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Organisationstypspezifische Kernkompetenzen genossenschaflticher Unternehmen und deren Nutzung im Wettbewerb

Diplomarbeit 2002 100 Seiten

BWL - Sonstiges

Leseprobe

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Die aktuelle wirtschaftliche Umweltsituation stellt an die sich im Wettbewerb befindlichen Unternehmen große Herausforderungen, wollen sie langfristig ihre Existenz und ihre Erfolgschancen sichern. Auch die Genossenschaften sehen sich konfrontiert mit der Globalisierung der Märkte, dem Verdrängungswettbewerb, der rasanten Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie, den steigenden Verbraucheransprüchen sowie sinkender Mitglieder- und Kundenloyalität. Abgrenzung zur Konkurrenz sowie Aufbau und Nutzung von Erfolgspotenzialen sind heute unverzichtbare Elemente der strategischen Unternehmensführung, um Wett­bewerbsvorteile generieren zu können.

Die Kernkompetenzperspektive, die im Folgenden auf genossenschaftliche Unter­nehmen angewendet werden soll, entstand Anfang der 90er-Jahre[1]. In ihr wird gefordert, dass sich Unternehmen auf ihre individuellen Fähigkeiten konzentrieren sollten, um so Wettbewerbsvorteile entwickeln zu können. Fragen des strategischen Managements, innerhalb dessen die Kernkompetenzperspektive einzuordnen ist, führt im genossen­schaftlichen Sektor noch ein Schattendasein[2]. Mit Hilfe identifizierter organisations­typspezifischer Kernkompetenzen hätten Genossenschaften die Möglichkeit, Ab­grenzungskriterien gegenüber wettbewerbsnaher Unternehmen zu bestimmen, diese als spezifische Erfolgsfaktoren zu begreifen und sie als Basis für Wettbewerbsvorteile einzusetzen. Für genossenschaftliche Unternehmensführungen und die Mitglieder bedeutet dies folglich, sich der Arteigenheiten ihrer Organisationsform bewusst zu werden.

Die Frage, die mit dieser Arbeit beantwortet werden soll, lautet demnach: Welches sind die organisationstypspezifischen Kernkompetenzen genossenschaftlicher Unternehmen und wie lassen sich diese im Wettbewerb nutzen?

1.2 Gang der Untersuchung

Im Anschluss an den einleitenden Teil wird im zweiten Abschnitt zunächst die Position der Kernkompetenzperspektive innerhalb des strategischen Managements aufgezeigt. Nach der Darstellung der Theorie des Kernkompetenzansatzes folgt eine Erläuterung des Managements von Kernkompetenzen, dessen Phasen und mögliche Handlungs­­optionen. Der Ansatz wird anschließend einer kritischen Betrachtung unterzogen. Im letzten Teil des zweiten Abschnitts wird die Anwendbarkeit des Ansatzes auf Genossenschaften begründet.

Der dritte Teil der Abhandlung zeigt die typischen Merkmale der genossenschaftlichen Unternehmensform auf und prüft diese auf Gültigkeit als Kernkompetenzen. Damit wird deutlich, dass keine individuell herausgebildeten Fähigkeiten einzelner Genossen­schaften untersucht werden, die nur lokale oder regionale Bedeutung besitzen oder die unabhängig von der Unternehmensform entwickelt werden können.

Im vierten Teil wird aufgezeigt, welche Chancen die Kernkompetenzperspektive den Genossenschaften bietet, ihr Profil zu schärfen und wie ein konkreter Einsatz der Kernkompetenzen im Wettbewerb aussehen sollte. Dass auch der genossenschaftliche Verbund und der Verband im Kernkompetenzmanagement eine Rolle spielen, behandelt der fünfte und der sechste Teil. Eine abschließende Betrachtung beendet die Ausführungen.

2 Die Kernkompetenzperspektive im strategischen Management

2.1 Das strategische Management als Bezugsrahmen

Komplexe Umweltbedingungen und die damit verbundene Unsicherheit über zukünftige Entwicklungen und Erfolgspotenziale zwingen die Unternehmensführungen strategisch zu denken und zu handeln. Strategie kann dabei als der Entwurf und die Durchführung eines Gesamtkonzepts zur Erreichung einer Zielposition in Auseinandersetzung mit dem Wettbewerb verstanden werden[3]. Strategisches Management bedeutet demzufolge nicht, dass einzelne Teilbereiche der Organisation, z. B. die Finanzierung, isoliert optimiert werden, sondern dass sich das gesamte System unter ständiger Berücksichtigung interner und externer Verknüpfungen mit der Umwelt sowie unter stetiger Besinnung auf eigene Fähigkeiten im Wirtschaftsgefüge positioniert[4]. Eine umfassende Definition für das strategische Management findet sich bei Kirsch et al. Demnach geht es beim strategischen Management um die Steuerung und Koordination der langfristigen Evolution des Unternehmens und seiner Aufgabenumwelten über eine konzeptionelle Gesamtansicht der Unternehmenspolitik. Diese hat einer ständigen kritischen Hinterfragung standzuhalten. Die Leitidee ist, einen Fortschritt in der Bedürfnis- und Interessenbefriedigung derjenigen zu erreichen, die von den Unternehmensaktivitäten des Unternehmens indirekt oder direkt betroffen sind[5].

Um das Ziel des strategischen Managements, die Überlebensfähigkeit des Unternehmens, durch eine aktive und zielgerichtete Steuerung seiner langfristigen Entwicklung zu sichern[6], erhält das Management strategischer Erfolgspotenziale eine Schlüsselposition[7]. Schaffung und Nutzung von Erfolgspotenzialen sind Voraus­setzungen für den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen. Zwei Ansätze werden zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen hauptsächlich diskutiert: der industrie­ökonomische und der ressourcenorientierte Ansatz.

2.2 Marktorientierter und ressourcenorientierter Strategieansatz

Die oben erwähnten Strategieansätze zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen und die damit verbundene Chance der Unternehmung auf nachhaltigen überdurchschnittlichen Erfolg entstanden in den 80er-Jahren. Dabei wird der Resource-based-View als Herausforderer des Market-based-View angesehen. Beide Perspektiven werden hier kurz skizziert.

2.2.1 Market-based-View of Strategy

Ausgangspunkt des Market-based-View ist das sogenannte Structure-Conduct-Performance-Paradigma. Die strategieursächliche Rente, welche das betreffende Unternehmen auf seine generierten Wettbewerbsvorteile zurückführen kann, wird durch die Branchenstruktur und das strategische Verhalten der Unternehmung erklärt. Damit eine verteidigungsfähige Wettbewerbsposition erlangt werden kann, muss das Unternehmen sich in attraktiven Branchen mittels einer vorteilhaften Strategie positionieren[8].

Porter, auf den der Market-based-View im Wesentlichen zurückgeht, gibt für die erste Bestimmungsgröße der Rentabilität, die Branchenattraktivität, fünf den Wettbewerb determinierende Kräfte an[9]:

- Markteintritt neuer Konkurrenten,
- Gefahr von Ersatzprodukten,
- Verhandlungsstärke der Abnehmer,
- Verhandlungsstärke der Lieferanten,
- Rivalität unter den vorhandenen Wettbewerbern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zusammenhang zwischen Branchenstruktur und Erfolg[10]

Je stärker die Wettbewerbsintensität, desto unattraktiver ist die entsprechende Branche. Die Unternehmung hat die Möglichkeit, durch strategische Handlung so in den Markt einzugreifen, dass dieser an Attraktivität gewinnt. Damit ist die zweite entscheidende Frage angesprochen. Porter gibt drei Wettbewerbsstrategien an: Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte. Die Konzentrationsstrategie hat zwei Varianten mit den Schwerpunkten Kosten und Differenzierung[11]. Es ergeben sich die in Abbildung 2 auf Seite 5 gezeigten vier generischen Strategien nach Porter[12].

Jede Strategie verfolgt einen anderen Weg zum Wettbewerbsvorteil. Kostenführer- und Differenzierungsstrategie streben dieses Ziel branchenweit an. Die Konzen­trationsstrategien versuchen mit ihren Schwerpunkten in einzelnen Segmenten Wettbewerbsvorteile zu erlangen[13].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die vier generischen Strategien nach Porter

Neben der breiten Anerkennung des marktorientierten Ansatzes gibt es auch kritische Stimmen. Bemängelt wird die einseitige Orientierung an unternehmensexternen Faktoren[14]. Vernachlässigt werden interne Strukturen und Prozesse der Unternehmung, das Verhalten der Mitarbeiter, der Blick auf die Ressourcenausstattung sowie Aspekte einer gesellschaftsbewussten Unternehmensführung.

Die grundsätzliche Kritik, dass marktbezogene Renten keine anhaltende Wirkung erzielen könnten, hat zu den Überlegungen des Resource-based-View geführt[15].

2.2.2 Resource-based-View of Strategy

Unter der Denkrichtung des Resource-based-View werden alle Theorien und Modelle zusammengefasst, die den Unternehmenserfolg auf die Existenz einzigartiger Ressourcen zurückführen. Der grundlegende Unterschied des Resource-based-View zur Market-based-View ist der umgekehrte strategische Denkprozess. Die Art und Menge der benötigten Ressourcen werden nicht von der Position des Unternehmens im Markt abgeleitet, sondern es werden Ressourcenpotenziale aufgebaut, die im Markt eine günstige Wettbewerbsposition versprechen[16]. Die Structure-Conduct-Performance-Hypothese des Market-based-View wird von den Vertretern ressourcenorientierter Unternehmensführung in eine Resources-Conduct-Performance-Wirkungskette ver­kehrt[17].

Die Annahme ist, dass Unternehmen innerhalb ihrer relevanten Wettbewerbsumwelt heterogen in bezug auf ihre Ressourcenausstattung sind. Die Ressourcen können tangibel und intangibel sein. Die Heterogenität der Ressourcenbasis ist v. a. mit der Ineffizienz der Faktormärkte für intangible Ressourcen und damit verbundene hohe Spezifität der Transaktionskosten begründbar[18]. Transaktionskosten sind Kosten für die Inanspruchnahme des Marktes[19], z. B. Kosten für Informationsbeschaffung. Zu den überhaupt nicht handelbaren intangiblen Ressourcen gehört z. B. das Wissen der Mitarbeiter.

Damit eine Ressource strategisch nutzbar, also erfolgspotenzialgenerierend wird, muss sie folgende Merkmale aufweisen[20]:

- Nicht-Imitierbarkeit

Je schwerer eine Ressource von der Konkurrenz imitiert werden kann, desto höher ist ihre strategische Wertigkeit. Nicht nachahmbar ist z. B. das im Rahmen der historischen Entwicklung des Unternehmens akkumulierte Know-how. Auch informelle Kommunikationsstrukturen und die Unternehmenskultur, die in Interaktion mit anderen Ressourcen entstehen, sind Beispiele zur Nicht-Imitierbarkeit.

- Unternehmensspezifität

Die Ressourcen entfalten ihre strategische Bedeutung nur durch die Gebundenheit an das eine Unternehmen. Spezifität kann die Gefahr der Inflexibilität in sich bergen.

- Nicht-Substituierbarkeit

Die Ressource besitzt keine strategische Relevanz mehr, gelingt es Konkurrenten mittels Substitute gleiche Ergebnisse zu erzielen. Besonders auf den innovationsfreudigen Technologiemärkten sind vermeintlich nichtsubstituierbare Ressourcen gefährdet.

- Fähigkeit zur Nutzenstiftung am Markt

Leistungen, die auf einzigartigen Ressourcen basieren, aber vom Markt nicht nachgefragt werden, besitzen für ein Unternehmen keinen Nutzen. Strategisch einsetzbare Ressourcen müssen also einen Kundennutzen generieren können.

Kritisiert wird am Resource-based-View die zu sehr nach innen gerichtete Sichtweise. Es fehle die Verbindung zum Absatzmarkt. Zudem werden handhabbare Empfehlungen darüber vermisst, wie sich Ressourcen und Fähigkeiten in konkreten Kundennutzen verwandeln lassen[21].

2.3 Die Kernkompetenzperspektive

Die Kernkompetenzperspektive ist eine Weiterentwicklung des Resource-based-View und wird daher als Derivat der ressourcenorientierten Unternehmensführung bezeichnet[22]. Auch wird sie als die Weiterentwicklung verstanden, die ressourcen­orientierte und die marktorientierte Perspektive mit dem Fokus auf die Kompetenzen einer Unternehmung zu integrieren[23]. Die beiden Autoren Prahalad und Hamel, die Väter des Begriffs der Kernkompetenz, fordern mit ihrem viel beachteten Aufsatz im Harvard Business Review, der als deutsche Übersetzung im Harvard Business Manager erschien, ein betriebswirtschaftliches Umdenken in Richtung des Selbstverständnisses der Unternehmung. Erfolge mit dieser strategischen Denkweise meinen sie bei japanischen Konzernen nachgewiesen zu haben[24].

2.3.1 Begriffliche Abgrenzungen

Im Zusammenhang des Terminus der Kernkompetenz tauchen noch weitere Begriffe auf, die z. T. bereits erwähnt wurden und an dieser Stelle eine nähere Beschreibung erhalten sollen.

Der Ressourcenbegriff, wie er in der Perspektive der ressourcenorientierten Unter­nehmensführung verwendet wird, hat mit den klassischen Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital wenig gemein. Er ist enger gefasst. Materielle und immaterielle Ressourcen werden als solche bezeichnet, wenn sie eine unternehmensspezifische Komponente aufweisen. In diesem Zusammenhang wird Heterogenität und Immobilität der Ressourcenausstattung eines Unternehmens unterstellt, die für den Erfolg ursächlich sind. Intangible Ressourcen sind z. B. Patente, Lizenzen, Wissen und Fähigkeiten. Zu den tangiblen Ressourcen zählen u. a. Gebäude, Maschinen und Produkte[25].

Fähigkeiten als intangible Ressourcen sind nicht handelbar und stellen wiederholbare Aktivitätsmuster dar[26]. Ihre Anwendung ist meist Voraussetzung zur Nutzung tangibler Ressourcen[27].

Kompetenzen sind höher aggregiert als Fähigkeiten. Es handelt sich hierbei um komplexe, auf Lernprozessen basierende, soziale Interaktionsmuster[28]. Sie befähigen dazu, den Ressourcenpool des Unternehmens insgesamt zu verstehen und einzusetzen. Kompetenzen werden zu Kernkompetenzen, wenn sie das Unternehmen strategisch im Wettbewerb abgrenzen können[29]. Die erschöpfende Erläuterung folgt im nächsten Unterpunkt.

Kernkompetenzen bilden die Basis zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen. Ein strategischer Wettbewerbsvorteil ist eine im Vergleich zur Konkurrenz überlegene Leistung, wenn diese 3 Kriterien erfüllt. Es muss sich um ein wichtiges Leistungs­merkmal aus Sicht des Kunden handeln, dass tatsächlich wahrgenommen wird und von der Konkurrenz nicht so schnell nachgeahmt werden kann[30].

2.3.2 Darstellung des Kernkompetenzansatzes

Prahalad und Hamel kritisieren v. a. an westlichen Unternehmen ihre zu kurzfristige und marktbezogene Sichtweise. Kurzfristig ist das aktuelle Preis-Leistungs-Verhältnis der Produkte bestimmend für die Konkurrenzfähigkeit. Zur langfristigen Erfolgssicherung reicht ein solcher Strategiefokus aufgrund der qualitativen Angleichung der Wettbewerbsprodukte nicht mehr aus. Es muss stattdessen darum gehen, Kern­kompetenzen aufzubauen, mit deren Hilfe Produkte entwickelt werden können.

Prahalad und Hamel sehen die wahren Quellen eines strategischen Vorteils in der Fähigkeit des Managements, Technologie und Produktionsfähigkeiten zu Kern­kompetenzen zu bündeln. Das Konzept eines so ausgerichteten Konzerns wird mit der Struktur eines Baumes verglichen. Stamm und dicke Äste stehen für die Kernprodukte, dünne Zweige sind die Geschäftseinheiten, Blätter, Blüten und Früchte bilden die Endprodukte. Das Wurzelgeflecht repräsentiert die Kernkompetenz bzw. die Kernkompetenzen. Kernkompetenzen, also besondere Ressourcen- und Fähigkeits­bündel entstehen aus kollektiven Lernprozessen. Sie bedeuten Kommunikation, Engagement und die weitreichende Aufgabe, über organisatorische Grenzen hinweg zu wirken[31]. Als Beispiel für eine Kernkompetenz wird u. a. das Verständnis für den Motorenbau bei Honda genannt, welches es dem Unternehmen erlaubt, unter­schiedlichste Antriebe zu entwickeln[32].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Kernkompetenz, Kern- und Endprodukt[33]

Die Konzentration auf technische Fähigkeiten wurde in der Managementliteratur bezüglich der Definition von Kernkompetenzen mittlerweile erweitert. Grundsätzlich lassen sich alle materiellen und immateriellen Ressourcen und Kompetenzen zu Kernkompetenzen bündeln bzw. entwickeln[34]. Kernkompetenzen beinhalten ebenso organisatorische Prozesse, speziell geförderte Fähigkeiten der Mitarbeiter, Beziehungs­strukturen zu Kunden, Unternehmensimage und Reputation der Produkte im Markt[35]. Eine Kernkompetenz kann also aus sogenannten „harten“ und „weichen“ Faktoren zusammengesetzt sein.

Einer neueren Definition zur Folge ist eine Kernkompetenz „...ein wertschöpfender Mechanismus, der kontinuierlich einen überlegenen, langfristig verteidigbaren und wahrgenommenen Kundennutzen schafft und damit einen nachhaltigen Wett­bewerbsvorteil erzeugt.[36] “ Kernkompetenzen bilden die Grundlage zur Schaffung von Kundenzufriedenheit als strategisches Potenzial der Unternehmung und die Basis für Wettbewerbsvorteile, wenn sie die folgenden Merkmale aufweisen[37]:

- Kernkompetenzen durchziehen als integrierte Gesamtheit die Prozesse der Wertschöpfung. Sie entstehen dann, wenn strategisch bedeutsame Geschäfts­prozesse über Abteilungsgrenzen hinaus verbunden werden, wobei Prozesse, die unmittelbar mit den Abnehmerbedürfnissen zusammenhängen, im Vordergrund stehen.
- Sie spiegeln sich in der Unternehmenskultur als gemeinsame Werthaltung wider. Eine Unternehmenskultur, die den Kunden und seine Probleme als Ausgangspunkt wählt, schafft Kundenzufriedenheit. In diesem Zusammenhang ist eine ausgeprägte Beziehungskultur sehr wichtig.
- Sie sind gegenüber der Konkurrenz einmalig und schwer imitierbar. Dies gilt besonders für die „weichen Faktoren“ wie routinierte Abläufe, Organisations- und Kommunikationsstrukturen und die Unternehmenskultur.
- Sie resultieren aus organisationalen, unternehmensweiten Lernprozessen, welche die Information über und vom Kunden zum Fokus haben.
- Sie sind dezentral im Unternehmen verteilt und haben ihren Ursprung in individuellen und kollektiven Strukturen. Eine wesentliche Quelle der Kern­kompetenzen liegt in der Fähigkeit des Menschen, tätigkeitsbezogen zu lernen, also ein Problem zu erkennen und es praktisch zu handhaben.
- Sie beziehen sich auf ein Kundenproblem, welches in unterschiedlichster Weise auftritt. Sie bieten daher den Zugang zu mehreren Märkten.

Zusammenfassend lassen sich Kernkompetenzen, also Kompetenzen, die eine strategische Verbindung zwischen den Unternehmensressourcen und dem Wettbewerb herstellen können identifizieren, wenn sie drei Bedingungen erfüllen[38]:

- Eine Kernkompetenz eröffnet potenziell den Zugang zu einem weiten Spektrum von Märkten.
- Sie müssen für den Kunden zu einem spürbaren Zusatznutzen führen.
- Sie darf von der Konkurrenz nur schwer zu imitieren sein.

Kernkompetenzen sind, wie ausführlich dargelegt, strategisch relevant und hoch spezifisch an ein Unternehmen gebunden. Sie müssen durch sogenannte Komplementärkompetenzen unterstützt werden[39]. Komplementärkompetenzen sind regelmäßig Kernkompetenzen anderer Unternehmen und daher für das eigene Unternehmen weniger spezifisch und strategisch von Bedeutung. Es kann sich daher lohnen, diese Kompetenzen z. B. im Rahmen einer Kooperation an ein anderes Unternehmen abzugeben, um an dessen Spezialisierungsvorteilen teilzuhaben[40]. Peri­pherie­kompetenzen als dritte Form sind hingegen von so nachrangiger Wichtigkeit, dass sie mittels des Fremdbezugs auf dem Markt bezogen werden können[41].

2.3.3 Management von Kernkompetenzen

Damit die Kernkompetenzperspektive theoretisch und praktisch im Unternehmen verankert werden kann, bedarf es eines Managements von Kernkompetenzen. In erster Linie sollte die Unternehmensführung ein grundlegendes Verständnis für den Ansatz selbst und für die Aufgaben eines Kernkompetenzmanagements entwickeln[42]. Das Kernkompetenzmanagement lässt sich in Phasen einteilen. Diese sind ähnlich der Aufgaben des klassischen Managements der Zielsetzung, Planung, Entscheidung, Realisation und Kontrolle[43].

Hier werden die Phasen des Managements von Kernkompetenzen mit Planung, Entscheidung, Durchsetzung und Kontrolle bezeichnet. Einen grafischen Überblick bietet die Abbildung 4[44].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Kernkompetenzmanagement

Das Ziel eines solchen kernkompetenzbasierten strategischen Managements ist es, flexibel auf marktliche Herausforderungen reagieren und ausnutzen zu können[45].

Die Phase der Planung unterteilt sich in die Kompetenzidentifikation und die Erfolgspotenzialprognose. Das Management muss sich klar und einig über die Kernkompetenzen des Unternehmens sein. Ohne eine eindeutige und zeitlich stabile Definition eigener Kompetenzstärken macht eine strategische Implementierung keinen Sinn[46]. Die Ressourcen und Fähigkeiten der Unternehmung müssen anhand der Kriterien zur Bestimmung der Kernkompetenzgültigkeit überprüft werden. Dabei sollte gleichzeitig die Fähigkeit einer Kernkompetenz untersucht werden, ihren Wert im Sinne eines „leveraging-Effektes“ noch zu steigern, um die Kernkompetenz auf mehreren und neuen Märkten einsetzen zu können[47].

Die eindeutige Identifikation von Kernkompetenzen kann durch ihren häufig immateriellen Charakter erschwert werden. Es bietet sich daher eine ausführliche Diskussion in Kompetenzidentifikationsteams an, dessen Mitglieder aus unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens stammen sollten. Zusätzlich können externe Berater, Kunden und Lieferanten befragt werden, um eine Betriebsblindheit zu vermeiden[48]. Gerade der Einbezug von Kunden ist anzuraten. Es wurde schon erwähnt, dass Kernkompetenzen auch in der Unternehmenskultur enthalten sein können. Kunden als Bezugsgruppen sind mit der Unternehmenskultur als die sichtbare Ausprägung der Unternehmensidentität eng mit dem Unternehmen verbunden[49]. Wie noch zu zeigen sein wird, ist dies eine erfolgsversprechende Sichtweise für Genossenschaften in Bezug auf ihre Mitglieder.

Im Rahmen der Erfolgspotenzialprognose kommt es darauf an, neben der Analyse der eigenen Stärken, das Wettbewerbsumfeld zu beachten. Ein Weg wäre das Benchmarking, um eigene Kompetenzen mit denen der Konkurrenz zu vergleichen[50]. Um eine potenzielle Gewinnspanne zu berechnen, ließe sich eine auf der Kernkompetenz basierende Analyse der Wertkette durchführen. Die Wertkette besteht aus Bausteinen, den sogenannten Wertaktivitäten, durch die ein Unternehmen eine Leistung erbringt. Die Gewinnspanne ergibt sich aus dem Gesamtwert der Leistung nach Abzug der dafür entstanden Kosten[51]. Daneben ist auch hier die Kunden­befragung ein geeignetes Instrument[52].

In der Entscheidungsphase ist der Kompetenzbedarf zu ermitteln[53]. Hierfür bietet sich z. B. das Aufstellen einer Kompetenz-Produkt-Matrix an, um mit ihrer Hilfe eine Kernkompetenzagenda festzulegen. Die horizontale Achse wird in „Neuer Markt“ und „Bestehender Markt“, die vertikale Achse in „Neue Kernkompetenz“ und „Bestehende Kernkompetenz“ eingeteilt. Es lässt sich nun ableiten, welche Kernkompetenzen noch entwickelt werden müssen, um auf bestimmten Märkten agieren zu können oder ob der Kompetenzbedarf ausreichend gedeckt ist, um auf einem bestehenden Markt erfolgreich zu sein[54].

In der Durchsetzungsphase sind Schutz- und Ausbaumaßnahmen bezüglich der Kern­kompetenzen einzuleiten sowie erforderliche Kernkompetenzen zu akkumulieren. Schutzmaßnahmen vor Verlust an Konkurrenten, vor Wissensabfluss durch Personal­abwanderung oder vor zeitlicher Erosion können als Investitionen in die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit bezeichnet werden[55].

Die Funktion der begleitenden Kontrolle des Prozesses kann in Form von Kompetenz-Audits[56] oder auch im Rahmen eines Kernkompetenz-Controlling erfolgen[57]. Mit Hilfe dieser Instrumente können dann das Kompetenzportfolio auf Aktualität und Gültigkeit überprüft, Soll/Ist-Vergleiche durchgeführt und Empfehlungen ausgesprochen werden.

2.3.4 Kritische Würdigung des Ansatzes

Der Begriff der Kernkompetenz ist wohl jedem Interessierten des strategischen Managements bekannt. Seit Veröffentlichung der Arbeit von Prahalad und Hamel ist die Kernkompetenzperspektive diskutiert, weiterentwickelt aber auch kritisiert worden. Rasche kritisiert die extremen Verfechter der Perspektive, die sie zu einer Novität hochstilisieren, ohne sich mit aktuellen Paradigmen des strategischen Managements beschäftigt zu haben. Diese Vertreter unterstellen Porter als „Gegenspieler“ eine Art Ressourcenblindheit, weil er in einer Branche vollkommene Faktormärkte, also Ressourcenhomogenität voraussetzen würde[58]. Porter selbst sagt, eine Gegen­überstellung seiner Position und Kernkompetenzen verfehlt das Ziel und errichtet eine falsche Trennlinie[59]. Der alleinige Aufbau von Kernkompetenzen, die unabhängig von der Wettbewerbsposition beschrieben werden, ließen den Wettbewerbsvorteil in weite Ferne rücken[60]. Vielmehr müsste beides berücksichtigt werden, denn ein Unternehmen besteht aus Aktivitäten und Ressourcen[61]. Rasche stört sich weiterhin an der redundanten Terminologie, die die Ansätze der ressourcenorientierten Strategietheorie, zu denen auch die Kernkompetenzperspektive gehört, überlappen lassen. Ein klarer Bezugsrahmen ist kaum auszumachen[62].

Bemängelt wird auch die dürftige Operationalisierung dieses sehr umfassenden Konzeptes, was u. a. Defizite bei der Identifikation von Kernkompetenzen auftreten lassen[63]. Prahalad und Hamel geben zwar Beispiele an, detaillierte Aussagen über Konfiguration einer Kernkompetenz und praktische Umsetzung fehlen jedoch[64]. Auf konkrete Beobachtungen, die Manager bei Anwendung einzelner Prozesse des Kernkompetenzkonzeptes zeigen, kann nicht verwiesen werden[65].

Die beiden Autoren müssen sich außerdem den Vorwurf der Zirkularität gefallen lassen: „Unternehmen sind erfolgreich, weil sie den langfristigen Aufbau von Kernkompetenzen pflegen – sie sollten den langfristigen Aufbau von Kernkompetenzen pflegen, um erfolgreich zu sein.[66] “ Zudem erscheint es unwahrscheinlich, dass sich Kernkompetenzen über Jahre hinweg bewusst aufbauen lassen, da der Kern­kompetenzaufbau wahrscheinlich nicht unabhängig von ungeplanten Ereignissen ist und von äußeren Einflüssen tangiert werden kann[67].

2.4 Integrationsfähigkeit des Kernkompetenzansatzes in das strategische Genossenschaftsmanagement

Die Kernkompetenzperspektive wurde erdacht, um zu zeigen, wie Unternehmen einzigartige Fähigkeiten lokalisieren und sie entwickeln sollten, damit es im Wettbewerb langfristig erfolgreich sein kann. Genossenschaften sind seit ihrer Entstehung Teilnehmer des wirtschaftlichen Wettbewerbs. Sie sind sogar Mitinitiatoren eines leistungsfähigen Mittelstandes, als es galt mit der genossenschaftlichen Idee Mitte des 19. Jahrhunderts wirtschaftliche Abhängigkeiten aufzubrechen[68].

Die nicht imitierbaren organisatorischen Arteigenheiten der Genossenschaften, ihr marktliches Engagement, ihre weite Verbreitung sowie ihre mal mehr mal weniger heterogene Mitgliederbasis sind Voraussetzung genug, die Kernkompetenzperspektive auf diese Unternehmensform anzuwenden. Gerade die Betonung des Ansatzes auf die sogenannten weichen Faktoren, wie die Unternehmenskultur lassen vermuten, dass die Konzentration auf Kernkompetenzen Möglichkeiten und Chancen für den Genossen­schaftssektor bereithält. Die für die genossenschaftliche Identität stehenden Werte und Prinzipien sowie die Institution der Mitgliedschaft sind nur in dieser Unternehmensform zu finden. Vor einer möglichen Nutzung genossenschaftlicher Kern­kompetenzen ist zunächst ihre Identifikation erforderlich.

3 Organisationstypspezifische Kernkompetenzen genossenschaftlicher Unternehmen

3.1 Genossenschaftliche Charakteristika als Basis zur Kernkompetenzanalyse

Um das Ziel dieser Arbeit, genossenschaftliche Kernkompetenzen identifizieren und Anwendungsmöglichkeiten darstellen zu können, bedarf es nach der Darstellung der Kernkompetenzperspektive nun der Abgrenzung des Untersuchungsobjektes der Genossenschaft. Deren Merkmale und Charakteristika sind die Ansatzpunkte zur Identifikation der systembedingten Kernkompetenzen.

3.1.1 Definition der Genossenschaft und Genossenschaftsarten

Genossenschaften sind Unternehmungen, deren Mitglieder als Träger des Kooperatives freiwillig eine Personenvereinigung im Sinne einer soziologischen Gruppe bilden und gleichzeitig als Wirtschaftssubjekte einen gemeinschaftlichen Betrieb unterhalten. Die maßgebende Aufgabe der Genossenschaft besteht darin, bestimmte, unmittelbar aus den Mitgliederwirtschaften erwachsende Bedürfnisse zu befriedigen[69]. Dieser Förderzweck der Genossenschaft ist im § 1 GenG verankert.

Eine Genossenschaft ist eine Selbsthilfeeinrichtung. Ihr liegt die Idee zugrunde, dass bestimmte Ziele gemeinsam besser zu erreichen sind als einzeln. Zu treffende Entscheidungen werden dabei auf demokratischen Wege getroffen. Beigetretene Mitglieder erhalten ihre Unabhängigkeit[70].

Genossenschaftliche Unternehmungen lassen sich in fast allen Wirtschaftsbereichen finden. Die bei ihnen beobachtbaren Strukturen können in drei Varianten unterteilt werden. Die sogenannten Strukturtypen der Genossenschaft sind[71]:

- Die traditionale Genossenschaft,
- die Marktgenossenschaft und
- die integrierte Genossenschaft.

In der idealtypischen, traditionalen Genossenschaft besteht ein ausgeprägtes Abhängigkeitsverhältnis zwischen dem Organbetrieb und den Mitgliedern bzw. Mitgliederwirtschaften. Dem Geschäftsbetrieb werden nur Aufgaben übertragen, die die Mitglieder nicht, nicht besser oder nur mit hohem Aufwand bewältigen könnten. Die Genossenschaft steht ganz im Dienste ihrer Mitglieder. Nichtmitgliedergeschäfte bleiben der Ausnahmefall. Ausschließlich die Mitgliederschaft setzt Ziele, trifft Entscheidungen. Unternehmerische Funktionen werden von Mitgliedern wahr­genommen. Angestellte Funktionsträger besetzen lediglich Verwaltungsposten[72].

Die Marktgenossenschaft ist rein wirtschaftlich nicht mehr von ihren Mitglieder abhängig. Das Unternehmen ist durch das hohe Maß an Nichtmitgliedergeschäften weitgehend autonom geworden und auch die Mitglieder schließen Geschäfte mit anderen Partnern ab. Die eindeutig wettbewerbliche Ausrichtung hat den Zwang zur Erreichung von „economies of scale“ zur Folge[73]. Gewährung eines Förderplus an die Mitglieder ist der Sonder-, Beschränkung auf Dividendenzahlung der Regelfall. Hauptamtliche Manager und nachlassendes Interesse der Mitglieder Entscheidungen zu beeinflussen, sind Gründe für die schwache Ausprägung der Selbstverwaltung[74].

In einer integrierten Genossenschaft sind die Mitglieder stärker an den Betrieb gebunden. Entscheidungsbefugnisse werden dabei von den Mitgliedern auf den Genossenschaftsbetrieb übertragen. Notwendige Koordinationen beispielsweise in einer Taxi-Genossenschaft macht eine solche Regelung technisch notwendig. Das Management hat dadurch einen starken Einfluss auf die Mitgliedergruppe. Die gesetzliche Freiwilligkeit auf Mitgliedschaft besteht zwar weiterhin, aber auch schnell eine wirtschaftliche Abhängigkeit der Mitglieder[75].

3.1.2 Das Selbstverständnis von Genossenschaften

Selbstverständnis bedeutet Identität. Die Unternehmensidentität und damit auch die der Genossenschaft besitzt das Merkmal der Doppelgesichtigkeit, welches nach innen und außen wirkt.

Die Unternehmenspersönlichkeit einer Genossenschaft ergibt sich ihrer Tradition[76]. Als eines der prägenden Elemente ist zunächst das der Doppelnatur zu nennen. Eine Genossenschaft ist grundsätzlich immer eine Personenvereinigung und ein Gemeinschaftsbetrieb der Mitgliederwirtschaften[77]. Die Mitglieder der Personen­vereinigung sind die Träger des genossenschaftlichen Geschäftsbetriebes. Die personalistische Struktur der Mitgliedschaft kann dabei wie folgt beschrieben werden[78]:

- Die Mitgliederzahl ist variabel, also nicht geschlossen, Ein- und Austritt ist grundsätzlich möglich.
- Die Mitglieder sind verpflichtet, mindestens einen Geschäftsanteil zu zeichnen. Gezahlte Beträge auf den Geschäftsanteil werden als Geschäftsguthaben verbucht.
- Erwerb und Verlust der Mitgliedschaft ist nur in Verbindung mit der Person selbst möglich. Optionale Ausgestaltungen sind in die Satzung aufzunehmen.
- In der Genossenschaft steht die persönliche, nicht die kapitalmäßige Beteiligung im Vordergrund, d. h. Träger sind Personen und keine Kapitalanteile. Deutlich wird dies durch der Möglichkeit der demokratischen Mitentscheidung.

Des Weiteren ist die Zielsetzung der Mitgliederförderung ein die Existenz begründendes Merkmal einer Genossenschaft. Mit der Förderung ist eine wirtschaftliche Nutzenstiftung der Mitglieder gemeint. Genossenschaften tragen zudem dazu bei, einer großen Anzahl kleinerer und mittlerer Unternehmen die Teilnahme am Wettbewerb zu ermöglichen. Auch eine soziale Wirkung wird den Genossenschaften zugerechnet, in dem sie Grundwerte wie das der Freiheit, der Demokratie und der Solidarität praktizieren.

Die Unternehmensidentität manifestiert sich in den Merkmalen des Verhaltens, des Erscheinens und des sich Austauschens. Die Corporate Culture wird in erster Linie durch das Verhalten des Managements gegenüber Bezugsgruppen bestimmt. Beispielsweise kann das Management versuchen, ein möglichst hohes Förderplus für die Mitglieder zu erreichen oder auf eine bestimmte Art mit externen Lieferanten umzugehen. Das Erscheinungsbild wird z. B. durch ein gemeinsames Werben und durch eine typische Art der Gestaltung von Produkten geprägt. Mit der Form des sich Austauschens ist die Verbindung zu unternehmensexternen Gruppen angesprochen. Mit einem bestimmten Auftreten z. B. bei Veranstaltungen formt eine Genossenschaft ihre Identität mit[79].

3.1.3 Die Organisationsstruktur der Genossenschaft

In der Genossenschaftswissenschaft wird zwischen strukturellen und normativen Merkmalen der Genossenschaft unterschieden. Die Abbildung 5 zeigt einen Überblick der personen­bezogenen strukturellen Merkmale. Die dargestellten Beziehungen sind an die einer Marktgenossenschaft orientiert[80].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbb. 5: Die Grundstruktur der Förderungsgenossenschaft und die Leistungsbeziehungen von Genossenschaftsbetrieb und Mitgliederwirtschaften

Zur begrifflichen Erläuterung sei noch erwähnt, dass unter dem Sammelbegriff der Förderungsgenossenschaft die drei Strukturtypen der Genossenschaft zusammengefasst werden. Nach ihrer Charakterisierung werden den Förderungsgenossenschaften die Produktivgenossenschaften gegenübergestellt[81], die in diese Abhandlung aber nicht einbezogen werden.

Die Organisationsbeziehung enthält die Leitungsbeziehung (Vorstand), die Kontrollbeziehung (Aufsichtsrat) und die Wahlbeziehung (Mitgliederversammlung). Leistungsbeziehungen finden zwischen dem Genossenschaftsbetrieb und den Mitgliederwirtschaften sowie zu Nichtmitgliedern statt. Daneben bestehen Geschäfts­beziehungen zwischen den Mitgliedern und Wettbewerbern der Genossenschaft. Als drittes lässt sich noch die Kapitalbeziehung angeben.

[...]


[1] Vgl. C. K. Prahalad/G. Hamel: Nur Kernkompetenzen sichern das Überleben, in: Harvard Business Manager 2/1991.

[2] Vgl. G. Ringle: Strategisches Management genossenschaftlicher Unternehmen, Hamburger Beiträge zum Genossenschaftswesen H. 25, Hamburg 2001, S. V.

[3] Vgl. H. H. Hinterhuber: Strategische Unternehmensführung, Bd. I, 6. Aufl, Berlin/New York 1996, S. 144.

[4] Vgl. W. Hopfenbeck: Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre – Das Unternehmen im Spannungsfeld zwischen ökonomischen, sozialen und ökologischen Interessen, 13., vollst. überarb. und erw. Aufl., Landsberg/Lech 2000, S. 556.

[5] Vgl. W. Kirsch/W. Esser/E. Gabele: Das Management des geplanten Wandels von Organisationen, Stuttgart 1976, S. 340.

[6] Vgl. C. Rasche/B. Wolfrum: Ressourcenorientierte Unternehmensführung, in: Die Betriebswirtschaft, Jg. 54 (1994), S. 501.

[7] Vgl. T. Jenner: Management strategischer Erfolgspotentiale, in: Wirtschaftsstudium 11/1998, S. 1312.

[8] Vgl. E. Rühli: Die Resource-based-View of Strategy. Ein Impuls für einen Wandel im unternehmungspolitischen Denken und Handels?, in: P. Gomez u. a. (Hrsg.): Unternehmerischer Wandel: Konzepte zur organisatorischen Erneuerung; Knut Bleicher zum 65. Geburtstag, Wiesbaden 1994, S. 34 f.

[9] Vgl. M. Porter: Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 6. Aufl., Frankfurt am Main/New York 2000, S. 29.

[10] Vgl. E. Rühli, a. a. O., S. 35.

[11] Vgl. ebenda, S. 37.

[12] Vgl. E. Rühli, a. a. O., S. 38.

[13] Vgl. M. Porter: Wettbewerbsvorteile, a. a. O. S. 37.

[14] Vgl. C. Rasche/B. Wolfrum, a. a. O. , S. 502.

[15] Vgl. E. Rühli, a. a. O., S. 42.

[16] Vgl. E. Rühli: Ressourcenmanagement. Strategischer Erfolg dank Kernkompetenzen, in: Die Unternehmung 2/1995, S. 94.

[17] Vgl. C. Rasche/B. Wolfrum, a. a. O., S. 502.

[18] Vgl. C. Rasche, Kernkompetenzen, in: Die Betriebswirtschaft, Jg. 53 (1993), S. 425.

[19] Vgl. F. X. Bea/J. Haas: Strategisches Management, 2., neu bearb. Aufl., Stuttgart 1997, S. 365.

[20] Vgl. C. Rasche/B. Wolfrum, a. a. O., S. 503 ff.

[21] Vgl. C. J. Börner: Porter und der „Resource-based-View“, in: Wirtschaftsstudium 5/2000, S. 690.

[22] Vgl. C. Rasche, a. a. O., S. 425.

[23] Vgl. P. Pousttchi/A. Herrmann: Kompetenzorientiertes strategisches Management, in: Wirtschafts­wissenschaftliches Studium, Jg. 30, 6/2001, S. 309.

[24] Vgl. C. K. Prahalad/G. Hamel, a. a. O., S. 66.

[25] Vgl. P. Pousttchi/A. Herrmann, a. a. O., S. 310.

[26] Vgl. P. M. Rose: Analyse ausgewählter Methoden zur Identifikation dynamischer Kernkompetenzen, München/Mering 2000, S. 37.

[27] Vgl. P. Pousttchi/A. Herrmann, a. a. O., S. 310.

[28] Vgl. C. Rasche, a. a. O., S. 426.

[29] Vgl. P. Pousttchi/A. Herrmann, a. a. O., S. 310.

[30] Vgl. H. Simon: Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Jg. 58 (1988), H. 4, S. 464 f.

[31] Vgl. C. K. Prahalad/G. Hamel, a. a. O., S. 69.

[32] Vgl. ebenda, S. 70.

[33] Vgl. H. H. Hinterhuber/G. Handlbauer/K. Matzler: Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenzen: eigene Potentiale erkennen – entwickeln – umsetzen, München/Wien 1997, S. 36.

[34] Vgl. E. Rühli, a. a. O., S. 96.

[35] Vgl. P. Pousttchi/A. Herrmann, a. a. O., S. 310.

[36] Vgl. K. Deutsch/E. Diedrichs/M. Raster/J. Westphal: Gewinnen mit Kernkompetenzen: Die Spielregeln des Marktes neu definieren, München/Wien 1997, S. 20.

[37] Vgl. H. H. Hinterhuber/G. Handlbauer/K. Matzler, a. a. O., S. 37 ff.

[38] Vgl. C. K. Prahalad/G. Hamel, a. a. O., S. 71.

[39] Vgl. A. Picot/R. Reichwald/T. Wigand: Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, 3., überarb. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 265.

[40] Vgl. H. Bonus/R. Greve/T. Kring/D. Polster: Der genossenschaftliche Finanzverbund als strategisches Netzwerk – Neue Wege der Kleinheit. Arbeitspapiere des Instituts für Genossenschaftswesen der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster Nr. 16, Münster 1999, S, 20.

[41] Vgl. A. Picot/R. Reichwald/T. Wigand, a. a. O., S. 265.

[42] Vgl. G. Hamel/C. K. Prahalad: Wettlauf um die Zukunft: Wie Sie mit bahnbrechenden Strategien die Kontrolle über Ihre Branche gewinnen und die Märkte von morgen schaffen, Wien 1995, S. 337.

[43] Vgl. G. Wöhe: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 18., überarb. und erw. Aufl., München 1993, S. 100.

[44] Vgl. C. Hellinger: Kernkompetenzbasiertes Outsourcing in Kreditgenossenschaften: eine trans­aktionskostenökonomische Analyse unter besonderer Berücksichtigung von Netzwerkstrukturen, Münster 1999, S. 42.

[45] Vgl. P. Pousttchi/A. Herrmann, a. a. O., S. 311.

[46] Vgl. G. Hamel/C. K. Prahalad, a. a. O., S. 337.

[47] Vgl. P. M. Rose: Marketingorientiertes Kernkompetenz-Controlling, in: M. P. Zerres (Hrsg.): Hand­buch Marketing-Controlling, Berlin/Heidelberg 2000, S. 94.

[48] Vgl. C. Hellinger, a. a. O., S. 43.

[49] Vgl. H. Bonus: Das Selbstverständnis moderner Genossenschaften: Rückbindung von Kredit­genossenschaften an ihre Mitglieder, Tübingen 1994, S. 8.

[50] Vgl. ebenda, S.44.

[51] Vgl. M. Porter: Wettbewerbsvorteile, a. a. O., S. 68.

[52] Vgl. J. Freiling: Rüstzeug für den Ressourcen-Check-up, in: absatzwirtschaft 4/1998, S. 72.

[53] Vgl. C. Hellinger, a. a. O., S. 45.

[54] Vgl. G. Hamel/C. K. Prahalad, a. a. O., S. 341.

[55] Vgl. C. Hellinger, a. a. O., S. 46

[56] Vgl. ebenda, S. 46.

[57] Vgl. P. M. Rose: Kernkompetenz-Controlling, a. a. O., S. 94 f.

[58] Vgl. C. Rasche, a. a. O., S. 426 f.

[59] Vgl. M. Porter: Wettbewerbsvorteile, a. a. O., S. 20.

[60] Vgl. M. Porter: Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10., durchges. und erw. Aufl., Frankfurt am Main/New York 1999, S. 17.

[61] Vgl. M. Porter: Wettbewerbsvorteile, a. a. O., S. 20.

[62] Vgl. C. Rasche, a. a. O., S. 427.

[63] Vgl. P. Pousttchi/A. Herrmann, a. a. O., S. 311.

[64] Vgl. C. Rasche/B. Wolfrum, a. a. O., S. 511.

[65] Vgl. B. Rogulic: Ein gesamthaftes Prozessmodell zur Identifikation von Kernkompetenzen, Bamberg 1999, S. 28.

[66] S. P. Raub: Vom Zauber des „ultimativen Wettbewerbsvorteils“... Ein kritischer Blick auf den Kernkompetenzen-Ansatz, in: Zeitschrift für Organisation 5/1998, S. 291.

[67] Vgl. ebenda, S. 291.

[68] Vgl. H. Bonus: Das Selbstverständnis, a. a. O., S. V.

[69] Vgl. G. Draheim: Die Genossenschaft als Unternehmungstyp, Göttingen 1952, S. 16.

[70] Vgl. M. Stappel: Zur Aktualität der Genossenschaftsidee, in: Zeitschrift für das gesamte Genossenschaftswesen, Bd. 50 (2000), S. 38 f.

[71] Vgl. E. Dülfer: Betriebswirtschaftslehre der Genossenschaften und vergleichbarer Kooperative, 2., überarb. und erw. Aufl., Göttingen 1995, S. 93.

[72] Vgl. W. Grosskopf: Grundlagen genossenschaftlicher Strukturen und deren Wandelungen als Folge von Marktzwängen, in: J. Laurinkari (Hrsg.): Genossenschaftswesen – Hand- und Lehrbuch, München/Wien 1990, S. 363 f.

[73] Vgl. E. Dülfer, a. a. O., S. 94.

[74] Vgl. G. Ringle: Mitgliederorientierung der Genossenschaften und Mitgliederbindung, Hamburger Beiträge zum Genossenschaftswesen H. 15, Hamburg 1996, S. 8.

[75] Vgl. E. Dülfer, a. a. O., S. 98.

[76] Vgl. G. Ebert: Corporate Identity in Genossenschaften, in: E. Mändle/W. Swoboda (Hrsg.): Genossenschaftslexikon, Wiesbaden 1992, S. 112.

[77] Vgl. G. Draheim, a. a. O., S. 16.

[78] Vgl. G. Neubauer: Strategische Personalentwicklung in Genossenschaften - unter besonderer Berücksichtigung gewerblicher Genossenschaftsunternehmen -, Stuttgart-Hohenheim 1996, S. 9.

[79] Vgl. G. Ebert, a. a. O., S. 113.

[80] Vgl. G. Neubauer, a. a. O., S. 10 f.

[81] Vgl. E. Dülfer, a. a. O., S. 99 f.

Details

Seiten
100
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783832473853
ISBN (Buch)
9783838673851
Dateigröße
689 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v222674
Institution / Hochschule
Universität Hamburg – Wirtschaftswissenschaften
Note
2,4
Schlagworte
mitgliedgschaft management wettbewerbsvorteil genossenschaftsidentität differenzierung

Autor

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Titel: Organisationstypspezifische Kernkompetenzen genossenschaflticher Unternehmen und deren Nutzung im Wettbewerb