der Corporate University zuordnen. Nach einer Definition und Abgrenzung werden die […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 7623
Rink, René: Off-the-job-Weiterbildungsmodelle für kleine und mittlere Unternehmen
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, Universität, Diplomarbeit,
2003
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http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
________________________________________________________________
Seite II
Abstract
Die Personalentwicklung im Mittelstand ist im Vergleich zu Großunternehmen
weniger stark professionell ausgeprägt. Die angebotenen Weiterbildungsmodelle,
die dem Mittelstand zur Personalentwicklung zur Verfügung stehen, werden den
Anforderungen kaum gerecht. Die durchgeführten Studien zeigen, dass die
Anbieter von Weiterbildungsmaßnahmen zwar die Auffassung vertreten, dem
Mittelstand ein adäquates Weiterbildungsangebot zu machen, jedoch zeigt die
Vergleichsstudie der Mittelständler ein Defizit zwischen erhobenen Anspruch und
Realität auf. Das Modell des Weiterbildungsanbieters ohne Beratungsleistung ist
nach den Bewertungskriterien der effektiven Ressourcennutzung,
Personalentwicklung, Individualität des Angebotes, Transferunterstützung des
Wissens in den Betriebsalltag und der Langfristigkeit für den Mittelstand am
wenigsten geeignet, aus der Personalentwicklung einen strategischen
Erfolgsfaktor zu entwickeln. Weiterbildungsanbieter mit Beratungsleistung
erfüllen die oben genannten Kriterien besser, jedoch greifen sie auch langfristig
zu kurz. Um dem Mittelstand eine erfolgssichernde Personalentwicklung zu
bieten, bedarf es der Netzwerkbildung zwischen entweder mehreren KMU oder
auf der Anbieterseite zwischen mehreren Weiterbildungsanbietern. Diese
Netzwerke können langfristig zu Mittelstandsuniversitäten ausgebaut werden, die
dem Modell der Corporate Universities der Großkonzerne nachempfunden sind.
________________________________________________________________
Seite III
Inhaltsverzeichnis
ABSTRACT II
INHALTSVERZEICHNIS III
1. GEGENSTAND UND KONZEPTION DER ARBEIT
1
1.1
Problemstellung 1
1.2
Zielsetzung
1
1.3
Vorgehensweise 2
2. MODELLE DER BETRIEBLICHEN OFF-THE-JOB WEITERBILDUNG
4
2.1.
Personalentwicklung beim Mittelstand
4
2.1.1.
Definition Personalentwicklung
4
2.1.2.
Anforderungen an die betriebliche Weiterbildung
4
2.1.3.
Schwächen der Personalentwicklung im Mittelstand
5
2.1.4.
Gefährdung des Mittelstandes durch fehlende systematische Personalentwicklung
6
2.2.
Externe Weiterbildung ohne Beratungsfunktion
8
2.2.1.
Definition der externen Weiterbildungsinstitutionen ohne Beratungsfunktion
8
2.2.2.
Kernprinzipien der externen Weiterbilder ohne Beratungsfunktion
8
2.3.
Externe Weiterbeildung mit Beratungsfunktion
9
2.3.1.
Definition der externen Weiterbeildung mit Beratungsfunktion
9
2.3.2.
Kernprinzipien der externe Weiterbeildung mit Beratungsfunktion
9
2.4.
Weiterbildung in der Corporate University
12
2.4.1.
Definition der Corporate University
12
2.4.2.
Kernprinzipien der Corporate University
12
3. UNTERSUCHUNG DER ANFORDERUNGEN AN BETRIEBLICHE OFF-
THE-JOB WEITERBILDUNG FÜR DEN MITTELSTAND
22
3.1.
Definition und Abgrenzung KMU
23
3.2.
Experteninterviews zur Weiterbildung im Mittelstand
24
3.2.1.
Zielsetzung der Experteninterviews
24
________________________________________________________________
Seite IV
3.2.2.
Durchführung und Stichprobe
24
3.2.3.
Ergebnisse der Experteninterviews
24
3.3.
Empirische Studie über die Anbieter von Weiterbildungsmaßnahmen
26
3.3.1.
Zielsetzung der Anbieterbefragung
26
3.3.2.
Datenerhebung und Stichprobe
26
3.3.3.
Struktur und Inhalte der Befragung
27
3.3.4.
Auswertung und Ergebnisse der Befragung
28
3.3.4.1.
Struktur der Befragten und des Weiterbildungsmarktes
28
3.3.4.2.
Angebot am Markt der Weiterbildungsanbieter
29
3.3.4.3.
Analyse der Anbieter
34
3.3.4.4.
Marktentwicklung/ Bearbeitung
36
3.4.
Empirische Studie des Mittelstandes bezüglich Weiterbildungsmaßnahmen
40
3.4.1.
Zielsetzung der Mittelstandsbefragung
40
3.4.2.
Datenerhebung und Stichprobe
40
3.4.3.
Struktur und Inhalte der Befragung
41
3.4.4.
Auswertung und Ergebnisse der Befragung
42
3.4.4.1.
Demographische Daten der befragten KMU
42
3.4.4.2.
Analyse des Weiterbildungsmarktes aus der Sicht der KMU
43
3.4.4.3.
Weiterbildung in den KMU
47
3.5.
Zusammenfassung der Ergebnisse aus beiden Studien
54
3.5.1.
Fazit Anbieterstudie
54
3.5.2.
Fazit KMU Studie
55
4. BEWERTUNG DER MODELLE FÜR DIE MITTELSTÄNDISCHE
WEITERBILDUNG 57
4.1.
Kriterien für eine Beurteilung erfolgreicher Weiterbildungsmodelle
57
4.2.
Mittelständische Weiterbildung durch Seminaranbieter ohne Beratungsleistung
59
4.3.
Mittelständische Weiterbildung durch Seminaranbieter mit Beratungsleistung
60
4.4.
Mittelständische Corporate University auf Basis eines Zusammenschlusses mehrer
Mittelständler
62
5. REALISATION EINES OPTIMALEN WEITERBILDUNGSMODELLS FÜR
DEN MITTELSTAND
64
5.1.
Entwicklungsstufen zum optimalen Weiterbildungsmodell
64
________________________________________________________________
Seite V
5.1.1.
Erfolgsfaktoren für das optimale Weiterbildungsmodell
64
5.1.2.
Entwicklungspfad der Modelle
65
5.1.2.1.
Seminaranbieter als fester Partner
67
5.1.2.2.
Netzwerkbildung auf Seite der Weiterbildungsanbieter
68
5.1.2.3.
Netzwerkbildung auf Seite der KMU
70
5.1.2.4.
Mittelstands- University Anbieter
71
5.1.2.5.
Mittelstands-University KMU
72
5.2.
Fazit und Ausblick
75
LITERATURVERZEICHNIS VI
ABBILDUNGSVERZEICHNIS X
ANHANG XIII
Fragebogen Experteninterviews
XIII
Fragebogen Weiterbildungsanbieter
XV
Fragebogen Mittelständler
XXV
________________________________________________________________
Seite 1
1. Gegenstand und Konzeption der Arbeit
1.1 Problemstellung
In den letzten Jahren hat sich der Paradigmenwechsel hin zum
Informationszeitalter beschleunigt. Der Mensch und seine Fähigkeiten rücken
immer mehr in den Fokus, wenn es darum geht, kritische Erfolgsfaktoren für
Unternehmen auszumachen.
Diese Entwicklung lässt sich an einer exponentiellen Umsatzsteigerung im
betrieblichen Weiterbildungssektor ablesen.
Unternehmen greifen dabei in der Praxis auf unterschiedliche Anbieter zurück,
die in Weiterbildungsanbieter ohne Beratung und spezialisierte
Weiterbildungsanbieter unterteilt werden können. Weiterbildungsanbieter ohne
Beratung legen den Schwerpunkt auf die Durchführung einzelner Seminare,
während Weiterbildungsanbieter, die beratend tätig sind, auf das Unternehmen
abgestimmte Dienstleistungskonzepte anbieten.
Zunehmend wird die unternehmerische Weiterbildung durch Gründungen von
Corporate Universities begleitet.
Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Beurteilung und Steigerung der
Effizienz von Weiterbildungsmaßnahmen und der richtigen Auswahl von
Anbietern und Weiterbildungsmaßnahmen für das einzelne mittelständische
Unternehmen. Denn in der Praxis laufen viele Weiterbildungsmaßnahmen ins
Leere oder werden erst gar nicht durchgeführt, da es an einem für das
Unternehmen passenden Weiterbildungsangebot fehlt.
1.2 Zielsetzung
Ziel dieser Arbeit ist es, Möglichkeiten aufzuzeigen und zu entwickeln, wie
betriebliche Weiterbildung für den deutschen Mittelstand funktionieren kann.
Dazu werden in zwei Studien die Anforderung und Bedürfnisse des Mittelstandes
analysiert und dem Angebot der Weiterbildungsanbieter gegenübergestellt. Mit
den gewonnen Erkenntnissen sollen schließlich verschiedene Modelle für die
betriebliche Mitarbeiterweiterbildung entwickelt werden, die dann den
Anforderungen und den Möglichkeiten des Mittelstands entsprechen sollen.
Ein Drei-Stufen-Plan zeigt im Anschluss eine mögliche Entwicklung, wie ein
Mittelständler den Weg vom Weiterbildungsanbieter ohne Beratung über den
________________________________________________________________
Seite 2
Systemanbieter mit Beratungsfunktion zur speziellen Mittelstands-University
gehen kann.
1.3 Vorgehensweise
Die Arbeit beginnt mit der Darstellung der unterschiedlichen Ansätze der
betrieblichen Weiterbildung. Die verschiedenen Arten der betrieblichen
Weiterbildung lassen sich den drei Grundmodellen des Weiterbildungsanbieters
ohne Beratungsfunktion, des Systemanbieters mit Beratungsfunktion und der
Corporate University zuordnen. Nach einer Definition und Abgrenzung werden
die einzelnen Kernprinzipien der Modelle erläutert und bewertet.
Das zweite Kapitel widmet sich der gegenwärtigen Situation und den
Bedürfnissen des Mittelstandes. Es wird aufgezeigt, welche Anforderungen an
die Weiterbildung gestellt werden, welche Inhalte gewünscht werden und welche
Ressourcen dafür zur Verfügung stehen. Somit werden Anforderungsprofile für
Mittelständler erstellt, nach denen man passende Lösungen entwickeln kann.
Im dritten Kapital werden die verschiedenen Modelle der Weiterbildung auf die
Anforderungsprofile übertragen und es wird überprüft, inwiefern sie dem
Mittelstand gerecht werden können. So werden die Spezifikationen eines
Seminaranbieters definiert, sowie ein Idealmodell eines Systemanbieters und
das Konzept einer Corporate University für den Mittelstand entworfen. Eine
Bewertung der Modelle bezüglich der Anwendbarkeit für den Mittelstand schließt
das Kapitel ab.
Das vierte Kapitel beschreibt einen Realisierungsplan für die Weiterbildung im
Mittelstand. Ein Drei-Stufen-Plan wird erstellt, der aufzeigt, wie eine mögliche
Entwicklung vom Modell des Seminaranbieters bis hin zum Modell der Corporate
University aussehen kann. Die Arbeit schließt mit einem Ausblick und Fazit ab.
________________________________________________________________
Seite 3
________________________________________________________________
Seite 4
2. Modelle der betrieblichen off-the-job Weiterbildung
2.1.
Personalentwicklung beim Mittelstand
2.1.1. Definition Personalentwicklung
Zur Personalentwicklung gibt es in der Literatur sehr unterschiedliche
Definitionen. Die engste Definition geht davon aus, dass sich
Personalentwicklung auf die reine Weiterbildung und Wissensvermittlung
beschränkt, während andere Definitionen so weit gehen, Personalentwicklung
mit Organisationsentwicklung auf eine Stufe zu stellen und somit ihr
strategisches Gewicht zu betonen.
Entsprechend der Situation und der Realität von KMU (kleine und mittlere
Unternehmen) erscheint das Verständnis von Personalentwicklung von Mentzel
1
passend, welches hier zu Grunde gelegt werden soll:
,, Personalentwicklung kann definiert werden als Inbegriff aller Maßnahmen, die
der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter dienen und ihnen unter
Berücksichtigung ihrer persönlichen Interessen die zur optimalen Wahrnehmung
ihrer jetzigen und zukünftigen Aufgaben erforderlichen Qualifikationen
vermitteln."
2.1.2. Anforderungen an die betriebliche Weiterbildung
Mit der Entwicklung moderner Kommunikations- und Informationstechnologien
nimmt die Möglichkeit, Informationen zu selektieren und zu verarbeiten
unermesslich zu
2
, und macht somit lebenslanges Lernen notwendig.
Als Folge des Übergangs in die Informations- und Kommunikationsgesellschaft
entfällt auf die klassische Weiterbildung damit im Sinne der reinen
Wissensvermittlung ein immer größeres Gewicht.
Da jedoch Wissen im Kommunikationszeitalter sehr schnell veraltet, ist ein
weiteres Ziel der betrieblichen Weiterbildung, neben fachlichen Qualifikationen
1
Vgl. Mentzel, W.: Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung, 1997, S. 15
2
Vgl. Feser, H-D.: Technologischer Wandel und gesellschaftliche Herausforderungen. In:
Taschenbuch der betrieblichen Bildungsarbeit. Hohengehren, 1991. S. 94
________________________________________________________________
Seite 5
vor allem Selbstverantwortung sowie die Bereitschaft der Mitarbeiter zur
Innovation, Kreativität und Kommunikation zu fördern, um diese zu befähigen,
auf Veränderungen am Arbeitsplatz zu reagieren oder diese selbst zu bewirken.
3
2.1.3. Schwächen der Personalentwicklung im Mittelstand
Die Personalentwicklung bei KMU, speziell die Weiterbildungsplanung, spielt in
vielen Unternehmen eine untergeordnete Rolle. So haben zahlreiche Umfragen
ermittelt, dass kleinere Unternehmen in der Regel nicht einmal über eine
langfristige und dezidierte Budgetierung von Weiterbildungsleistungen verfügen.
4
Die Einsicht für die Notwendigkeit von Weiterbildungsmaßnahmen zur
Weiterqualifizierung von Mitarbeitern ist zwar in der Mehrheit der KMU gegeben,
jedoch scheint die Umsetzung einer nachhaltigen Weiterbildungsplanung zu
scheitern.
Folgende Defizitbereiche in der Weiterbildung sind bei KMU weit verbreitet:
5
· Weiterbildungsziele sind unklar.
· Weiterbildungspläne
werden selten erstellt.
· Weiterbildungsentscheidungen werden in den meisten Fällen ad hoc
getroffen.
· Weiterbildung wird nicht als strategischer Erfolgsfaktor erkannt.
· Für Weiterbildung bleibt aufgrund des ,,Vorranges des Tagesgeschäftes"
kaum Zeit.
· Weiterbildungsbedarf wird wenn überhaupt vorwiegend durch
informelle Mitarbeitergespräche erhoben.
· Der Marktüberblick über das Weiterbildungsangebot ist eher gering.
· Als Auswahlkriterien für Weiterbildungsmaßnahmen werden meist sehr
einfache Kriterien (Preis, Seminartitel) herangezogen.
3
Vgl. Spannagl, J.: Determinanten der Personalarbeit in mittelständischen Unternehmen. In:
Personalmanagement in mittelständischen Unternehmen. a.a.O., S. 74 f.
4
Vgl. Modellversuch ,,Bildungsmarketing und neue Technologien für kleine und mittlere
Unternehmen", Bayrischer Arbeitgeberverbände e.V., seit 1989 regelmäßig jährlich durchgeführt.
Eine Umfrage unter 300 KMU in Bayern ergab: 84% verfügen nicht über ausgewiesene Etats für
Weiterbildung und Personalentwicklung.
5
Vgl. Bent, Worschech 1993, Seite 190, 191
________________________________________________________________
Seite 6
· Lerntransferförderung und Evaluierung werden meist nicht systematisch
durchgeführt.
Große Unternehmen unterhalten in der Regel eigenständige Funktionsstellen,
die sich mit innerbetrieblicher Weiterbildung von der Bedarfserhebung über die
Formulierung des Qualifizierungs- und Weiterbildungskonzeptes bis hin zur
Auswahl und Durchführung der Weiterbildung befassen.
6
KMU hingegen haben
hierzu meist weder die entsprechenden fachlichen noch die personellen
Ressourcen und sind somit auf die Beratung durch externe Anbieter
angewiesen.
7
2.1.4.
Gefährdung des Mittelstandes durch fehlende systematische
Personalentwicklung
Durch die dargestellten Sachverhalte ist einerseits die Wettbewerbsfähigkeit
mittelständischer Unternehmen, besonders im Vergleich zu Großunternehmen,
gefährdet. Andererseits entstehen indirekt Gefährdungen durch die sich
langfristig verstärkenden Probleme des Facharbeitermangels und des Fehlens
hoch qualifizierter Mitarbeiter.
Eine Gefährdung der Wettbewerbssituation ist insbesondere in der Tatsache zu
sehen, dass mittelständische Unternehmen im Bereich Personalmanagement
und Personalentwicklung einen großen Entwicklungsrückstand gegenüber
Großunternehmen haben.
8
Dies ist umso schwerwiegender, da eine generelle
Benachteiligung mittelständischer Unternehmen durch betriebsgrößenbedingte
Faktoren gegenüber Großunternehmen zu beobachten ist. So dringen große
Unternehmen immer stärker in mittelständische Märkte ein und es herrscht ein
immer schärferer Verdrängungswettbewerb, z. B. durch Preisunterbietungen
oder Erzwingung ungerechtfertigter Preiszugeständnisse von Konkurrenten.
9
Schaffen es mittelständische Unternehmen nicht, ihre Attraktivität für qualifizierte
Fach- und Führungskräfte durch systematisches Eröffnen von
6
Vgl. Paulsen 1993, Seite 171 ff.
7
vgl. Paulsen 1993, S. 172
8
Vgl. Stiefel, R. 1999. S. 1f
9
Vgl. Mank, Peter 1991, S. 89
________________________________________________________________
Seite 7
Entwicklungschancen zu steigern, wird es weiterhin nicht möglich sein,
Mitarbeiter durch geeignete Instrumente und die richtige Einstellung zu
motivieren und an das
Unternehmen zu binden. Es entstehen größere Lücken zwischen
Qualifikationsbedarf und vorhandener Qualifikation aufgrund fehlender
systematischer Weiterbildungsarbeit, was zur Folge hat, dass sich der Vorsprung
großer Unternehmen gegenüber mittelständischen weiter vergrößert.
In einer Unternehmensumwelt, in der aufgrund technischer Schnelllebigkeit
immer seltener Marktnischen von kleinen Unternehmen besetzt und auch
gehalten werden können, ist die fehlende Bedeutung, die ist einem
systematischen Personalmanagement beigemessen wird, langfristig gesehen ein
Problem für die Wettbewerbsfähigkeit vieler Unternehmen des Mittelstandes.
Diese Entwicklung schwächt die Marktstellung der KMU und zwingt diese unter
Umständen zur Schließung einzelner Betriebsteile mit Folgen für den gesamten
Geschäftserfolg.
Weiterhin ist diese Schwächung und der dadurch reduzierte Unternehmenswert
der Mittelständler nicht selten Anlass für große Konzerne, ihre Marktposition
durch Aufkauf zu stärken und so in neue Segmente vorzudringen.
10
10
Vgl. Mank, Peter: Personalpolitik in mittelständischen Unternehmen. Eigenarten,
Versäumnisse, Chancen. Frankfurt: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Verl.-Bereich
Wirtschaftsbücher 1991.S.51ff
________________________________________________________________
Seite 8
2.2.
Externe Weiterbildung ohne Beratungsfunktion
2.2.1.
Definition der externen Weiterbildungsinstitutionen ohne
Beratungsfunktion
Ein Weiterbildungsanbieter ,,ohne Beratungsfunktion" wird als solcher definiert,
wenn er als Leistungsangebot nur die Weiterbildungsmaßnahme ohne zusätzlich
Beratung anbietet. Dazu zählen die klassischen, nicht individualisierten
Standartseminare und Weiterbildungsveranstaltungen.
2.2.2. Kernprinzipien der externen Weiterbilder ohne Beratungsfunktion
Der Weiterbildungsanbieter bietet standardisierte Seminare und
Weiterbildungsmaßnahmen zu verschiedenen Themenkomplexen an. Dabei geht
es nicht um individuelle Problemlösungen, sondern um die Vermittlung von
Standardwissen zu speziellen Themen.
Ziel dieser Angebote ist es, in einem möglichst kurzen Zeitraum einer großen
Anzahl von Teilnehmern Wissen zu einem speziellen Thema zu vermitteln.
Hierbei gilt es nicht, die Weiterbildungsmaßnahme für das Unternehmen oder
den Teilnehmer zu individualisieren, sondern durch eine Standardisierung der
Maßnahme ein gutes Kosten-Nutzen-Verhältnis zu gewährleisten.
Zielgruppen für standardisierte Seminare sind meist Mitarbeiter oder
Führungskräfte, die in ein neues Thema eingearbeitet werden sollen oder
allgemeine Defizite in ihren Leistungen aufweisen.
Eine Zusammenarbeit zwischen dem Weiterbildungsanbieter und dem
Unternehmen ist nur in einem sehr geringen Maße gegeben. Die Angebote des
Weiterbildungsanbieters werden als eine Leistung angesehen, welche man nur
einmal einkauft. Langfristige Kooperationen sind nicht vorgesehen. Eine
Beteiligung der Mitarbeiter geht nicht über die Teilnahme an der
Weiterbildungsmaßnahme hinaus, es gibt also keine Bildungsberatung und meist
keine Evaluation.
________________________________________________________________
Seite 9
2.3.
Externe Weiterbeildung mit Beratungsfunktion
In den letzten Jahren nahm der Trend in der Weiterbildungsbranche, das
Angebot der Weiterbildung durch Bildungsberatung zu ergänzen, stark zu.
11
So wurden die Tätigkeitsbereiche der Weiterbildungsinstitute neben der
Schulung um die Bereiche Beratung und Konzeption von Maßnahmen erweitert.
Der Trend zur individualisierten Weiterbildungsmaßnahme mit Beratung und
Evaluation scheint sich weiter durchzusetzen.
12
2.3.1. Definition der externen Weiterbeildung mit Beratungsfunktion
Ein Weiterbildungsanbieter wird dann in die Kategorie ,,mit Beratungsfunktion"
eingeordnet, wenn mindestens ein Teilprozess zusätzlich zur
Weiterbildungsmaßnahme angeboten wird. Zu den Teilprozessen zählen die
Analyse der Ist-Situation im Unternehmen, die Bildungsbedarfsanalyse, die
Konzeption der Weiterbildungsmaßnahmen und die Evaluation.
2.3.2. Kernprinzipien der externe Weiterbeildung mit Beratungsfunktion
Das Leistungsangebot des Weiterbildungsanbieters mit Beratungsfunktion
erstreckt sich nicht nur auf die Weiterbildungsmaßnahme. Der
Weiterbildungsanbieter übernimmt für das Unternehmen weitere Prozesse im
Weiterbildungsprozess. Im Idealfall sieht ein vollständiges Angebot in der
Bildungsberatung folgendermaßen aus:
13
11
vgl. Graf, 2003, S.30
12
vgl. Graf 2003, S.100ff
13
vgl. Stahl 1994, S. 34- 39
________________________________________________________________
Seite 10
Abb.2
Am Anfang des Prozesses steht die Ermittlung des Ist-Zustandes und die
Gegenüberstellung mit dem erwünschten Soll-Zustand der Qualifikation im
Unternehmen. Diese Phase dient der Bestimmung von Qualifikationsdefiziten
und deren Folgeprobleme. Sie beeinflusst daher entscheidend den zukünftigen
Unternehmenserfolg für das Unternehmen.
In der Phase der Qualifikationsbedarfsanalyse wird der genaue
Qualifizierungsbedarf ermittelt und im Unternehmen und bei den Mitarbeitern das
Bewusstsein für die Notwendigkeit der Maßnahme geschaffen. Diese Phase
verbindet Unternehmensziele mit den Weiterbildungszielen und sorgt für eine
effiziente Umsetzung der Qualifizierung. Wichtig ist hier, die finanziellen und
organisatorischen Gegebenheiten des Unternehmens mit einzubeziehen.
Die Phase der Konzepterstellung und Durchführung umfasst die Beratung und
die Erstellung eines Weiterbildungskonzepts für das beratende Unternehmen
und nutzt die Ergebnisse aus den vorherigen Phasen, um ein individualisiertes
Weiterbildungskonzept zu entwickeln. Die Organisation und Umsetzung dieses
Konzeptes gehören ebenfalls zu dieser Phase.
________________________________________________________________
Seite 11
Die letzte Phase die der Evaluation - dient der gemeinsamen
Maßnahmenbewertung und der Auswertung nach Abschluss der Weiterbildung,
zum Zweck der Qualitätssicherung und der Überprüfung der Transferleistung des
Gelernten in die betriebliche Praxis. Im Zentrum dieser Bewertung stehen
gemeinsam entwickelte Erfolgskriterien, die den Weiterbildungserfolg an den
Betriebszielen und der Umsetzung im betrieblichen Alltag messen.
Die Rückkopplungsschleife zur Phase der erneuten Analyse des Ist-Zustands
verstetigt den Prozess der langfristigen Weiterbildung und bildet eine langfristig
kontinuierliche Kooperation zwischen Unternehmen und Weiterbildungsanbieter.
Im Idealfall entwickelt sich der Weiterbildungsanbieter zu einem Betriebsberater,
der in langfristiger Kooperation als Motor für die ,,lernende Organisation" im
Unternehmen wird.
14
Das Ziel eines Weiterbildungsanbieters mit Beratungsfunktion ist es, durch eine
langfristige Kooperation dem Unternehmen nicht nur in der Dienstleistung als
Anbieter von Maßnahmen, sondern auch als Berater für die Personal- und
Organisationsentwicklung zur Verfügung zu stehen. Die Weiterbildungsberatung
ist eine Ausweitung des Geschäftsfelds in der Prozesskette auf die Vorberatung
(Bedarfsanalyse), die Konzeption von Maßnahmen und auf die anschließende
Evaluation. Es soll dem Unternehmen ein ganzheitlicher Ansatz für die
Personalentwicklung angeboten werden.
Grundsätzlich werden bei diesem Typ der Weiterbildung alle Zielgruppen im
Unternehmen angesprochen. Jedoch ist die Zielgruppe immer abhängig vom
Projekt, vom Weiterbildungsbedarf und dem Ziel der Qualifizierung.
Die Zusammenarbeit mit dem Unternehmen ist bei dieser Art der Weiterbildung
kooperativ und intensiv. Das Unternehmen und die betroffenen Mitarbeiter sind in
jeder Phase der Weiterbildung beteiligt.
Im Idealfall ist eine langfristige Kooperation zwischen Anbieter und Unternehmen
gegeben.
14
vgl. Bau, H.; Schmme, D 2001, Auf dem Weg zur lernenden Organisation, Bielefeld 2001, S.
63f
________________________________________________________________
Seite 12
2.4.
Weiterbildung in der Corporate University
Corporate Universities traten erstmals in den achtziger Jahren in den USA als
Reaktion auf die immer größer werdende Notwendigkeit des lebenslangen
Lernens, die sich durch zunehmende Probleme bei der Umsetzung von
Strategien und Wandel ergab und als Antwort auf die zunehmende
Globalisierung der Märkte auf. Das Konzept der Corporate University verspricht
den neuen Herausforderungen durch die neuen Lernformen durch stärkeres
Ineinandergreifen von Personal- und Organisationsentwicklung sowie durch
verstärkte Strategieorientierung gerecht zu werden. Auch in Deutschland war in
den vergangenen Jahren der Trend, gerade bei international tätigen
Unternehmen, zur Gründung von eigenen Corporate Universities zu
beobachten.
15
Die Anzahl der etablierten Corporate Universities in Deutschland
ist hier zwar noch gering, jedoch zeigt der Trend ein rasches Wachstum bei
Neugründungen.
2.4.1. Definition der Corporate University
In der Literatur wird das Konzept der Corporate University im Kern auf die
folgenden grundlegenden Elemente festgelegt: Die Corporate University stellt
eine innovative Lernstruktur dar, die Personal- und Unternehmensentwicklung
enger miteinander verzahnt und Lernprozesse in den Strategieprozess des
Unternehmens integriert.
16
Dabei bietet sie die Rahmenbedingungen zur
Entwicklung und Ausbildung/Weiterbildung von Mitarbeitern, Kunden und
Lieferanten, mit der Zielsetzung die Unternehmensstrategie bestmöglich
umzusetzen.
17
2.4.2. Kernprinzipien der Corporate University
Die Ausgestaltung einer Corporate University wird in der Praxis nach
verschiedenen Schwerpunkten und gemäß den Aufgaben, die das Unternehmen
15
Vgl. Studie Corporate Universities in Deutschland, Bundesministerium für Bildung und
Forschung, Bonn 2002, S.9
16
in Anlehnung an Meister 1998 S. 19ff; Kraemer/Müller 2001S. 155
17
Meister 1998, S. 29
________________________________________________________________
Seite 13
der Corporate University zuweist, vorgenommen. Die verschiedenen
Ausprägungen lassen sich am Besten mit dem Fünf-Achsen-Modell von Hilse
darstellen.
Abb.3
Die bestimmenden Spannungsfelder beim Aufbau und der Ausgestaltung einer
Corporate University werden auf den fünf Achsen dargestellt:
18
1. Prozessachse: Lernen vs. Geschäft
Darunter ist zu verstehen, ob bei der Ausgestaltung der Maßnahmen eher das
Individuum oder die Organisation fokussiert wird, ob also bei den
Leistungspaketen, die angeboten werden, eher das ,,Lernen" oder das ,,Geschäft"
in den Vordergrund gestellt. In diesem Spannungsfeld liegt auch die Problematik
des vermittelten Wissens, also ob unternehmensspezifisches Wissen oder
allgemein nutzbares Wissen angeboten wird. Der Marktwert des Mitarbeiters
18
vgl. Hilse, Heiko 2000, The Schools of Business the Business of Schools. Corporate
Universities und traditionelle Universitäten in einem sich verändernden Bildungsmarkt; in:
Corporate Universities, 2000; Seite156 ff.
________________________________________________________________
Seite 14
(Humankapital) steigt nur bei allgemein nutzbarem Wissen, jedoch ist für das
Unternehmen und die Produktivität unternehmensspezifisches Wissen von
Vorteil.
2. Inhaltsachse: Strategieimplementation vs. Strategieentwicklung
Eine Corporate University muss im strategischen Strategieprozess verankert
sein. Die Frage ist nun, ob sie dabei in erster Linie der Strategieimplementierung
dient (bottom-down Ansatz), eine Dialogplattform ist und somit Informationen für
die Strategieentwicklung liefert (bottom-up Ansatz), oder sogar selbst der Ort der
Strategieentwicklung wird, welches die ,,höchste Entwicklungsstufe" darstellt.
19
3. Systemachse: Individuum vs. Organisation
Die Systemachse beschreibt das Spannungsfeld zwischen der Zielausrichtung
zwischen dem Individuum und der Organisation. So kann gelerntes Wissen bei
einen Individuum schwer in das Lernverhalten der Organisation transferiert
werden und umgekehrt. Das Individuum ist zwar Träger von Wissen und Know-
how, jedoch ist dieses Wissen der Organisation durch einen Interessenskonflikt
nicht unbedingt zugänglich. Der Ansatz der Corporate University versucht den
Konflikt zwischen Individuum und Organisation durch einen Verbund und das
Zusammenführen von gemeinsamen Zielen zu überbrücken. Die Corporate
University verlangt von den Mitarbeitern und Führungskräften, dass jene ihr
Wissen der Organisation zur Verfügung stellen. Gleichzeitig bleibt das Wissen
jedoch auch bei dem Individuum, welches das Individuum für den Arbeitsmarkt
und die weitere berufliche Zukunft qualifiziert.
4. Mediale Achse: Face- to- Face- Kommunikation vs. virtuelle
Kommunikation
Die Mediale Achse bestimmt den Spannungsbogen zwischen dem Einsatz von
Präsenzseminaren und der Möglichkeit neue Technologien, wie z.B. den Einsatz
von E-Learning, einzusetzen. So ist es sicher notwendig in Zeiten globalen Zeit-,
Kosten-, und Kompetenzwettbewerbs die neuen Formen des virtuellen
Zusammenarbeitens und Lernens sinnvoll zu nutzen. Anderseits sind nicht alle
19
vgl. Dreiser 1998, S. 34ff
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Lerninhalte nur virtuell vermittelbar. Hier den richtigen Mix zwischen alter und
neuer Form der Weiterbildungsmethoden zu finden ist Aufgabe der Corporate
University. Sie muss sicherstellen, dass Vorteile der Präsenzseminare, wie z.B.
das Netzwerkbilden unter den Teilnehmern, also die sozialen Strukturen weiter
gefördert werden. Der Konflikt, das richtige Gleichgewicht zwischen gelungener
digitaler Wissensvermittlung und konservativen Methoden zu finden, mit den
gleichzeitigen Prämissen und Anforderungen moderner Weiterbildung, ist auf
dieser Achse abgebildet.
5. Institutionelle Achse: Unternehmen vs. Universität
Die Institutionelle Achse beschreibt den Konflikt zwischen den Wertesystemen
Unternehmen und Universität. Bevor es die Corporate Universities gab, waren
die Begrifflichkeiten bzgl. der Zielsetzungen klar von einander getrennt.
Das Unternehmen verfolgt die Ziele der Gewinnmaximierung und des Marktes,
die Universität verfolgt das Ziel der ,,Wahrheitsfindung" und des Erlangens von
Wissen und Erkenntnissen. Die Kombination von Unternehmen und Universität in
eine Corporate University vermischt nun die beiden Zielsetzungen. Der
wechselseitige Zusammenhang zwischen Wissen und wirtschaftlichen Erfolg und
zwischen Kommerzialisierung des Wissensmarktes begleitet die Veränderung
des Wertesystems. Die Corporate University muss einen Ausgleich zwischen
den Zielen des Marktes und des Wissens finden.
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Corporate Universities können nach Deiser in vier idealtypischen Modellen
beschrieben werden:
20
1. Profit- Center
2. Qualifikationszentrum
3. Standardisierungsmotor
4. Drehscheibe strategischen Wandels
Die Kernfunktion bei einem Profitcenter liegt in einem positiven Deckungsbeitrag.
Das Qualitätszentrum hat die Vermittlung wettbewerbskritischen Wissens als
Kernfunktion. Ist eine Corporate University als Standardisierungsmotor
ausgelegt, geht es um den Transfer von Kernkompetenzen und wenn sie als
Drehscheibe des strategischen Wandels begriffen wird liegt die Kernfunktion in
der Unterstützung von Transformationsprozessen.
21
Grundsätzlich hat die Corporate University die Aufgabe, die Unternehmenskultur
als Gesamtheit der Kernpotentiale des Unternehmens weiterzuentwickeln.
Die Aufgaben einer Corporate University lassen sich auf drei primäre
Handlungsfelder eingrenzen:
Training, strategischer Wandel und Strukturwandel. Je nach Ausgestaltung der
Corporate University werden in den Aufgaben andere Schwerpunkte gesetzt.
Aus der Praxis lässt sich aber erkennen, dass mit steigender Mitarbeiterzahl
eines Unternehmens die Bedeutung der Aufgabengebiete strategischer und
struktureller Wandel zunimmt.
22
20
vgl. Sattelberger 1999, S.234f.
21
vgl. Sattelberger 1999, S. 236
22
Studie Corporate Universities in Deutschland, Wimmer 2000, S. 26-27
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Die Ziele und Visionen, die grundsätzlich mit einer Corporate University verfolgt
werden, lassen sich in zehn Prinzipen
23
zusammenfassen:
1. Bereitstellung von Lernmöglichkeiten, die kritische Geschäftsprozesse des
Unternehmens unterstützen
2. Die Corporate University ist eher als ein Prozess als ein Ort des Lernens
wahrzunehmen
3. Erstellung eines Curriculums, welches die Kernkompetenzen des
Unternehmens fördert
4. Die Wertkette in der Weiterbildung zu integrieren, d.h. die Kunden, die
Distributoren, die Lieferanten als auch die öffentlichen Universitäten, mit
einzubinden
5. Eine Lernplattform zu erstellen, die auf multiple Formen des Lernens
ausgerichtet ist
6. Integration der Führungskräfte in den Lehrbetrieb
7. Das Ziel von einer Unternehmensfinanzierung zu einer Eigenfinanzierung
als Business- Unit zu gelangen
8. Einen globalen Fokus bei der Entwicklung der Lernmethoden
9. Ein Performance Measurement System für den Input als auch den Output
zu entwickeln
10. Nutzung der Corporate University als einen Wettbewerbsvorteil und als
Mittel um Zugang zu neuen Märkten zu erschließen
23
vgl. Meister 1998, S.30ff
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Neben diesen zehn genannten Prinzipen lassen sich die Ziele einer Corporate
University nach drei verschiedenen Evolutionsphasen beschreiben und
unterscheiden, die mit den oben genannten Aufgabentypen korrelieren.
· Phase
1:
Klassische Trainingsfunktionen, die darauf abzielen, individuelle
Kompetenzen zu entwickeln sowie kollektive Standards und ihren
Transfer zu ermöglichen.
· Phase
2:
Corporate Universities, die strategische Mitspieler im Unternehmen
werden und sich sowohl als Vehikel für strategische Initiativen als auch
als Kulturkern in virtuelle Netzwerkstrukturen sehen.
· Phase
3:
Corporate Universities, die selbst Marke oder einen Markenwert auf
dem Markt der Weiterbildung erreicht haben und durch differenzierte
Markenpolitik zur Differenzierung, Vitalisierung und Erneuerung des
Unternehmens beitragen. Hier sind die Corporate Universities nicht
mehr nur Mitspieler, sondern Innovatoren im Unternehmen.
Abb.4
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Seite 19
Die Zielgruppen einer Corporate University lassen sich nach ihrer Aufgabe
definieren. Je nach Modell dient die Corporate University der Qualifizierung von
High Potentials, von Führungskräften, von Mitgliedern des mittleren Management
oder von allen Mitarbeitern.
Nach einer empirischen Studie von Wimmer (2001) haben ca. 2/3 aller Corporate
Universities das Top Management und/oder Nachwuchsführungskräfte als
Zielgruppe. 37 % der Unternehmen haben ihr Angebot lt. der Studie auf alle
Mitarbeiter ausgeweitet. Interessant ist ein Anteil von 30 % an externen Partnern
(wie z.B. Kunden oder Lieferanten), die zur Zielgruppe gehören. 16 % der
Corporate Universities bieten ihre Leistungen auf dem freien Markt an.
24
Die Corporate University ist Träger und Motor der Unternehmenskultur. Sie dient
als Plattform zur Weiterentwicklung der Kultur und vermittelt diese in
Trainingsprogrammen. Gewährleist wird die Umsetzung der Unternehmenskultur
durch die enge Einbindung der Unternehmensführung in den Lernalltag und die
Verknüpfung der Lerninhalte mit den Zielen und Visionen des Unternehmens.
Die Visionen und Ziele des Unternehmens werden auf der normativen Ebene
festgelegt. Die Corporate University übernimmt diese Ziele und Visionen und
überträgt diese in Inhalte und Maßnahmen der Weiterbildung. Ferner werden
auch Visionen und Strategien im Rahmen der Corporate University erarbeitet
und auf das Unternehmen übertragen. Die Unternehmenskultur wird sowohl
durch die Corporate University getragen und verbreitet als auch weiterentwickelt.
Die gängige funktionale Anbindung an ein Unternehmen besteht in der
Integration im Gesamtunternehmen entweder als Stabstelle oder als
eigenständige Unternehmenseinheit. Die rechtlich eigenständige Corporate
University ist in der Praxis ein seltenes Beispiel.
Die Verankerung im Unternehmen geschieht meist durch die Angliederung an die
Human Ressource/Personalabteilung, seltener durch eine Direktanbindung an
den Vorstandschef. So ist die Verankerung der Corporate University auch eine
Frage der Unterstützung durch die Unternehmensleitung. Je nach Einsatz des
Vorstandes für die Corporate University variiert der Status der Leitung in der
24
vgl. Studie Corporate Universities in Deutschland, Wimmer 2000, S.29
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2003
- ISBN (eBook)
- 9783832476236
- ISBN (Paperback)
- 9783838676234
- DOI
- 10.3239/9783832476236
- Dateigröße
- 1.1 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg – Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät
- Erscheinungsdatum
- 2004 (Januar)
- Note
- 2,7
- Schlagworte
- personalentwicklung seminaranbieter personal corporate universities personalmanagement
