Evaluation der Kundenkarte im Multichannelmarketing als kanalübergreifendes Instrument der Kundenbindung im Handel

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Kundenbindung im Handel
2.1 Begriffliche und theoretische Grundlagen der Kundenbindung
2.2 Kundenbindung im Zielsystem der Handelsunternehmung
2.2.1 Ziele der Kundenbindung
2.2.2 Strategien der Kundenbindung
2.2.3 Instrumente der Kundenbindung
2.2.4 Kontrolle der Kundenbindung
2.3 Multichannelmarketing als Strategie der Kundenbindung im Handel
2.3.1 Gründe für Mehrkanalsysteme im Handel
2.3.2 Begriffsbestimmung und Systematisierung
2.3.3 Chancen und Risiken des Multichannelmarketing

3 Kundenkarten im Handel
3.1 Begriffliche Grundlagen
3.2 Differenzierung von Kundenkarten
3.3 Ziele von Kundenkarten und Einordnung in das Instrumentarium der Kundenbindung von Handelsunternehmen

4 Herleitung von Kriterien zur Evaluation von Kundenbindungsinstrumenten im Multichannelmarketing
4.1 Kundenvorteil als notwendige Bedingung des Kundenbindungsinstruments
4.2 Wirtschaftlichkeit als hinreichende Bedingung des Kundenbindungsinstruments
4.3 Mehrkanalfähigkeit als strategische Voraussetzung des Kundenbindungsinstruments

5 Evaluation von Kundenkarten als Instrument der Kundenbindung im Multichannelmarketing
5.1 Methodische Vorgehensweise
5.2 Kundenvorteil durch Kundenkartentypen
5.2.1 Erfüllung der Anforderungen nach einem Kundenvorteil durch Kundenkartentypen
5.2.2 Ausgewählte Einflussfaktoren auf den Kundenvorteil bei Kundenkarten
5.3 Wirtschaftlichkeit von Kundenkartentypen
5.3.1 Kosten von Kundenkartentypen
5.3.2 Effektivität von Kundenkartentypen
5.4 Mehrkanalfähigkeit von Kundenkartentypen
5.4.1 Mehrkanalfähigkeit ausgewählter Leistungskomponenten
5.4.2 Mehrkanalfähigkeit aus Sicht des Unternehmens
5.5 Abschließende Beurteilung

6 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Kundenbindung im Zielsystem der Unternehmung

Abb. 2: Ebenen der Kundenbindung

Abb. 3: Begriffsverständnis von Multichannelmarketing

Abb. 4: Ausgewählte Differenzierungsmerkmale von Kundenkarten

Abb. 5: Mehrkanalfähigkeit von Kundenbindungsinstrumenten

Abb. 6: Bedeutung ausgewählter Leistungskomponenten für die Konsumenten

Abb. 7: Einflussfaktoren auf den Kundenvorteil und Kundenkarten- typen

Abb. 8: Anzahl an Karten und Ansprüche an Kundenkarten

Abb. 9: Anforderungen an Leistungskomponenten

Anhangverzeichnis

Anhang 1: Exemplar des Fragebogens

Anhang 2: Beschreibung der Stichprobe

Anhang 3: Bedeutung der Leistungskomponenten für die Befragten

Anhang 4: Teilnahme an und Kenntnis von „Happy Digits“

Anhang 5: Einflussfaktoren auf den Kundenvorteil

Anhang 6: Varianzanalysen zu Leistungskomponenten von Kundenkarten

Anhang 7: Varianzanalysen zur intentionalen Kundenbindung bei Karstadt

Anhang 8: Multichannelaffinität der Befragten

Anhang 9: Kauf bei Anbieter und Kundenkarte

Anhang 10: Erfolgsaspekte zwischen Online-, Offline- und kombinierten Programmen

Anhang 11: Anforderungen an Bonuskarten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Kundenbindung gehört im Handel in jüngster Zeit zu den zentralen Themen.^[1] Gründe dafür können in einem verschärften (Preis-) Wettbewerb aufgrund gesättigter und stagnierender Märkte, nachlassender Kundenloyalität und einer steigenden Homogenisierung der Waren­angebote gesehen werden.^[2] In vielen Handelsunternehmen^[3] hat sich die Ansicht durchgesetzt, dass Kundenbindung gegenüber einer Neukunden­gewinnung ökonomische Vorteile aufweist.^[4] Dabei wird unter Kunden­bindung vereinfacht die Aufrechterhaltung einer Geschäfts­beziehung zwischen Anbieter und Kunde verstanden, die durch eine nicht zufällige Folge von Transaktionen gekennzeichnet ist.^[5] Nach einer Studie von Reichheld und Sasser bewirkte bei den beobachteten Unternehmen aus der Dienstleistungs- und Handelsbranche eine Senkung der Kunden­ab­wande­rungs­rate um fünf Prozent eine Steigerung des Gewinns um 25 bis 85%.^[6]

Um eine Kundenbindung zu erreichen, werden im Handel zunehmend mehrere Absatzwege parallel eingesetzt^[7] wobei der parallele Einsatz von Be- und Vertriebstypen im Einzelhandel in dieser Arbeit als Multichannel­marketing bezeichnet wird. Den Bedürfnissen der Konsumenten soll durch ein Angebot des Sortiments in verschiedenen Kanälen entsprochen werden.^[8]

Weiterhin versuchen viele Händler eine Kundenbindung durch den Einsatz bestimmter Kundenbindungsinstrumente zu erzielen.^[9] Hierzu zählen insbesondere Kundenkarten, die im deutschen Einzelhandel weit verbreitet sind.^[10] In Deutschland sind im Jahr 2002 schätzungsweise 50 Mio. Kundenkarten im Umlauf und im Laufe des Jahres sollen weitere 10 Mio. hinzukommen.^[11]

Das Ziel dieser Arbeit ist, zu untersuchen, ob und unter welchen Voraussetzungen Kundenkarten ein geeignetes Instrument der Kunden­bindung im Multichannelmarketing darstellen. In dieser Arbeit wird nur die direkte Möglichkeit der Kundenbindung durch eine Kundenkarte betrachtet. Indirekte Kundenbindungswirkungen, die aus einer verbesserten Kunden­kenntnis durch die Kundenkarte und daraus abgeleiteter Aktionen herrühren sind nicht Gegenstand dieser Arbeit.

Das zweite Kapitel befasst sich mit Kundenbindung im Handel. Nach einer Bestimmung der begrifflichen und theoretischen Grundlagen werden die Ziele erläutert, die Unternehmen mit einer Kundenbindung verfolgen. Weiterhin werden Strategien und Instrumente der Kunden­bindung im Handel dargestellt. Zusätzlich wird auf die Kontrolle der Kunden­­bindung eingegangen. Darauf folgend werden die Gründe für das Entstehen von Mehrkanalsystemen im Handel dargelegt. Nach einer Definition von Multichannelmarketing werden die Chancen und Risiken einer solchen Strategie erläutert.

Im dritten Kapitel, das sich mit Kundenkarten im Handel auseinander­setzt, wird zunächst eine Definition und Abgrenzung des Begriffs Kundenkarte vorgenommen. Es erfolgt ein Überblick über verschiedene Typen von Kundenkarten. Außerdem werden ausgewählte Leistungen, die mit einer Kundenkarte verknüpft sein können, dargestellt. Zusätzlich werden die Ziele genannt, die Unternehmen mit der Ausgabe von Kundenkarten verfolgen und es erfolgt eine Einordnung der Kundenkarte in das Instrumentarium der Kundenbindung von Handelsunternehmen.

Im vierten Kapitel werden die zur Evaluation der Kundenkarte als Kundenbindungsinstrument im Multichannelmarketing verwendeten Kriterien hergeleitet. Der Kundenvorteil dient als notwendige Bedingung dafür, dass der Kunde bereit ist, sich auf eine Bindungsmaßnahme des Händlers einzulassen. Daneben wird die Wirtschaftlichkeit als hinreichendes Kriterium der Kundenbindung herangezogen. Als drittes Kriterium wird in dieser Arbeit die Mehrkanalfähigkeit der Kundenkarte überprüft. Diese dient als Sammelbegriff für verschiedene Anforder­ungen, die sich an Kundenbindungsinstrumente durch ein Multichannel­marketing ergeben.

Im fünften Kapitel wird zunächst die methodische Vorgehensweise bei der Evaluation aufgezeigt. Daraufhin erfolgt die Beurteilung der Kunden­karte anhand der entwickelten Kriterien. Es wird überprüft, für welche Unternehmen in welcher Situation, mit welchen Leistungs­bestandteilen Kundenkarten ein sinnvolles Instrument der Kunden­bindung im Multi­channel­marketing darstellen können.

Die Arbeit endet im sechsten Kapitel mit einer Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse und einem Ausblick. Ferner werden die Zukunfts­aussichten von Kundenkarten kritisch betrachtet.

2 Kundenbindung im Handel

2.1 Begriffliche und theoretische Grundlagen der Kunden­bindung

In der Literatur wird bei der Definition des Begriffs Kundenbindung zwischen der Sichtweise des Kunden^[12] und der Sichtweise des Unter­nehmens unterschieden.^[13] Aus Sicht des Kunden ist Kunden­bindung der Grad zu dem er bereit ist, aufgrund faktischer oder emotionaler Bindun­gen bei zukünftigen Kaufentscheidungen die gleiche Wahl zu treffen bezüglich Leistung, Anbieter, Marke oder Geschäfts­stätte. Diese Sicht­weise wird auch als Kundenloyalität bezeichnet.^[14] Die anbieter­bezogene Sicht berück­sichtigt die Maßnahmen, die auf die Herstellung oder den Ausbau faktischer und/oder emotionaler Bindungen bestehender Kunden abzielen und kann als Kundenbindungsmanagement bezeichnet werden.^[15]

Homburg und Bruhn verbinden beide Sichtweisen und definieren Kundenbindung wie folgt: „Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisheri­gen [aktuellen] Verhaltensweisen^[16] als auch die zukünftigen Verhaltens­absichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren beziehungsweise auszuweiten.“^[17]

Dieser Definition soll im Rahmen dieser Arbeit gefolgt werden. Es wird deutlich, dass tatsächliches und zukünftiges Verhalten bei der Kunden­bindung von Bedeutung sind.

Das tatsächliche Verhalten drückt sich in Kauf­verhalten und Weiter­empfehlung aus. Die Verhaltensabsicht umfasst die Wiederkauf-, die Cross-Buying- und die Weiter­empfehlungs­absicht.^[18] Als Determinanten der Kundenbindung gelten insbesondere Kunden­zufrie­den­heit, Wechsel­barrieren, die Attraktivität des Konkurrenz­ange­bots und Variety Seeking.^[19]

Kundenzufriedenheit kann stark vereinfacht als Einstellung verstanden werden, die auf einem Soll-Ist-Vergleich beruht. Werden Erwartungen der Kunden an eine Leistung erfüllt oder übertroffen entsteht Zufrieden­heit.^[20] Die Erwartungen werden vom individuellen Anspruchs­niveau des Konsumenten und der jeweiligen Situation bestimmt. Zudem sind sie dynamischen Veränderungen infolge neuer Erfahrungen unterworfen.^[21] Wechselbarrieren sind Hemmnisse, die den Wechsel des Anbieters erschweren oder gar unmöglich machen. Diese können ökonomischer, psychischer oder sozialer Art sein. Ökonomische Wechselbarrieren sind vorhanden, wenn ein Wechsel des Anbieters, der Leistung oder Geschäfts­stätte ökonomisch unvorteilhaft ist. Psychische und soziale Wechsel­barrieren drücken sich in einer positiven emotionalen Empfin­dung des Kunden gegenüber dem Anbieter aus.

Die Attraktivität des Konkurrenzangebots wird durch einen Vergleich der Leistungs­merkmale des derzeitigen Lieferanten mit wahrgenommenen Alternativen bestimmt. Die subjektive Bedeutung einzelner Leistungs­merkmale wie z.B. Service und Garantien aber auch das Image des Anbieters beeinflussen das Ausmaß der Attraktivität. Variety Seeking kann als das Streben der Kunden nach Abwechslung oder Neuem verstanden werden. Kundenzufriedenheit und Wechsel­barrieren haben eine positive Wirkung auf die Intensität der Kunden­bindung.^[22] Die Attraktivität des Konkurrenzangebots sowie Variety Seeking haben hingegen einen negativen Einfluss.^[23]

2.2 Kundenbindung im Zielsystem der Handels­unternehmung

2.2.1 Ziele der Kundenbindung

Da die Ziele der Kundenbindung noch weitgehend unabhängig von Branchen Gültigkeit haben, werden diese im Folgenden allgemein und nicht speziell auf den Handel zugeschnitten dargestellt.

Mit Kunden­bindung verfolgen Unternehmen im Wesentlichen drei Ober­ziele: Wachstum, Gewinn bzw. Rentabilität und Sicherheit. Wachstum soll durch eine erhöhte Kauffrequenz und ein höheres Kaufvolumen gebun­de­ner Kunden erreicht werden. Weiterhin sollen Cross-Selling-Effekte erzielt werden, d.h. es wird erwartet, dass die gebundenen Kun­den auch andere als die von ihnen bisher gekauften Produkte vom Anbieter beziehen.^[24] Zudem wird angestrebt, den Kunden höherwertige Leistungen anzubieten, um damit ein Up-Selling zu erreichen.^[25] Auch wird davon ausgegangen, dass gebundene Kunden bereit sind, höhere Preise zu zahlen.^[26] Die gebundenen Kunden sollen zusätzlich durch Referenz­bereitschaft, Adressenvermittlung, Mund-zu-Mund-Werbung und Kunden­vermittlung zur Gewinnung neuer Kunden beitragen und damit indirekt das Wachstum fördern.^[27]

Der Gewinn des Unternehmens kann zum einen durch die eben beschrie­be­nen Wachstumseffekte und zum anderen durch Kostensenkungen erhöht werden. Hier gilt zunächst die Annahme, dass die Pflege bestehender Kunden weniger kostet als die Gewinnung neuer Kunden.^[28] Weiterhin wird von sinkenden Kundenbetreuungskosten im Zeitablauf ausgegangen. Mit zunehmender Dauer der Geschäfts­beziehung sollen die Transaktions­kosten (z.B. der Verwaltungsaufwand) sinken. In diesem Zusammenhang können Streuverluste bei der Kunden­ansprache durch bessere Kenntnis der Bedürfnisse der gebundenen Kunden verringert werden.^[29] Diese verbesserte Kundenkenntnis soll auch zu einer Reduk­tion der Kosten von Nicht-Qualität und zu steigender Produktivität führen. Außerdem kann eine bessere Amortisation von Kunden­akquisi­tionskosten erreicht werden, da sich Kundenbeziehungen oft erst nach einer gewissen Dauer als profitabel erweisen.^[30]

Kundenbindung kann vor allem auch ein höheres Maß an Sicherheit für das Unternehmen bedeuten. Eine längerfristige Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen soll dazu führen, dass die gegen­seitige Toleranz füreinander erhöht wird. Es wird davon ausgegangen, dass Stammkunden (einmalige) Fehler des Unternehmens eher tolerieren und nicht sofort zur Konkurrenz wechseln. Weiterhin kann bei gebundenen Kunden eine Immunisierung gegenüber Angeboten der Konkurrenz erzeugt werden. Die gebundenen Kunden sollen durch eine Habitualisierung ihres Kaufverhaltens weniger mit Konkurrenzangeboten in Berührung kommen und dem Unternehmen treu bleiben. Ebenso hoffen die Unternehmen, ein besseres Feedback im Sinne einer gestiegenen Beschwerde- und Auskunfts­bereitschaft der Kunden und der Bereitschaft zur Mitarbeit zu erreichen.^[31] In Abbildung 1 sind die Ziele der Kundenb­indung noch einmal verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Kundenbindung im Zielsystem der Unternehmung^[32]

Die Verbindungslinien in Abb. 1 verdeutlichen, dass Interdependenzen zwischen den einzelnen Zielsetzungen bestehen.^[33] Da eine empirische Überprüfung^[34] der dargestellten Wirkungseffekte bisher kaum statt­gefunden hat, sind die genannten Ziele eher als eine Strukturierung und weniger als eine Belegführung anzusehen.^[35][36] Ferner muss beachtet werden, dass Kundenbindung nicht nur die dargestellten positiven Effekte hervorrufen kann. So verursacht Kunden­bindung Kosten, z.B. für Kommunikationsmaßnahmen im Rahmen der Kundenbindungsstrategie oder durch Erlösminderungen, z.B. durch Rabatte für Stammkunden.^[37] Weiterhin besteht die Gefahr, durch die Konzentration auf ausgewählte Kundensegmente (z.B. Stammkunden) eine einseitige Kundenstruktur zu erzeugen und damit Wachstum und Sicherheit zu gefährden.^[38] Zudem können durch (übertriebene) Kunden­bindungs­bemühungen Reaktanzen bei den Kunden hervorgerufen werden.^[39]

2.2.2 Strategien der Kundenbindung

Unter einer Kundenbindungsstrategie wird ein bedingter, langfristiger und globaler Verhaltensplan zur Erreichung der Kundenbindungsziele verstanden.^[40] Im Handel richten sich die Kundenbindungsaktivitäten auf eine Bindung der Kunden an die Geschäftsstätte oder bei mehreren Geschäfts­stätten an das gesamte Unternehmen.^[41] Im Folgenden wird bei dem Bindungsobjekt nur vom Unternehmen gesprochen.

Bei der Frage, wer an das Unternehmen gebunden werden soll, lassen sich eine differenzierte und eine undifferenzierte Strategie unterschieden. Die Kundenbindungsaktivitäten können sich undifferenziert auf alle Kunden beziehen oder es erfolgt eine Konzentration auf bestimmte Kunden­segmente. Als Auswahlkriterium kann hier z.B. der Kunden­wert^[42] genannt werden.^[43] Die Aktivitäten beziehen sich nach der o.g. Definition aber nur auf (aktuelle) Kunden, d.h. nicht auf eine Kunden­akquisition. Weiterhin kann danach unterschieden werden, ob primär der Erhalt oder der Ausbau der Kundenbeziehung im Vordergrund steht. Der Erhalt stellt die Wiederwahl im gleichen Umfang dar, wohingegen der Ausbau eine Intensivierung der Beziehung im Sinne eines Up- oder Cross-Selling bedeutet. Dabei ist der Erhalt der Bindung die Voraussetzung für eine Intensivierung der Beziehung.^[44]

Zusätzlich lassen sich verschiedene Ursachen der Kundenbindung unter­scheiden, die vom Unternehmen zur Erzeugung einer Kundenbindung beeinflusst werden können. Diese können in vertragliche, ökonomische, technisch-funktionale, psychologische und situative Ursachen der Kunden­bindung unterteilt werden. Die ersten drei werden auch als Formen der Gebundenheit oder faktische Bindungen bezeichnet. Gebundenheit („nicht wechseln können “) drückt aus, dass ein Wechsel des Unternehmens zumindest temporär vertraglich unzulässig, technisch ausgeschlossen (Beschaffungsschwierigkeiten oder Kompatibilitäts­probleme) oder aufgrund objektiver oder subjektiv als zu hoch empfundener Wechselkosten ökonomisch unvorteilhaft ist. Psychologische oder emotionale Bindungen werden als Verbundenheit bezeichnet („nicht wechseln wollen “). Ein Wechsel des Unternehmens ist jederzeit möglich, unterbleibt jedoch aufgrund bestehender Präferenzen. Der Kunde nimmt eine Vorteilhaftigkeit der Beziehung zum Unter­nehmen im Vergleich zur Nichtexistenz dieser Beziehung und/oder Beziehungen zu anderen Unternehmen wahr.^[45] Kundenzufriedenheit und persönliche Beziehungen können hier eingeordnet werden. Es ist anzumerken, dass eine langfristige Kundenbindung ohne die Existenz von Kunden­zufriedenheit nicht vorliegen kann (auch beim Vorhandensein anderer Ursachen).^[46] Daher sollten sich die Maßnahmen des Kunden­bindungs­managements auf eine Erreichung einer emotionalen Bindung in Form von Präferenzen fokussieren.^[47] Zu den situativen Ursachen der Kunden­bindung werden äußere Faktoren, wie z.B. die für einen Kunden günstige Lage einer Geschäftsstätte gezählt.^[48][49]

Schließlich kann eine Kundenbindungsstrategie vom Unternehmen alleine oder in Zusammenarbeit mit Partnern realisiert werden. Für Einzel­händler sind hier vor allem Kooperationen mit Herstellern von Bedeutung. Zudem können sich Einzelhändler zusammenschließen und ihre Bindungs­bemühungen bündeln und koordinieren.^[50][51]

2.2.3 Instrumente der Kundenbindung

Zur Reduktion der Wechselbereitschaft der Kunden stehen dem Unter­nehmen grundsätzlich sämtliche Instrumente des Handels-Marketing-Mix zur Verfügung.^[52] Diese lassen sich aus den beschriebenen Ursachen der Kunden­bindung auf der Strategieebene und den entsprechenden Effekten auf der Wirkungsebene ableiten (vgl. Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Ebenen der Kundenbindung^[53]

Auf der Marketinginstrumenteebene kann eine rechtliche Bindung durch Verträge erreicht werden. Dabei werden Kunden durch die Kopplung von Zusatzleistungen an die Kernleistung (z.B. Service­verträge bei EDV-Geräten) oder durch vertragliche Bindung bei Folge­käufen (z.B. Buchclubs) an den Händler gebunden. Wechselkosten können durch eine gezielte Produkt- oder Leistungspolitik geschaffen werden. Ein Händler kann z.B. bei seinem Sortiment Kompatibilitätsaspekte bei technischen Geräten ausnutzen.^[54] Ökonomische Bindungen können über Wechsel­kosten oder Convenience geschaffen werden. Auf der Instrumenteebene kommt hier die Kontrahierungs- und Leistungspolitik zum Einsatz. Beispiele hierfür sind Preisbündelungen, Rabatte und Bonussysteme.

Emotionale oder psychologische Bindungen entstehen durch eine hohe Zufriedenheit mit der Leistung des Händlers und dem Vertrauen, dass dieser auch zukünftig in der Lage ist, diese Zufriedenheit zu erzeugen. Hierbei wirken die vorher genannten faktischen Bindungen mit unter­schied­licher Intensität auf die Zufriedenheit oder Präferenz ein. Zudem kommen hier sämtliche Maßnahmen des Handels-Marketing-Mix zum Einsatz (z.B. die Sortiments-, Preis-, Standort- und Kommunikations­politik).^[55][56]

Die isolierte Darstellung der Marketing-Mix-Instrumente soll nicht bedeuten, dass Kundenbindung durch ein einzelnes der beschriebenen Instrumente alleine erreicht werden kann. Es kommt vielmehr auf die sinnvolle Kombination verschiedener Instrumente an.^[57] Kunden­bindungs­programm ist der Überbegriff für die integrierten Maßnahmen.^[58] Hierzu zählen alle über eine einzelne Transaktion hinausgehenden integrierten Maßnahmen der Leistungs- und Kommunikationspolitik, die sich an vorhandene Kundensegmente richten.^[59]

Mit einem Kunden­bindungs­programm sollen Maßnahmen zur Beeinflussung aller Determinanten der Kundenbindung ergriffen werden.^[60] Zudem wird mit der Integration der Maßnahmen eine synergetische Verstärkung der Bindungs­wirkung der einzelnen Instrumente verfolgt.^[61] Als Beispiele für integrierte Kunden­bindungs­instrumente können Kundenclubs oder Kundenkarten genannt werden.^[62]

2.2.4 Kontrolle der Kundenbindung

Bei der Kontrolle der Kundenbindung kann zwischen einer Effektivitäts- und einer Effizienzkontrolle unterschieden werden. Mit der Effektivitäts­kontrolle werden die Wirkungen des Kunden­bindungs­managements untersucht, ohne die dafür aufgewendeten Mittel mit einzubeziehen. Hier kann wiederum zwischen einer intentionalen und einer faktischen Effektivitäts­kontrolle unterschieden werden. Eine intentionale Effektivitäts­kontrolle untersucht die Wirkungen des Kundenbindungs­managements bevor diese sich in konkreten Handlungen bei den Kunden ausgewirkt haben. Hier werden z.B. die Wiederkauf-, die Weiter­empfehlungs- und die Cross-Buying-Absicht erfragt.^[63] Die faktische Effektivitätskontrolle untersucht das tatsächliche Kauf­verhalten der Kunden. Es werden z.B. die Anzahl der Wiederkäufe, das Cross-Buying, die Weiterempfehlungen und die Dauer der Geschäfts­beziehungen als Indikatoren für die Kundenbindung gemessen.^[64]

Bei der Effizienzmessung der Kundenbindung werden der Nutzen aus dem Kundenbindungsmanagement für das Unternehmen und die dafür entstehenden Kosten ins Verhältnis gesetzt. Der Nutzen wird zum einen durch die o.g. Effektivitätskennziffern und zum anderen aus dem bewerteten Grad der Zielerreichung von zusätzlich vom Unternehmen mit dem Kundenbindungsmanagement verfolgten Ziele (z.B. Informations­gewinnung) bestimmt. Zu diesem Zweck sind die erreichten Zielgrößen zu monetarisieren. Die Kosten werden durch die für das Kundenbindungs­management aufgewendeten Mittel determiniert. Aufgrund des Gemeinkostencharakters des Kundenbindungs­manage­ments ist eine Prozesskostenrechnung^[65] notwendig.^[66] Die Effizienz wird letztlich über Kennzahlen ausgedrückt, die Kosten und Nutzengrößen beinhalten. Es lassen sich zudem statische und dynamische Wirtschaft­lich­keitsanalysen unterscheiden. Bei den statischen Analysen wird z.B. die Kundenbindungsrendite betrachtet, bei der dynamischen Betrachtung steht der Kundenbindungswert im Mittelpunkt.^[67][68]

2.3 Multichannelmarketing als Strategie der Kunden­bindung im Handel

2.3.1 Gründe für Mehrkanalsysteme im Handel

Im zunehmendem Maß wird der Weg zum Kunden durch den gleich­zeitigen Einsatz mehrerer Kanäle bestimmt.^[69] Insbesondere im Handel nimmt die Bedeutung von Mehrkanalsystemen zu.^[70] Als Gründe für diese Entwicklung lassen sich drei zentrale Faktoren nennen.

Zum einen hat sich das Verhalten der Konsumenten in den letzten Jahren verändert. Für die Verbraucher steht verstärkt die Bequemlichkeit des Einkaufs im Vordergrund. Ständige Erreichbarkeit des Anbieters, die Verfügbarkeit der Produkte und die Suche nach Abwechslung gewinnen für den „multioptionalen Konsumenten“ an Bedeutung. Die Konsumenten wählen je nach Situation preis-, convenience-, erlebnis- oder zweckorientierte Einkaufsstätten mit dem Ergebnis, dass ein einzelner Kanal nicht mehr allen Bedürfnissen gerecht werden kann.^[71] Veränderungen im Marktumfeld des Handels sind ein zweiter Grund für die zunehmende Bedeutung von Mehrkanalsystemen. Stagnierende Umsätze durch gesättigte Märkte, ein damit einhergehender verstärkter Verdrängungswettbewerb sowie der Trend zur Internationalisierung können hier genannt werden. Betriebstypen wie Kaufhäuser oder klassische Supermärkte verlieren Marktanteile an Discounter oder alternative Vertriebsformen wie bspw. Bahnhöfe und Sportstadien und zwingen Händler über eine Neuausrichtung ihres Absatzkanal-Mix nachzudenken.^[72] Zudem bieten sich im klassischen Leistungsprogramm des Handels, insbesondere bei Preisen und Sortiment, kaum noch Profilierungs­möglichkeiten.^[73] Als dritter Einflussfaktor ist der technische Fortschritt zu nennen. Die schnelle Verbreitung des Internet eröffnet neue Möglichkeiten für die Gestaltung von Informations- und Distributions­kanälen.^[74]

2.3.2 Begriffsbestimmung und Systematisierung

Unter Mehrkanalsystemen^[75] wird die Kombination mehrerer Absatz­kanäle durch einen Hersteller oder Händler verstanden.^[76] Es wird deutlich, dass hierunter sämtliche Unternehmen fallen, die sich bei der Distribution ihrer Waren oder Dienstleistungen nicht auf einen Absatz­kanal^[77] beschränken und diese Definition daher sehr weit gefasst ist.^[78] In der Literatur finden sich weiterhin recht unterschiedliche Definitionen der Begriffe Mehr- oder Multikanalsystem.^[79] Da in dieser Arbeit Kunden­karten als Instrument der Kundenbindung im Einzelhandel kritisch betrachtet werden sollen, wird bei der hier verwendeten Definition auch diese Perspektive eingenommen. Aus diesem Grund wird auch die Bezeichnung Multichannel-Retailing^[80] gewählt.

In dieser Arbeit soll unter Multichannel-Retailing ein integrierter Einsatz von stationären Betriebstypen und Formen des Versandhandels verstanden werden, die durch eine einheitliche Markierung einem Einzelhandels­unternehmen eindeutig zugerechnet werden können und bei denen Überschneidungen im Sortiment vorhanden sind. Zudem sind die kombinierten Kanäle rechtlich und organisatorisch in das Unternehmen integriert. Von Multichannelmarketing wird im Folgenden gesprochen, wenn die im Rahmen der Multichannel-Strategie verwendeten Kanäle neben der Distribution auch zur aktiven Kommunikation mit dem Kunden verwendet werden.

Unter stationären Betriebstypen werden hier Betriebskanäle wie z.B. Fachgeschäfte, Kaufhäuser oder Supermärkte verstanden, während mit Formen des Versandhandels Vertriebskanäle wie z.B. Katalogversand, Telefonverkauf oder E-Commerce gemeint sind.^[81] Als Vertriebskanal wird in dieser Arbeit insbesondere das Internet betrachtet. Im Folgenden wird davon ausgegangen, dass ein Multichannel-Retailer nach der hier verwendeten Definition bei seinen Vertriebskanälen auch das Internet integriert hat.

Bezüglich der Art der eingesetzten Kanäle sind reine Kombinationen von Vertriebskanälen, wie z.B. Katalog- und Internetversand oder Kombi­nationen von Betriebskanälen, wie z.B. Warenhäuser und Supermärkte, nicht von Interesse. Grundsätzlich besteht die Möglichkeit, bestimmte Kundengruppen nur über bestimmte Kanäle zu bedienen.^[82] Nach dem hier zugrunde liegenden Begriffsverständnis soll ein Kunde selbst die Möglichkeit haben, die Kommunikations- und Distributionskanäle zu wählen. Eine Integration von Funktionen und Prozessen wird ebenfalls angenommen. Der Integrationsgrad bleibt jedoch offen. Folgende Abbildung verdeutlicht anhand einiger Beispiele die im Rahmen des hier verwendeten Begriffsverständnisses von Multichannel-Retailing bzw. -marketing möglichen Kombinationen verschiedener Kanäle:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Begriffsverständnis von Multichannelmarketing^[83]

2.3.3 Chancen und Risiken des Multichannelmarketing

Multichannelmarketing wird als Kundenbindungsstrategie betrachtet, bei der den Konsumenten in verschiedenen Bedürfnissituationen anhand der unterschiedlichen Absatzkanäle eine Vielzahl von Kontaktpunkten (Customer Touch Points) zur Verfügung gestellt wird.^[84] Damit soll den Ansprüchen der „multioptionalen Konsumenten“ entsprochen werden. Die Unternehmen hoffen, den „Share of Customer“ erhöhen zu können und die Kunden nicht an Konkurrenten zu verlieren.^[85]

Die Kunden sollen die Möglichkeit erhalten, zwischen verschiedenen Kanälen in den Phasen des Customer Buying Cycle, d.h. in der Informations-, Vereinbarungs-, Abwicklungs- und After-Sales-Phase zu wählen.^[86] Den Konsumenten wird dieses sog. „Channel-Hopping“ ermöglicht, um den Kundennutzen zu erhöhen und dadurch die Kundenbindung zu stärken. Ein Kunde, der sich beim „Einkaufsbummel“ in der Filiale eines Händlers über ein spezielles Produkt erkundigt hat, könnte sich bspw. abends dazu entschließen, das Produkt über das Internet zu bestellen. Findet er den Händler nicht im Netz, so entscheidet er sich eventuell für einen Konkurrenten, der im Internet präsent ist.

Es wird davon ausgegangen, dass die Kombination von stationären Betriebstypen und Vertriebstypen das Vertrauen der Kunden positiv beeinflusst und damit den Kundennutzen erhöht. Beispielsweise können im Internet gekaufte Produkte im Laden zur Reparatur abgegeben werden. Insbesondere die stationäre Präsenz spielt hier eine Rolle. Produkte, deren Eigenschaften sich medial schlecht vermitteln lassen (z.B. Parfums), können durch den Kunden persönlich begutachtet werden. Bei erneutem Kauf kann dieser dann die Vertriebstypen zum Bestellen nutzen. Zudem informieren sich viele Kunden vorab im Internet, wollen aber die Produkte zusätzlich persönlich im Laden begutachten. Dies gilt auch bei gut medial vermittelbaren Produkt­eigenschaften. Weiterhin ist für viele Konsumenten eine persönliche Beratung von hoher Bedeutung. Ferner ist z.B. das Internet nicht für alle Konsumenten (z.B. ältere Menschen) ein attraktives Medium zum Einkauf.^[87]

Multichannelmarketing bietet somit das Potential, die Schwächen einzelner Kanäle zu überwinden und durch die Kombination der Stärken Synergieeffekte für den Kunden zu erzeugen.^[88] Erste Studien bestätigen, dass die Bereitstellung verschiedener Absatzkanäle, insbesondere die Kombination von On- und Offlinekanälen, die Kundenzufriedenheit signifikant erhöht.^[89]

Nach Erkenntnissen einzelner Unternehmen bewirken Mehrkanalsysteme im Handel keine Kannibalisierungseffekte, sondern führen zu höheren Umsätzen und einer höheren Loyalität der Kunden.^[90] In einer von Schramm-Klein durchgeführten Studie findet bei den Kanälen eine gegenseitige Nutzenverstärkung statt, so dass eine Intensivierung des Kaufverhaltens in einem Kanal ebenfalls zu einer Intensivierung des Kaufverhaltens in den anderen Kanälen führt (Cross-Selling). Multi­channel­marketing scheint somit zu einer synergetischen Verstärkung der Kundenbindung im Sinne von Zusatzkäufen und nicht zu einer Kannibalisierung zwischen den Kanälen zu führen.^[91] Ein weiterer Befund dieser Untersuchung unterstreicht die Überlegenheit der auf eine Integration der Kanäle angelegten Mehrkanalsysteme. Hierbei ist insbesondere eine auf Ähnlichkeiten in der Wahrnehmung der Konsumenten abzielender Handels-Marketing-Mix bedeutsam.^[92]

Neben einer Kundenbindungsfunktion kann im Multichannelmarketing die Chance der Profilierung gegenüber der Konkurrenz genannt werden. Die Unternehmen hoffen, sich von der Konkurrenz abgrenzen zu können und ein fortschrittliches Image bei den Konsumenten zu schaffen. Zudem sollen die Kanäle von einem Marken- und Imagetransfer profitieren.^[93] Eine weitere Chance besteht darin, dass durch verschiedene Kanäle die Informationen über Kunden verbessert werden können.^[94]

Zudem können durch eine Multichannel-Strategie neue Kunden gewonnen werden, die mit nur einem Kanal nicht oder nur schlecht zu erreichen wären. Ein Internethändler könnte bspw. durch den Aufbau von Filialen Konsumenten ansprechen, die nicht im Internet kaufen. Ein stationärer Händler hingegen kann seine Reichweite durch eine Internetpräsenz erhöhen.^[95] Durch die Mehrkanalstrategie kann demnach eine höhere Marktabdeckung erzielt werden. Daneben soll die Abhängigkeit von einzelnen Kundengruppen reduziert werden, die bei nur einem Absatz­kanal tendenziell höher ist.^[96]

Multichannel-Systeme können ferner eine höhere Effizienz der Distribution und Kommunikation bewirken.^[97] Dies soll vor allem durch Synergie­effekte erreicht werden. Im Bereich Marketing und Kommu­nikation kann bspw. der Online-Kanal für günstige Promotion und Werbung für das stationäre Geschäft eingesetzt werden und umgekehrt. Mittels integrierter Maßnahmen wie Kampagnen, Promotionen und Kunden­bindungs­maßnahmen, sollen die Effektivität und Effizienz des Marketing erhöht werden.^[98] So kann sich der Kunde z.B. vor dem Besuch der Filiale selbst über ein bestimmtes Produkt informieren. Dadurch verspricht sich der Händler z.B. Personalkosten einzusparen.^[99] Weiterhin soll eine Senkung der Transaktionskosten insbesondere durch E-Commerce möglich sein.^[100]

Diesen Chancen des Multichannelmarketing stehen entsprechende Risiken gegenüber. Die steigende Komplexität, die sich aus dem parallelen und integrierten Einsatz der Ver- und Betriebstypen ergibt, erschwert die Koordination und Kontrolle der einzelnen Kanäle erheblich und macht eine Anpassung auf strategischer, prozessualer und informations­technischer Ebene notwendig.^[101] Auf Kundenseite können Reaktanzen auftreten, insbesondere wenn verschiedene Kanäle gleiche Kundengruppen unkoordiniert ansprechen.^[102] Es kann z.B. zu Unzufriedenheit der Kunden führen, wenn diese ein Produkt über einen Katalog bestellt haben und das gleiche in der Filiale günstiger vorfinden oder umgekehrt. Der Kundennutzen wird im wesentlichen durch konsistente Eindrücke in den unterschiedlichen Kanälen beeinflusst.^[103] Dabei steht die Integration und Koordination und damit die Möglichkeit des problemlosen „Channel Hopping“ für den Konsumenten im Vordergrund.^[104]

Das Ziel, mittels des Mehrkanalsystems die Wirtschaftlichkeit der Distribution zu erhöhen, kann ins Gegenteil umschlagen. Werden Synergieeffekte nicht genutzt und Redundanzen aufgebaut, führt dies zu Suboptimierungen und damit zu steigenden Kosten. Die erhöhte Komplexität wirkt sich zudem auf verschiedene Bereiche des Unternehmens aus, wie z.B. Informations- und Kommunikationssysteme oder die Logistik.^[105] Diese Komplexität zu bewältigen, stellt eine große Herausforderung an das Unternehmen dar. Insbesondere ergeben sich hohe Anforderungen an ein Controlling des Mehrkanalsystems.^[106]

3 Kundenkarten im Handel

3.1 Begriffliche Grundlagen

In der Literatur existiert für die im deutschen Einzelhandel weit verbreiteten Kundenkarten^[107] keine einheitliche Definition. Zudem ist der Begriff Kundenkarte keine exakte Bezeichnung, sondern kennzeichnet eine breite Kategorie von Karten.^[108] In dieser Arbeit sollen Kundenkarten wie folgt definiert werden: Kundenkarten sind ein Instrument der Kundenbindung in Form eines Identifikationsbelegs, in der Regel im Format einer normierten Plastikkarte^[109], den ein Händler oder eine Gruppe von Händlern unter eigenem Namen an Verbraucher ausgibt und die diesen zur Inanspruchnahme spezieller Leistungen berechtigt. Es entsteht ein Kundenkartensystem (KKS) „durch eine technische Integration der Kundenkarte in Hard- und Softwarekomponenten für die Datenerfassung, -speicherung, -übertragung und -verarbeitung“.^[110]

Die Abgrenzung der Kundenkarte von anderen Kundenbindungs­instrumenten bereitet erhebliche Schwierigkeiten. So werden Kunden­karten oft gemeinsam mit Kundenclubs^[111] genannt, da letztere in der Regel eine Clubkarte beinhalten.^[112] Zudem impliziert der Begriff Identifikations­beleg bei der Definition der Kundenkarte die Zugehörigkeit zu einem Club. Versuche einer definitorischen Abgrenzung von Kundenkarten und –clubs führten nach Meinung des Autors zu keinen befriedigendem Ergebnis.^[113] Aufgrund der „Verwandtschaft“ beider Instrumente kann eine eindeutige Unterscheidung nicht vorgenommen werden und soll daher in dieser Arbeit unterbleiben. Ein Unterschied zwischen beiden Instrumenten kann jedoch darin gesehen werden, dass die mit Kundenkarten verbundenen Leistungen einen höheren Bezug zu Transaktionen in Zusammenhang mit der Grundleistung (den Verkauf von Waren) eines Händlers aufweisen als Kundenclubs.

3.2 Differenzierung von Kundenkarten

Kundenkarten können nach Typen und den mit ihr verbundenen Leistungen differenziert werden. Es wird kein Wert auf Vollständigkeit gelegt. Vielmehr werden nur die für diese Arbeit relevanten Charakteristika berücksichtigt.

Die zunächst vorgenommene typenbezogene Differenzierung bezieht sich auf Merkmale, welche nicht die Leistungen in Zusammenhang mit der Kundenkarte betreffen. Der Zugang zu einer Kundenkarte kann entweder jedem offen stehen oder der Erhalt wird an bestimmte Bedingungen gekoppelt. Denkbar ist hier bspw. die Ausgabe von Kundenkarten nur an die umsatzstärksten Kunden. In diesem Zusammenhang kann danach unterschieden werden, ob es sich um eine gebührenpflichtige oder eine gebührenfreie Karte handelt. Diese Merkmal richtet sich danach, welche Ziele mit der Kundenkarte verbunden sind. Soll eine möglichst weite Verbreitung erreicht werden, so ist die Karte in der Regel gebührenfrei und frei zugänglich. Soll hingegen eine Selektion stattfinden, so ist die Karte in der Regel mit Gebühren verknüpft.^[114]

Weiterhin kann zwischen verschiedenen Kartentechnologien unter­schieden werden. Kundenkarten können zunächst lediglich als Ausweis dienen (z.B. versehen mit einem Photo). Ferner können die Karten mit einem Barcode, Magnetstreifen oder Chip ausgestattet sein. Die Speicher­kapazität aber auch die Kosten der Karten nehmen in dieser Reihen­folge zu. Zudem existieren Hybridkarten, die Kombinationen aus Magnet­streifen, Chips und Barcodes vereinen.^[115][116] Bei dem Ziel der Informationsgewinnung ist die Verknüpfung der Transaktions- und Kunden­daten mit den Daten aus dem Waren­wirtschaftssystem sowie die Interpretation und Verwendung der Daten von Bedeutung. Der Aufbau einer Kundendatenbank ist hiermit verbunden.^[117]

Eine weitere Systematisierung kann nach Ausgabe und Akzeptanz der Kundenkarte erfolgen. Eine Monokundenkarte wird von einem Unter­nehmen emittiert und auch nur dort akzeptiert. Ebenfalls können mögliche Belohnungen in Zusammenhang mit der Karte nur bei diesem Unternehmen geltend gemacht werden. Eine Monokundenkarte in Allianz mit Dritten bedeutet, dass die Karte nur von einem Unternehmen emittiert, sie aber bei allen in einem gemeinsamen Programm eingebundenen Partnern akzeptiert wird. Eine Multipartner­kunden­karte^[118] (Gemeinschafts­kundenkarte) wird von allen an einem Programm teilnehmenden Unternehmen ausgegeben und akzeptiert.^[119]

Neben den typenbezogenen Merkmalen können Kundenkarten noch anhand der mit ihnen verbundenen Leistungen^[120] klassifiziert werden. Ein wesentliches Unter­scheidungs­merkmal von Kundenkarten ist die Zahlungs­funktion. Kunden­karten können grundsätzlich von einem Unter­nehmen mit oder ohne Zahlungsfunktion ausgestattet sein. Weiterhin existieren noch sogenannte Co-Branding-Karten, die von Handel- oder Dienst­leistungs­unternehmen in Kooperation mit einer Kreditkarten­gesellschaft heraus­gegeben werden.^[121] Bei Karten mit Zahlungs­funktion kann zwischen Debit-, Kredit-, Charge- und Wertkarten unterschieden werden.^[122]

Eine weitere Leistung von Kundenkarten können finanzielle Vorteile für den Besitzer darstellen. Diese können sich z.B. im Rahmen eines Bonus­programms oder durch direkte Rabatte^[123] beim Kauf ergeben. Bei einem Bonusprogramm werden Kunden für ihr bisheriges Einkaufverhalten belohnt. Sie haben die Möglichkeit, beim Kauf Bonuspunkte auf einem Konto zu sammeln (meist abhängig vom Umsatz), die später in Belohnungen eingetauscht werden können. Bei den Belohnungen kann zwischen eigenen Produkten und Dienstleistungen, fremden Produkten und Dienstleistungen, Produkten und Dienstleistungen plus Zuzahlung und Barauszahlungen unterschieden werden.^[124]

In Verbindung mit der Kundenkarte stehen den Unternehmen zudem zahlreiche Möglichkeiten zur Verfügung, zusätzliche nicht-monetäre Leistungen anzubieten. Diese können entweder einen engen Bezug zu der Grund­leistung des Unternehmens haben oder davon losgelöst sein.^[125] Unter grundleistungsbezogenen Vorteilen in Zusammenhang mit der Karte werden hier Leistungen verstanden, die den Nutzen der eigentlichen Grundleistung verbessern. Einen engen Bezug zur Grund­leistung haben z.B. (individuelle) Informationen über Produkte, Dienst­leistungen oder Innovationen. Daneben können ein Versicherungsschutz, Garantie­funktionen für gekaufte Waren, Waren­lieferungen frei Haus, ein Verpackungs­service oder eine intensive Beratung genannt werden.^[126]

[...]

^[1] Vgl. Kaapke, A./Dobbelstein, T., 2001, S. 65.

^[2] Vgl. Augustin, A., et al., 2002, S. 1.

^[3] Unter Handelsunternehmen werden Unternehmen verstanden, die Waren ohne wesent­liche Be- oder Verarbeitung weiterveräußern. In dieser Arbeit wird der Einzelhandel (die Veräußerung von Waren an private HH) betrachtet. Vgl. Müller-Hagedorn, L., 1998, S. 26 ff. Im Folgenden ist mit dem Ausdruck Handel der Einzelhandel gemeint.

^[4] Vgl. Müller-Hagedorn, L., 2001, S. 15.

^[5] Vgl. Krafft, M., 2002, S. 22; Peter, S., 1999, S. 7; Eggert, A., 1999, S. 29 ff.

^[6] Reichheld, F./Sasser, E., 1991, S. 108 ff. Die Studie sollte jedoch nicht vorbehaltlos akzeptiert werden. Vgl. Peter, S., 1999, S.50.

^[7] Vgl. Evanschitzky, R., 2002, o.S.

^[8] Vgl. Janz, M/Swoboda, B., 2001, S. 6.

^[9] Vgl. Müller-Hagedorn, L., 2001, S.13.

^[10] Vgl. Heemann, L., 2001, S. 195.

^[11] Vgl. Kerbusk, K., 2002, S. 90.

^[12] Unter Kunde wird in dieser Arbeit ein Nachfrager verstanden, der von einem Anbieter mindestens einmal eine Leistung bezogen hat. Die Begriffe Nachfrager und Konsu­ment setzten eine in der Vergangenheit liegende Transaktion hingegen nicht voraus. Vgl. Peter, S., 1999, S.7.

^[13] Vgl. Dittrich, S., 2000, S. 41 f.; Homburg, C./Bruhn, M., 2000, S. 8.; Meffert, H./Backhaus, K., 1994.

^[14] Vgl. Müller-Hagedorn, L., 2001, S. 18.

^[15] Vgl. Meffert, H./Backhaus, K., 1994, o.S.

^[16] Da vom Unternehmen nur die aktuellen oder zukünftigen und nicht die bisherigen Verhaltens­weisen beeinflusst werden können ist nach Meinung des Autors der Ausdruck „aktuelle Verhaltensweisen“ besser geeignet.

^[17] Homburg, C./Bruhn, M., 2000, S. 8.

^[18] Vgl. Homburg, C./Bruhn, M., 2000, S. 8 f.

^[19] Eine allgemeine theoretische Fundierung der Kundenbindung wurde in anderen Arbeiten ausgiebig dargestellt und soll daher in dieser Arbeit nicht stattfinden. Vgl. Bruhn, M., 2001, S. 18 ff.; Bruhn, M./Homburg, C., 2000, S. 11 ff.; Eggert, A., 1999, S. 36 ff.; Peter, S., 1999, 74 ff.; Dittrich, S., 2000, S. 19 ff. Auch hinsichtlich der Determinanten der Kundenbindung findet sich hier weiteres.

^[20] Vgl. Homburg C./Stock, R., 2001, S. 23.

^[21] Vgl. Dittrich, S., 2000, S. 76.

^[22] Jedoch ist ein positiver Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kunden­bindung nicht zwangsweise gegeben. Vgl. Krafft, M., 2002, S. 29 f und die dort angegebene Literatur. Darauf soll hier aber nicht näher eingegangen werden.

^[23] Vgl. Peter, S., 1999, S. 117 ff.

^[24] Vgl. ebenda S. 43.

^[25] Vgl. Dittrich, S., 2000, S. 141.

^[26] Diese Ansicht ist jedoch fraglich, da treue Kunden somit mit höheren Preisen bestraft würden.

^[27] Vgl. Diller, H., 2003, S. 12.

^[28] Jedoch kann an dieser Stelle eine Studie von Reinartz und Kumar genannt werden, bei der in vier Fallstudien der Deckungsbeitrag treuer und transaktionaler Kunden untersucht wurde. Dabei sind die treuen Kunden nicht zwangsweise die profitablen Kunden und die transaktionalen nicht zwangsweise unprofitabel. Vgl. Reinartz, W./ Kumar, V., 2003, S. 73 f.

^[29] Vgl. Diller, H., 2003, S. 12.

^[30] Vgl. Eggert, A., 1999, S. 45.

^[31] Vgl. Peter, S., 1999, S. 42 ff.

^[32] Eigene Darstellung. Vgl. Eggert, A., 1999, S. 43 ff; Diller, H., 2003, S. 12; Homburg, C./Bruhn, M., 2000, S. 17; Peter, S., 1999, S. 42 ff.; Dittrich, S., 2000, S. 141.

^[33] Vgl. Peter, S., 1999, S. 41.

^[34] Für eine Übersicht von bisher zu diesem Thema durchgeführten Untersuchungen, siehe Peter, S., 1999, S. 364 f.

^[35] Vgl. Eggert, A., 1999, S. 43.

^[36] Krafft betont, dass die positiven Effekte der Kundenbindung keineswegs erwiesen und bisherige Studien eher anekdotischer Natur sind. Vgl. Krafft, M., 2002, S. 32.

^[37] Dies steht im Widerspruch zu den oben genannten Preisprämium bei gebundenen Kunden, erscheint aber in vielen Fällen realistischer.

^[38] Vgl. Eggert, A., 1999, S. 44 ff.

^[39] Vgl. Homburg, C./Bruhn, M., 2001, S. 21 f.

^[40] Vgl. ebenda S. 17.

^[41] Vgl. Müller-Hagedorn, L., 2001, S. 15 f.

^[42] Unter Kundenwert wird vereinfacht der vom Anbieter bewertete Beitrag eines Kunden zur Erreichung von monetären und nicht-monetären Zielen verstanden. Vgl. Cornelsen, J., 2000, S. 38.

^[43] Vgl. Meffert, H./Bruhn, M., 2003, S. 246.

^[44] Vgl. Bruhn, M., 2001, S. 73 ff.

^[45] Vgl. Meffert, H./Bruhn, M., 2003, S. 246.

^[46] Vgl. Homburg, C./Schäfer, H./Schneider, J., 2002., S. 275.

^[47] Vgl. Homburg C./Bruhn, M., 2000, S. 11.

^[48] Bei genauer Betrachtung können die situativen Ursachen jedoch den vier anderen Ursachen der Kundenbindung zugeordnet werden. So stellt z.B. die günstige Lage eines Geschäfts eine ökonomische Bindung dar, da die Suche oder der Weg zur nächstgelegenen Geschäftsstätte für den Kunden mit (Opportunitäts-) Kosten verbunden ist.

^[49] Vgl. Müller-Hagedorn, L., 2001, S. 27 f.

^[50] Vgl. Augustin, A. et al., 2002, S. 53 ff.

^[51] Vgl. Homburg, C./Bruhn, M., S. 18 f.

^[52] Vgl. Homburg, C., 1999, 877 ff.

^[53] Meffert, H., 2000b, S. 127.

^[54] Vgl. Homburg, C./Schäfer, H./Schneider, J., 2002, S. 276.

^[55] Vgl. Homburg, C., 1999, S. 877 ff.

^[56] Vgl. Meffert, H., 2000b, S. 128 f.

^[57] Vgl. Homburg, C., 1999, S. 880.

^[58] Vgl. Dittrich, S., 2000, S. 144.

^[59] Vgl. ebenda, S. 161.

^[60] Vgl. Peter, S., 1999, S. 254.

^[61] Vgl. Homburg, C./ Bruhn, M., 2000, S. 24.

^[62] Vgl. Meffert, H./Backhaus, K., 1994, o.S.

^[63] Verhaltensabsichten sind jedoch unsicher, da sich die Kunden nicht tatsächlich so verhalten müssen. Vgl. Dittrich, S., 2000, S. 201.

^[64] Krafft spricht diesen Indikatoren eine mindestens ebenso verlässliche Prognose für das zukünftige Kaufverhalten zu wie den beabsichtigten Empfehlungs- und Wiederkauf­verhalten. Vgl. Krafft, M., 2002, S. 27. Nach Homburg und Bruhn sind diese Größen „objektiv beobachtbar und leicht zu erfassen“. Vgl. Homburg, C./Bruhn, M., 2000, S. 27. Jedoch müssen dafür die Kunden zunächst einmal bekannt sein und bei ihren Käufen identifiziert werden. Zudem ist die Ermittlung der Weiterempfehlung nur unter bestimmten Voraussetzungen möglich (z.B. bei Mitgliederwerbung eines Buchclubs).

^[65] Eine Prozesskostenrechnung wird definiert als ein System der Kostenrechnung, das Gemeinkosten von Vorgängen über quantitative Bezugsgrößen verrechnet, welche Maßausdrücke für die Vorgangsmengen darstellen bzw. als solche definiert werden. Schweitzer, M./Küpper, H., 1998, S. 323.

^[66] Vgl. Köhler, R., 2000, S. 417 f.

^[67] Vgl. Bruhn, M./Georgi, D., 2000, S. 532 ff.

^[68] Vgl. Homburg, C./Bruhn, M., 2000, S.27 f.

^[69] Vgl. Schögel, M./ Sauer, A./ Schmidt, I., 2002, S. 34.

^[70] Vgl. Janz, M./Swoboda, B., 2001, S. 6.

^[71] Vgl. Zentes J./ Schramm-Klein, H., 2002a, S. 292 ff.

^[72] Vgl. Schögel, M./Tomczak, T., 1999, S. 12 ff.

^[73] Vgl. Zentes, J./Schramm-Klein, H., 2002b, S. 455.

^[74] Vgl. Janz, M./Swoboda, 2001, S. 6.

^[75] Eine Auflistung von synonym verwendeten Ausdrücken zum Begriff Mehr­kanal­system findet sich bei Schramm-Klein, H., 2003, S. 16 f., sowie bei Barth, K./ Hartmann, M./ Schröder, H., 2002, S. 110.

^[76] Schögel, M., 1997, S. 22.

^[77] „Ein Absatzkanal (Distributionskanal/Vertriebsweg etc.) ist die Gesamtheit aller ineinandergreifender Organisationen, die am Prozeß beteiligt sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zu Verwendung oder zum Verbrauch verfügbar zu machen.“ Kotler, P./Bliemel, F., 2001, S. 1074.

^[78] Vgl. Hurth, J., 2001, S. 463.

^[79] Vgl. Schramm-Klein, H., 2003, S. 16 f.

^[80] Retailing bedeutet in der deutschen Übersetzung Einzelhandel. Vgl. Duden-Oxford, 1999, S. 1472. Anders hierzu Ahlert und Hesse, die unter Multichannel-Retailing auch indirekten Vertrieb, d.h. über eigenständige Mittler mit einbeziehen.. Vgl. Ahlert, D./Hesse, J., 2003, S. 13. Dem soll hier nicht gefolgt werden.

^[81] Schramm-Klein, H., 2003, S. 10.

^[82] Vgl. Schögel, M., 1997, S. 31 f.

^[83] Eigne Dartellung.

^[84] Vgl. Schramm-Klein, H., 2003, S. 2.

^[85] Vgl. Zentes, J./Schramm-Klein, 2002b, S.454f.

^[86] Vgl. Becker J./Knackstedt, R., 2002, S. 151.

^[87] Vgl. Armbruster, K./Schober, F., 2002, S. 348 f.

^[88] Vgl. Schramm-Klein, H., 2003, S. 336.

^[89] Vgl. Ahlert, D./Hesse, J., 2003, S. 7.

^[90] Vgl. o.V., 2001, S. 2.

^[91] Vgl. Schramm-Klein, H., 2003, S. 333. Diese ersten Erkenntnisse bedürfen jedoch einer Bestätigung durch die wirtschaftswissenschaftliche Forschung. Zudem bleiben bei Schramm-Klein einige methodische Fragen offen.

^[92] Vgl. Schramm-Klein, H., 2003, S. 336 f.

^[93] Vgl. Zentes, J., Schramm-Klein, H., 2002b, S. 455.

^[94] Vgl. Schneider, D., 2001, S. 173.

^[95] Vgl. Brexendorf, T./Engberding, K., 2002, S. 299.

^[96] Vgl. Schögel, M., 2001, S. 13 f.

^[97] Vgl. ebenda, S. 14.

^[98] Vgl. Zentes, J., Schramm-Klein, H, 2002a, S. 294.

^[99] Vgl. Ahlert, D./Hesse J., 2003, S. 18 f.

^[100] Vgl. Schögel, M., 2001, S. 24.

^[101] Vgl. Gronover, S./Riempp, G., 2001, S. 10.

^[102] Vgl. Schögel, M., 2001, S. 14.

^[103] Vgl. Zentes, J., Schramm-Klein, H, 2002b, S. 457.

^[104] Vgl. Brexendorf, T./Engberding, K., 2002, S. 300.

^[105] Vgl. Schramm-Klein, H., 2003, S. 45.

^[106] Vgl. Naewie, M./Thun, S., 2003, S. 157.

^[107] Vgl. Augustin, A. et al., 2002, S. 1.

^[108] Vgl. Kaapke, A., 2001, S. 180.

^[109] Das bekannteste und am weitesten verbreitetste Format stellt das ID-1 Format mit einer Höhe von 54 mm und einer Breite von 85,6 mm dar. An dieses Format sind auch die meisten Lesegeräte sowie Portemonnaies angepasst. Vgl. Rankl, W./Effing, W., 1999, S. 57.

^[110] Mohme, J., 1993, S. 22.

^[111] „Ein Kundenclub ist eine zumindest kommunikative Einheit von Personen oder Organisationen, die von einem Unternehmen initiiert und betrieben wird, um mit den Mitgliedern in regelmäßigem, direkten Kontakt zu stehen und ihnen ein Leistungspaket mit hohem wahrnehmbaren Nutzen anzubieten. Ziel dabei ist die Aktivierung der Mitglieder und die Zunahme der Kundenbindung durch den Aufbau einer emotionalen Beziehung zu ihnen.“ Butscher, S., 1998, S. 57.

^[112] Vgl. Tomzcak, T./ Dittrich S., 2000, S. 260.

^[113] Holz und Tomczak sind der Ansicht, dass bei Clubs der Schwerpunkt der Zusatz­leistungen auf Clubvorteilen und bei Karten auf Zahlungsvorteilen beruht. Da beide Instrumente jedoch beide Leistungen umfassen können ist ihrer Meinung nach eine „Grauzone“ unvermeidlich und eine definitorische Diskussionen nicht zweckmäßig. Vgl. Holz, S./ Tomczak, T., 1996, S. 12 ff. Homburg versucht beide Instrumente durch das Merkmal Dienstleistungen abzugrenzen. Zudem betont er, dass bei Kundenkarten ökonomische Vorteile im Vordergrund stehen, wohingegen bei Kunden­clubs ökonomische und emotionale Vorteile von Bedeutung sind. Vgl. Homburg, C., 1999, S. 881 f. Auch diese Vorgehensweise lässt nach Ansicht des Autors keine Abgrenzung der in der Praxis vorhandenen Instrumente zu.

^[114] Vgl. Holz, S./ Tomczak, T., 1996, S. 31 f.

^[115] Für eine ausführliche Darstellung verschiedener Kartentechnologien siehe Rankl, W./Effing, W., 1999.

^[116] Die Ausstattung der Karte hängt zudem mit der Hard- und Softwareausstattung am PoS zusammen. Des weiteren ist neben den Geräten zum Einlesen der jeweiligen Karte noch an EDV-Systeme im Hintergrund und an Karten­drucker zu denken. Zimmer, W., o.J., S. 26 f.

^[117] Vgl. Grüter, S./Rudolph, B./Wegemann, P., 2000, S. 166 f.

^[118] Eine spezielle Form dieser Karten sind die sog. Citycards auf die hier aber nicht genauer eingegangen werden soll. Hier stehen meist Ziele des Stadtmarketing im Vordergrund. Vgl. hierzu Augustin, A., 2002, S. 53 ff.

^[119] Vgl. Pracht, S., 2003, S. 9.

^[120] Auf rechtliche Aspekte bei der Leistungsgestaltung wird in dieser Arbeit nicht eingegangen. Einen Überblick zu den rechtlichen Veränderungen nach dem Wegfall des Rabattgesetzes und der Zugabeverordnung findet sich bei Fragstein, U. von, 2002, S. 171 ff. sowie Rinne, A., 2002, S. 207 ff.

^[121] Vgl. Mohme, J., 1993, S. 20.

^[122] Vgl. Grüter S./Rudolph B./Wegemann P., 2000, S. 161 f. Genauere Informationen hierzu finden sich bei Augustin, A. et al., 2002, S. 81 ff.

^[123] Unter einem Rabatt wird vereinfacht ein Preisabschlag verstanden. Verschiedene Rabattarten bleiben hier unberücksichtigt. Vgl. hierzu Becker, J., 2002, S. 524 f.

^[124] Vgl. Künzel, S., 2003, S. 36 ff.

^[125] Unter Grundleistung wird hier die originäre Marktleistung des kartenanbietenden Unternehmens verstanden. Vgl. Holz, S./Tomczak, T., 1996, S. 40 f.

^[126] Vgl. Heemann, L., 2001, S. 199.