Aufbau einer Projektmanagementstruktur für Investitionsprojekte
©2003
Diplomarbeit
101 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Problemstellung:
Im Unternehmen General Electric Quartz Europe (GEQE) gibt es keine strukturierte und einheitliche Vorgehensweise zur Planung, Durchführung und Überwachung von Projekten. Dies führt zu Unstimmigkeiten bei der Projektdurchführung und Abweichungen vom angestrebten Ziel (z.B. verlängerte Projektlaufzeiten, erhöhte Kosten etc.).
Gang der Untersuchung:
Einige Teile dieser Arbeit sind unternehmensspezifisch, andere sind für GEQE wichtig, sind aber genauso auch allgemein im Projektmanagement gültig und können oder werden von anderen Unternehmen verwendet. Als erstes wird somit das Unternehmen GEQE vorgestellt (Punkt 1.4). Dann werden die begrifflichen Definitionen des Projektmanagement definiert und als nächstes die Bedeutung des Projektmanagements für die Durchführung von Projekten erarbeitet (Kapitel 2).
Nach der Darstellung dieses allgemeinen und Problematik erläuternden Basiswissens wird eine Schwachstellenanalyse durchgeführt, in der die faktisch bestehende Ist-Struktur der Projektabwicklung bei GEQE aufgezeigt wird. Die Untersuchung beginnt bei der Idee für ein Projekt und endet bei der Auflösung des Projektteams (Kapitel 3).
Mittels einer ausführlichen Literaturrecherche wird im nächsten Kapitel der Stand der Wissenschaft erörtert, um eine Referenzstruktur zu erhalten. Hier werden Erfolgsfaktoren und typische Fehler des Projektmanagements untersucht und tabellarisch dargestellt. Anschließend werden sämtliche Inhalte noch einmal zusammengefasst und ein Soll-Zustand beschrieben. Die folgende Bewertung soll Unstimmigkeiten zwischen dem Ist-Ablauf und dem Soll-Zustand aufdecken. Im letzten Punkt dieses Kapitels wird eine Bewertung des Projektmanagements im Unternehmen GEQE mittels Mitarbeiterinterviews und Untersuchungen an konkreten Projekten vorgenommen (soweit im Rahmen der Arbeitsbelastung Zeit und entsprechende Daten von Mitarbeitern zur Verfügung gestellt wurden), um diesen subjektiven, aber wichtigen Informationsgehalt nicht zu vernachlässigen (Kapitel 4).
Im fünften Kapitel werden in einem Grobkonzept unter Berücksichtigung der Ergebnisse der Untersuchungen (Kapitel 2 bis 4) Vorschläge zur Schließung eventueller Lücken der bestehenden Projektmanagementstruktur bei GEQE gemacht (Kapitel 5).
Der letzte und umfassendste Punkt ist die Umsetzung von Kapitel 5. Diese neue Struktur berücksichtigt alte Gegebenheiten aus dem Unternehmen GEQE und macht konkrete und detaillierte Vorschläge für eine einheitliche […]
Im Unternehmen General Electric Quartz Europe (GEQE) gibt es keine strukturierte und einheitliche Vorgehensweise zur Planung, Durchführung und Überwachung von Projekten. Dies führt zu Unstimmigkeiten bei der Projektdurchführung und Abweichungen vom angestrebten Ziel (z.B. verlängerte Projektlaufzeiten, erhöhte Kosten etc.).
Gang der Untersuchung:
Einige Teile dieser Arbeit sind unternehmensspezifisch, andere sind für GEQE wichtig, sind aber genauso auch allgemein im Projektmanagement gültig und können oder werden von anderen Unternehmen verwendet. Als erstes wird somit das Unternehmen GEQE vorgestellt (Punkt 1.4). Dann werden die begrifflichen Definitionen des Projektmanagement definiert und als nächstes die Bedeutung des Projektmanagements für die Durchführung von Projekten erarbeitet (Kapitel 2).
Nach der Darstellung dieses allgemeinen und Problematik erläuternden Basiswissens wird eine Schwachstellenanalyse durchgeführt, in der die faktisch bestehende Ist-Struktur der Projektabwicklung bei GEQE aufgezeigt wird. Die Untersuchung beginnt bei der Idee für ein Projekt und endet bei der Auflösung des Projektteams (Kapitel 3).
Mittels einer ausführlichen Literaturrecherche wird im nächsten Kapitel der Stand der Wissenschaft erörtert, um eine Referenzstruktur zu erhalten. Hier werden Erfolgsfaktoren und typische Fehler des Projektmanagements untersucht und tabellarisch dargestellt. Anschließend werden sämtliche Inhalte noch einmal zusammengefasst und ein Soll-Zustand beschrieben. Die folgende Bewertung soll Unstimmigkeiten zwischen dem Ist-Ablauf und dem Soll-Zustand aufdecken. Im letzten Punkt dieses Kapitels wird eine Bewertung des Projektmanagements im Unternehmen GEQE mittels Mitarbeiterinterviews und Untersuchungen an konkreten Projekten vorgenommen (soweit im Rahmen der Arbeitsbelastung Zeit und entsprechende Daten von Mitarbeitern zur Verfügung gestellt wurden), um diesen subjektiven, aber wichtigen Informationsgehalt nicht zu vernachlässigen (Kapitel 4).
Im fünften Kapitel werden in einem Grobkonzept unter Berücksichtigung der Ergebnisse der Untersuchungen (Kapitel 2 bis 4) Vorschläge zur Schließung eventueller Lücken der bestehenden Projektmanagementstruktur bei GEQE gemacht (Kapitel 5).
Der letzte und umfassendste Punkt ist die Umsetzung von Kapitel 5. Diese neue Struktur berücksichtigt alte Gegebenheiten aus dem Unternehmen GEQE und macht konkrete und detaillierte Vorschläge für eine einheitliche […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 7710
Sperber, Tim: Aufbau einer Projektmanagementstruktur für Investitionsprojekte
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Fachhochschule Hamburg, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2003
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Printed in Germany
Diplomarbeit von Tim Sperber
- Seite I -
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ...I
Abbildungsverzeichnis ...III
Tabellenverzeichnis ...III
Abkürzungsverzeichnis ... IV
1
EINLEITUNG ...1
1.1
Problemstellung ... 1
1.2
Aufgabenstellung und Abgrenzung ... 1
1.3
Gang der Untersuchung ... 2
1.4
Das Unternehmen General Electric Quartz Europe (GEQE), Geesthacht ... 3
2
STAND DER WISSENSCHAFT ...5
2.1
Definitionen... 5
2.1.1
Definition des Begriffes Projekt ... 5
2.1.2
Definition des Begriffes Management ... 6
2.1.3
Definition des Begriffes Projektmanagement ... 7
2.2
Bedeutung des Projektmanagements... 9
3
IST-ABLAUF DES PROJEKTMANAGEMENTS BEI GEQE ...12
3.1
Vorgeschriebenes Projektauswahlverfahren ... 12
3.1.1
Einbringung der Projektvorschläge ... 12
3.1.2
Grobe Projektplanung... 12
3.1.3
Genehmigungsverfahren ... 13
3.2
Projektdurchführung ... 15
4
BEWERTUNG DES IST-ABLAUFES...17
4.1
Literaturrecherche zum Projektmanagement... 17
4.1.1
Erfolgsfaktoren... 17
4.1.2
Typische Fehler ... 24
4.2
Gewünschter Soll-Zustand aus der Literaturrecherche zum Projektmanagement... 30
4.3
Abweichungen und Gemeinsamkeiten zwischen Soll- und Ist-Zustand ... 31
4.4
Bewertung und Ansichten des Ist-Ablaufs qualifizierter GEQE-Mitarbeiter ... 33
5
GROBKONZEPT DER PROJEKTABWICKLUNG BEI GEQE ...34
6
FEINPLANUNG UND UMSETZUNG DER PROJEKTABWICKLUNG BEI GEQE 37
6.1
Einbringung der Projektvorschläge ... 37
6.1.1
Erstellung des Konzeptpapiers... 37
6.1.1.1
Anweisungen zur Zieldefinition... 39
6.1.1.2
Anweisungen zur Aufwandsschätzung: Analogiemethode ... 43
6.1.2
Qualitative Konzeptbewertung... 44
6.1.2.1
Kriterienbaum ... 45
6.1.2.2
Kriterienbaum gewichtet ... 46
6.2
Projektanalyse und Projektplanung ... 47
6.2.1
Beauftragung des Projektleiters ... 49
6.2.2
Teambildung ... 50
Diplomarbeit von Tim Sperber
- Seite II -
6.2.3
Lastenhefterstellung ... 51
6.2.4
Produkt- und Machbarkeitsanalyse ... 52
6.2.5
Pflichtenhefterstellung ... 52
6.2.6
Strukturierung der Projektaufgaben ... 53
6.2.6.1
Standardstrukturplan und Arbeitspakete ... 56
6.2.6.2
Strukturierung des Projektablaufs ... 59
6.2.7
Terminplanung und Meilensteine ... 60
6.2.7.1
Grundsätzliches zu Zeitschätzungen ... 61
6.2.7.2
Balkendiagramm... 62
6.2.8
Kapazitätsplanung ... 63
6.2.8.1
Beschreibung der Kapazitätsplanung... 63
6.2.8.2
Schritte der Kapazitätsplanung... 64
6.2.9
Kostenplanung... 65
6.2.9.1
Vorgehensweise bei der Kostenplanung... 65
6.2.9.2
Fortschreibung der Projektkosten... 65
6.2.10
Beantragung ... 67
6.2.11
Prüfung ... 67
6.3
Projektdurchführung ... 68
6.3.1
Kick-Off ... 68
6.3.2
Informationswesen planen und festlegen... 69
6.3.2.1
Berichtswesen ... 71
6.3.2.2
Projektdokumentation... 72
6.4
Projektcontrolling... 74
6.4.1
Projektüberwachung: Termine und Kosten ... 74
6.4.2
Projektsteuerung ... 78
6.5
Projektabschluss... 80
6.5.1
Abschlussberichte ... 81
6.5.1.1
Fachliche Projektauswertung ... 81
6.5.1.2
Betriebswirtschaftliche Auswertung... 82
6.5.2
Auflösung des Projektteams und Inventierung... 82
6.5.3
Exhibits ... 83
7
LEITFADEN ZUR PROJEKTABWICKLUNG...84
8
ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE UND WEITERES VORGEHEN...90
ANHANG: CD-ROM ...92
LITERATUR- / QUELLENVERZEICHNIS ...94
Diplomarbeit von Tim Sperber
- Seite III -
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1.1: Das Unternehmen GE Quartz Europe... 3
Abbildung 2.1: Magisches Dreieck ... 10
Abbildung 2.2: Kostenverlauf und Projektlaufzeit... 11
Abbildung 6.1: Flussdiagramm "Einbringung der Projektvorschläge" ... 37
Abbildung 6.2: Konzeptpapier ... 38
Abbildung 6.3: Zielhierarchie... 42
Abbildung 6.4: Kriterienbaum ... 45
Abbildung 6.5: Gewichteter und beispielhaft bewerteter Kriterienbaum... 46
Abbildung 6.6: Flussdiagramm "Projektanalyse und Projektplanung"... 48
Abbildung 6.7: Arbeitspaket-Identifikation im Projektstrukturplan ... 55
Abbildung 6.8: Standardstrukturplan für Investitionsprojekte ... 57
Abbildung 6.9: Aktivitätenplan ... 58
Abbildung 6.10: Beispielhafter Ablaufplan eines Investitionsprojektes ... 59
Abbildung 6.11: Beispielhafter Terminplan im Balkendiagrammformat... 62
Abbildung 6.12: Beispielhafte Kapazitätsplanung mit einer Tabellenkalkulation... 64
Abbildung 6.13: Kostenplan ... 66
Abbildung 6.14: Flussdiagramm "Projektdurchführung" ... 68
Abbildung 6.15: Beispielhafte Informationsmatrix ... 70
Abbildung 6.16: Flussdiagramm "Projektcontrolling"... 74
Abbildung 6.17: Projektkosten und -terminverlauf... 77
Abbildung 6.18: Regelkreis der Projektabwicklung ... 78
Abbildung 6.19: Flussdiagramm "Projektabschluss" ... 81
Abbildung 6.20: Formblatt Nachkalkulation... 82
Tabellenverzeichnis
Tabelle 4.1: Erfolgsfaktoren des Projektmanagements... 17
Tabelle 4.2: Typische Fehler des Projektmanagements ... 24
Diplomarbeit von Tim Sperber
- Seite IV -
Abkürzungsverzeichnis
AP ...Arbeitspaket
DIN...Deutsche Industrie Norm
EHS ...Environmental Health and Safety
FMEA...Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse
GE...General Electric
GEQE ...General Electric Quartz Europe
Jg. ...Jahrgang
PM ...Projektmanagement
QPT ...QuartzPlanTrack
USA ...United States of America
zfo ...Zeitschrift für Organisation
Diplomarbeit von Tim Sperber
- Seite 1 -
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Im Unternehmen General Electric Quartz Europe (GEQE) gibt es keine strukturierte und
einheitliche Vorgehensweise zur Planung, Durchführung und Überwachung von Projekten.
Dies führt zu Unstimmigkeiten bei der Projektdurchführung und Abweichungen vom
angestrebten Ziel (z.B. verlängerte Projektlaufzeiten, erhöhte Kosten etc.).
1.2 Aufgabenstellung und Abgrenzung
Im Rahmen dieser Diplomarbeit soll eine für GEQE unternehmensspezifische Projekt-
managementstruktur erstellt werden, mit der Zielsetzung, eine einheitliche und somit
vereinfachte Abwicklung der bei GEQE durchgeführten Investitionsprojekte zu schaffen.
In diese Struktur sollen Erfahrungen aus dem Projektmanagement (PM) einfließen, die in
einer Literaturrecherche untersucht werden. Des weiteren müssen die Gegebenheiten des
Ist-Ablaufs, sowie die positiven und negativen Einflüsse auf den Projektverlauf der in der
Vergangenheit durchgeführten Projekte, in einer Ist-Analyse Berücksichtigung finden.
Verfahren und Abwicklungen, die vom Mutterkonzern vorgeschrieben werden und schon seit
Jahren praktiziert werden (wie z.B. der Budgetierungsprozess, Environmental Health and
Safety (EHS) und Six Sigma-Tools), müssen nach der von GEQE vorgegebenen Zielsetzung
unverändert übernommen werden (an den entsprechenden Stellen wird in dieser Arbeit auf
die vorgegebenen Verfahren hingewiesen).
Bereiche des Projektmanagements wie Kommunikation, Gruppenarbeit im Projektteam,
Gesprächsführung, Motivation, Widerstände und Konfliktmanagement, Hierarchie und
Autorität sowie die Büroumgebung (Projektbüro) werden hier nicht ausgeführt, da dies
explizit nicht Teil der geforderten Zielsetzung ist.
Diplomarbeit von Tim Sperber
- Seite 2 -
1.3 Gang der Untersuchung
Einige Teile dieser Arbeit sind unternehmensspezifisch, andere sind für GEQE wichtig, sind
aber genauso auch allgemein im Projektmanagement gültig und können oder werden von
anderen Unternehmen verwendet. Als erstes wird somit das Unternehmen GEQE vorgestellt
(Punkt 1.4). Dann werden die begrifflichen Definitionen des Projektmanagement definiert und
als nächstes die Bedeutung des Projektmanagements für die Durchführung von Projekten
erarbeitet (Kapitel 2).
Nach der Darstellung dieses allgemeinen und Problematik erläuternden Basiswissens wird
eine Schwachstellenanalyse durchgeführt, in der die faktisch bestehende Ist-Struktur der
Projektabwicklung bei GEQE aufgezeigt wird. Die Untersuchung beginnt bei der Idee für ein
Projekt und endet bei der Auflösung des Projektteams (Kapitel 3).
Mittels einer ausführlichen Literaturrecherche wird im nächsten Kapitel der Stand der
Wissenschaft erörtert, um eine Referenzstruktur zu erhalten. Hier werden Erfolgsfaktoren
und typische Fehler des Projektmanagements untersucht und tabellarisch dargestellt.
Anschließend werden sämtliche Inhalte noch einmal zusammengefasst und ein Soll-Zustand
beschrieben. Die folgende Bewertung soll Unstimmigkeiten zwischen dem Ist-Ablauf und
dem Soll-Zustand aufdecken. Im letzten Punkt dieses Kapitels wird eine Bewertung des
Projektmanagements im Unternehmen GEQE mittels Mitarbeiterinterviews und Unter-
suchungen an konkreten Projekten vorgenommen (soweit im Rahmen der Arbeitsbelastung
Zeit und entsprechende Daten von Mitarbeitern zur Verfügung gestellt wurden), um diesen
subjektiven, aber wichtigen Informationsgehalt nicht zu vernachlässigen (Kapitel 4).
Im fünften Kapitel werden in einem Grobkonzept unter Berücksichtigung der Ergebnisse der
Untersuchungen (Kapitel 2 bis 4) Vorschläge zur Schließung eventueller Lücken der be-
stehenden Projektmanagementstruktur bei GEQE gemacht (Kapitel 5).
Der letzte und umfassendste Punkt ist die Umsetzung von Kapitel 5. Diese neue Struktur
berücksichtigt alte Gegebenheiten aus dem Unternehmens GEQE und macht konkrete und
detaillierte Vorschläge für eine einheitliche unternehmensspezifische Projektabwicklungs-
struktur (Kapitel 6).
In Kapitel 7 ist ein entwickelter Projektleitfaden dargestellt, der die Ergebnisse dieser Arbeit
berücksichtigt und in seiner übersichtlichen Form verwendet werden kann, um die
aufeinanderfolgenden Schritte eines Investitionsprojektes zu überblicken und anzuwenden.
Im letzten Kapitel (Kapitel 8) werden die Ergebnisse der Untersuchung zusammengefasst
und hierbei erläutert, wie und ob GEQE eine wesentliche Verbesserung der Erfolgsquote der
Projekte sowie eine einheitliche, verbesserte Projektmanagementstruktur für die Zukunft
verwirklichen kann.
Vor der Untersuchung wird nun im folgenden das Unternehmen GEQE vorgestellt.
Diplomarbeit von Tim Sperber
- Seite 3 -
1.4 Das Unternehmen General Electric Quartz Europe (GEQE), Geesthacht
Geschichte
Im Jahre 1922 wurde die ,,Berliner Quartzschmelze" von dem Glasbläser Albert Hopf ge-
gründet.
Nach dem Tod von Albert Hopf übernahm dessen Schwiegersohn Kurt Baer das Unter-
nehmen.
1949 wurde die ,,Berliner Quartzschmelze", die im Ostteil von Berlin lag, durch die dortigen
Machthaber zwangsenteignet. Daraufhin gründete Kurt Baer noch im selben Jahr die
,,Westdeutsche Quartzschmelze GmbH" (WQS) in Geesthacht.
1977 wurden 75% der Anteile der WQS vom Unternehmen General Electric (GE) gekauft.
1995 gelang es GE, die verbleibenden 25% der Anteile an der WQS zu erwerben, und es
entstand das Unternehmen GE Quartz Europe (GEQE).
GE Quartz Europe
Die GEQE beschäftigt in ihrem Werk in Geesthacht zur Zeit 150 Mitarbeiter.
Hergestellt werden in hochspezialisierten Verfahren Quartzprodukte für die Halbleiter-
industrie, die Lampenindustrie, die Glasfaserkabelindustrie, die chemische Industrie und die
Wissenschaft.
Abbildung 1.1: Das Unternehmen GE Quartz Europe
Diplomarbeit von Tim Sperber
- Seite 4 -
General Electric (GE) Quartz, Inc. ist weltweit führend in der Entwicklung und Herstellung
von Materialien und Produkten aus Quarzglas für die Halbleiter-, die Glasfaser- und die
Beleuchtungsindustrie. Die Quarzglasmaterialien von GE
Quartz sind ideal für Hochtemperaturanwendungen
geeignet, die eine hohe Reinheit und
Durchlässigkeit für bestimmte
Wellenlängen erfordern. Klare und
durchscheinende Glasrohre, Stäbe
und andere massive Rohformen aus Quarzglas sowie Tiegel für die
Herstellung von mono- und polykristallinen Siliziums sind nur einige der
von GE Quartz angebotenen Produktlinien.
General Electric
Die Firmengeschichte der General Electric Company (USA) begann im Jahr 1892, als das
Unternehmen von dem Erfinder der elektrische Glühbirne, Thomas Alva Edison gegründet
wurde.
Heute beschäftigt das Unternehmen weltweit 270.000 Mitarbeiter und ist in mehr als 100
Ländern aktiv. Mit Seinen 250 Produktionsstätten ist GE in allen Weltmärkten vertreten.
In Europa sind rund 70.000 Menschen und in Deutschland ungefähr 7500 Mitarbeiter für das
Unternehmen tätig.
General Electric ist mit 12 eigenständigen Unternehmensbereichen in den drei Sektoren
Hightech, Dienstleistung und Fertigung vertreten.
Die GE Quartz Europe gehört zu dem Unternehmensbereich GE Lighting innerhalb des
Gesamtkonzerns.
Diplomarbeit von Tim Sperber
- Seite 5 -
2 Stand der Wissenschaft
2.1 Definitionen
2.1.1 Definition des Begriffes Projekt
In der Literatur wird der Begriff auf sehr unterschiedliche Weise definiert. Eine allgemein-
gültige Definition hat sich somit bis heute noch nicht durchgesetzt und bedarf daher der
Abgrenzung.
Was ist ein Projekt?
Zur Annäherung an den Projektbegriff seien zunächst einige Beispiele von Projektthemen
aus unterschiedlichen Bereichen angeführt:
·
Entwicklung neuer Produkte
(Airbus, Pharmazeutikum, Raumfähre)
·
Planung, Bau und Inbetriebnahme von Anlagen
(Kraftwerk, Flexibles Fertigungssystem, S-Bahn)
·
Neu- und Anpassungskonstruktion von Maschinen oder Geräten
(Verpackungsmaschine, Wasserturbine)
·
Konzeption und Einführung von Organisationsänderungen
(Aufbauorganisation, Qualitätssicherung, Funktionsbewertung, Mitarbeiterbeurteilung)
1
Werden diese Beispiele auf mögliche Gemeinsamkeiten untersucht, so können Projekte
folglich folgendermaßen charakterisiert werden:
·
Abgrenzbare Einzelvorhaben mit definiertem Anfang und Ende (Ziel)
·
Neuartig: häufiger Vorstoß an Grenzen des technologisch Machbaren
·
Risikoreich (technisch, wirtschaftlich, terminlich)
·
Komplex:
o
Viele Beteiligte verschiedenster Disziplinen eventuell mehrerer Organisationen
o
Wechselbeziehungen nicht standardisierbar (keine vorgegebene Ablauforganisation)
·
Im Laufe der Abwicklung sich ändernde organisatorische Bedürfnisse
·
Große Bedeutung für Unternehmung beziehungsweise Staat
Zur weiteren Einführung sollen noch einige Definitionen genannt werden. Eine sehr oft
zitierte solche Definition stammt von R.L. Martino: "A project is any task which has a
definable beginning and a definable end and requires the expenditure of one or more
resources in each of the separate but interrelated and interdependent activities which must
be completed to achieve the objectives for which the task was instituted."
2
Diese Definition wurde von Schröder wie folgt übersetzt: "Als Projekt kann jede Aufgabe
bezeichnet werden, die einen definierten Anfang und ein definiertes Ende besitzt, die den
Einsatz mehrerer Produktionsfaktoren für jeden einzelnen, miteinander verbundenen und
wechselseitig voneinander abhängigen Teilvorgang erfordert, der ausgeführt werden muss,
um das dieser Aufgabe vorgegebene Ziel zu erreichen."
3
1
Vgl. Dülfer, E: Projekte und Projektmanagement im internationalen Kontext, Eine Einführung, in Dülfer, Eberhard (Hrsg.): Projektmanagement
International, Stuttgart 1982.
2
Martino, R.L.:Projekt Management and Control, Vol 1, Finding the Critical Path, New York 1964, S. 17.
3
Schröder H.: Projekt-Management, Wiesbaden 1970, S. 17.
Diplomarbeit von Tim Sperber
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Nach DIN 69 901 ist ein Projekt ,,ein Vorhaben, das im wesentlichen durch eine Einmaligkeit
der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist"
4
, wie zum Beispiel:
·
Zielvorgabe
·
Zeitliche, finanzielle und personelle oder andere Bedingungen
·
Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
·
Projektspezifische Organisation
Bei dieser Definition ist es interessant festzustellen, dass in der 1980 herausgegebenen
Version dieser Norm das in früheren Fassungen benutze Beurteilungsmerkmal ,,Komplexität"
nicht mehr erwähnt wird. Daraus könnte die Erkenntnis abgeleitet werden, dass nicht nur
Riesenprojekte der Luft- und Raumfahrt oder andere große Projekte, sondern auch kleinere
Projekte in der Technologie oder auch der Wirtschaft besondere Methoden für eine
erfolgreiche Abwicklung benötigen.
Aus der Gesamtheit der Definitionen ergibt sich eine Fülle von Anforderungen an die
Unternehmensführung, an das Management und die Projektleitung.
Projekte unterscheiden sich von der täglichen Routinearbeit und müssen dementsprechend
nach anderen Gesetzmäßigkeiten behandelt werden.
2.1.2 Definition des Begriffes Management
Der Management-Begriff gehört zu jenen Termini, die jeder versteht und genau zu kennen
glaubt, deren präzise, merkmalmäßige Festlegung jedoch unerwartete Schwierigkeiten
bereitet. Dieser Begriff hat sich so in unseren Sprachgebrauch eingeschlichen, dass nicht
mehr hinterfragt wird, was er eigentlich bedeutet.
Um Klarheit zu finden, sollen wieder einige Definitionen folgen. Im DUDEN Fremdwörterbuch
findet sich nachstehende Übersetzung unter dem Stichwort ,,managen": ,,ugs. für:
Leiten, zustande bringen, geschickt bewerkstelligen, deichseln."
5
,,Management ist die Leitung soziotechnischer Systeme in personen- und sachbezogener
Hinsicht mit Hilfe von professionellen Methoden. In der sachbezogenen Dimension des
Managements geht es um die Bewältigung der Aufgaben, die sich aus den obersten Zielen
des Systems ableiten, in der personenbezogenen Dimension um den richtigen Umgang mit
allen Menschen, auf deren Kooperation das Management zur Aufgabenerfüllung angewiesen
ist."
6
Aus diesen Definitionen und dem allgemeinen Verständnis von Management kann folgende
Definition geschlussfolgert werden, die dieser Arbeit zugrunde liegt: Management ist ein
eindeutig identifizierbarer Prozess, bestehend aus den Phasen Planung, Organisation,
Durchführung, Kontrolle, der über den Einsatz von Menschen zur Formulierung und
Erreichung von Zielen führt.
4
DIN: DIN 69 901, Projektmanagement, Berlin 1980.
5
DER GROSSE DUDEN: Fremdwörterbuch, Band 5, Mannheim 1971.
6
Ulrich, P.: Fluri, E.: Management, Eine konzentrierte Einführung, Bern/Stuttgart 1984, S. 36.
Diplomarbeit von Tim Sperber
- Seite 7 -
2.1.3 Definition des Begriffes Projektmanagement
Zunächst einmal wird Projektmanagement natürlich aus der Kombination der vorgenannten
Punkte beschrieben, d.h. das Managen von Projekten. Um eine klare Vorstellung und
Abgrenzung von Projektmanagement zu haben, bedarf es aber folgender Präzisierung.
Die Neu- oder Umgestaltung komplexer Systeme bedingt auch einen komplexen Ablauf und
ein Ineinandergreifen vieler Tätigkeiten in der Entwicklung und Realisierung solcher
Systeme. Einerseits überträgt sich die Komplexität des Objekts in allen Lebensphasen auf
die durchzuführenden Aktivitäten, andererseits wird sie durch die Tatsache erhöht, dass sehr
viele Personen mit sehr unterschiedlichen Denkweisen, Fachausbildungen und Interessen
beteiligt sind.
Diese Komplexität stellt besondere Anforderungen an die Organisation, Planung, Über-
wachung und Steuerung derartiger Vorhaben.
Das Projektmanagement ist ein Konzept für die Führung solcher Vorhaben und die
Institution, die dieses Vorhaben leitet.
Nach Rinza geht das Projektmanagement von zwei Konzepten aus:
,,- einmal das Leitungskonzept, das die zur Projektdurchführung notwendigen Aufgaben
definieren hilft und die zur Lösung dieser Aufgaben notwendigen Methoden zur Verfügung
stellt,
- zum anderen das Konzept für die Institution, von der die Aufgaben durchgeführt werden,
sowie die erforderliche Organisationsform, durch die die Institution in das Unternehmen
optimal eingegliedert ist."
7
Das Projektmanagement ist demnach als Leitungs- und Organisationskonzept zu verstehen,
mit dem versucht wird, die vielen sich teilweise gegenseitig beeinflussenden Projektelemente
und geschehen nicht dem Zufall oder der Genialität einzelner Personen zu überlassen,
sondern sie ganz gezielt zu einem festen Zeitpunkt herbeizuführen.
Ziele bestimmen die Prozessgestaltung. Zur Unterstützung des Projektmanagements werden
häufig Projektmanagementsysteme benutzt. Das generelle Ziel des Einsatzes von
Projektmanagementsystemen ist es, Projekte erfolgreich zu realisieren. Aus dieser Unter-
stützungsfunktion lassen sich die Ziele von Projekten und die Aufgaben des Projekt-
managements an den folgenden genannten Einzelzielen von Projektmanagementsystemen
ablesen:
Im einzelnen können Ziele sein:
8
1. Erfüllung der Ziele des Auftraggebers/Kunden, wobei die Umsetzung der Kunden-
wünsche in operationale Ziele eine projektmanagementtypische Aufgabe ist.
2. Transparenz der Projektstruktur, so dass das Zusammenwirken der Prozesse und
Ergebnisse, auch einzelner Teilergebnisse, sichtbar und ihre Bedeutung für das
Erreichen der Projektziele erkennbar ist.
3. Sicherung einer effektiven, d.h. möglichst vollständigen und zeitgerechten Kommuni-
kation zwischen allen Projektbeteiligten.
4. Eindeutige festlegte Phasen der Projektabwicklung, um Prozesse, Organisation und
Personalbedarf des Projektmanagements den Bedürfnissen der Projektphasen folgend,
planen, vorbereiten und durchführen zu können.
5. Schaffung der Voraussetzungen für eine systematische Projektüberwachung, die Risiken
und Fehlentwicklungen frühzeitig sichtbar macht, so dass rechtzeitig präventiv
eingegriffen werden kann.
7
Rinza, P.: Projektmanagement, Planung, Überwachung und Steuerung von technischen und nichttechnischen Vorhaben, Düsseldorf 1995, S. 5.
8
Vgl. DIN Deutsches Institut für Normung e.V.: Kosten im Hochbau, Flächen, Rauminhalte, DIN-Taschenbuch 114, S. 145.
Diplomarbeit von Tim Sperber
- Seite 8 -
6. Gesicherte Qualität der Projektmanagement-Prozesse und die Möglichkeit zu weiterhin
ständiger Verbesserung.
7. Möglichkeiten für die Rückverfolgung der wesentlichen Projektmanagement- und der
Projektprozesse.
8. Zielgerichtetes Anpassen der Planung bei notwendigen Änderungen.
9. Feststellen der fachlichen und personellen Anforderungen an das Projektmanagement
(nach Art und zeitlicher Lage), um sicherzustellen, dass die Angehörigen des Projekt-/
bzw. des Projektmanagement-Teams die projektnotwendige Qualifikation besitzen bzw.
durch Schulungsmaßnahmen erhalten.
10. Bewertung der Prozesse des Projektmanagements nach ihrem strategischen, operativen,
unterstützenden und informellen Gehalt und Integration in das Projekt.
11. Abschätzbarkeit der Störanfälligkeit und Gefährdung der Prozesse.
12. Zielvorgaben für verschiedene Projektmanagement-Aufgabenbereiche/-Sachgebiete.
Diplomarbeit von Tim Sperber
- Seite 9 -
2.2 Bedeutung des Projektmanagements
Dass komplexe, interdisziplinäre Probleme nicht intuitiv gelöst werden können, dürfte heute
für jeden Unternehmer offensichtlich sein. Eine systematische Planung beinhaltet die Ab-
stimmung aller erforderlichen Systemelemente, die zur Erfüllung einer definierten Aufgaben-
stellung notwendig sind; sie verringert das Risiko einer Fehlentscheidung (wie z.B. aus der
Literaturrecherche zur Untersuchung und Darstellung typischer Fehler des Projekt-
managements, Kapitel 4.1.2, ersichtlich wird).
Projektplanungen führen häufig zu einer nachhaltigen Kapitalbindung und ggf. zu einer
Vielzahl aufeinander folgender, scheinbar isolierter Teilentscheidungen, wie z.B. Personal-
einsatz, Hardware- und Softwareeinkauf sowie Arbeitsplatzdispositionen mit zum Teil
gravierenden Auswirkungen auf den Arbeitsablauf im Unternehmen. Diese Veränderungen
sind in der Regel nur mit einem erheblichen Aufwand rückgängig zu machen, wenn sich die
Versprechungen oder optimistischen Nutzenaussagen und Wirtschaftlichkeitsrechnungen im
nachhinein als falsch erweisen sollten (siehe auch Kapitel 4.1).
Die Planungsverantwortlichen reagieren mit Versuchen, nachträglich den Nutzen der
Projektplanung nachzuweisen, obwohl solche Aussagen nur fiktiv möglich sind. Ein
Vergleichsprojekt, zu der ein Nutzen errechnet werden könnte, fehlt (auch dieser Proble-
matik soll in dieser Arbeit Rechnung getragen werden). Unabhängig davon ist es fraglich, ob
solche Überlegungen zur Vergangenheit überhaupt als Maßstab für die heutigen Ent-
scheidungen geeignet sind. Bei ihnen geht es nicht um die Vergangenheit, sondern um die
Zukunft, für die andere organisatorische und absatzstrategische Zielsetzungen sowie andere
Rahmenbedingungen maßgebend sind. Wichtig für die Planung ist also die derzeitige
Situation, unter Beachtung der Fehler und Erfolge aus der Vergangenheit, jedoch ohne sich
auf diese zu verlassen.
Dem Management fehlt jedoch für Entscheidungen (z.B. Technologieeinsatz) häufig die
Durchschaubarkeit der Auswirkungen. Gerade heute sind in beträchtlichen Umfange
technische Einflüsse ausschlaggebend. Vordergründige technische Zwänge drängen die
Überzeugung, dass es sich um ein Management-Problem handelt, für das die allgemeinen
unternehmerischen Entscheidungsprinzipien gelten, in den Hintergrund.
Die Planung von Projekten ist in der bisherigen Praxis überwiegend nicht formalisiert und
von Unternehmen zu Unternehmen werden lediglich unterschiedliche Zweckmäßigkeits- und
Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen auf Fachebene angestellt. Ergebnis: die meisten Projekte
dauern länger und kosten mehr als vorgesehen war. Selbst Spezialisten mit langjähriger
Erfahrung schätzen Projektdauer und kosten nicht selten zu niedrig ein. Der Grund liegt
nicht nur in unzureichenden Schätzverfahren, sondern mehr noch im fehlenden oder
unzureichenden Projektmanagement.
Daher wurde das Projektmanagement als Führungskonzept entwickelt, welches auf die
Lösung temporärer, interdisziplinärer Aufgaben ausgerichtet ist, die einen hohen Grad an
Neuartigkeit und Komplexität aufweisen.
9
Studien belegen jedoch, dass ca. 15% aller DV-Projekte scheitern, d.h. sie werden abge-
sprochen, ,,zurückgestellt" oder sie liefern Ergebnisse, die nie gebraucht werden. Bei
größeren Projekten sind die Erfolgschancen noch geringer: ca. 25% aller Projekte, die einen
Umfang von 25 Personenjahren oder mehr haben, scheitern.
10
In einer nachträglichen Analyse wurde bei einer überwiegenden Zahl von gescheiterten
Projekten festgestellt, dass es während der Projektarbeit keine Technologieschwierigkeiten,
z. B. Schwierigkeiten mit den Implementierungsmethoden gegeben hat, die dieses Scheitern
hätten erklären können.
9
Vgl. Dr. Hans-Dieter Litke: Vorwort, Projektmanagement, Wien 1991, S. 5.
10
Vgl. Dr. Hans-Dieter Litke: Vorwort zur 3. Auflage, Projektmanagement, Wien 1995, S. 7.
Diplomarbeit von Tim Sperber
- Seite 10 -
Statt dessen war die häufigste Ursache des Scheiterns, was man allgemein als ,,Politik"
bezeichnet. Unter dem Begriff ,,Politik" versteht man zumeist eine Vielzahl von Dingen, z.B.
Kommunikationsprobleme, Personalprobleme, usw.
11
Diese Problematik spiegelt sich auch in der Aussage von Tom DeMarco wieder, wenn er
schreibt: ,,Die größten Probleme bei unserer Arbeit sind keine technologischen Probleme,
sondern soziologische Probleme."
12
Der Trend bei der Realisierung von Vorhaben geht in den letzten Jahren eindeutig in
Richtung Projektmanagement. Was in der Theorie noch klar ist, erweist sich jedoch bei der
konkreten Umsetzung als komplex und vielschichtig. Viele Projekte scheitern, weil nicht
systematisch vorgegangen wird: Termine werden nicht eingehalten, das geplante Budget
wird überschritten, Ressourcen werden falsch eingeplant und das Projektziel wird nur zum
Teil erreicht.
13
(siehe auch Kapitel 3.2 ,,Projektdurchführung").
In der täglichen Projektarbeit wird deutlich, dass erst eine differenzierte aufgaben- und
themenbezogene Umsetzung von Managementtheorien eine praxisorientierte Handlungs-
anweisung zur Projektabwicklung ergibt.
Die maßgebenden Prinzipien des Projektmanagements sind:
14
·
Detaillierte Strukturierung des Projektes
·
Starke Gewichtung der ,,vorbereitenden" Arbeiten (Projektanalyse/-planung)
·
Eindeutige und klare Ziele und Vorgaben für alle Projektbeteiligten
·
Personifizierung der Verantwortung
·
Transparenz bezüglich des aktuellen Projektstandes
·
Frühes Erkennen von Risiken
·
Schnelle Reaktion auf Störungen des Projektablaufs
Abbildung 2.1: Magisches Dreieck
15
11
Vgl. Dr. Hans-Dieter Litke: Vorwort zur 3. Auflage, Projektmanagement, Wien 1995, S. 7.
12
Vgl. Dr. Hans-Dieter Litke: Vorwort zur 3.Auflage, Projektmanagement, Wien 1995, S. 6.
13
Vgl. Burkhard Klose: Einführung, Projektabwicklung, Frankfurt/Wien 2002, S. 9.
14
Ebenda, S. 9.
15
Entnommen aus CD-ROM, Burkhard Klose: Projektabwicklung, Frankfurt/Wien 2002.
Diplomarbeit von Tim Sperber
- Seite 11 -
Welch großen Einfluss eine frühzeitige und umfassende Projektplanung hat, lässt sich aus
dem folgenden Diagramm ablesen. Bereits nach einer kurzen Projektlaufzeit sind die
Möglichkeiten der Einflussnahme auf die Projektkosten nur noch gering. Das heißt, wenn das
Projekt erst einmal in falschen Bahnen läuft, ist eine Kurskorrektur nur noch mit großem
Aufwand und ernormen Kosten möglich.
Abbildung 2.2: Kostenverlauf und Projektlaufzeit
16
Wie aus Abbildung 2.2 ersichtlich, werden in den ersten 20% der Projektlaufzeit etwa 80%
der Projektkosten festgelegt, welches die Wichtigkeit einer guten Anfangsplanung ver-
deutlicht.
16
Entnommen aus: CD-ROM, Burkhard Klose: Einführung, Projektabwicklung, Frankfurt/Wien 2002
Diplomarbeit von Tim Sperber
- Seite 12 -
3 Ist-Ablauf des Projektmanagements bei GEQE
3.1 Vorgeschriebenes
Projektauswahlverfahren
3.1.1 Einbringung der Projektvorschläge
In diesem Kapitel wird die Ist-Situation der Projektabwicklung bei GEQE dargestellt.
Die Projekte für das kommende Jahr werden in einem kommunikativen Prozess, mit den
Know-how-Trägern der verschiedenen Fachbereiche definiert, grob geplant und kalkuliert,
bis am Ende die Budgets für die Projekte zur Verfügung stehen.
Der erste Schritt findet in den einzelnen Abteilungen des Unternehmens statt. Die Know-
how-Träger (Projektingenieur über Bereichsleiter bis Meister) überlegen, wo auf Bereichs-
ebene Verbesserungspotential steckt. Diese Überlegungen finden schon während des
laufenden Jahres statt. Zum Beispiel versucht die Produktion die Produktionsprozesse zu
verbessern. An anderer Stelle wird versucht, die Sicherheit zu steigern.
Diese kreativen Vorschläge, der von den Know-how-Trägern vorläufig gefundenen Projekt-
möglichkeiten, werden so gut es möglich ist, nach Kosten und Nutzen in den einzelnen
Bereichen kalkuliert und ab Mai in mehreren Gesprächsrunden bei GEQE den Ent-
scheidungsträgern (Technischer Leiter und technischer Direktor) vorgestellt und besprochen,
so dass das Problem und der Nutzen (z.B. Sparpotential) deutlich wird. Bei diesen
Besprechungen sind vor allem grobe Inhalte der Vorhaben, Benefitbetrachtungen sowie die
Kosten des Vorhabens wichtig. Diese Ideensammlung wird dann nach dem Brainstorming-
Verfahren untersucht, um Fakten zu sammeln, die für oder gegen das Projekt sprechen.
Das Ergebnis dieser Diskussionen sind vorläufige positive Entscheidungen über durch-
zuführende Projekte. Es ist auch möglich, dass Projektvorschläge sofort abgelehnt werden,
wenn der Kosten-Nutzenfaktor zu niedrig ist oder es nicht umsetzbar erscheint. Die
Ergebnisse der Projektfindung werden schrittweise schriftlich festgehalten.
3.1.2 Grobe
Projektplanung
Im nächsten Schritt werden die Projekte genauer analysiert. Hier werden mit der technischen
Abteilung Kosten abgeschätzt, grobe Angebote werden eingeholt und mit den
Produktionsleitern die möglichen Gewinne kalkuliert. Des weiteren werden Wirtschaftlich-
keitsanalysen, sporadische Risikobetrachtungen (im Kopf und ,,Grob auf Papier" oder mittels
einer Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA)) und Terminplanungen aufgestellt.
Bei der Planung der Projekte wird meist eine finanzielle Reserve von ca.10% berücksichtigt.
Die Termin- und Kostenplanung wird zusammen in einem Balkendiagramm erstellt. Die
Planung wird vom ,,Groben zum Detail" vorgenommen. Diese Aufgaben werden vom
Projektleiter durchgeführt, der vorher vom technischen Leiter ernannt wurde.
Sind die Vorhaben ausgiebig geplant worden, findet die Vorstellung der Projekte auf
Leitenden-Ebene statt. Hier werden alle projektrelevanten Punkte (Inhalte, Kosten/Nutzen,
Gewinne, etc.) mit dem Werksleiter, dem technischen Leiter, den Produktionsleitern, dem Six
Sigma Black Belt (interner Berater bei GEQE, besitzt eine Begabung für Statistik sowie
Interesse und Verständnis für Prozessverbesserungen) und dem Quality Manager diskutiert.
Hierbei wird überprüft, ob etwas übersehen würde, wie man dem Mutterkonzern die
Projektinhalte am besten vorstellt und den Projektnutzen plausibel macht. Werden an dieser
Stelle keine Einwände vorgetragen, können die Projekte nach innerhalb von GEQE den
Entscheidungsträgern (Technischer Direktor, Werksleiter) präsentiert werden. Zu diesem
Zeitpunkt ist es nicht mehr möglich, dass ein Projekt intern vor dem Genehmigungsverfahren
,,stirbt". Es wird im Verlauf nur noch detaillierter kalkuliert, geplant und evtl. abgeändert.
Diplomarbeit von Tim Sperber
- Seite 13 -
Wenn diese Brainstorming-Runden im August abgeschlossen sind, kann mit dem
,,Genehmigungsverfahren" begonnen werden.
3.1.3 Genehmigungsverfahren
Der erste Schritt des Genehmigungsverfahrens ist es, sämtliche Projektinformationen in den
QuartzPlanTrack Project Summary (QPT) einzutragen. In diesem Online Tool werden sämt-
liche Projekte definiert und dokumentiert. Im QPT werden den Projekten Namen gegeben,
die Verantwortlichen eingetragen und die Projekte einem Projekttypen zugeordnet.
Im folgenden sind die möglichen Projekttypen, die bei GEQE auftreten können, aufgelistet
und kurz beschrieben.
·
Capacity
Ein Capacity Projekt beinhaltet die Steigerung der Produktionskapazität durch den Erwerb
eines zusätzlichen Betriebsmittels. Dies kann der Fall sein, wenn größere Stückzahlen
von einem Produkt abgesetzt werden können, ein neues Produkt hergestellt werden soll
oder im Rahmen eines Maintenance Projektes festgestellt wird, dass ein Betriebsmittel
nicht mehr rentabel betrieben werden kann.
·
Business Development
Ein Business Development Projekt ist für eine Verbesserung/Optimierung der
organisatorischen Abläufe innerhalb des Unternehmens zuständig (z.B. effektivere
Software).
·
Product Service / Development / Quality
Bei einem Product Service / Development / Quality Projekt dreht sich alles um
Weiterentwicklungen oder Qualitätsverbesserungen von Produkten.
·
Market Development
Mit einem Market Development Projekt werden neue Produkte entwickelt. Dieser
Projekttyp wird ausschließlich im Mutterkonzern in den Vereinigten Staaten durchgeführt.
·
Productivity
Productivity Projekte dienen der Produktivitätssteigerung. Wenn ein Betriebsmittel zu
hohe Instandhaltungskosten aufweist wird es durch ein moderneres Betriebsmittel ersetzt.
·
Maintenance
Das Ziel von Maintenance Projekten ist die Aufrechterhaltung der Produktion durch
Instandhaltung und somit die Kosten für das nächste Jahr zu senken.
·
Plant Safety / EHS
Der letzte Projekttyp wird zur Vermeidung von Unfällen und Schonung der Umwelt
verwendet.
Die Zuordnung zu einem Projekttypen ist mit einer kurzen Begründung zu belegen und kann
nicht so einfach zu einem späteren Zeitpunkt geändert werden (Wenn zum Beispiel bei
einem Projekt die Gewinne ausbleiben, kann es nachträglich nicht als Sicherheitsprojekt
ausgewiesen werden). Die Capacity- und Productivity-Projekte nehmen 80% des gesamten
Projektumfanges bei GEQE ein. Hierbei handelt es sich um die Investitionsprojekte, deren
Ablauf es gemäß der Aufgabenstellung zu optimieren gilt.
Für Quality-Projekte wird zur Abwicklung das Six-Sigma-Tool benutzt. Für die übrigen
Projekttypen existieren keine Abwicklungsroutinen.
Des weiteren enthält der QPT eine Kurzbeschreibung des Problems und Angaben zu den
Inhalten des Projektes, den zeitlichen Umsetzungsrahmen sowie die Investitionen,
erwarteten Gewinne im ersten Jahr und Kosten in einer monatlichen Auflistung.
Die Capacity- und Productivity-Projekte bei GEQE müssen immer das Ziel einer Kosten-
einsparung verfolgen.
Diplomarbeit von Tim Sperber
- Seite 14 -
Nachdem alle Untersuchungen (Benefitrechnung, Kosten-Nutzen-Analysen etc.) der Projekte
abgeschlossen sind und der vorläufige QPT vollständig ist, kann im nächsten Schritt mit den
Budgetverhandlungen mit dem Mutterkonzern begonnen werden. Für diese Verhandlungen
ist der QPT die Basis. Der vorläufige Projektplan (QPT) wird dann dem Mutterkonzern
vorgestellt und Budgetdiskussionen werden durchgeführt. Dies geschieht in mehreren
Telefon-Konferenz-Schaltungen.
Hier werden die anstehenden Vorhaben besprochen und kritisch diskutiert. Erfüllen die
vorläufigen Projekte bestimmte Regeln nicht (z.B. Payback innerhalb eines Jahres,
firmenstrategische Gründe) oder sind die Kosten zu hoch, werden sie vom Mutterkonzern
sofort abgelehnt oder die Projekte müssen überarbeitet werden. Die Quote der abgelehnten
Projekte beträgt 25%.
Befürwortete Projekte werden im Operation Plan (OP) aufgenommen. Nach diesem Schritt
stehen die Projekte für das kommende Jahr fest.
Ist der OP vom Mutterkonzern genehmigt, steht noch kein Geld für die Projekte zur Ver-
fügung. Das Projekt kann unter Umständen Monate nach Erstellung des Operation Plan
beginnen. Das Geld wird kurz vor Projektbeginn mit einem Budgetantrag, dem so genannten
,,Appropriation Request 4-Block Short Form" (4-Block) beantragt. Da der 4-Block ein
geschützter Vorgang des Unternehmens GE ist, ist es nicht möglich, den 4-Block in dieser
Arbeit detailliert
abzubilden. Der ,,4-Block" enthält 4 Hauptüberschriften (Investitionen,
Projektphasen, Projektüberblick und Beschreibung, erwartete Gewinne) und wird bei
Vorhaben, die mehr als 50.000 $ Investitionsvolumen benötigen, verwendet. (Bei Projekten
unter 50,000 $ wird die Budgetgenehmigung intern, d.h. ohne erforderliche Genehmigung
des Mutterkonzerns, abgewickelt). Im 4-Bock werden die vorher erarbeiteten Ergebnisse
eingetragen. Zu den Angaben gehören Projekt- und Gewinnbeschreibungen, Zeitplanungen
für die Projektphasen (z.B. für Herstellung, Installationen und Inbetriebnahme), Kosten-
Nutzenanalysen sowie mögliche Risiken, die mittels der FMEA untersucht wurden. Dieser 4-
Block wird intern vom Werksleiter, vom technischen Leiter, vom Bereichsleiter, vom Product
Linie Manager (Vertrieb) und von der Leitung der Finanzbuchhaltung unterschrieben.
Anschließend wird der 4-Block zur weiteren Genehmigung mit allen internen Unterschriften
dem Mutterkonzern per Fax gesendet. Wenn der 4-Block, unterschrieben und genehmigt
nach einiger Zeit zurück kommt, kann das Geld in der internen Finanzbuchhaltung
angewiesen werden und das Projekt gestartet werden.
Diplomarbeit von Tim Sperber
- Seite 15 -
3.2 Projektdurchführung
·
Zusammenstellung des Teams
Die hauptsächliche Zusammenarbeit findet zwischen dem Projektleiter, der vom
technischen Leiter ernannt wird, und den einzelnen Lieferanten statt. Projektmitglieder
aus den beteiligten bzw. betroffenen Bereichen werden dem Projektteam zugeordnet.
Ein Projektteam mit Durchführungsfunktion (im Unterschied zur Überwachungsfunktion)
besteht mindestens aus zwei Projektmitgliedern. In manchen Fällen wird ein Vorhaben,
bei dem der Leiter ohne ein projektaufgabenerfüllendes internes Projektteam arbeitet
(Zusammenarbeit fast ausschließlich mit externen Lieferanten), ebenfalls ,,Projekt"
genannt. In Abhängigkeit vom Projektumfang wird gegebenenfalls das Projektteam
aufgestockt.
·
Projekt-Kick-Off
Bevor mit dem genaueren Planen des Vorhabens begonnen wird, gibt es eine Projekt-
vorstellung (Kick-Off-Meeting) mit allen Projektbeteiligten.
·
Erzeugung einer technischen Spezifikation
Die Erstellung der technischen Spezifikation geschieht ggf. in Zusammenarbeit mit dem
Wunschlieferanten. Sie wird spätestens nach Bewilligung des Budgets erstellt. Sollte für
die Budgeterstellung ein Angebot erforderlich sein, wird jedoch eine technische
Spezifikation vor der Budgetierung erstellt.
Die Verwendung von Lasten- und Pflichtenheften wird zur Zeit in die Projektplanung
aufgenommen, da in der Vergangenheit oftmals Unstimmigkeiten über die Zielverein-
barungen herrschten.
·
Reporting
Einmal im Monat ist Vertretern des Mutterkonzerns mittels eines aktualisierten QPT´s
über den Stand der Projekte zu berichten.
Des weiteren finden wöchentliche Projektbesprechungen zu Großprojekten zwischen
dem technischen Leiter und dem Projektleiter statt. Bei kleineren Projekten werden diese
nicht durchgeführt (Definition Kleinprojekt: Budget kleiner 50.000,-- $).
·
Projektcontrolling
Die Überwachung sämtlicher Projekte gehört zu den Aufgaben des Technischen Leiters.
Die Einhaltung der Kosten, sowie der Terminziele, unterliegt der Verantwortung des
jeweiligen Projektleiters.
·
Werkzeuge und Methoden
Zum Instrumentarium von GEQE gehört eine Prozess-FMEA. Diese FMEA wird nicht
sehr häufig durchgeführt. Meistens findet sie Anwendung, wenn in der
Projektdurchführung Fehler aufgetreten sind. Die FMEA wird dann zur
Schadensbegrenzung eingesetzt. Des weiteren werden Six-Sigma-Werkzeuge
(Ishikawa-Diagramm und Paretodiagramm) zur Problemlösung herangezogen.
·
Projektabschluss
Kurz vor Projektende, bei der Freigabe von Maschinen, tritt eine besondere Verfahrens-
anweisung, die die durchzuführenden Schritte vorgibt, in Kraft. Dieses Tool wurde am 1.
Oktober 2002 eingeführt. Nach Beendigung des Projektes wird im Falle eines Capacity-
oder Productivity-Projektes das Betriebsmittel ins Anlagevermögen übernommen und
das Projektteam entlastet.
Den Vertretern des Mutterkonzerns werden die Ergebnisse des Projektes für die
kommenden 12 Monate in so genannten Exhibits vorgelegt, um die tatsächlich
eingetretenen Kosten und Gewinne des Projektes transparent zu machen.
Diplomarbeit von Tim Sperber
- Seite 16 -
Bei Problemen oder schwierigen Projektphasen ist eine Unterstützung von internen
Vorgesetzten auf Anfrage gegeben.
Nach der Darstellung der Fakten aus der Ist-Analyse wird im folgenden Kapitel die Ist-
Situation aus unterschiedlichen Perspektiven (Literaturrecherche, Mitarbeiterinterviews)
bewertet.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Erscheinungsjahr
- 2003
- ISBN (eBook)
- 9783832477103
- ISBN (Paperback)
- 9783838677101
- Dateigröße
- 4.5 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg – Maschinenbau & Produktion
- Note
- 1,7
- Schlagworte
- maschinenbau konzeption planung bewertung literaturrecherche
- Produktsicherheit
- Diplom.de
