Impression Management des Bewerbers und Interviewers bei Personalbewerbungsgesprächen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung und Zielrichtung der Arbeit

2. Das Impression Management
2.1. Impression Management Theory
2.1.1. Die Selbstdarstellung und die Metapher des Theaters
2.1.2. Three-component model von Leary und Kowalski
2.2. Impression Management Techniken
2.2.1. Acquisitive Impression Management
2.2.2. Protective Impression Management

3. Impression Management beim Interview
3.1. Das Interview
3.1.1. Bedeutung und Funktionen des Interviews
3.1.2. Stärken und Schwächen des Interviews
3.1.3. Fehlerquellen des Interviewers
3.1.4. Interviewformen
3.1.5. Ablauf des Interviews
3.1.5.1. Vorbereitung und Vorauswahl
3.1.5.2. Durchführung des Interviews
3.1.5.3. Nachbereitung und Entscheidung
3.1.6. Fragetypen
3.2. Impression Management vor dem Interview
3.3. Impression Management beim Interview
3.3.1. Impression Management beim Interviewer
3.3.1.1. Training und Schulung des Interviewers
3.3.1.2. Verhaltens- und Eindruckssteuerung des Interviewers
3.3.1.3. Informationsverarbeitung und Urteilsbildung
3.3.1.4. Die Entscheidung des Interviewers
3.3.2. Impression Management beim Interviewten
3.3.2.1. Verhaltens- und Eindruckssteuerung des Interviewten
3.3.2.2. Die Entscheidung des Bewerbers
3.3.2.3. Der "Too much of a good thing" Effekt von Baron
3.4. Impression Management nach dem Interview

4. ZUSAMMENFASSUNG

5. LITERATURVERZEICHNIS

6. ABBILDUNGSVERZEICHNIS

7. TABELLENVERZEICHNIS

1 Einleitung und Zielrichtung der Arbeit

Es gibt viele verschiedene Definitionen von Impression Management. "The desire to make a favorable impression on others is universal. In one way or another, we all do things to attempt to control how other people see us, often attempting to get them to think of us in the best light possible." Diese Definition stammt von Greenberg (2003).^[1] Baron (1989) definiert Impression Management wie folgt: "This term refers to a process by which individuals change or manage several aspects of their behavior in order to create a positive impression on other."^[2]

Ziel dieser Arbeit ist es darzustellen, wann und warum Individuen Impression Management betreiben und wie sie dabei vorgehen. Im Speziellen richtet diese Arbeit ihren Schwerpunkt auf das Impression Management im Rahmen des Einstellungsgespräches. Dabei lässt sich nicht nur auf Seiten des Bewerbers, sondern auch auf Seiten des Interviewers, der das Unternehmen vertritt, der Einsatz von Selbstdarstellungsverhalten nachweisen. Impression Management wird heutzutage nicht mehr als böswilliges, ausmanövrierendes Verhalten angesehen, sondern als rudimentärer Bestandteil aller sozialen Interaktionen, vor allem im Berufsleben.

Den Anfang der Arbeit gestaltet die Abgrenzung der Begriffe Personalauswahl und Personalbeschaffung, da das Verständnis der Unterschiedlichkeit dieser beiden Begriffe notwendig ist, um die weiteren Ausführungen nachvollziehen zu können.

Im zweiten Kapitel werde ich auf die Impression Management Theory im Näheren eingehen und dabei ihren Ursprung, ihre Entwicklung und ihre verschiedenen Techniken behandeln. Die unterschiedlichen Impression Management Techniken stellen einen fundamentalen Bestandteil dieser Arbeit dar, da sie einerseits die Möglichkeiten Selbstdarstellungsverhalten zu praktizieren kategorisieren, andererseits als Ausgangspunkt für das Verhalten im Rahmen eines Interviews dienen.

Das Einstellungsgespräch und die Verwendungsmöglichkeiten von Impression Management vorher, während und danach, beschreibe ich im dritten Kapitel. Dieser Abschnitt soll einen detaillierten Einblick geben, wie breit das Spektrum an Möglichkeiten für einen Bewerber ist, seine Chancen zu verbessern, einen bestimmten Arbeitsplatz zu bekommen. Auf Gefahren, Selbstdarstellung zu übertreiben, weise ich auch im Speziellen hin. Auch für den Interviewer eröffnen sich Gegebenheiten, auch wirklich den besten und geeignetsten Kandidaten für das Unternehmen zu rekrutieren. Dabei passieren viele Fehler und nur ein gut geschulter Interviewer sollte einem potenziellen Mitarbeiter gegenüber sitzen.

In Kapitel 3.1. wird das Interview mit all seinen Bedeutungen, Funktionen, Stärken und Schwächen im Näheren beschrieben. Es wird auch auf den Ablauf eines Einstellungsgesprächs und auf die verschiedenen Möglichkeiten, Fragen an den Bewerber zu stellen, eingegangen. Wie Impression Management schon vor dem Interview betrieben werden kann, wird in Kapitel 3.2. aufgezeigt. In Kapitel 3.3. wird auf Impression Management beim Interview selbst eingegangen und sowohl von Bewerber- als auch von Interviewerseite durchleuchtet und analysiert. Kapitel 3.4. erklärt dann noch, wie Impression Management nach dem Interview erfolgen kann.

Das vierte Kapitel dient als Abrundung des gesamten Themenbereiches und soll noch einmal einen transparenten Überblick über die Thematik bieten.

Da ich mich hauptsächlich mit dem Impression Management im Zuge der Personalauswahl beschäftigen werde, im Speziellen beim Interview, bedarf es einer Abgrenzung des Begriffes der Personalauswahl, vor allem im Vergleich zur Personalbeschaffung. Diese beiden Bereiche können mitunter sehr eng miteinander verbunden sein.

Nach Berthel (2000) ist Personalbedarfsdeckung der zentrale Begriff, worunter er alle Aktivitäten versteht, die auf "Gewinnung und Einsatz" personeller Kapazitäten ausgerichtet sind:

- Durch die Beschaffung erfolgt die Suche und Bereitstellung potenzieller Arbeitskräfte, d.h. die Rekrutierung oder Anwerbung von Bewerbern.
- Im Auswahlprozess wird entschieden, wer aus dem Kreise der Bewerber der best qualifizierteste für die vorhergesehene Stelle ist.
- Der Bedarfsdeckungsprozess endet mit dem Einsatz, d.h. mit der Eingliederung des gewonnenen Mitarbeiters in den betrieblichen Leistungsprozess.

Berthel (2000) sieht Beschaffung und Auswahl als aufeinanderfolgende Phasen des Bedarfsdeckungsprozesses an.^[3]

Lueger (1996) fasst die Prozesse der Beschaffung und Auswahl von Mitarbeitern unter dem Begriff "Rekrutierung" zusammen. Er versteht diese beiden Phasen als voneinander abgrenzbar und aufeinander folgend. Personalbeschaffung umfasst alle Aktivitäten, die der Gewinnung von möglichst qualifizierten Bewerbern dienen (z.B. Festlegung der Arbeitsplatzanforderungen, Arbeitsmarktanalysen, Maßnahmen der Personalwerbung, etc.). Die Personalauswahl folgt der Phase der Beschaffung und bezeichnet all jene Aktivitäten, die der Auswahl des am besten geeigneten Bewerbers dienen (z.B. Vorstellungsgespräch, Tests, etc.)^[4]

Grundsätzlich sind Personalbeschaffung und Personalauswahl zwei verschiedene Prozesse, jedoch immer im Zusammenhang zu betrachten, da sie meistens fließend ineinander übergehen und eine exakte Differenzierung oft schwierig ist.

2 Das Impression Management

In Kapitel 2 wird das Impression Management mit seinen Ansätzen und Ausführungen erläutert. Zunächst wird auf die Impression Management Theory in Kapitel 2.1. eingegangen und im Kapitel 2.2. eine detaillierte Beschreibung der unterschiedlichen Impression Management Techniken gegeben. Damit soll nicht nur eine Einsicht in das Impression Management vermittelt werden, sondern auch das Verständnis, wie wir uns in bestimmten Situationen verhalten, näher gebracht werden, da in weiterer Folge das Impression Management im Zuge des Interviews behandelt wird.

2.1. Impression Management Theory

Die Impression Management Theory ist Ausdruck eines Perspektivenwechsels oder zumindest einer Erweiterung der Perspektive in der Sozialpsychologie. Zum Impression Management wird jede Handlung gezählt, mit welcher der Eindruck oder die Attributionen von anderen Individuen beeinflusst werden soll.^[5]

Obwohl es offensichtlich ist, dass alle Menschen laufend versuchen, den Eindruck, den sie auf andere Menschen machen, zu beeinflussen (z.B. mit Kleidung, Kosmetik, Schmuck, etc.), wurde früher diese Dimension in der experimentellen Psychologie kaum beachtet.^[6]

Die Impression Management Theory musste sich im Laufe ihrer Entwicklung mehrerer langsamer, teils schmerzlicher Transformationen unterziehen, die sie von einer "extremen"^[7] zu einer momentan als "mainstream"^[8] angesehenen Theorie machten.^[9]

"Despite a steady stream during the 1960s and 1970s, impression management remained a relatively peripheral topic in social and personality psychology, leading some to characterize the impression management approach as more of a guiding model than a theory of interpersonal behavior. More recently, however, impression management has attracted increased attention as a fundamental interpersonal process."^[10]

Im folgenden Kapitel wird auf den "Begründer" der Theorie Bezug genommen, der noch heute mit seinen Ansichten den gesamten Bereich des Impression Managements beeinflusst.

2.1.1. Die Selbstdarstellung und die Metapher des Theaters

Die Impression Management Theory geht auf die Beobachtungen Erving Goffman's (1959) zurück, der behauptet, dass Individuen in der sozialen Interaktion bei ihren Interaktionspartnern den Eindruck, den sie auf diese machen, kontrollieren, dass sie also nicht nur passiv sozialem Eindruck ausgesetzt sind, sondern den Einfluss, der auf sie ausgeübt wird, durch die Vermittlung eines bestimmten Eindrucks von sich selbst auf die anderen mitsteuern.^[11]

Erving Goffman (1959)^[12] war einer der Ersten, der sich mit Selbstdarstellung auseinandergesetzt hat. Der Soziologe schrieb das Buch "The presentation of self in everday life"^[13], in dem er die Metapher einer Theateraufführung benutzte, um unser Verhalten in sozialen Interaktionen mit anderen zu beschreiben. Die soziale Welt ist eine Bühne mit Publikum, Darstellern und Außenseitern, mit Zuschauerraum und Kulissen. Goffman verbindet mit dem Buch die Erkenntnis, dass unser Handeln in Gesellschaft stets in sozialen Rollen erfolgt. Es geht ihm um den Nachweis, dass die Selbstdarstellung des Einzelnen nach vorgegebenen Regeln und unter vorgegebenen Kontrollen ein notwendiges Element des menschlichen Lebens ist.

Selbstdarstellung bestimmt unsere Handlungen und besteht aus dem Versuch, soziale Interaktionen zu kontrollieren. Sie hilft uns auch vorherzusehen, was wir von anderen zu erwarten haben. Einige Formen des Selbstdarstellungsverhaltens sind bewusst kontrolliert, während andere wie Körpersprache oder Augenkontakt meistens unbewusst geschehen. Da es uns extrem wichtig ist, wie wir von anderen Menschen behandelt werden^[14], versuchen wir unser Selbstdarstellungsverhalten zu lenken, da dieses wesentlich verantwortlich dafür ist.

"Wenn ein Einzelner mit anderen zusammentrifft, versuchen diese gewöhnlich, Informationen über ihn zu erhalten oder Informationen, die sie bereits besitzen, ins Spiel zu bringen. Sie werden sich für seinen allgemeinen sozialen und wirtschaftlichen Status, sein Bild von sich selbst, seine Einstellung zu ihnen, seine Fähigkeiten, seine Glaubwürdigkeit und dergleichen interessieren. Wenn es auch so scheint, als würden einige dieser Informationen um ihrer selbst willen gesucht, so stehen doch im Allgemeinen praktische Gründe dahinter. Informationen über den Einzelnen tragen dazu bei, die Situation zu definieren, so dass die anderen im Voraus ermitteln, was er von ihnen erwarten wird und was sie von ihm erwarten können. Durch diese Informationen wissen die anderen, wie sie sich verhalten müssen, um beim Einzelnen die gewünschte Reaktion hervorzurufen."^[15]

Max Reinhardt (1926) hat in einem Gespräch bereits früh folgende Formulierungen über das Theater spielen gefunden: "Wir suchen im Theater, wie in jeder Kunst, zuletzt immer nur die Persönlichkeit, und je stärker und größer diese ist, umso zufriedener sind wir. Wenn der Schauspieler als Persönlichkeit in einer Rolle untergehen sollte, nicht selbst in Erscheinung treten würde, so wären unsere Erwartungen enttäuscht. Die Schauspielkunst ist eine Kunst der Enthüllung, nicht der Verwandlung! Sich mit Maske, Ton, Gang und Gebärde äußerlich verwandeln, also etwas anderes darstellen, als man wirklich ist, scheint mir da unterhalb der Schauspielkunst zu sein. Der Schauspieler macht schon eine Verwandlung durch, in ein fremdes Schicksal, aber nicht in einen anderen Menschen... Das Glück des Schauspielers ist die Ekstase dieser Verwandlung, das Glück des Zuschauers ist die Enthüllung der Persönlichkeit."^[16]

2.1.2. Three-component model von Leary und Kowalski

Leary und Kowalski (1990) versuchen mit ihrem Modell, das Verständnis, wann und warum wir Impression Management verwenden, besser zum Ausdruck zu bringen. Das Model setzt sich aus drei Prozessen zusammen: Impression Monitoring, Impression Motivation und Impression Construction.

Impression Monitoring tritt auf, wenn sich Individuen den Eindrücken, die sie auf andere machen, bewusst sind, und Impression Management als Möglichkeit ansehen um ihre Ziele zu erreichen. Wenn sie beeinflussen wollen, wie sie von anderen wahrgenommen werden, werden sie motiviert sein, Impression Management zu betreiben und somit in den Impression Motivation Prozess übergehen. Die dritte Komponente im Modell von Leary und Kowalski (1990) handelt vom Prozess des Impression Construction. Wer motiviert ist einen bestimmten Eindruck zu hinterlassen, wird dementsprechend auch sein Verhalten anpassen. Dabei entscheidet man genau welche Vorgehensweise man anstrebt.^[17]

2.2. Impression Management Techniken

In weiterer Folge werden nun verschiedene Techniken näher erläutert, die dazu dienen, Impression Management gezielt einzusetzen. Rosenfeld, Giacalone und Riordan (1995) unterscheiden "acquisitive impression management", das darauf abzielt, positiv beurteilt zu werden, und "protective impression management", das davor schützen soll, negativ beurteilt zu werden.^{[18] [19]}

2.2.1. Acquisitive Impression Management

Arkin (1981) bezeichnet "acquisitive impression management" als "attraction-seeking behavior" und damit als zielgerichtetes Verhalten: "The process of engaging in self-presentation may be viewed as a function of incentive value and subjective probability of achieving a successful presentation of self. Accordingly, an individual would be expected to present himself in one or another way to the extent that approval itself is desired and to the extent that it seems probable to the individual that his behavior would achieve that end."^[20]

In weiterer Folge beschreibe ich die verschiedenen Taktiken, die zum "acquisitive impression management" zählen: "Ingratiation" (einschmeicheln, sich beliebt machen), "Self-promotion" (kompetent erscheinen), "Intimidation" (einschüchtern), "Exemplification" (sich als moralisch vorbildlich darstellen), "Supplication" (hilfsbedürftig erscheinen), "Indirect Impression Management", "Acclaiming" (nach Anerkennung strebend) und "Nonverbal Impression Management".^[21]

INGRATIATION (einschmeicheln, sich beliebt machen)

Schlenker (1980) meint, dass von allen Impression Management Taktiken, "Ingratiation" die am besten und unmittelbarsten einsetzbare ist, die auf die organisationalen Bedingungen anwendbar ist.^[22]

"Ingratiation refers to a set of related acquisitive impression management tactics that have as their collective aim making the person more liked and attractive to others."^[23] In diesem Zusammenhang können wir "Ingratiation" auch als "attraction management" bezeichnen.^[24] Ursprünglich wurde "Ingratiation" von Jones (1964) folgendermaßen konzeptuiert: "as a class of strategic behaviors illicitly designed to influence a particular other person concerning the attractiveness of one's personal qualities"^[25], somit etwas von Natur aus unrechtmäßiges. Später wurde anerkannt, dass es sich bei "Ingratiation" um eine in Organisationen weit verbreitete und häufig wirkungsvolle Methode handelt, um sozialen Einfluss auszuüben.^[26]

Rosenfeld, Giacalone und Riordan (1995) stellen dazu fest, dass "Ingratiation" eher positive Effekte für eine Organisation mit sich bringen kann und weniger als verboten anzusehen ist und nur unter bestimmten Bedingungen sanktioniert werden soll. "Judiciously used, ingratiation can facilitate positive interpersonal relationships and increase harmony within and outside of the organizational setting."^[27] Und auch Ralston (1985) meint, dass "in fact, it may be argued that moderate levels of ingratiatory behavoir are beneficial to the organization in that it may be a form of social glue that builds cohesive work groups in the absence of compatibility. In sum, ingratiation can be considered a form of upward influence in organizations whereby individuals from the bottom try to influence those above them on the organization ladder."^[28] Um sein Ziel zu erreichen, Erhöhung des Beliebtheitsgrades, wird jemand, der "Ingratiation" erfolgreich einsetzt, sich auf andere Menschen einlassen, Normen der Reziprozität aktivieren und sich somit von einem stereotypisierten "Outsider" zu einem beliebten "Insider" wandeln.^[29]

Im Folgenden werden verschiedene Formen der "Ingratiation" im Einzelnen dargestellt:

Opinion conformity

Individuen gehen davon aus, dass sie sich beliebt machen, indem sie die Meinung ihres Vorgesetzten teilen: "Ingratiators often capitalize on the similarity-attraction relation by becoming 'social cameleons': experts in the art of opinion conformity. They express opinions or act in ways consistent with another persons's attitudes, beliefs, and values so as to increase liking".^[30]

"Opinion conformity" ist die am häufigsten auftretende Form der "Ingratiation" in Organisationen. Sie tritt vor allem dort auf, wo man weitaus Mächtigeren in der Organisation imponieren will. Man kann sagen, dass, je größer der Machtunterschied zwischen zwei Individuen in Organisationen ist, um so eher wird die unterlegene Person danach ausgerichtet sein, das Verhalten und die Einstellungen der überlegenen Person zu imitieren.

In einer Studie von Jellison und Gentry (1978) wurde ein simuliertes Einstellungsgespräch durchgeführt, bei dem einige Bewerber darüber informiert waren, dass der Interviewer nur Personen einstellt, die er persönlich sympathisch findet, während andere geglaubt haben, der Gegenüber stellt nur Leute ein, die er nicht mag. Ein Test ergab, dass die Bewerber ihre Aussagen gegenüber dem Interviewer ihrer Philosophie anpassten. Also gingen sie mit der Meinung des Interviewers konform, wenn sie der Ansicht waren, er stellt nur Personen ein, die er mag, und umgekehrt.^[31]

Allgemein kann man feststellen, dass es zwei Strategien gibt, die zu einer erfolgreichen "Opinion conformity" führen sollen:

1. Mixing disagreement with agreement:

"Opinion conformity" ist dann erfolgreich, wenn sie verdeckt und verkompliziert durchgeführt wird, denn wenn die Taktik offensichtlich wird, kann das einen Bumerang-Effekt auslösen. Daher sollte sich Meinungskonformität mit Meinungsverschiedenheit abwechseln. Meinungsverschiedenheit sollte dann praktiziert werden, wenn es sich um eher unwichtige, triviale Sachen handelt, während Meinungskonformität dann eingesetzt werden soll, wenn es sich um entscheidende und wichtige Fragen dreht.^[32]

2. Yielding: Expressing initial disagreement and gradually changing to agreement:

Ein ewiger "Ja-Sager" wird mit der Zeit als schwach und feige angesehen. Eine Möglichkeit um die "Opinion conformity" zu erhöhen, wäre zu "intially disagree with the boss's views on an issue but gradually over time be 'persuaded' as to the wisdom of his or her beliefs."^[33]

Favor-doing

Die zweite Form der "Ingratiation" beruht auf der Tatsache, dass man von jemandem, dem man einen Gefallen tut, sich im Gegenzug auch einen Gefallen erwartet.

Am effektivsten sind solche Gefälligkeiten an Vorgesetzte, die dieser nicht in gleicher Form zurückgeben kann, dafür diese aber mit erhöhter Anerkennung und Sympathie begleicht.

Other-enhancement (ingratiations through flattery and compliments)

Wir tendieren dazu, die Menschen zu mögen, die uns mögen, die uns ein positives Gefühl geben, die unser Selbstbewusstsein stärken.^[34] "Other enhancement" bedeutet somit, andere zu loben, ihnen Komplimente zu machen, sich beliebt bei ihnen zu machen und damit ihr Selbstbewusstsein und Selbstwertgefühl zu stärken.

Das lässt sich natürlich auch auf Organisationen anwenden. Denn wenn man seinen Vorgesetzten oder Interviewpartner bewundert, die positiven Seiten herausstreicht, kann das mitunter ein sehr wirkungsvoller Weg sein, um seine Ziele in einer Organisation zu erreichen. Um seine Chancen dabei zu erhöhen, schlagen Rosenfeld, Giacalone und Riordan (1995) vor, zunächst die einschmeichelnde Nachricht durch einen Dritten zu übermitteln und im zweiten Schritt mit Fingerspitzengefühl und exaktem Timing seine Komplimente glaubhaft zu machen.^[35]

Self-enhancement

Die vierte Form der "Ingratiation" zielt darauf ab, die eigenen positiven Eigenschaften hervorzuheben. Gerade im Interview ist es sehr verbreitet, durch Herausstreichen der eigenen Qualitäten und Stärken einen positiven Eindruck auf seinen Gegenüber zu machen. Je weniger Informationen der andere besitzt und je schwerer es dadurch für ihn wird die eigenen Angaben zu überprüfen, um so eher neigt man zu Übertreibungen.

SELF-PROMOTION (kompetent erscheinen)

Eine andere Form neben der "Ingratiation", eine acquisitive Impression Management Taktik einzusetzen, ist "Self-promotion".

Im Gegensatz zu "Ingratiation", wo man das Ziel hat, geschätzt zu werden, will ein "Self-promoter" als kompetent angesehen werden. "The self-promoter tries to make other think he or she is competent on either general ability dimension (e.g. intelligence) or specific skills (e.g. ability to play a musical instrument)."^[36] Self-promotion ist ein sehr beliebtes Mittel und wird oft eingesetzt, vor allem dann, wenn es sich um wichtige Anliegen handelt.^[37]

INTIMIDATION (einschüchtern)

Während der "Ingratiator" beliebt und der "Self-promoter" kompetent sein möchte, will der "Intimidator" gefürchtet werden. Jones und Pittman (1982) bemerken, dass "the intimidator advertises his available power to create discomfort or all kinds of psychic pain." Er kann durch glaubwürdig ausgeübte Macht bei bestimmten Personen Angst vor negativen Folgen auslösen. Einschüchterung als Impression Management Taktik kann sich oft, wenn sie glaubwürdig und überzeugend ist, auf bloße Andeutungen von Drohung beschränken. "Intimidation" ist aber nur wirksam, wenn es eine Person gibt, die sich einschüchtern lässt.^[38]

"Intimidation" ist eine Strategie, die eher in nichtfreiwilligen Beziehungen angewendet wird, mit der man versucht andere einzuschüchtern. Dadurch ist in vielen Fällen "Intimidation" das Gegenteil von "Ingratiation". Und obwohl das der Fall ist, ist "Intimidation" meistens erfolgreicher als "Ingratiation". In Organisationen ist die Einschüchterungstaktik daher typischerweise einen Form von "downward influence".^[39]

EXEMPLIFICATION (als moralisch vorbildlich darstellen)

"Exemplification" kontrolliert den Eindruck von Integrität, Selbstaufopferung und moralischer Ehrenhaftigkeit. Der typische "Exemplifier" ist der Chef, der früh morgens erscheint und bis spät am Abend arbeitet, oder der Mitarbeiter, der niemals auf Urlaub zu gehen scheint, der sich die Arbeit jeden Tag mit nach Hause nimmt. "Exemplifiers" stellen sich gerne freiwillig für schwierige Aufgaben zur Verfügung. "Exemplification" beinhaltet oft eine gewisse Aufopferung, die zu beeinflussen versucht, dass sie bei anderen Schuldgefühle auslöst und zu Nachahmungen provoziert. "Exemplifier" wollen, dass andere wissen, wie hart sie arbeiten. Somit müssen sie ihr Verhalten auch dementsprechend "verkaufen".^[40]

SUPPLICATION (hilfsbedürftig erscheinen)

Menschen, denen es unter Umständen an Taktiken des "Ingratiation" oder des "Intimidation" mangelt, können sich gezielt als hilfsbedürftig oder schwach darstellen. Bei dieser als "Supplication" bezeichneten Taktik verleiht man sich die Identität einer abhängigen Person, die ganz auf die Hilfe der anderen angewiesen ist. Schwäche und Hilfsbedürftigkeit müssen keineswegs demjenigen, der sie zeigt oder besitzt, selbst angelastet werden, sondern es mag hierfür viele externe Ursachen geben. So wird derjenige, der durch eine "Supplication"-Taktik beeinflusst wird, sich in den meisten Fällen als guter Mensch fühlen. Schließlich ist man durch eine in den meisten Kulturen herrschende soziale Norm dazu verpflichtet, sich Hilfsbedürftigen gegenüber verantwortlich zu fühlen und Hilfe zu gewähren.

Wie für die bisher erwähnten Taktiken gilt auch hier, dass die Wirksamkeit der Eindrucksmanipulation sehr stark davon abhängt, ob es gelingt, zutreffende Erwartungen an die sozialen Interaktionspartner zu knüpfen, d.h., ob man sich an die Kognitionen der zu beeinflussenden Individuen anzupassen vermag.^[41]

INDIRECT IMPRESSION MANAGEMENT

Da aktive Selbstdarstellung mitunter riskant sein kann, wird Impression Management häufig auch über indirekte Taktiken ausgeübt. Indirekte Impression Management-Taktiken bestehen nicht aus der Präsentation von Informationen über sich selbst, sondern über Personen oder Dinge, mit denen man in Verbindung gebracht wird. Sie beruhen auf der Tatsache, dass "one's own public image may fluctuate upward or downward depending on the positivity of things or persons with whom one is seen as merely connected".^[42]

"Indirect impression management is based on the simple premise that we can influence how others view us by managing information about things and people we are associated with."^[43]

Das "Indirect impression management" bedient sich dabei dem sogenannten Assoziations-Prinzip, das besagt, dass Individuen versuchen, ihre Verbindungen zu gewünschten Dingen zu maximieren, während sie zu weniger erwünschten Dingen eher geneigt sind die Kontakte zu reduzieren. Denn ein Individuum erhofft, dass wenn es mit positiven Dingen in Verbindung gebracht wird, es selber auch als positiv erachtet wird, auch wenn der Kontakt zufällig erscheint.^[44] Besonders in der Werbe- und Marketingbranche bedient man sich diesem Prinzip sehr häufig.

ACCLAIMING (eigene Leistungen herausstellen und überbewerten)

Nach Schlenker (1980) sind "Acclaiming"-Taktiken "designed to explain a desirable event in a way that maximizes the desirable implications for the actor." Besonders stark ist das Bedürfnis nach Erfolgen, sich selbst darzustellen und seinen Anteil am Erfolg zu betonen.

Es gibt zwei Formen von "Acclaiming": Entitlements werden jene Versuche bezeichnet, die eigene Verantwortlichkeit für besondere Ereignisse maximieren. Enhancements versuchen hingegen, Ereignisse, für die man persönlich verantwortlich ist, als besonders bedeutend und wichtig darzustellen.^[45]

BASKING IN REFLECTED GLORY (Sich über Kontakte aufwerten)

Wenn Individuen die Assoziation mit beliebten, angesehenen "anderen" für ihre eigenen Selbstdarstellungszwecke verwenden, wird diese Form des Impression Managements nach Richardson und Cialdini (1981) als "basking in reflected glory" bezeichnet. Das bedeutet, dass Personen meinen, sich im Licht erfolgreicher anderer sonnen zu können und dies durch die öffentliche Bekanntgabe einer Verbindung zu jenen ausdrücken.

Individuen möchten um so mehr mit Erfolgreichen in Verbindung gebracht werden, wenn es ihnen gelingt, andere darauf aufmerksam zu machen: "Persons actively arrange to be connected to positive things in the eyes of others, with a corollary that they also actively avoid being connected with negative things in the eyes of others".^[46]

Die Taktik des "basking in reflected glory" ist auch dafür verantwortlich, dass man anderen lieber gute als schlechte Nachrichten überbringt. So ergaben Untersuchungen, dass Personen beliebter sind, wenn sie eine erfreuliche Nachricht überbringen. Dies führt auch dazu, dass sich der Überbringer davor fürchtet, sich beim Empfänger der schlechten Nachricht unbeliebt zu machen.^[47]

Beim "boosting" bewertet jemand, der mit einer negativ bewerteten Person irgendwie in Verbindung gebracht wird, diese Person anschließend positiver. Eine weitere indirekte Impression-Management-Taktik, das "blasting", bei der es darum geht, andere, mit denen eine negative Verbindung besteht, schlecht aussehen zu lassen, wird unter den defensiven Selbstdarstellungstechniken behandelt.

NONVERBAL IMPRESSION MANAGEMENT

Bis dato wurden eine Reihe von verschiedenen verbalen Eindruckssteuerungen beschrieben. Aber die Tatsache, dass auch nonverbale Kommunikationsmittel von entscheidender Bedeutung vor allem auch für das Impression Management sind, hat DePaulo (1992) gezeigt. Mimik, Gestik, Berühren, Körpersprache und -haltung, Distanz, etc. sind alles Mittel um den Eindruck, den wir auf andere machen, zu beeinflussen und zu steuern.

Es gibt sechs Gründe, warum nonverbales Verhalten eine wichtige Rolle im Impression Management spielt:^[48]

Nonverbales Verhalten kann schwer unterdrückt werden:

Nonverbales Verhalten lässt sich in sozialen Interaktionen nie ganz unterdrücken. So sehr man es auch versucht, irgendwie muss man sich verhalten. Denn wenn man sich bemüht, Mimik und Körpersprache zu unterlassen, so spricht auch dieses Verhalten wieder eine Sprache. Das nonverbale Verhalten eines Menschen wird bei anderen immer einen Eindruck hinterlassen, ob dieser beabsichtigt ist oder auch nicht.

Nonverbales Verhalten ist an Emotionen gebunden:

Die Information, die durch nonverbales Verhalten vermittelt wird, ist oft eindrucksvoller und persönlicher als Informationen, die verbal vermittelt werden. Bestimmte Emotionen wie z.B. Angst sind direkt mit den Gesichtsmuskeln verbunden, die den Ausdruck dieser Emotion auslösen. Viele Menschen versuchen ihre Gefühle und Stimmung zu unterdrücken oder zu überspielen. Trotzdem wird man die Emotionen an ihrem Gesichtsausdruck und an ihrer Stimme ablesen können.

Nonverbales Verhalten ist dem Akteur weniger zugänglich als dem Beobachter:

Seinen eigenen Gesichtsausdruck sieht man selber nie so genau wie andere, obwohl jeder Mensch im Normalfall mehr über sich selbst weiss als über andere. In sozialen Interaktionen weiss man daher nie so viel über sein nonverbales Verhalten, wie die Menschen mit denen man interagiert. So kann man über lange Jahre eigenartige nonverbale Gewohnheiten entwickeln, von denen man keine Ahnung hat und die man daher auch nicht kontrollieren kann.

Nonverbales Verhalten ist nicht präzise zu beschreiben:

Nonverbales Verhalten ist viel schwerer zu beschreiben oder zu wiederholen als gesprochene Worte. Daher wird man eher riskieren, etwas nonverbal auszudrücken, während man zögert, es auszusprechen. Falls es negative Konsequenzen geben sollte, kann man sein Verhalten immer noch abstreiten oder so tun wie wenn es anders gemeint war.

Nonverbales Verhalten transportiert Bedeutungen, die man mit Worten kaum ausdrücken kann:

Manchmal ist es unmöglich den Sinn mancher Worte nonverbal zu vermitteln. Genauso ist es umgekehrt auch. Es gibt Bedeutungen und Emotionen, die kaum adäquat in Worten ausgedrückt werden können.

Nonverbales Verhalten vollzieht sich oft sehr schnell:

Die meisten nonverbalen Verhaltensweisen sind unmittelbare Reaktionen auf bestimmte Ereignisse. Dadurch, dass diese oft sehr schnell vollzogen werden, wird ihre Ehrlichkeit und Aufrichtigkeit erhöht, da keine Zeit bleibt, etwas vorzutäuschen. Nonverbales Verhalten vermittelt somit offenere Eindrücke als gesprochene Worte.

2.2.2. Protective Impression Management

Impression Management wird auch verwendet, um das eigene Image wiederherzustellen, wenn es durch eigenes Verhalten (z.B. zu spät zum Interview kommen) oder durch Informationen, die während des Gesprächs auftauchen (z.B. die Entlassung vom vorigen Arbeitsplatz), beschädigt worden ist. Die defensiven Selbstdarstellungstechniken umfassen Maßnahmen, die die beschädigte Identität schützen und das ruinierte Image wiederherstellen sollen.

Eine Person, die zu bestimmten Dingen einfach nicht fähig ist, offensichtlich krank oder auch nur ängstlich, schüchtern oder deprimiert ist, oder sich nicht ganz unter Kontrolle hat, dieser Person wird man die Verantwortlichkeit für sein Handeln absprechen, man wird sie von bestimmten Verpflichtungen freistellen und ihr gegebenenfalls Hilfe zukommen lassen. Wer ein solches Verhalten oder auch nur Teile eines "nicht ganz zurechnungsfähigen" Verhaltenssyndroms gewohnheitsmäßig zeigt, hat auf den zweiten Blick sicherlich eine ganze Reihe von Vorteilen: Er braucht vielleicht weniger zu arbeiten oder wird weniger stark belastet als andere, er kann vielleicht ungestraft Verhaltensweisen ausführen, für die andere zur Rechenschaft gezogen würden, er wird vielleicht besonders gut betreut, bekommt institutionelle Hilfe, usw.^[49]

Arkin (1981) beschreibt die "protective self-presentation" als Wunsch entscheidende Verluste im Rahmen sozialer Anerkennung oder tatsächlich angesammelter Missbilligung zu vermeiden.^[50]

In weiterer Folge werden verschiedene Formen des "Protective Impression Management" erklärt, wobei Rosenfeld et al. (1995)^[51] eine diversifiziertere Einteilung vorgenommen haben als Mummendey (1989)^[52].

PREDICAMENTS (Zwangslage, Dilemma)

"Predicaments are identity risk factors: a person's reputation, image, and self-esteem may be tarnished.^[53] The offender finds himself in a sticky situation.^[54] Unless dealt with, the offender may be viewed negatively by others, face sanctions, punishments, and be denied future benefits and rewards."^[55]

Laut Snyder, Higgins und Stucky (1983) gibt es verschiedene Fehlverhalten, die Menschen in eine Zwangslage, in ein Dilemma führen können^[56] und die schlussendlich das Image eines Menschen beflecken können ("categories of predicament-generating behaviors):^[57]

- Etwas tun, was man nicht tun sollte.
- Etwas nicht tun, was man tun sollte.
- Etwas Schlechtes tun.
- "Auf frischer Tat" ertappt werden.

REMEDIAL TACTICS (Hilfstaktiken)

"Remedial tactics that follow predicaments try to ward off a potentially negative impression, negating it, neutralizing it, or redefining it as positive."^[58] Remedial tactics sind dazu da, um Zwangslagen entweder nicht aufkommen zu lassen, sie zu negieren, ins Positive umzuwandeln oder sie einfach neu zu definieren. Das kann in Form von Entschuldigungen und Rechtfertigungen passieren.

ACCOUNTS

"When faced with predicaments, individuals and organizations react with a variety of protective impression management behaviors aimed at reducing the damage to their fragil identities."^[59]

"Accounts" sind verbale Versuche, das Image eines in einer Zwangslage befindlichen Individuums wiederherzustellen. Durch "accounts" wird versucht, die missliche Situation besser darzustellen und noch den bestmöglichen Eindruck zu hinterlassen. Die Wirksamkeit solcher "accounts" wird nicht nur durch die Tatsache, dass sie ausgesprochen werden, bestimmt, sondern auch danach, ob sie akzeptiert werden.^[60]

Es gibt zwei Formen von "accounts": "excuses" (Ausreden) und "justifications" (Rechtfertigungen). Sie unterscheiden sich durch die Zuordnung der Verantwortlichkeit: Bei einer Ausrede gibt man zu, dass ein bestimmtes Verhalten falsch war, aber die Person lehnt die Verantwortung dafür ab. Bei der Rechtfertigung übernimmt man die Verantwortung für das Verhalten, bestreitet jedoch, dass es falsch war.

EXCUSES AND JUSTIFICATIONS (Entschuldigungen und Rechtfertigungen)

Durch Ausreden versucht man so viel wie möglich an Verantwortung für ein negatives Ereignis zu reduzieren.^[61] Scott und Lyman haben 4 Arten von "excuses" definiert:^[62]

- Sich auf einen Unfall berufen.
- Sich darauf berufen, nicht ausreichend informiert gewesen zu sein.
- Sich auf "menschliche Triebe" berufen.
- Jemanden zum Sündenbock ernennen. Ausreden sind nicht gleichermaßen effektiv. Um Wirksamkeit zu erlangen, muss die Ausrede
- als angemessen wahrgenommen werden,
- den Erwartungen entsprechen, wie eine Ausrede sein sollte und
- sie muss geglaubt werden.^[63]

Im Gegensatz zu "excuses" versuchen "justifications" (Rechtfertigungen) die fragliche Aktion so neu zu definieren, dass sie nicht mehr so schlecht aussieht. Scott und Lyman haben auch hierfür 4 Arten von "justifications" propagiert:^[64]

- Leugnen, einen Schaden verursacht zu haben.
- Behaupten, dass das Opfer es verdient habe.
- Andere verurteilen, noch viel schlimmere Dinge zu tun.
- Sein Verhalten durch die eigene Loyalität einer dritten Person gegenüber rechtfertigen.

Schlenker (1980) unterscheidet Rechtfertigungen, die den negativen Charakter des Ereignisses direkt zu minimieren versuchen (z.B. wird die Sache als ungefährlich und unbedeutend dargestellt), einen sozialen Vergleichsprozess in Gang setzen (z.B. wird darauf hingewiesen, dass ein solches Verhalten häufig oder üblich sei, dass andere noch viel schlimmeres täten oder getan hätten) und Rechtfertigungen, die auf höherrangige Ziele oder Werte verweisen^[65].

Oft werden "accounts" auch als sogenannte "legitimization strategy" häufig in Organisationen eingesetzt. Manager benutzen Ausreden und Rechtfertigungen dazu, ihre Handlungen Untergebenen gegenüber zu legitimieren.^[66]

DISCLAIMERS (vorsorglich abschwächen)

Ein "disclaimer" ist eine Art vorweggenommene Entschuldigung, noch bevor eine Zwangslage entsteht.^[67] Hewitt und Stokes (1975) definieren einen "disclaimer" als "a verbal device employed to ward off and defeat in advance doubts and negative typifications which may result from intended conduct."^[68] Genauso wie bei der Entschuldigung ist bei "disclaimers" genauso wichtig, dass es geglaubt wird. Tritt die befürchtete Situation dann doch nicht ein, kann man noch immer behaupten, besonders vorsichtig gewesen zu sein.

Die 5 Arten von "disclaimers" sind:

- Hedging (minimale Bindung an zukünftiges Verhalten)
- Credentialing (Bezug auf etwas nehmen, was einem erlaubt, etwas "schlechtes" zu machen)
- Sin licenses (die Regel brechen mit einer begründbaren Ausnahme)
- Cognitive disclaimers (der Versuch, solche Begriffe wie "verrückt" oder "irrational" zu vermeiden)
- Appeals to the suspension of judgment or affect (versucht die Beurteilung eines Verhaltens zu verschieben)^[69]

SELF-HANDICAPPING (sich als unvollkommen darstellen)

Auch die im normalen Alltagsleben häufig vorkommende Tendenz, in bestimmter Hinsicht nicht hundertprozentig zu funktionieren oder fit zu sein, kann als habituelle, chronische Verhaltensweise strategisch defensiv eingesetzt werden.^[70] Die in unserer Gesellschaft weitgehende Anerkennung von Alkoholismus und anderen Suchtformen als Krankheit fördert zusätzlich die Wirksamkeit von Alkohol- und Drogenabhängigkeit als Impression Management Strategie. Wenn ein Süchtiger als Kranker wahrgenommen und akzeptiert wird, wird man ihm wahrscheinlich eine ganze Reihe weiterer Hilfen und Entlastungen in persönlicher, finanzieller, institutioneller Hinsicht gewähren, wie sie Kranken generell zuerkannt werden.^[71]

"Self-handicapper" bauen sich selbst Hindernisse auf dem Weg zum Erfolg: "self-handicapping involves placing obstacles in the way of one's task performance so as to furnish oneself with an external attribution when future outcomes are uncertain."^[72] "Self-handicapper" beeinflussen damit in doppelter Weise den Eindruck, den sie bei anderen hinterlassen. Denn falls sie trotzdem erfolgreich sind, erhöht sich so der Wert ihres Erfolges, scheitern sie, so wird der negative Eindruck gemildert. Diese Taktik tritt vor allem dann auf, wo es Situationen gibt, in denen es um Erfolg und Misserfolg geht und die eigene Kompetenz oder das Selbstwertgefühl auf dem Spiel steht.^[73]

APOLOGIES (sich entschuldigen)

Es gibt einige Situationen, in denen eine Person keine Entschuldigungen, Rechtfertigungen, Dementis oder "self-handicapping" nutzen kann, um sich aus einer Zwangslage zu befreien. Die letzte Möglichkeit bietet die einfache Entschuldigung. Die Entschuldigung ist ein Eingeständnis von Schuld und Verantwortung und ein Ausdruck des Bedauerns, um Nachsicht zu erlangen.

Viele Manager und Führungskräfte von heute haben erkannt, dass es ein Zeichen von menschlicher Größe und Ehrlichkeit ist, persönliche Fehler einzugestehen, als diese zu negieren oder gar auf andere Personen unberechtigterweise abzuschieben. Denn nur so kann eine Führungskraft auch Vertrauen und Sympathie ernten, die sie durch ihre Ehrlichkeit und Zugeständnisse sät.^[74] Lazare (1995) hat in seinen Studien erforscht, dass der umsichtige Einsatz von Entschuldigungen ein tatsächliches Charakteristikum eines effektiven Leaders ist.^[75]

BLASTING AND BLARING (Abwerten anderer)

Wie auch beim "acquisitive impression management" gibt es auch beim "protective impression management" indirekte Techniken. "Blasting" ist ein Verhalten, bei dem man einem anderen, zu dem ein negativer Bezug besteht, schlechtes zuschreibt: "Therefore if we wish to look good to observers, we might attempt to make those with whom we are most negatively associated look bad: to publicy 'blast' the opposition."^[76]

Zwischen "basking in reflected glory" und "blasting" besteht für Richardson und Cialdini (1981) ein Gleichgewicht. Individuen versuchen, die Bewertung von Dingen zu denen ein positiver Bezug besteht zu verbessern und die Bewertung von Dingen zu denen ein negativer Bezug besteht zu verschlechtern.^[77]

Eine ähnliche Taktik wird als "blaring" bezeichnet. Um sicherzugehen, von einem negativ Bewerteten eindeutig abgegrenzt zu werden, distanzieren sich Individuen öffentlich von diesem.^[78]

[...]

^[1] GREENBERG, J. und BARON, R. A. (2003), S. 52

^[2] BARON, R. A. (1989), S. 204

^[3] BERTHEL, J. (2000), S. 162

^[4] LUEGER, G. (1996), S. 338

^[5] SCHLENKER, B. R. (1980) definiert Impression Management "as the deliberate attempts individuals make to influence the images others form of them".

^[6] vgl. TEDESCHI, J. T. und RIESS, M. (1981)

^[7] laut ROSENBERG, M. J. (1965), S. 28 ff.: "Impression management effects were in the 'extreme': they were artifacts, or instances of 'evaluation apprehension' that threatened the validity of laboratory experiments."

^[8] seit Anfang der 80-er Jahre

^[9] ROSENFELD, P. und GIACALONE, R. A. (1991), S. 4

^[10] LEARY, M. R. und KOWALSKI, R. M. (1990), S. 35

^[11] vgl. GOFFMAN, E. (1959)

^[12] vgl. GOFFMAN, E. (1959)

^[13] deutscher Titel: "Wir alle spielen Theater" (1996)

^[14] die Abhängigkeit von anderen, die auch "co-dependence" genannt wird

^[15] GOFFMAN, E. (1996), S. 5

^[16] REINHARDT, M. (1926), S. 315

^[17] LEARY, M. R. und KOWALSKI, R. M. (1990), zitiert nach ROSENFELD, P. et al. (1995), S. 17 ff.

^[18] ROSENFELD, P., GIACALONE, R. A., RIORDAN, C. A. (1995), S. 29 - in Anlehnung an ARKIN, R. M. (1981)

^[19] eine ähnliche Unterscheidung treffen TEDESCHI, J. T. und MELBURG, V. (1984), S. 32: assertive vs. defensive Selbstdarstellungsarten

^[20] ARKIN, R. M. (1981), S. 313

^[21] vgl. ROSENFELD, P., GIACALONE, R. A., RIORDAN, C. A. (1995), S. 30 ff. und MUMMENDEY, H. D. (1989), S. 141 ff.

^[22] SCHLENKER, B. R. (1980), zitiert nach ROSENFELD, P. et al. (1995), S. 32 ff.

^[23] JONES, E. E. (1990), zitiert nach ROSENFELD, P. et al. (1995), S. 31

^[24] vgl. PANDEY, J. und SINGH, P. (1987), S. 287 ff.

^[25] JONES, E. E. (1964), S. 11

^[26] vgl. RALSTON, D. A. und ELSASS, P. M. (1989), S. 235 ff.

^[27] ROSENFELD, P., GIACALONE, R. A., RIORDAN, C. A. (1995), S. 32

^[28] RALSTON, D. A. (1985), S. 478

^[29] ODOM, M. (1993), S. E-12

^[30] ROSENFELD, P., GIACALONE, R. A., RIORDAN, C. A. (1995), S. 34

^[31] JELLISON, J. M. und GENTRY, K. W. (1978), S. 227 ff.

^[32] JONES, E. E. (1990), zitiert nach ROSENFELD, P. et al. (1995), S. 37

^[33] WORTMANN, C. B. und LINSENMEIER, J. A. W. (1977), S. 133 ff.

^[34] RALSTON, D. A. und ELSASS, P. M. (1989), S. 235 ff.

^[35] ROSENFELD, P., GIACALONE, R. A., RIORDAN, C. A. (1995), S. 40 ff.

^[36] GIACALONE, R. A. und ROSENFELD, P. (1986), S. 321

^[37] Eine Studie mit 72 Bewerbern, durchgeführt von KRISTOF-BROWN, A., BARRICK, M. R. und FRANKE, M. (2002), hat ergeben, dass "Self-Promotion" die am häufigsten eingesetzte Impression Management Technik während eines Interviews ist.

^[38] JONES, E. E., und PITTMAN, T. S. (1982), S. 238

^[39] ROSENFELD, P., GIACALONE, R. A., RIORDAN, C. A. (1995), S. 52

^[40] JONES, E. E. und PITTMAN, T. S. (1982), S. 245

^[41] MUMMENDEY, H. D. (1989), S. 155

^[42] RICHARDSON, K. D. und CIALDINI, R. B. (1981), S. 41

^[43] CIALDINI, R. B. (1989), S. 45 ff.

^[44] SCHLENKER, B. R. (1980), S. 163

^[45] ROSENFELD, P., GIACALONE, R. A., RIORDAN, C. A. (1995), S. 59 ff.

^[46] RICHARDSON, K. D. und CIALDINI, R. B. (1981), S. 43

^[47] RICHARDSON, K. D. und CIALDINI, R. B. (1981), S. 44

^[48] DePAULO, B. M. (1992), S. 205 ff.

^[49] MUMMENDEY, H. D. (1989), S. 146

^[50] ARKIN, R. M. (1981), S. 314

^[51] ROSENFELD, P., GIACALONE, R. A., RIORDAN, C. A. (1995) differenzieren "predicaments", "remedial tactics", "accounts", "excuses and justifications", "disclaimers", "self-handicapping", "apologies" und "indirect protective impression management tactics".

^[52] MUMMENDEY, H. D. (1989) trifft eine ähnliche Unterscheidung zwischen "Entschuldigungen", "self-handicapping", "Symptome geistiger Erkrankung", "Abstreiten von Verantwortlichkeit", "Rechtfertigung" und "Hinweisen auf mögliche Schwierigkeiten".

^[53] ROSENFELD, P., GIACALONE, R. A., RIORDAN, C. A. (1995), S. 67

^[54] z.B. das Zuspätkommen zu einem wichtigen Termin

^[55] vgl. SNYDER, C. R., HIGGINS, R. L., STUCKY, R. J. (1983)

^[56] Somit wird ein Individuum in erster Linie "excuses" oder "justifications" anwenden, um sich daraus zu befreien.

^[57] vgl. SNYDER, C. R., HIGGINS, R. L., STUCKY, R. J. (1983), zitiert nach ROSENFELD, P., GIACALONE, R. A., RIORDAN, C. A. (1995), S. 67

^[58] vgl. GIACALONE, R. A. und ROSENFELD, P. (1984), S. 217 ff.

^[59] ROSENFELD, P., GIACALONE, R. A., RIORDAN, C. A. (1995), S. 83 ff.

^[60] ROSENFELD, P., GIACALONE, R. A., RIORDAN, C. A. (1995), S. 69 ff.

^[61] SNYDER, C. R., STUCKY, R. L., HIGGINS, R. J. (1983) verweisen auf die krankhaften und pathologischen Züge bei einem Menschen, der Entschuldigungen permanent und gewohnheitsmäßig einsetzt.

^[62] vgl. SCOTT, M. B. und LYMAN, S. M. (1968), S. 46 ff.

^[63] ROSENFELD, P., GIACALONE, R. A., RIORDAN, C. A. (1995), S. 81 ff.

^[64] vgl. SCOTT, M. B. und LYMAN, S. M. (1968), S. 46 ff.

^[65] vgl. SCHLENKER, B. R. (1980)

^[66] ROSENFELD, P., GIACALONE, R. A., RIORDAN, C. A. (1995), S. 79 ff.

^[67] typische Beispiele sind: "Ich möchte nicht unhöflich sein, aber ...", "Bei allem gebührenden Respekt möchte ich doch bemerken, dass ..." oder "Bitte verstehen Sie mich jetzt nicht falsch, wenn ich Ihnen sage, dass ...".

^[68] HEWITT, J. und STOKES, R. (1975), S. 3

^[69] eine detailliertere Erklärung ist in ROSENFELD, P., GIACALONE, R. A., RIORDAN, C. A. (1995), S. 86 ff. nachzulesen.

^[70] vgl. BERGLAS, S. (1988), S. 133 ff.

^[71] MUMMENDEY, H. D. (1989), S. 147

^[72] TICE, D. M. und BAUMEISTER, R. F. (1990), S. 443

^[73] ROSENFELD, P., GIACALONE, R. A., RIORDAN, C. A. (1995), S. 88 ff.

^[74] ROSENFELD, P., GIACALONE, R. A., RIORDAN, C. A. (1995), S. 92 ff.

^[75] LAZARE, A. (1995), S. 40 ff.

^[76] RICHARDSON, K. D. und CIALDINI, R. B. (1981), S. 46

^[77] RICHARDSON, K. D. und CIALDINI, R. B. (1981), S. 47

^[78] CIALDINI, R. B. und RICHARDSON, K. D. (1980), S. 406 ff.