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Wissensmanagement in Klein- und Mittelbetrieben

Diplomarbeit 2003 89 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen des Wissensmanagements
2.1. Der Begriff Wissen
2.1.1. Abgrenzung von Wissen
2.1.2. Arten von Wissen
2.1.3. Bedeutung von Wissen
2.2. Lernen
2.2.1. Zusammenhang zwischen Wissen und Lernen
2.2.2. Lernebenen
2.2.2.1. Individuelles Lernen
2.2.2.2. Kollektives Lernen
2.2.2.3. Organisationales Lernen
2.2.3. Organisatorisches Lernen in drei Schleifen
2.2.3.1. Single Loop Learning
2.2.3.2. Double Loop Learning
2.2.3.3. Deutero Learning
2.3. Wissensmanagement
2.3.1. Definition von Wissensmanagement
2.3.2. Konzepte des Wissensmanagements
2.3.2.1. Humanorientierte Konzepte
2.3.2.2. Technikorientierte Konzepte
2.3.2.3. Ganzheitliche Konzepte
2.3.3. Aufgaben und Ziele eines Wissensmanagements
2.3.4. Chancen im Hinblick auf Wissensmanagement
2.3.5. Prozesse des Wissensmanagements
2.3.5.1. Wissensidentifikation
2.3.5.2. Wissenserwerb
2.3.5.3. Wissensentwicklung
2.3.5.4. Wissensverteilung
2.3.5.5. Wissensnutzung
2.3.5.6. Wissensbewahrung
2.4. Instrumente eines Wissensmanagements
2.4.1. Klassifikation der Instrumente
2.4.1.1. Wissensgenerierung
2.4.1.2. Wissensspeicherung
2.4.1.3. Wissenstransfer
2.4.1.4. Wissensanwendung
2.4.2. Wissenscontrolling

3. Klein- und Mittelständische Unternehmen
3.1. Definition von Klein- und Mittelunternehmen
3.1.1. Quantitative Abgrenzungskriterien
3.1.2. Qualitative Abgrenzungskriterien
3.2. Bedeutung der Klein- und Mittelbetriebe in der europäischen Wirtschaft
3.3 Bestehende Auseinandersetzung mit Wissensmanagement
3.4. Wissensmanagementeffekte in Klein- und Mittelunternehmen
3.5. Instrumente des Wissensmanagements in Klein- und Mittelunternehmen
3.6. Barrieren und Erfolgsfaktoren in der Umsetzungskomplexität
3.6.1 Erfolgsfaktoren im Hinblick auf Wissensmangement
3.6.2 Barrieren im Hinblick auf Wissensmanagement

4. Ableitung von Beurteilungskriterien und Gestaltungskriterien für Wissensmanagement in Klein- und Mittelunternehmen
4.1 Unternehmensebene
4.1.1 Wissensfreundliche Unternehmenskultur
4.1.2 Festlegung von Wissenszielen
4.1.3 Festlegung von Wissensstrategien
4.1.4. Besonderheiten in Klein- und Mittelunternehmen
4.2 Organisationsebene
4.2.1 Anreize und Freiräume
4.2.2 Organisationsstruktur
4.2.3. Besonderheiten in Klein- und Mittelunternehmen
4.3 Personenebene
4.3.1 Identifikation der Wissensträger
4.3.2 Kommunikation
4.3.3 Führung
4.3.4. Besonderheiten in Klein- und Mittelunternehmen
4.4 Technikebene
4.4.1 Besonderheiten in Klein- und Mittelunternehmen

5. Resümee und Ausblick

6. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb.1 Die Bedeutung von Wissen

Abb.2 Die drei Schleifen organisationalen Lernens

Abb.3 Ganzheitliche Konzepte des Wissensmanagements

Abb.4 Bausteine des Wissensmanagements

Abb.5 Wissensgenerierung

Abb.6 Wissensspeicherung

Abb.7 Wissenstransfer

Abb.8 Wissensanwendung

Abb. 8 Quantitative Abgrenzung von KMU durch die EU

Abb.9 Differenzierungskriterien zwischen KMU und Großunternehmen

Abb.10 Klein- und Mittelbetriebe in Europa (Quelle: ENSR 1997 aus Mugler,1998)

Abb.11 Bisher genutzte Instrumente des Wissensmanagements in KMU

Abb.12 Was KMU bisher durch Wissensmanagement erreicht haben

Abb.13 Wissensmanagementeffekte in Klein- und Mittelbetrieben

Abb.14 Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Wissensmanagement

Abb.15 Die größten Hindernisse für Wissensmanagement

Abb.16 Die Gewinnung von Wissen und die Strategie des Unternehmens

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Wissensmanagement gehört derzeit zu den am meisten diskutierten Managementkonzepten.

Die Diskussion hierüber findet sowohl auf Universitäten, als auch auf Ebene der Praxis statt. Unternehmen weltweit versuchen die Theorie des Wissensmanagements in eine brauchbare Praxis umzusetzen, und es liegen empirische Studien vor, dass bereits „über 70 Prozent der beteiligten Unternehmen (...) spürbare Verbesserungen durch Wissensmanagement erzielt haben, davon über die Hälfte in Form von Kosten- und Zeitersparnis und Produktivitätszuwachs“[1].

Einer der wichtigsten Ansatzpunkte zur Schaffung eines dauerhaften Wettbewerbsvorteils ist Wissen. Wissen wird als der dominierende Produktionsfaktor des heutigen Wirtschaftslebens betrachtet, als einzig verbleibender Wettbewerbsvorteil der entwickelten Länder im globalen Wettbewerb identifiziert[2]. Vielfach wird vom Übergang von der Industriegesellschaft zur Wissensgesellschaft gesprochen, in der traditionelles Management und traditionelle Organisationsformen nicht mehr wettbewerbsfähig sein werden.

Helmut Wilke fordert den Umbau heutiger Firmen zu wissensbasierten, „intelligenten“ Unternehmen und eine Neubewertung des „intellektuellen Kapitals“[3].

Thomas Davenport spricht davon, dass Wissen für den Erfolg, wenn nicht gar für das Überleben eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung sei[4].

Die konsequente Pflege der spezifischen Erfahrungen entwickelt sich für Unternehmen zu einer vordringlichen Managementaufgabe. Im Kontext einer wissensintensiven Wertschöpfung ist es zunehmend wichtig, Informationen und Wissen als strategische Ressourcen im Prozess, im Produkt und als Produkt zu nutzen. Wissen wird zum Motor und zur entscheidenden Größe im Wertschöpfungsprozess.

Dies findet vor dem Hintergrund einer turbulenten Wissensumwelt mit explosionsartiger Vermehrung des Wissens, daraus resultierender Spezialisierung sowie zunehmender Globalisierung der Wirtschaft statt.

Auf der einen Seite ergeben sich dadurch Chancen und neue Märkte.

Auf der anderen Seite bestehen Gefahren durch schnelle Veralterung von eigenem Know-how und neue Konkurrenten, so dass die Notwendigkeit eines gezielten Wissensmanagements entsteht.

1.2. Zielsetzung

Ziel der vorliegenden Arbeit soll sein, den Begriff bzw. die Theorie des Wissensmanagements näher zu erläutern und in Anbetracht der besonderen Anforderungen und Möglichkeiten von klein- und mittelständischen Unternehmen zu untersuchen.

Größere Unternehmen rücken das Thema Wissensmanagement zunehmend in den Vordergrund. Dies lässt sich an neu kreierten Funktionen (wie zum Beispiel dem „Information Manager“) genauso erkennen, wie an teils aufwendigen EDV-Konzepten.

Wegen der besonderen Charakteristik und aufgrund der Personal- und Produktstruktur von klein- und mittelständischen Unternehmen, sind diese Unternehmen in besonderem Maß vom Thema Wissensmanagement betroffen. Mitarbeiter übernehmen häufig vielfältige, funktionsübergreifende Aufgaben für deren Bearbeitung ein umfangreiches und projektübergreifendes Wissen erforderlich ist. Tätigkeiten in diesen Unternehmen zeichnen sich zudem durch hohe Komplexität und damit hohen Wissensbedarf aus.

So sollen die Möglichkeiten von Wissensmanagement und Barrieren bei der Einführung von Wissensmanagement untersucht werden.

1.3. Aufbau der Arbeit

Die Arbeit besteht aus einer allgemeinen Einleitung (Kapitel 1) und drei weiteren Hauptteilen: Den theoretischen Grundlagen des Wissensmanagements (Kapitel 2), der Charakterisierung und Abgrenzung von Klein- und Mittelunternehmen (Kapitel 3) und der Ableitung von Beurteilungs- und Gestaltungskriterien (Kapitel 4).

Abgeschlossen wird die Arbeit durch ein Resumee und einen Ausblick.

In Kapitel 2 werden zunächst eindeutige Definitionen und Abgrenzungen der wichtigen Begriffe getroffen sowie ein Überblick über die theoretischen Grundlagen des Wissensmanagements gegeben. Dabei werden die grundlegenden Prozesse und Instrumente des Wissensmangements dargestellt.

In Kapitel 3 wird erläutert, was für Klein- und Mittelunternehmen besonders charakteristisch ist und der Begriff Klein- und Mittelbetriebe definiert. Danach werden Klein- und Mittelunternehmen nach quantitativen und qualitativen Kriterien abgegrenzt. Darauf aufbauend werden mögliche Chancen und Barrieren im Hinblick auf Wissensmanagement aufgezeigt.

In Kapitel 4 werden die Unternehmens-, die Organisations-, die Personen- sowie die Technikebene in Zusammenhang mit der Umsetzung von Wissensmanagement dargestellt. Dabei wird auf die jeweiligen Besonderheiten von Klein- und Mittelunternehmen eingegangen.

In Kapitel 5 wird abschließend ein Resumee bezüglich Wissensmanagement in Klein- und Mittelbetrieben gezogen und ein Ausblick auf mögliche zukünftige Entwicklungen gezeigt.

2. Theoretische Grundlagen des Wissensmanagements

2.1. Der Begriff Wissen

Für das Wissensmanagement stellt der Begriff „Wissen“ die zentrale Größe dar. Allerdings hat sich bis heute keine grundsätzliche Festlegung auf einen Wissensbegriff durchgesetzt. In der Praxis und der Wissenschaft werden je nach Fragestellung und eigenem Verständnis jeweils eigene Wissensbegriffe verwendet. Aus diesem Grund existieren verschiedene Begriffsbestimmungen mit unterschiedlichen Inhalten.[5]

Der Begriff „Wissen“ ist multivalent, er kann verschiedene Bedeutungen annehmen und jeder Mensch hat eigene Vorstellungen davon.

Somit stellt die Konkretisierung des Wissensbegriffs ein schwieriges Unterfangen dar, wie die zahlreichen Definitions- bzw. Interpretationsmöglichkeiten des Begriffs „Wissen“ im nächsten Kapitel 2.1.1 zeigen.

Um einen eindeutigen Wissensbegriff zu erhalten, soll eine Abgrenzung zu den Begriffen „Daten“ und „Information“ vorgenommen werden.

2.1.1. Abgrenzung von Wissen

Unter Daten versteht man codierte Beobachtungen in Form von Zahlen, Sprache/Texten oder Bildern. Was nicht in diese Codierungsformen gepresst werden kann, ist als Datum nicht existent. Dies hat zur Konsequenz, dass Ausdrucksformen nicht verbaler Kommunikation oder emotionale Qualitäten von Verhaltensweisen als Daten verloren gehen.[6]

Daten werden zu Informationen, indem sie in einen Problemzusammenhang gestellt und zum Erreichen eines konkreten Ziels verwendet werden. So stellen Informationen für Organisationen diejenigen Daten dar, die für die Vorbereitung ökonomischer Handlungen nützlich und beschaffbar sind.[7]

Wissen ist das Ergebnis der Verarbeitung von Informationen durch das Bewusstsein und kann als „verstandene Information“ bezeichnet werden. Diese verstandenen Informationen können zur Handlungssteuerung eingesetzt werden. Wissen ist somit die Vernetzung von Informationen, die es dem Träger ermöglicht, Handlungsvermögen aufzubauen und Aktionen in Gang zu bringen.[8]

Nach Weggeman ist „Wissen eine persönliche Fähigkeit, durch die ein Individuum eine bestimmte Aufgabe ausführen kann.“[9]

Güldenberg schließt sich dieser Meinung an, indem er definiert „Der Wissensbegriff umfasst (...) auch jene Bereiche, die umgangssprachlich als Kenntnisse, Fähigkeiten, Sinn- und Motivationsstrukturen, praktische Handlungen und soziale Kompetenz bezeichnet werden.“[10]

Nach Wilke entsteht Wissen durch den „ Einbau von Informationen in Erfahrungskontexte, die sich in Genese und Geschichte des Systems als bedeutsam für sein Überleben und seine Reproduktion herausgestellt haben“.[11]

Probst, Raub und Romhardt[12], definieren Wissen als die Gesamtheit der Erfahrungen, Kenntnisse und Fähigkeiten, die Personen zum Lösen von Problemen einsetzen.

Nach dieser Definition ist Wissen immer an Personen und einen Kontext gebunden, hat Wissen immer einen Handlungsbezug. Alles was in Büchern, Zeitschriften oder Dateien im Unternehmen existiert, wird nach dieser Definition erst dann zu Wissen, wenn es auch tatsächlich zur Lösung von Problemen eingesetzt wird.

An den genannten Definitionen wird ersichtlich, dass der Begriff „Wissen“ sehr vielschichtig und komplex ist. In Anlehnung an die obigen Definitionsbestandteile definieren wir Wissen für die Zwecke der vorliegenden Arbeit wie folgt:[13]

- Wissen kann nur in einem Übungs-/Lernprozess erworben werden
- Wissen ist letztlich immer auch eine individuelle Kompetenz
- Wissen ist damit an einen Träger gebunden
- Wissen ist handlungsorientiert
- Wissen wird immer als Kopie weitergegeben und bleibt deshalb beim Empfänger
- Wissen vertieft sich durch fortdauernde praktische Erprobung und Anwendung

2.1.2. Arten von Wissen

Krogh, Venzin[14] teilen das Wissen in folgende Kategorien ein:

- Verborgenes Wissen: Der Mensch weiß mehr, als er in Worten ausdrücken kann. Beispielsweise kann ein Maler nicht genau erklären, wie er bei der Gestaltung eines Bildes vorgeht.
- Verinnerlichtes Wissen: Dieses Wissen wird durch Erfahrung mit physischer Präsenz erzeugt (z.B. Projektarbeit).
- Kodiertes Wissen: Wissen, das noch vorhanden ist, wenn Mitarbeiter das Unternehmen verlassen (gespeichert in z.B. Handbüchern, Datenbanken, Schulungsunterlagen etc.).
- Konzeptionelles Wissen: Kognitive Fähigkeit, übergeordnete Muster zu erkennen, Basisannahmen zu überdenken und zu abstrahieren.
- Sozial konstruiertes Wissen: Wissen wird aus verschiedenen Sprachsystemen, Kulturen, Gruppen etc. entwickelt.
- Ereigniswissen: Wissen über Ereignisse und Trends innerhalb und außerhalb der Organisation.
- Prozesswissen: Wissen über Abläufe und Zusammenhänge (z.B. Produktionsprozess, Ablauf einer Vertragsverhandlung etc.).

Eine weitere Möglichkeit, Wissen zu unterscheiden ist zwischen impliziten und explizitem Wissen.

Implizites Wissen (embodied knowledge) ist in den Köpfen einzelner Personen gespeichert und daher schwer formalisierbar, kommunizierbar und teilbar.[15]

Diese Art von Wissen ist vielschichtig und kann nicht in Worte gefasst werden. Erst im Moment der Anwendung wird es offenbar. Die Beschaffenheit von implizitem Wissen macht eine Verarbeitung, Übertragung und Speicherung in einer Organisation schwierig.[16]

Implizites Wissen muss daher in dokumentiertes explizites Wissen umgewandelt werden, damit es unabhängig von den einzelnen Personen, in einer Organisation von Nutzen sein kann.

Als explizit wird Wissen bezeichnet, das dokumentiert und übertragbar ist. Explizites Wissen oder auch artikulierbares Wissen ist im Gegensatz zu implizitem Wissen außerhalb der Köpfe einzelner Personen mit Hilfe von Zahlen und Wörtern in Medien gespeichert.[17]

Eine weitere wichtige Unterscheidung ist diejenige in individuelles und kollektives bzw. organisationales Wissen.

Individuelles Wissen ist jenes Wissen, das in den Köpfen der einzelnen Personen verankert ist. Es entwickelt sich auf der Basis der Realitätswahrnehmung. Darauf aufbauend werden individuelle Verhaltensorientierungen entwickelt und schließlich wird ein situationsbedingtes Verhalten generiert.[18]

Kollektives Wissen entsteht in erster Linie durch Kommunikation. Aus dieser Kommunikation bilden sich Kommunikationsregeln aus, die sich einerseits auf Kommunikation innerhalb des Systems und andererseits auf Kommunikation des Systems mit der Umwelt beziehen können.[19]

Zu den Hauptwissensträgern in einem Unternehmen zählen Dokumentationen (gedruckte und elektronische), Daten-, Methoden- und Modellbanken, Systeme (insbesondere Expertensysteme), der Mensch (insbesondere Experten) und die Unternehmenskultur. Das von ihnen zusammen gespeicherte Wissen bildet die organisatorische Wissensbasis. [20]

2.1.3. Bedeutung von Wissen

Beim Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft in der sich das Schwergewicht der Wertschöpfung von der materiellen Produktion zu der Anwendung von Wissen verlagert hat, erlangt der Faktor Wissen als Produktions- und Erfolgsfaktor zunehmend an Bedeutung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1 Die Bedeutung von Wissen[21]

Für Leadbeater[22] kommen die „Real Assets“ einer modernen Wirtschaft nicht mehr aus dem Boden, sondern aus den Köpfen (in Form von Ideen, Wissen, Talent, Kreativität etc.).

Damit sind nicht Sachinvestitionen, sondern Investitionen in das Humankapital die zentrale strategische Ressource der Zukunft.

„Allerdings reicht es nicht aus, allein das vorhandene Wissen nur zu heben, denn das ist heute schon Voraussetzung für den geschäftlichen Erfolg. Viel entscheidender ist es, ständig neues Wissen im Unternehmen zu schaffen und zu nutzen, weil dies über den künftigen Erfolg eines Unternehmens entscheidet. In der Konsequenz bedeutet dies, dass es gelingen sollte, eine kritische Maße an engagierten und motivierten Mitarbeitern zu bilden.“

Der Produktionsfaktor Wissen unterscheidet sich grundlegend von den anderen (materiellen) Ressourcen eines Unternehmens und weist eine Reihe von Besonderheiten auf:[23]

- Wissen erschöpft sich nicht wie andere Ressourcen, sondern wird durch Gebrauch sogar noch vermehrt.
- Wissen zerstreut sich und altert extrem schnell. Nur die permanente Neubeschaffung von Wissen ist ein Wettbewerbsvorteil.
- Anders als beim materiellen Vermögen teilt sich das Unternehmen diesen Produktionsfaktor mit seinen Mitarbeitern, die frei über ihr Eigentum verfügen können.
- Es handelt sich somit um eine zwangsläufig dezentral verteilte Ressource, die von Natur aus unbestimmt ist und sich im Zeitablauf dynamisch verändert.
- Wissen bringt „Increasing Return“ – wenn das Wissen einmal erarbeitet ist, kann es auf große Volumina angewandt werden.

2.2. Lernen

2.2.1. Zusammenhang zwischen Wissen und Lernen

In der Auseinandersetzung mit der Thematik Wissensmanagement bzw. Wissen stößt man unweigerlich auf den Begriff der lernenden Organisation. In diesem Zusammenhang stellt sich dann die Frage, in welcher Beziehung die beiden Begriffe „Wissen“ und „Lernen“ zueinander stehen und welche Bedeutung sie für Aktivitäten im Wissensmanagement haben.

Im Kontext dieser Arbeit soll Lernen als „Entwicklung der Humanressourcen, um sämtliche Menschen in die Lage zu versetzen, Wissen, Fertigkeiten und kulturelle Werte nicht nur zu erwerben, sondern das Erlernte auch mit Zuversicht, Kreativität und Freude in jeder Lebenslage – auch außerhalb des Arbeitsprozesses – anzuwenden.“[24]

Das bedeutet, dass durch den Lernprozess Informationen in Wissen umgewandelt werden sowie Wissen selbst weiterverarbeitet wird und somit als Wissensentwicklung bezeichnet werden kann.[25]

Nach Pautzke sind die Lernfähigkeit und der Wissensbestand voneinander abhängige Größen. In diesem Sinn führt Lernen zu einer Veränderung des (verfügbaren) Wissens und dieses konserviert hingegen Lernerfolge.[26]

Daraus kann geschlossen werden, dass Wissensgenerierung Lernen voraussetzt und umgekehrt Lernen auf die auf die Aufnahme von neuem Wissen abzielt.

Die Bedeutung und die Verbindung zu organisationalem Wissen kann so erklärt werden, da individulelles Lernen und Wissen der einzelnen Organisationsmitglieder Ausgangspunkt für organisationales Lernen und Organisationswissen sind.[27]

2.2.2. Lernebenen

Man differenziert zwischen verschiedenen Ebenen des Lernens.[28]

Auf der untersten Ebene steht das Lernen der Individuen. Darauf aufbauend ergibt sich kollektives Lernen sowie schließlich organisationales Lernen, das sich auf die gesamte Wissensbasis des Unternehmens bezieht. Individuelles Lernen, kollektives und organisationales Lernen stellen allerdings keine analogen Prozesse dar.

Alle drei Lernprozesse bilden zusammengenommen die Hauptkomponenten aus denen, die lernende Organisation besteht.

2.2.2.1. Individuelles Lernen

Nach Wilke ist Lernen der Prozess, Wissen das Ergebnis.[29]

Individuelles Lernen, das eigentliche Lernen des einzelnen Menschen, erfolgt durch auf Erfahrung beruhender Aufnahme von Information.[30] Es handelt sich nicht um einen reinen Informationsverarbeitungsprozess, sondern wesentlich ist der Transformationsprozess von persönlicher Erfahrung in Wissen.

2.2.2.2. Kollektives Lernen

Kollektives Lernen bedeutet Lernen in einer Gruppe durch Dialog. Es werden gemeinsame Gedanken entwickelt, jedoch setzen sich keine individuellen Urteile und Meinungen durch.

Dazu ist die Voraussetzung zu erfüllen, dass ein ungehinderter Wissenstransfer zwischen den einzelnen Gruppenmitgliedern stattfinden kann. Hierachien und sonstige strukturelle Zwänge können diesen ungehinderten Wissensfluss nachhaltig behindern.

Deswegen ist es wichtig, dass in diesen Gruppen eine annähernde Gleichstellung der einzelnen Gruppenmitglieder erfolgt und gleichzeitig vorhandene Asymmetrien, die zu Misstrauen führen können, ausgeglichen werden. Zusätzlich von Vorteil ist es, fachliche Asymmetrien in diesen Gruppen zuzulassen, um mit Hilfe einer Durchmischung der Gruppe motivierende Lernziele zu erreichen.[31]

Auf diese Weise wird eine andere Ebene zu erreichen versucht, als durch individuelles Denken möglich wäre.

Von besonderer Bedeutung ist kollektives Lernen insofern, als kollektives Lernen die Voraussetzung und direkte Vorstufe zu organisationalem Lernen darstellt.

2.2.2.3. Organisationales Lernen

„Unter organisationalem Lernen verstehen wir die Prozesse einer Institution als Ganzes, Fehler zu entdecken, diese zu korrigieren sowie die organisationale Wert- und Wissensbasis zu verändern, so dass neue Problemlösungs- und Handlungsfähigkeiten erzeugt werden. Einzuschließen ist auch die Fähigkeit, Handlungskriterien und Handlungsstrategien zu überdenken.“[32]

Lernen in Organisationen bedeutet, dass Erfahrungen ständig überprüft werden und in ein allgemein zugängliches Wissen übertragen werden. Dieser Prozess stellt die Grundlage für weitere Wissensentwicklung der Organisation dar und ist daher besonders relevant. Im Grunde ist daher jede Organisation ein Produkt der Denk- und Interaktionsweisen ihrer Mitglieder.[33]

Organisationale Lernprozesse bauen auf individuellen und kollektiven Lernprozessen auf, wobei als die wichtigste Transformationsbedingung zwischen den unterschiedlichen Lernebenen die Kommunikation anzusehen ist.[34]

Zusätzlich von Bedeutung sind Transparenz und Integration.

2.2.3. Organisatorisches Lernen in drei Schleifen

Das bekannteste Modell organisatorischen Lernens ist das „Lernen in drei Schleifen“ von Argyris und Schön.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2 Die drei Schleifen organisationalen Lernens[35]

2.2.3.1. Single Loop Learning

Verbesserungslernen (oder Single Loop Learning) betrifft Prozesse, in denen Fehler aufgespürt und korrigiert werden, ohne die bestehenden Regeln und Normen zu verändern.

Die Organisation versucht also, sich lediglich passiv an äußere Rahmenbedingungen anzupassen.[36]

Was sich im Umfeld bewährt hat, wird beibehalten. Was nicht, wird entsprechend verändert[37],indem versucht wird Fehlerquellen zu identifizieren und die Abweichungen nach den üblichen Richtlinien und Verfahrensweisen zu beseitigen.

Single Loop Learning ist darauf ausgerichtet, ein Ziel innerhalb eines Rahmens effizienter zu erreichen.

Sind die Umweltveränderungen durch eine hohe Komplexität und Dynamik gekennzeichnet, ist diese Form des Lernens nicht ausreichend, da diese Turbulenzen nicht bewältigt werden können.[38]

2.2.3.2. Double Loop Learning

Erneuerungslernen (oder Double Loop Learning) betrifft im Gegensatz zu Single Loop Learning fundamentale Veränderungen der Regeln und Normen im Unternehmen. Bei dieser Art des Lernens erfolgt eine Reflexion der gültigen Strategien und Handlungsweisen. Dabei wird eine interne Konfliktregelung notwendig, damit überprüft werden kann, ob die bestehenden Normen und Werte angemessen sind.

Falls notwendig, kommt es auch zu einer Abänderung der bestehenden Vorgaben.[39]

Voraussetzung für die Neuorientierung ist jedoch, dass die Organisationsmitglieder bereit sind, ihre in der Vergangenheit angewendeten Handlungsmuster aufzugeben und offen für Veränderungen sind.[40]

2.2.3.3. Deutero Learning

Das Ziel von Deutero Learning ist es, Erkenntnisse über den Ablauf von Lernprozessen zu erlangen. Diese Meta-Ebene des Lernens hinterfragt alle bisherigen Lernvorgänge und betrachtet dabei den Lernkontext, das Lernverhalten sowie Lernerfolg.[41]

Dabei sollen lernfördernde sowie lernbehindernde Maßnahmen entdeckt werden, um dann in Folge eine umfassende Restrukturierung der bestehenden Regeln herbeizuführen.

Auf Grund der Eigenschaften von Deutero Learning kann die Innovations- und Wandlungsfähigkeit in Organisationen sichergestellt werden und spielt somit eine bedeutende Rolle für die Überlebensfähigkeit.[42]

2.3. Wissensmanagement

2.3.1. Definition von Wissensmanagement

Der Begriff Knowledge Mangement kommt ursprünglich aus dem Englischen und kann im Deutschen mit dem Ausdruck Wissensmanagement übersetzt werden. Hauptsächlich findet das Schlagwort Knowledge Management im betriebswirtschaftlichen Sprachgebrauch Verwendung.

„Wissensmanagement bezeichnet ein Managementverfahren, das Wissen durch die bewusste Nutzung zu einer bewirtschaftungsfähigen Ressource macht.“[43]

Es baut darauf auf, strategisch relevantes Fachwissen in einer Organisation zu generieren, zu speichern, zu transferieren und zu nutzen.[44]

In der Literatur finden sich verschiedene Ansätze den Begriff Wissensmanagement zu definieren, so daß es schwierig ist eine eindeutige Definition dieses Begriffes zu finden.

Nach Schüppel[45] ist Wissensmanagement als Entwurf zu verstehen, der alle mögliche human- und technikorientierten Interventionen und Maßnahmen umfasst, die dazu geeignet sind, die Wissensproduktion, -reproduktion, -distribution, -verwertung und –logistik in einer Organisation zu optimieren. Hauptaugenmerk wird dabei auf jene Maßnahmen gelegt, die über eine Mobilisierung der individuellen und kollektiven Wissensbasis bzw. der auf die Veränderung dieser Wissensbasis gerichteten Lernprozesse eine verbesserte Ausschöpfung der jeweiligen Wissenspotentiale herbeiführen können.

Ziel des Wissensmanagements ist dabei die optimierte Ausschöpfung aller relevanten Wissenspotentiale und der gleichermaßen optimierte Wissensfluss entlang der Kernprozesse einer Organisation, um einen dauerhaften und schwer kopierbaren Wettbewerbsvorteil zu erreichen.

Nach Wilke wird Wissensmanagement als die Tiefenstruktur eines Unternehmens, als Basis, auf die sich die Produkte und Leistungen eines Unternehmens gründen, und die Qualität der Güter an der Oberfläche bestimmt. Wissensmanagement wird als „die Gesamtheit organisationaler Strategien zur Schaffung einer organisationalen Intelligenz“[46] gesehen.

2.3.2. Konzepte des Wissensmanagements

Lange Zeit war die Managementtheorie maßgebend durch die Publikationen von Porter beeinflusst, wonach die wahren Ursachen für Wettbewerbsvorteile in der Unternehmensumwelt liegen.[47]

Im Gegensatz zu Porter’s Sichtweise entwickelte sich dazu ein zweiter Ansatz, der auf der ressource-basierenden Sicht der Unternehmen beruht.

Dieser erklärt das Vorhandensein von Wettbewerbsvorteilen nicht mit Produkt- und Marktpositionen, sondern mit der unterschiedlichen Ausstattung und Kombination von kritischen Organisationsressourcen.[48]

Daran anknüpfend war Wissen jener Faktor, dem in Folge zentrale Aufmerksamkeit zu Teil wurde.

So entstanden in den letzten Jahren eine Vielzahl unterschiedlicher Konzepte und Modelle zum Management von Wissen. Basis der meisten Modelle ist ein Lernkreislauf, der von den Rahmenbedingungen beeinflusst bzw. von Lernbarrieren gehemmt wird.

Ein allgemein gültiges Modell des Wissensmanagements bzw. eine einheitliche Auffassung über die Inhalte, die Aufgaben oder die Ausgestaltung eines Wissensmanagements kann jedoch nicht festgestellt werden.

2.3.2.1. Humanorientierte Konzepte

Im Zentrum der Betrachtung von humanorientierten Konzepten, zu deren Vertretern unter anderem Pawlowsky und Bäumer zählen, steht der Mensch als Wissensträger. Charakteristisch für diese Ansätze ist das stark personalwirtschaftlich ausgerichtete Wissensmanagement, das weitgehend als Human Ressource Management verstanden wird.[49]

Diese starke Orientierung am Mitarbeiter beinhaltet ohne Frage tatkräftige Argumente, die für solch eine Ausrichtung sprechen.

Doch stellt sich die Frage, ob nicht das Potential moderner Technologien und neuer Medien unterschätzt wird, beziehungsweise ob sie nicht eine sinnvolle Ergänzung darstellen würden.

2.3.2.2. Technikorientierte Konzepte

Technikorientiertes Wissensmanagement ist vor allem durch den Einsatz moderner Technologien und neuer Medien gekennzeichnet. Im Mittelpunkt steht die technische Auslegung des Wissensmanagements und der verbesserte Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien zur Datenverarbeitung.[50]

Als Vertreter eines technikorientierten Ansatzes können Christmann-Jacoby und Maas genannt werden. In deren Arbeit über Wissensmanagement auf Basis von Internet- Technologien werden folgende Kernaussagen getroffen:[51]

- Der Schlüssel zu einem besseren Zugang zu Informationen sind vor allem Ablage- und Retrieval-Methoden von Dokumenten (Suchmaschinen, Datenbanken, Hypertext, etc.).
- Netzwerktechnologie im allgemeinen (vor allem Intranet) und Groupware im speziellen sind die Lösungen.

Wissensmanagement wird als Informationsmanagement verstanden, bei dem der Aufbau von Speicher- und Verarbeitungskapazität die zentrale Aktivität darstellt.

Kognitive Aspekte des individuellen Wissens und der damit verbundenen Emotionen sind nur unzureichend miteinbezogen. Fragen der normativen und strategischen Verankerung von Wissensmanagement werden vernachlässigt.

2.3.2.3. Ganzheitliche Konzepte

Ganzheitliche Konzepte versuchen, sowohl Aspekte der humanorientierten als auch der technikorientierten Konzepte sinnvoll zu verbinden und damit alle Inhalte eines unternehmensweiten Wissensmanagements zu behandeln (s.Abb.3).[52]

Eine optimale Ausschöpfung der Potentiale von Wissensmanagement ist nur dann gewährleistet, wenn ein ganzheitlicher Ansatz verfolgt wird.[53]

„ Ziel des Wissensmanagements ist es, das im Unternehmen vorhandene Potential an Wissen derart aufeinander abzustimmen, dass ein integriertes unternehmensweites Wissenssystem entsteht, welches eine effiziente gesamtunternehmerische Wissensverarbeitung im Sinne der Unternehmensziele gewährleistet. Dazu bedarf es vor allem der Gestaltung des gesamten Wissens des Unternehmens unter gleichberechtigten Einsatz natürlicher wie künstlicher Ressourcen zur Wissensverwaltung und Wissensverarbeitung.“[54]

Diese Definition macht deutlich, dass Wissensmanagement keine Tätigkeit ist, die an Experten, Stäbe oder Abteilungen delegiert werden kann. Wissensmanagement ist in erster Linie Aufgabe der Unternehmensführung und der nachfolgenden Managementhierachien.[55]

Als Vertreter können unter anderem Albrecht, Schüppel, Güldenberg, Probst, Raub und Rombhardt genannt werden.

[...]


[1] Heisig, Vorbeck, (1998), S.5

[2] Drucker, (1998), S.9f

[3] Wilke, (1998), S.1

[4] Davenport, Prusak, (1998), S.13

[5] vgl. Probst, Raub, Romhardt, (1997), S. 34

[6] vgl. Wilke, (2001), S.16

[7] vgl. Haun, (2002), S.100 nach Heppner, 1997, S.13

[8] ebd., S.100 nach Sanchez, (1997), S.174

[9] Weggeman, (1999), S.39

[10] Güldenberg, (1998), S.157

[11] Wilke, (2001), S.11

[12] vgl. Probst, Raub, Romhardt, (1997), S.36

[13] vgl. Hopfenbeck, (2001), S..212

[14] vgl. Krogh, Venzin (1995), S.420f.

[15] vgl. Rehäuser, Krcmar, (1996), S.6

[16] vgl. ebd., S.8

[17] vgl. ebd. S.7

[18] Schüppel, (1996), S.69

[19] vgl. ebd. S.91

[20] vgl. Rehäuser, Krcmar, (1996), S.14

[21] aus Ganz, Hermann, (1998), S.2

[22] Leadbeater, (2000), S.18

[23] vgl. Mischak, (1999), S.4

[24] Boch, Echter, Haidvogl, (1998), S.57

[25] vgl. Minder, (2001), S.59

[26] vgl. Minder, (2001), S.59 nach Pautzke, (1989), S.2

[27] vgl. Scheurer, Zahn, (1998), S.174

[28] vgl. Haun, (2002), S.59

[29] vgl. Wilke, (1998), S.39

[30] vgl. Hoyt, (2001)

[31] vgl. Haun, (2002), S.59

[32] Probst, (1999), S.301

[33] vgl. Argyris, Schön, (1999), S. 23

[34] vgl. Hopfenbeck, (1996), S.504

[35] vgl. Vahs, (1997), S. 79

[36] vgl. Vahs, (1997), S.78

[37] vgl. Schüppel, (1996), S.211

[38] vgl. Vahs, (1997), S.78

[39] vgl. Schüppel, (1996), S.24

[40] vgl. Vahs, (1997), S.78

[41] vgl. Vahs, (1997), S.78

[42] vgl. Vahs, (1997), S.78

[43] Lottermann, Bolduan, (1999), S.37

[44] vgl. Egger, Lechner, Schauer, (2001), S.570

[45] vgl. Schüppel, (1998), S.191f

[46] Wilke, (1998), S.39

[47] vgl. Porter, (1989), S.17

[48] vgl. von Krogh, (1998), S.120

[49] vgl. ebd., (1998), S.25

[50] vgl. Bullinger, Haus, Ohlhausen, Wagner, (1998), S.22

[51] vgl. Christmann-Jacoby, Maas, (1997), S. 16f

[52] vgl. Bullinger, Haus, Ohlhausen, Wagner, (1998), S.26

[53] vgl. Bullinger, Haus, Ohlhausen, Wagner, (1998), S.23

[54] Albrecht, (1993), S.97

[55] vgl. Güldenberg, (1997), S.235

Details

Seiten
89
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783832472405
ISBN (Buch)
9783838672403
Dateigröße
683 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v222544
Institution / Hochschule
Wirtschaftsuniversität Wien – Betriebswirtschaft
Note
3,0
Schlagworte
kleinbetriebe mittelbetriebe knowledgemanagement wissen lernen

Autor

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Titel: Wissensmanagement in Klein- und Mittelbetrieben