Personalauswahl per Internet

Kirsch, Christine

Personalauswahl per Internet

Möglichkeiten und Grenzen einer Validierung eines Online-Assessment-Centers

von Christine Kirsch (Autor:in)

Führung und Personal - Recruiting

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Rasante Entwicklungen in der Technologie und Wirtschaft prägen unsere heutige Zeit. Besonders das Internet macht es möglich, dass diesen Entwicklungen keine Grenzen gesetzt sind. Auch im Bereich der Personalauswahl kann diese Entwicklung genutzt werden. Allerdings sind im Vergleich zu den klassischen Methoden wie Tests oder Assessment Center nur die wenigsten dieser Verfahren bisher wissenschaftlich auf ihre Qualität hin geprüft worden.
Das Ziel der folgenden Diplomarbeit ist es daher, die Qualität eines dieser internetbasierten Verfahren zu untersuchen. Das Online-Assessment Center Die Karrierejagd durchs Netz der CYQUEST Internet AG soll anhand des Bochumer Inventars zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung auf seine Konstruktvalidität hin getestet werden.
Zu Beginn der Arbeit werden die heutige Situation auf dem Arbeitsmarkt, neue Online-Recruiting-Methoden im allgemeinen und die Recruiting-Events im speziellen betrachtet. Danach wird die Konstruktvalidierung der Karrierejagd zuerst anhand der klassischen und danach anhand anderer Methoden durchgeführt. Die Ergebnisse dieser Berechnungen werden diskutiert.

Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
1.Einleitung1
1.1Problemstellung1
1.2Zielsetzung der Arbeit2
1.3Aufbau der Arbeit2
2.Die heutige Situation auf dem Arbeitsmarkt und ihre Auswirkung auf die Personalauswahl3
3.Beispiele für neue Rekrutierungsformen im Internet7
3.1Jobbörsen7
3.2Firmeneigene Bewerbungssoftware10
3.3Virtuelle Recruitingmesse11
3.4Online-Recruiting-Events12
3.5Vor- und Nachteile des Internet-Recruiting13
3.65 Trends für die Zukunft des Internet-Recruiting14
4.Genauere Betrachtung der Online-Recruiting-Events16
4.1Der Ursprung: Das herkömmliche offline AC16
4.1.1Assessment Center - eine Definition16
4.1.2Geschichte des Assessment Centers17
4.1.3Heutige Anwendung18
4.1.4Einzelne Verfahren21
4.1.5Ablauf24
4.1.6Qualitätsstandards26
4.1.7Gütekriterien29
4.2Online-AC30
4.3Beispiele für Online-Assessment Center32
4.3.15000 mal 5000der Volkswagen AG32
4.3.2Challenge Unlimited der Siemens AG33
4.3.3Die Karrierejagd durchs Netz der CYQUEST Internet AG34
4.4Fazit48
5.Validierung49
5.1Definition Validität49
5.2Vorgehensweise51
5.3Multitrait-Multimethod-Methode (MTMM)52
5.4Eingesetzte Methoden53
5.4.1Das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung54
5.4.2Vergleich der Dimensionen der KJ und des BIP56
5.4.3Vergleich der […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ID 7292

Kirsch, Christine: Personalauswahl per Internet - Möglichkeiten und Grenzen einer

Validierung eines Online-Assessment-Centers

Hamburg: Diplomica GmbH, 2003

Zugl.: Universität des Saarlandes, Universität, Diplomarbeit, 2002

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Diplomica GmbH

http://www.diplom.de, Hamburg 2003

Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis

Einleitung 1

1.1 Problemstellung

1.2

Zielsetzung der Arbeit

1.3

Aufbau der Arbeit

Die heutige Situation auf dem Arbeitsmarkt und ihre

Auswirkung auf die Personalauswahl

Beispiele für neue Rekrutierungsformen im Internet

3.1 Jobbörsen

3.2 Firmeneigene

Bewerbungssoftware

3.3 Virtuelle

Recruitingmesse

3.4 Online-Recruiting-Events

3.5

Vor- und Nachteile des Internet-Recruiting

3.6

5 Trends für die Zukunft des Internet-Recruiting

Genauere Betrachtung der Online-Recruiting-Events

4.1

Der Ursprung: Das herkömmliche ,,offline" AC

4.1.1 Assessment Center eine Definition

4.1.2 Geschichte des Assessment Centers

4.1.3 Heutige Anwendung

4.1.4 Einzelne Verfahren

4.1.5 Ablauf

4.1.6 Qualitätsstandards

4.1.7 Gütekriterien

Inhaltsverzeichnis III

4.2 Online-AC

4.3

Beispiele für Online-Assessment Center

4.3.1 "5000 mal 5000"der Volkswagen AG

4.3.2 ,,Challenge Unlimited" der Siemens AG

4.3.3 ,,Die Karrierejagd durchs Netz" der CYQUEST Internet AG 34

4.4 Fazit

Validierung 49

5.1 Definition

Validität

5.2 Vorgehensweise

5.3 Multitrait-Multimethod-Methode

(MTMM)

5.4 Eingesetzte

Methoden

5.4.1 Das ,,Bochumer Inventar zur berufsbezogenen

Persönlichkeitsbeschreibung" 54

5.4.2 Vergleich der Dimensionen der KJ und des BIP

5.4.3 Vergleich der Instrumente

5.5

Durchführung der Validierung

5.5.1 Beschreibung der Userdaten

5.5.2 Stichprobencharakteristik

5.5.3 Hypothese

5.5.4 Generierung der Vergleichsdaten mit Hilfe des BIP

5.5.5 Klassischer Vergleich der BIP- und KJ- Daten anhand einer

Multitrait-Multimethod-Matrix 76

5.6

Ergebnis der Validierung

Analyse der Daten anhand anderer Methoden

6.1 Clusterung

6.1.1 Bildung der Clustergruppen

6.1.2 Clusterung der KJ-Daten

6.1.3 Clusterung der BIP-Daten

Inhaltsverzeichnis IV

6.1.4 Ergebnis

6.2

Deskriptiver Vergleich der Ergebnisse anhand eines

Fallbeispiels 94

6.2.1 Kandidat 1: Profil mit vielen niedrigen Ausprägungen

6.2.2 Kandidat 2: Profil mit vielen hohen Ausprägungen

6.2.3 Ergebnis aus dem deskriptiven Vergleich

6.2.4 Woran könnte diese Verschiebung und damit die

unterschiedliche Messung der beiden Instrumente liegen? 99

6.2.5 Fazit

100

Warum lassen sich die Ergebnisse aus BIP und KJ so schlecht

miteinander vergleichen?

101

Diskussion 105

Anhang

108

Literatur

125

Abbildungsverzeichnis V

Abbildungsverzeichnis

Abb.1:

Anforderungs-Aufgaben-Matrix

(vgl. Schuler H., 1993, S. 129)

Abb.2:

Qualitätsstandards für Assessment Center ( vgl. Arbeitskreis

Assessment Center e.V. ,1995, vgl. S. 58 68)

Abb.3:

Die vier Konstrukte (CYQUEST Internet AG, 2001)

Abb.4:

Verdichtung der Daten aus den Einzelübungen zu einem

Profil (CYQUEST Internet AG, 2001)

Abb.5:

Auswertungsschema der Karrierejagd

(CYQUEST Internet AG, 2001)

Abb. 6: Aufbau einer Multitrait-Multimethod-Matrix

Abb.7:

Die Dimensionen des BIP

(Hossiep & Paschen, 1998, S.17)

Abb.8:

Eine Item des BIP

Abb.9:

Ablauf der Fragenbogenversendung

Abb.10: Clustergruppen der BIP-Daten im Bereich

,,Soziale

Kompetenz"

Abb.11: Clustergruppen der KJ-Daten im Bereich

,,Soziale

Kompetenz"

Tabellenverzeichnis VI

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich der Dimensionen von Karrierejagd

und

BIP

Tabelle 2:

Vergleich

der

Instrumente

Tabelle 3: Übereinstimmung Stichprobe und Grundgesamtheit

in Bezug auf das Geschlecht

Tabelle 4: Übereinstimmung Stichprobe und Grundgesamtheit

in Bezug auf das Alter

Tabelle 5: Übereinstimmung Stichprobe und Grundgesamtheit

in Bezug auf das Studienfach bzw.

die

Fächergruppe

Tabelle 6:

MTMM

Matrix

Tabelle 7: Zuordnung der BIP-Dimensionen

Tabelle 8: Verteilung der User aus den Gesamtdaten und der

Stichprobe gemäß ihrer KJ-Clusterzugehörigkeit

Tabelle 9: Neuverteilung der Clusterzuordnung

Tabelle 10:

Kreuztabelle

Clusterung

Tabelle 11: Anzahl der Dimensionen pro Ausprägungsgrad

1.Einleitung 1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Rasante Entwicklungen in der Technologie und Wirtschaft prägen

unsere heutige Zeit. Besonders das Internet macht es möglich, dass

diesen Entwicklungen keine Grenzen gesetzt sind.

Auch im Bereich der Personalauswahl kann diese Entwicklung genutzt

werden. Mit Hilfe des Internets können die Auswahlverfahren schneller,

flexibler und ökonomischer gestaltet werden. Bereits eine Vielzahl

verschiedenster internetbasierter Anwendungen zur Unterstützung der

Personalarbeit sind entwickelt und mit mehr oder weniger Erfolg in der

Praxis angewendet worden.

Allerdings ,,... steht bei der Nutzung der verschiedenen Internet-

Angebote vielfach das Experimentieren im Vordergrund, weil nur

wenige vernünftige Erfahrungen über den Nutzen vorliegen" (Elsner &

Pfeiffer, 2001, S.180).

Tatsächlich sind im Vergleich zu den bisher angewendeten Verfahren

wie Tests oder Assessment Center nur die wenigsten dieser Verfahren

bisher wissenschaftlich auf ihre Qualität hin geprüft worden. Werner

Sarges, Professor für Quantitative Methoden an der Universität der

Bundeswehr in Hamburg, ist darüber erstaunt: ,,Da tut sich nicht viel. Ich

wundere mich, dass es so wenig Entwicklung gibt." Seiner Meinung

nach seien viele Unternehmen nicht bereit, ein eigenes Verfahren zu

entwickeln und zu testen. ,,Die suchen die schnelle Patentlösung und

kaufen alles, was ein bisschen bunt ist.", obwohl es auf dem Markt

,,unheimlich viel Schrott" gibt. So weiß er beispielsweise von einem

Test, bei dem es hieß: ,,Validierungsdaten liegen nicht vor, aber es kann

davon ausgegangen werden..." (Schwertfeger, 2000). Dies entspricht

natürlich absolut nicht den Anforderungen an ein gutes Instrument.

1.Einleitung 2

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Das Ziel der folgenden Diplomarbeit ist es daher, die Qualität eines

dieser internetbasierten Verfahren zu untersuchen. Das Online-

Assessment Center ,,Die Karrierejagd durchs Netz" der CYQUEST

Internet AG soll anhand des ,,Bochumer Inventars zur berufsbezogenen

Persönlichkeitsbeschreibung" auf seine Konstruktvalidität hin getestet

werden. Es ist also das Ziel zu überprüfen, ob die ,,Karrierejagd durchs

Netz" diejenigen Konstrukte, die es behauptet zu messen, wie z.B.

Flexibilität und Durchsetzungsvermögen, auch tatsächlich erfasst.

1.3 Aufbau der Arbeit

Zu Beginn der Arbeit werden die heutige Situation auf dem

Arbeitsmarkt, neue Online-Recruiting-Methoden im allgemeinen und die

Recruiting-Events im speziellen betrachtet. Danach wird die

Konstruktvalidierung der Karrierejagd zuerst anhand der klassischen

und danach anhand anderer Methoden durchgeführt. Die Ergebnisse

dieser Berechnungen werden diskutiert.

2. Die heutige Situation auf dem Arbeitsmarkt

2 Die heutige Situation auf dem Arbeitsmarkt und ihre

Auswirkung auf die Personalauswahl

Die Arbeitswelt im 21. Jahrhundert ist geprägt von schnellen Wechseln,

Fusionen, neuen Branchen, Outsourcing, usw. kurz gesagt von

Veränderungen in besonders kurzen Intervallen. Diese ständigen

Veränderungen, gepaart mit einer stetig größer werdenden Komplexität,

verlangen von allen Beteiligten ein hohes Maß an Flexibilität. Vor allem

die Arbeitnehmer müssen anpassungs- und wandlungsfähig sein, was

auch den Wechsel der Arbeitsstelle betrifft. Dass viele sich dieser

neuen Situation schon angepasst haben, zeigen beispielsweise

Erfahrungen der Personalberatungen: rund die Hälfte aller Fachkräfte

sind passiv ständig auf Jobsuche, 30 Prozent sehen sich aktiv nach

einer neuen Position oder Funktion um und nur 20 Prozent lassen sich

auch nach intensiven Anfragen nicht abwerben (Hünninghausen, 2001,

S.11). Hünninghausen (2001) spricht in diesem Zusammenhang sogar

von ,,Lebensabschnittjobs", also Partnerschaften zwischen Arbeitgebern

und nehmern auf Zeit (S.11).

,,Durch die steigende Bedeutung des Humankapitals wird eine gezielte

Auswahl bei der Beschaffung immer wichtiger. Gleichzeitig ist ein

Wandel der Kriterien, die einer Einstellung zugrunde gelegt werden,

unabdingbar" (Elsner & Pfeiffer, 2001, S.176). Die Erwartungen an die

Bewerber als potentielle neue Mitarbeiter haben sich verändert. Früher

war die Situation die, dass jeder Mitarbeiter ausschließlich in seiner

eigentlichen Funktion gearbeitet hat (Funktionsmodell), während heute

von ihm erwartet wird, dass er flexibel ist, Initiative ergreift und

Verantwortung übernimmt (Partizipationsmodell).

Die Unternehmen stehen dabei vor dem Problem, dass sie immer höher

qualifizierte Mitarbeiter gewinnen müssen, die diesen neuen Kriterien

entsprechen. Allerdings gestaltet sich die Suche nach solchen

Hochqualifizierten als schwierig, da der Bedarf die Zahl der tatsächlich

2. Die heutige Situation auf dem Arbeitsmarkt

auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehenden guten Absolventen

übersteigt.

Als Gründe für diesen Mangel kann man u.a. folgende Punkte anführen

(Hansen, Diercks & Weber, 2001, S.2):

Seit 1990 geht die Zahl der Studienanfänger zurück.

Aufgrund der niedrigen Geburtenrate in den siebziger Jahren gibt es

momentan weniger Abgänger, da die meisten der jetzigen

Studierenden in dieser Zeit geboren wurden.

In verschiedenen Branchen wie z.B. im Bereich der Technologie

wird verstärkt neues Personal benötigt.

Neben Stellen in den klassischen Unternehmen werden den

Absolventen mittlerweile auch interessante Angebote in den neuen

und stark wachsenden Branchen wie z.B. im Bereich der

Beratungen oder der ,,New Economy" geboten.

Eine weitere Schwierigkeit für die Unternehmen besteht in den stetig

steigenden Anforderungen, die Absolventen ihrerseits an sie stellen.

Vorausgesetzt werden grundsätzlich anspruchsvolle und

abwechslungsreiche Tätigkeiten, die Chance zum eigenständigen

Arbeiten, Aufstiegschancen, ein kooperativer Führungsstil, Freiraum

für eigene Ideen usw. Kann ein potentieller Arbeitgeber dieses nicht

bieten, scheidet er im Rennen um die hochqualifizierten Kräfte

wahrscheinlich sehr schnell aus. (Elsner & Pfeiffer, 2001, S.178).

So kann man die Situation wie folgt beschreiben: ,,Nicht mehr nur

Unternehmen entscheiden sich für neue Mitarbeiter. Es sind vor allem

die Hochqualifizierten, die sich für ein Unternehmen entscheiden" (ebd.,

S.179). Damit tritt für Unternehmen neben dem Recruiting auch der

Bereich des Personalmarketings immer mehr in den Vordergrund, denn

es ,,wird ... für Unternehmen immer wichtiger, nicht nur attraktive

Produkte oder Dienstleistungen anzubieten, sondern auch als

2. Die heutige Situation auf dem Arbeitsmarkt

attraktiver Arbeitgeber Bekanntheit zu erlangen" (Elsner & Pfeiffer,

2001, S.179).

Durch diese veränderte Situation ,,verschärft sich der Wettbewerb um

die hochqualifizierten Absolventen in einem noch nie dagewesenen

Maße" (Elsner & Pfeiffer, 2001, S.177). In einem Artikel von McKinsey

(Chambers, Foulon, Handfield-Jones, Hankin & Michaels, 1988) wird in

diesem Zusammenhang sogar vom ,,War for talents" gesprochen.

Dadurch sehen sich Personalverantwortliche mittlerweile gezwungen,

bei der Suche nach neuen Mitarbeitern selbst aktiv zu werden und sich

um interessante Absolventen zu bemühen, um diese für ihr

Unternehmen zu gewinnen.

Anschaulich gespiegelt wird diese Entwicklung in den folgenden Zahlen

(Hünninghausen, 2001, S.12):

Über 6000 Berater in 2000 Gesellschaften halten derzeit allein in

Deutschland Ausschau nach geeigneten Kandidaten

Der Umsatz der Personalberatungsbranche steigt Jahr für Jahr im

zweistelligen Prozentbereich

Die Anzahl der gedruckten Stellenangeboten hat sich von 1993 bis

2000 vervierfacht

Mehrere hundert Jobbörsen und Jobportale bieten mehr als 300.000

Stellenangebote auf ihren Seiten an 1997 waren es noch unter

50.000

Die aktive Suche nach neuen Mitarbeitern prägt auch das Vorgehen bei

der Rekrutierung. Zwar wird die herkömmliche Methode, das Schalten

von Anzeigen in meist überregionalen Tageszeitungen, immer noch

eingesetzt, doch diese Art des Recruiting alleine reicht lange nicht mehr

aus. Die Personalverantwortlichen sind bei der verschärften Lage auf

dem Arbeitsmarkt darauf angewiesen, alle zur Verfügung stehenden

Rekrutierungs-Instrumente zu nutzen. Daher werden heute auch immer

2. Die heutige Situation auf dem Arbeitsmarkt

mehr die vielfältigen Möglichkeiten des Internets genutzt, bedenkt man

auch, dass ,,bis zum Jahre 2005 ... den Prognosen zufolge mehr als

300 Millionen Menschen in Europa das Internet nutzen [werden].

(Hünninghausen, 2001, S. 13)" Dies entspricht dem Vierfachen der

Anzahl von 1999. Die Prognose besagt weiterhin, dass jeder zweite

dieser Internetnutzer die Adresse einer Stellenbörse anwählt.

Doch auch schon heute ist das Internet das optimale Medium sowohl

für die Rekrutierung als auch für das Personalmarketing, denn gerade

in der Hauptzielgruppe von Unternehmen, den Studenten, ist das

Internet so weit verbreitet wie sonst kaum. Die klassischen Printmedien

werden zwar nicht vollends durch das Internet ersetzt, aber durchaus

sinnvoll und effektiv ergänzt.

Im März 2000 gaben im Rahmen einer Umfrage von

recruitersnetwork.com die Hälfte der befragten Unternehmen an, bereits

30% ihres Recruitingbudgets - mit steigender Tendenz für Online-

Personalbeschaffungsmaßnahmen auszugeben (vgl. Hansen, Diercks

& Weber, 2001, S.5).

3. Beispiele für neue Rekrutierungsformen im Internet

3 Beispiele für neue Rekrutierungsformen im Internet

Auf dem heutigen Recruitingmarkt haben sich neben den klassischen

Stellenanzeigen in den Printmedien verschiedene neue Formen der

Personalauswahl etabliert, welche die Möglichkeiten des Internets

nutzen.

Im Folgenden werden einige dieser Methoden vorgestellt.

3.1 Jobbörsen

Die verbreitetste neue Rekrutierungsform im Internet sind die

sogenannten Jobbörsen wie z.B. Monster (www.monster.de) oder

Jobpilot (www.jobpilot.de). Diese sind Internetportale, die sowohl

Arbeitsuchende als auch Unternehmen ansprechen.

Dem Arbeitsuchenden geben sie die Möglichkeit, in den dort

veröffentlichten Stellenanzeigen nach einem passenden Job zu suchen.

Darüber hinaus haben sie die Chance, selbst von Unternehmen

,,gefunden" zu werden. Dazu tragen sie ihre Lebenslaufdaten und

karriererelevanten Informationen in vorhandene standardisierte

Formulare ein, so dass ein komplettes Bewerberprofil entsteht. Dieses

Profil kann von Unternehmen eingesehen werden, die diese

Informationen mit ihren Anforderungen abgleichen und so auf für sie

interessante Kandidaten aufmerksam werden können.

Sowohl für den Arbeitsuchenden als auch den

Personalverantwortlichen eines Unternehmens haben diese Jobbörsen

große Vorteile (vgl. Migula & Alewell, 1999):

Alle erforderlichen Informationen sind an einer Stelle gebündelt und

liegen vergleichbar vor für den Bewerber die Stellenanzeigen, für

die Unternehmen die Bewerberprofile. Dadurch wird für beide die

Suche schneller und bequemer.

Für die Personalverantwortlichen ist es erstmals möglich, selbst

aktiv zu werden und in den abgelegten Bewerberprofilen nach

3. Beispiele für neue Rekrutierungsformen im Internet

geeigneten Kandidaten zu suchen. Dies war vorher aufgrund des

fehlenden Überblicks über den Absolventenmarkt kaum möglich.

Beide sind nicht mehr nur auf die Stellenanzeigen in Printmedien

angewiesen, die meist nur in wenigen großen Zeitungen

veröffentlicht werden, sehr kostenintensiv sind (Unternehmen:

Schalten der Anzeige, Bewerber: Anschaffen der Zeitungen) und

dort außerdem nur für kurze Zeit erscheinen. Im Gegensatz dazu

bleiben Stellenanzeigen in Jobbörsen solange präsent, bis entweder

das Unternehmen selbst sie zurückzieht oder eine zuvor vereinbarte

Zeitspanne abgelaufen ist.

Die Informationen sind rund um die Uhr und ortsunabhängig

abrufbar. Dies ermöglicht auch internationalen Bewerbern den

Zugriff.

Unternehmen haben die Möglichkeit, neben offenen Stellen

zusätzlich auch Informationen über das Unternehmen zu

veröffentlichen, was in Printmedien aufgrund des begrenzten Raums

kaum möglich ist. Darüber hinaus können Links eingebaut werden,

die direkt auf die firmeneigene Homepage führen. Dort kann

zusätzlich ein Online-Formular angeboten werden, über das sich der

Bewerber direkt bei dem Unternehmen bewerben kann. Dies

erleichtert dem Unternehmen die Bearbeitung der eingehenden

Informationen, da diese aufgrund der standardisierten Form einfach

auszuwerten sind und nicht erst aus den Papier-

Bewerbungsunterlagen gesichtet werden müssen. Dem Bewerber

erleichtert dieses Vorgehen den Bewerbungsvorgang, da er nicht

die übliche Bewerbungsmappe zusammenstellen und dem

Unternehmen zuschicken muss, sondern online direkt alle nötigen

Informationen angeben kann.

Der Bewerber kann durch seinen bei der Jobbörse abgelegten

Lebenslauf seine Chance auf einen Kontakt mit einem Arbeitgeber

ohne großen Aufwand erhöhen und daneben seine

Arbeitsplatzsuche anhand der klassischen Medien fortsetzen.

3. Beispiele für neue Rekrutierungsformen im Internet

Diejenigen Bewerber, die Jobbörsen nutzen, werden von

Unternehmen häufig als stärker EDV-orientiert, unkonventioneller

und professioneller eingeschätzt als solche, die ausschließlich

klassischen Medien nutzen. ,,Umgekehrt können jedoch potentiell

auch die Arbeitgeber über die Schaltung von Anzeigen im Internet

ihr Image als moderne, technikorientierte Unternehmen verbessern"

(Migula & Alewell, 1999, S.600).

Wie sehr sich die Online-Stellenbörsen sowohl auf Bewerber- als auch

Unternehmensseite bereits etabliert haben, zeigt eine Umfrage, die der

Online-Jobvermittler ,,mamas.de" in Kooperation mit dem Online-

Magazin ,,Net-Business" von November 2000 bis März 2001

durchgeführt hat. Im Rahmen des ,,Jobresearch 2000/01" wurden 5544

Arbeitnehmer und 572 Unternehmen zu ihren Erfahrungen mit

Onlinebörsen befragt (www.mamas.de).

Hier die zusammengefassten Ergebnisse:

99% der Arbeitnehmer bewerten die Bewerbung per Internet als

,,sehr sinnvoll" oder ,,sinnvoll". Mehr als 42% können sich eine

Jobsuche per Internet vorstellen, 81% haben diese Möglichkeit

bereits schon einmal genutzt.

89% der Befragten halten das Web für den wichtigsten Weg, um

eine neue Stelle zu finden. Tageszeitungen gaben noch 76%,

Fachzeitschriften nur noch 35% als wichtig an.

Von denjenigen Arbeitnehmern, die eine Stellenbörse im Netz

anklickten, waren die meisten direkt auf Jobsuche, 67% fragten

Informationen zu ihrem Bereich auf dem Arbeitsmarkt ab, nur 20%

stellen selbst ein Stellengesuch ins Netz. Ist eine interessante

Stellenanzeige gefunden worden, antwortet der Bewerber per Email

oder bereitstehendem Online-Formular.

3. Beispiele für neue Rekrutierungsformen im Internet

Die größte Akzeptanz erreichen Online-Börsen bei Interessenten für

Stellen im IT-Bereich (49%), gefolgt von den Bereichen Verwaltung,

Marketing, Finanzen, Consulting und Vertrieb.

Nach einer Online-Bewerbung bekamen 43% der Bewerber 1 3

Einladungen zu einem Vorstellungsgespräch, bei 44% waren es

mehr als drei Einladungen. 30% der Angebote waren passend, etwa

50% nur teilweise passend.

Auch auf Seite der Unternehmen hat sich der Stellenwert von

Jobbörsen als Instrument der Personalsuche verändert.

Die Online-Stellenbörsen haben mit 91% die Tageszeitungen (84%)

überrundet.

60% der Unternehmen schalten in Zeitungen pro Jahr mehr als 10

Anzeigen, der Rücklauf darauf beträgt meistens zwischen 1 bis 5

Bewerbungen. Das Feedback auf Online-Anzeigen liegt dagegen

bei 40% der Unternehmen bei 4 10 Bewerbungen. Daher

beurteilen 55% der Unternehmen diese Rücklaufquote auf die - viel

billigeren Online-Stellenanzeigen als ,,gut" oder ,,sehr gut", bei

Tageszeitungen dagegen tun dies nur 38%.

3.2 Firmeneigene

Bewerbungssoftware

Die HypoVereinsbank hat die Bewerbungssoftware ,,Job.Doc"

entwickelt, mit der sich alle Kandidaten ihm Rahmen ihrer Bewerbung

bei ihr ein paar Stunden auseinandersetzen müssen. Die kostenlose

CD-Rom mit der Software wird den Kandidaten nach dem Eingang ihrer

Bewerbung zugeschickt, im Rahmen von Veranstaltungen an

Hochschulabsolventen verteilt oder kann direkt beim Unternehmen

angefordert werden.

Neben der Bewerbungssoftware enthält die CD-Rom umfangreiche

Informationen zum Unternehmen. ,,Job.Doc beruht auf der Idee der

dualen Bewerbung, bei der sich das Unternehmen zunächst bei den

3. Beispiele für neue Rekrutierungsformen im Internet

Kandidaten vorstellt und "bewirbt"." Ist der Kandidat an einer

Bewerbung interessiert, bietet die Software verschiedene Aufgaben an,

in deren Rahmen Angaben zu ihrer Person, Studium, Motivation und

Berufswünsche machen, aber auch Lösungen zu gestellten Problem

finden müssen, wie z.B. im Rahmen der Bearbeitung einer Fallstudie.

Diese Informationen werden zurück an die HypoVereinsbank gesendet.

Dort werden die Daten ausgewertet und anhand der Ergebnisse

entschieden, ob der Bewerber zu weiteren Bewerbungsverfahren, z.B.

Interview oder Assessment Center, eingeladen wird.

3.3 Virtuelle

Recruitingmesse

Die Westerwelle Consulting & Media AG hat die Internet-

Recruitingmesse jobfair24 (www.jobfair24.de) geschaffen. Sie ist eine

virtuelle Messe im 3-D-Format, durch deren Hallen man im Körper

eines zuvor gewählten Avataren

schlendern und die virtuellen

Messestände verschiedener Firmen besuchen kann. Dort findet man

Informationen zu den Unternehmen und kann bei Interesse seine

Bewerbungsunterlagen, die vorher einmalig in Form eines

Bewerberprofils auf der Seite angelegt werden konnten, hinterlegen.

Einmal im Monat findet ein besonderer Messetag statt, an dem

Personalverantwortliche der Unternehmen ,,live" ansprechbar sind und

man über einen speziellen Chat-Bereich direkt Kontakt zu ihnen

aufnehmen kann. Dabei hat der Bewerber die Möglichkeit, seine Fragen

und Anliegen vorzubringen, sich über aktuelle Stellenangebote zu

informieren und sich zu bewerben, indem das angelegte Bewerberprofil

dem Gesprächspartner direkt übergeben, d.h. zugemailt wird.

Avatar: synthetische Repräsentation eines realen Menschen; fiktive Identität, die ein

Teilnehmer innerhalb virtueller Welten, zum Beispiel beim Chatten, annehmen kann

(www.glossar.de)

3. Beispiele für neue Rekrutierungsformen im Internet

Das Besondere an dieser Recruitingmesse ist der persönliche Kontakt

zu Unternehmensvertretern, der am Messetag über Chat aufgebaut und

neben dem Klären von allgemeinen Fragen für die direkte Übergabe

der Bewerbungsunterlagen genutzt werden kann. Sie bietet Bewerbern

eine angenehme Alternative zu den oft mit Aufwand verbundenen

Besuchen von ,,realen" Recruitingmessen.

3.4 Online-Recruiting-Events

Online-Recruiting-Events sind in der Regel eigenständige, meist zeitlich

begrenzte Veranstaltungen im Internet, die sich speziell an

Arbeitsuchende richten. Wie die Jobbörsen dienen auch sie der

Aufnahme, Speicherung und Vermittlung von Bewerberinformationen,

wobei diese bei den Recruiting-Events meist in einen spielerischen

Hintergrund eingebettet sind. Ihre Besonderheit dabei ist, dass sie

neben der reinen Abfrage von Hardfacts auch Aufgaben einsetzen, die

sich an Assessment Center-Übungen orientieren und an die veränderte

Situation (Internet) und die Spielgeschichte angepasst werden. Daher

spricht man bei diesen Online-Recruiting-Events auch oft von ,,Online-

Assessment Centern".

Wie bei den Jobbörsen wird auch hier durch die standardisierte

Aufnahme der Informationen über Person, Ausbildung und

Arbeitserfahrungen einerseits gewährleistet, dass von allen Bewerbern

ausreichend viele Informationen vorliegen, aber auch, dass von allen

die gleichen Daten vorliegen und so die Informationen leicht

miteinander verglichen werden können. Darüber hinaus muss sich der

Kandidat z.B. im Vergleich zu den Jobbörsen auch mit der

Spielgeschichte und den darin eingebetteten interaktiven Aufgaben

beschäftigen. Mit Hilfe dieser Aufgaben können zusätzliche

Bewerberdaten im Bereich der Verhaltenstendenzen, sog. Softskills,

erhoben werden.

3. Beispiele für neue Rekrutierungsformen im Internet

Durch die Komplexität der Recruiting-Events und damit verbundene

Investition von Zeit für die Bearbeitung der Aufgaben sollen diejenigen

Bewerber abgeschreckt werden, die sich nur halbherzig auf die

ausgeschriebene Stelle bewerben und daher keine Motivation haben,

überdurchschnittlich viel Zeit und Mühe zu investieren, um sich mit den

Inhalten und den gestellten Aufgaben zu befassen. Dies entspricht

einer positiven Selbstselektion und sorgt dafür, dass nur noch

diejenigen Bewerber in den Auswahlprozess gelangen, die auch echtes

Interesse an dem Unternehmen und der freien Stelle haben.

Durch die Einbettung der sonst recht trockenen Inhalte und

Aufgabenstellungen der Events in unterhaltsame Hintergrundstorys wird

erreicht, dass durch den dynamischen Charakter der Situation die

Teilnahme für den Kandidaten sehr angenehm und kurzweilig ist und er

auch die schwierigeren Aufgabenstellungen weniger als bedrohliche

Testsituation, sondern als spielerische Herausforderung wahrnimmt.

Unternehmen, die Online-Recruiting-Maßnahmen neben den

klassischen Methoden einsetzen, demonstrieren dadurch, dass sie

innovativ sind und mit der zeit gehen, was für ein positives Image des

Unternehmens sorgen kann.

In Kap. 4.2 werden die Online-Recruiting-Events ausführlich vorgestellt.

3.5 Vor- und Nachteile des Internet-Recruiting

Insgesamt kann man u.a. folgende Vor- und Nachteile des Internet-

Recruitings anführen:

Das Internet ermöglicht einen Zugang zu einer großen Zahl von

Kandidaten. Diese sind immer noch nicht repräsentativ in Bezug auf

Geschlecht, Alter, Beruf, Ausbildung, kulturellem Hintergrund etc.

Es hilft erheblich, Kosten und Ressourcen zu sparen, wie z.B. für

Laborraum, Zeit, Material, Sammeln der Daten und ihre Auswertung

3. Beispiele für neue Rekrutierungsformen im Internet

usw. Bei einem Test per Computer können allerdings die Samples

weniger kontrolliert werden, sie sind daher oft heterogener. Die

erlebte Anonymität während der Aufgabenbearbeitung am Computer

kann auch dazu führen, dass die User weniger zuverlässige

Antworten geben, besonders wenn sie nicht hoch motiviert sind.

Unzuverlässige Daten können auch entstehen durch äußere

Einflüsse wie Hitze, Geräusche, Stimmung, Müdigkeit etc, die alle

nicht vom Forscher kontrolliert werden können, z.B. gar nicht

bemerkt werden, da er keinen direkten Kontakt zu dem Kandidaten

hat und dessen Verhalten und die vorherrschenden Umfeldfaktoren

nicht beobachten kann.

3.6 5 Trends für die Zukunft des Internet-Recruiting

Es können 5 Trends für die Zukunft der Internet-Rekrutierung

aufgezeigt werden (vgl. Brauner, 2000):

1. Neben dem immer noch weit verbreiteten Posting, dem

Ausschreiben offener Stellen im Internet, wird auch das

Sourcing, die zielgerichtete Suche nach Lebensläufen und

weiteren Informationen über Kandidaten im Internet, eine

wichtige Rolle in den Rekrutierungsstrategien von Unternehmen

spielen.

2. Die Akzeptanz von Online-Bewerbungen in Unternehmen hängt

hauptsächlich von zwei Faktoren ab: der Aussagekraft der

eingehenden Bewerbung und der im Unternehmen vorhandenen

Möglichkeiten zur effizienten Bearbeitung dieser Bewerbungen.

3. Traditionelle Recruiting-Methoden geraten durch das Internet

zunehmend unter Druck; in einzelnen Bereichen wird es zu

dramatischen Verschiebungen von Marktanteilen zu Gunsten

des Internets kommen.

4. Das Internet wird sich für Groß- und Hightech-Unternehmen zum

wichtigsten Recruiting-Medium entwickeln.

3. Beispiele für neue Rekrutierungsformen im Internet

5. Die Anforderungen an die unternehmensinterne

Personalbeschaffung werden sich durch das Internet

grundlegend wandeln. Die professionelle Nutzung des Internets

wird den Beitrag und die Bedeutung der Personalbeschaffung für

den Unternehmenserfolg von Groß- und Hightech Unternehmen

steigern.

4. Genauere Betrachtung der Online-Recruiting-Events

4 Genauere Betrachtung der Online-Recruiting-Events

Die Recruiting-Tools in Form von Online-Events entsprechen in ihrem

Aufbau in vielen Bereichen normalen ,,offline" Assessment Centern, wie

sie sehr häufig in der Personalauswahl eingesetzt werden. Daher

werden sie auch oft als ,,Online Assessment Center" bezeichnet. Auf

diese besondere Form von Assessment Centern, übertragen auf das

Medium Internet, wird in diesem Kapitel näher eingegangen.

Dazu wird zuerst das Assessment Center in seiner ursprünglichen Form

im Überblick dargestellt und danach verschiedene Tools vorgestellt, die

diese Auswahlmethode aus der ,,realen" Welt in die des Internets

übertragen haben.

4.1 Der Ursprung: Das herkömmliche ,,offline" AC

4.1.1 Assessment Center eine Definition

Bei Assessment Center handelt es sich um ,,Gruppenprüfverfahren, in

denen

mehrere Kandidaten (meist 8-12)

von mehreren geschulten Beobachtern (meist 4-6

Linienführungskräften höherer Hierarchiestufen)

in einer Vielzahl von Beurteilungssituationen (Übungen, Tests,

Interviews u.a.)

über einen längeren Zeitraum (meist 2-3 Tage)

in Hinblick auf wichtige Managementkriterien (z.B.

Durchsetzungsvermögen, Initiative, komplexes Denken)

nach festen Regeln

beurteilt werden" (Sarges, 2001, S.1).

Nach Fisseni und Fennekels (1995) dient das Assessment Center ,,dem

Anliegen, ,geeignete Personen auszuwählen oder zu fördern', ... ,

4. Genauere Betrachtung der Online-Recruiting-Events

indem es Anforderungen, die auf einer Zielposition erhoben werden,

möglichst realitätsnah in Aufgaben ,nachbildet', die dem ,Prüfling'

gestellt werden" (S. 3, Hervorhebungen v. Verf.).

4.1.2 Geschichte des Assessment Centers

Zum ersten Mal wurde ein Vorläufer des heutigen Assessment Center

1926/27 zur Offiziersauswahl der Reichswehr in der Weimarer Republik

eingesetzt. In diesen Auswahlverfahren wurden kleine Gruppen von 5 -

8 Bewerbern über mehrere Tage mit verschiedenen situativen und

nicht-situativen diagnostischen Testverfahren konfrontiert.

Vor dem Einsatz der situativen Auswahlverfahren wurden zur ersten

Vorauswahl die grundlegenden Bewerberinformationen mit Hilfe

verschiedener (nicht-situativer) Verfahren erhoben. Dazu wurden neben

der Analyse der biographischen Daten auch Leistungs-, Interessen-,

Intelligenz- und graphologische Tests sowie Sprechanalysen und

physiognomische Aufnahmen eingesetzt.

Zu den situativen Methoden zählten z.B. verschiedene ,,Testverfahren",

die ,,Befehlsreihe", die ,,Führerprobe", die ,,Exploration" sowie das

,,Rundgespräch". Dabei entsprach z.B. die ,,Befehlsreihe" heutigen

Übungen wie ,,Weg-Zeit-Planung" oder ,,Postkorb", die ,,Führerprobe"

dem heutigen Mitarbeitergespräch und das ,,Rundgespräch" der

heutigen Gruppendiskussion. Auch unser ,,Stressinterview" wurde

damals unter dem Namen ,,taraktische Exploration" eingesetzt.

Das multiple Auswahlverfahren verbreitete sich von Deutschland über

Großbritannien, wo es während des zweiten Weltkriegs vom War Office

Selection Board zur Auswahl von Offiziersanwärtern eingesetzt wurde,

nach den USA, Kanada und Australien. In den USA wurde es erstmals

im Rahmen eines Auswahlprozesses des Office of Strategic Services

Assessment Staff, aus dem die spätere CIA entstand, erwähnt. Mit Hilfe

dieser Auswahlmethode wurden Agenten ausgewählt, wofür gerade

dieses Instrument besonders geeignet war, da vor allem die Reaktionen

4. Genauere Betrachtung der Online-Recruiting-Events

der Bewerber in konkreten Situationen überprüft werden sollten, die hier

durch realitätsnahe Simulationen nachgestellt wurden. So wurde z.B. in

Belastungssituationen, die unseren heute bekannten ,,Stressinterviews"

ähnelten, erwartet, dass die dem Kandidaten zugeordnete falsche

Identität aufrechterhalten werden konnte und er sich nicht in

Widersprüchen verwickelte.

Das Unternehmen ,,American Telephone and Telegraph Company"

(AT&T) führte ab 1956 die ,,Management Progress Study" durch, die für

die Verbreitung des Assessment Centers im zivilen Bereich sehr

bedeutend war. In dieser Studie wurden 422 Nachwuchsführungskräfte

des Unternehmens verschiedenen Übungen wie Postkorb,

Wirtschaftsspiel und Gruppendiskussion unterzogen. Anhand der

erzielten Ergebnisse wurden Beurteilungen und Prognosen in Bezug

auf den Karriereverlauf während der folgenden 10 Jahre abgegeben,

die auf ihre Treffsicherheit überprüft wurden. Diese erwies sich

letztendlich als sehr hoch, wobei sie hauptsächlich auf die

Arbeitsproben und die kognitiven Leistungstests, weniger auf die

Persönlichkeitstest und Interviews zurückzuführen war (vgl. Schuler &

Moser, 1995).

4.1.3 Heutige Anwendung

Mittlerweile gehört das Assessment Center zu dem beliebtesten und am

häufigsten eingesetzten Auswahlverfahren, hat aber auch den Ruf, das

härteste Auswahlinstrument zu sein. Es wird von fast allen großen

Unternehmen eingesetzt.

,,Das Assessment Center findet einen ständig größer werdenden Kreis

von Anwendern, nicht zuletzt deshalb, weil in kritischen

Wirtschaftssituationen auch die Investitionen in eine Führungskraft

einem Optimierungsprozess unterliegen. Man bedient sich des ACs,

weil es nach wie vor ein hoch valides und voll akzeptiertes

4. Genauere Betrachtung der Online-Recruiting-Events

personalpolitisches Instrument ist, wie neueste Umfragen wieder einmal

bestätigen" (Arbeitskreis Assessment Center e.V., 1995, S.7).

Diese Tatsache ist nachvollziehbar, handelt es sich doch um das

,,prognosesicherste Instrument" (ebd.), das ,,außerdem auf einigen

personalpolitisch sinnvollen Kriterien wie Transparenz, Überprüfbarkeit

und Chancengleichheit" (ebd.) basiert.

Zu den Vorteilen von Assessment Centern gehört, dass sie sehr

lebensnahe Situationen nachbilden und dadurch ,,tatsächliches

Verhalten messen und die Dynamik des Arbeitsplatzes sowie

gegenseitige Abhängigkeiten und Interaktionen berücksichtigen"

(Weinert, 1998, S. 313), was in eher statischen Situationen wie

Testsituationen nicht möglich ist. Dadurch verspricht man sich eine

bessere Vorhersagemöglichkeit in Bezug auf den späteren beruflichen

Erfolg.

Des weiteren bringt die weitverbreitete Meinung, ,,dass spezifische

Talente, Charakteristika und Neigungen durch die Vielzahl von

Techniken und durch das Vorhandensein von mehreren Bewertern

valider und reliabler identifiziert und gemessen werden können" (ebd.)

mit sich, dass ,,das Vertrauen der Kandidaten in die Ergebnisse eines

Assessmentprozesses höher als in die herkömmlichen Selektions- und

Bewertungsverfahren" (ebd.) ist. Dies wiederum kann direkte

Auswirkungen auf deren Verhalten während des Auswahlprozesses

haben und z.B. zu realitätsnaherem und weniger sozial erwünschtem

Verhalten führen.

Das Assessment Center kann durch seinen modularen Aufbau an viele

Situationen angepasst werden und ist daher sehr flexibel einsetzbar.

Die wichtigsten Einsatzgebiete sind folgende (Schuler, 1993, S. 125):

Interne Personalauswahl

Auswahl externer Bewerber

Laufbahnplanung

4. Genauere Betrachtung der Online-Recruiting-Events

Ausbildungsberatung

Beurteilung, insbesondere Potentialbeurteilung

Trainingsbedarfsanalyse

Teamentwicklung

Berufsberatung

Berufliche Rehabilitation

Arbeitsplatzgestaltung

Forschung

Oft werden dabei die Verfahren nicht explizit als Assessment Center

bezeichnet, sondern z.B. als Management- bzw. Personalentwicklungs-

Seminar, Führungskräfte-Potenzial-Test oder Auswahl-, Förderungs-,

Beurteilungs-, Qualifikations- oder Entwicklungs-Seminar, je nachdem

zu welchem speziellen Zweck und für welche Zielgruppe das

Assessment Center eingesetzt wird.

Daneben kann das Assessment Center neben seinem jeweiligen

eigentlichen Einsatzzweck auch verschiedene ,,latente" Funktionen

haben wie

Gewinnung eines Überblicks über den Nachwuchs, den

Leistungsstand und Defizite im Unternehmen

Gelegenheit zu verhaltensbezogenen Formulierungen von

Anforderungen und Leistungsniveaus

Betonung der Bedeutung von Personalplanung und

Personalentwicklung

Möglichkeit, Aspekte der ,,Unternehmenskultur" zu diskutieren und

zu inszenieren

Vertrautmachen der Teilnehmer mit den Anforderungen auch

sozialpsychologischer Art einer Führungstätigkeit

Verbesserung ihrer Selbsteinschätzung

Gelegenheit zum sozialen Vergleich (vgl. Schuler, 1993, S. 125).

4. Genauere Betrachtung der Online-Recruiting-Events

Nach Meinung der Autorin ist hier die Möglichkeit des Unternehmens

hinzuzufügen, Marketing in eigener Sache zu machen. Im Rahmen des

Assessment Centers kann sich das Unternehmen den Kandidaten

präsentieren, ihnen unternehmensinterne und personalpolitische Inhalte

vorstellen und für die Übernahme einer Tätigkeit im Unternehmen

werben.

Das Assessment Center hat mittlerweile nicht nur die Aufgabe, aus

Unternehmenssicht zu prüfen, ob der Kandidat die gestellten

Erwartungen erfüllt. Der Bewerber seinerseits sammelt während des

Assessment Center ebenfalls Informationen, die später im Falle eines

Stellenangebotes von Seiten der Firma vom Bewerber dazu genutzt

werden, um zu entscheiden, ob das Unternehmen alle von ihm

gestellten Ansprüche an einen anspruchsvollen Arbeitsplatz erfüllt.

Aus Bewerbersicht ist daher dieser erste Kontakt und das dort

vermittelte Bild des Unternehmens sehr wichtig, denn der erste

Eindruck kann eine entscheidende Rolle für weitere Entscheidungen

sein, z.B. für oder gegen eine Tätigkeit in diesem Unternehmen.

4.1.4 Einzelne Verfahren

Ein Assessment Center besteht aus mehreren verschiedenen Teilen

und Aufgaben, die jeweils nach dem Anforderungsprofil

zusammengestellt werden. Dabei wird angestrebt, die Übungen so

realitätsnah wie möglich zu gestalten, um über die Effizienz eines

Kandidaten in der Zielposition Aussagen machen zu können. Daher

werden hauptsächlich sog. situative Übungen eingesetzt, in denen

alltägliche Situationen aus dem Bereich der zu besetzenden

Zielposition, wie z.B. Präsentationen halten oder Mitarbeitergespräche

führen, nachgestellt werden.

Die am häufigsten eingesetzten Übungen werden im folgenden kurz

beschrieben (vgl. Fisseni & Fennekels,1995, S. 57 66):

4. Genauere Betrachtung der Online-Recruiting-Events

Kurzpräsentation: Der Kandidat muss nach einer meist sehr knapp

bemessenen Vorbereitungszeit vor einem Publikum einen

Kurzvortrag über ein Thema halten.

Präsentation: Wie bei der Kurzpräsentation wird dem Kandidaten

ein Themeninhalt vorgegeben, der präsentiert werden soll. Dabei

steht zur Vorbereitung allerdings mehr Zeit zur Verfügung, wobei

auch das zu präsentierende Thema umfangreicher ist.

Fallstudie: Hier wird dem Kandidaten ein konkreter Fall aus dem

Unternehmensalltag vorgelegt. Aufgabe ist es, eine Lösung des

Problems zu erarbeiten, vorzustellen und zu rechtfertigen.

Gruppendiskussion: Einer Gruppe von Teilnehmern wird ein

Thema gegeben, über das sie gemeinsam diskutieren.

Mitarbeitergespräch: Diese Übung entspricht in seiner Art einem

Rollenspiel: Es werden zwei Rollen vorgegeben, die eines

Vorgesetzten und die eines seiner Mitarbeiter. Der Kandidat

übernimmt dabei den Part des Vorgesetzten, der Mitarbeiter wird

aus Gründen der Standardisierung immer von der gleichen Person

meist einem Mitarbeiter des Moderators gespielt.

Disput: Dem Kandidaten wird eine Situation vorgestellt, zu der er

Stellung beziehen soll. Der Moderator testet in einem Gespräch, in

wieweit der Kandidat an dieser Einstellung festhält, indem er ihn mit

Einwänden konfrontiert.

Postkorb: Der Kandidat bekommt verschiedene Vorgänge wie

Posteingänge, interne Notizen und Anfragen vorgelegt, die er je

nach Wichtigkeit und Dringlichkeit bearbeiten und daraus weitere

Schritte ableiten muss.

Konstruktionsaufgabe: Kleinen Gruppen von Teilnehmern wird die

Aufgabe gestellt, ein Produkt gemeinsam zu fertigen (Erstellen einer

Firmenzeitung, Turmbau u.ä.). Ziel ist es dabei, die Kommunikation

und Interaktion der Personen untereinander zu beobachten.

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2002
ISBN (eBook): 9783832472924
ISBN (Paperback): 9783838672922
DOI: 10.3239/9783832472924
Dateigröße: 844 KB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Universität des Saarlandes – Empirische Humanwissenschaften
Erscheinungsdatum: 2003 (Oktober)
Note: 1,0
Schlagworte: recrutiting validierung infotainment bochumer inventar persönlichkeitsbeschreibung

Autor

Christine Kirsch (Autor:in)