Die Einführung der Balanced Scorecard in einem IT-Unternehmen
©2003
Masterarbeit
99 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
In dieser Arbeit geht es um die konkrete Entwicklung und Anwendung der Balanced Scorecard in einem IT-Unternehmen, der Firma Soft-Solution (der Name wurde aus Vertraulichkeitsgründen geändert). Als Vorteil dieser Arbeit kann die genaue und nachvollziehbare Beschreibung bei der Entwicklung der Balanced Scorecard angesehen werden.
Das Projekt wurde mit dem Ziel gestartet, die strategische Ausrichtung zu konkretisieren, die Balanced Scorecard für die Strategieumsetzung zu entwickeln und durch dieses Instrument den Gesellschaftern von Soft-Solution eine erweiterte Sichtweise mitzugeben. Als Ziel dieser Arbeit, und damit als Forschungsfrage, wurde folgendes festgelegt: Welche Auswirkungen hat die Einführung der Balanced Scorecard in Kleinstbetrieben? Diese Frage soll exemplarisch am Beispiel der Firma Soft-Solution untersucht werden. Das Ergebnis bezieht sich allein auf das untersuchte Unternehmen. Erst die Durchführung mehrerer solcher Fallstudien lässt die Ableitung von Thesen zu. Diese Diplomarbeit kann daher als Vorarbeit zur Generierung von Thesen gesehen werden.
Die Arbeit beschäftigt sich mit einführenden Themen zu Kleinbetrieben, Charakteristika der IT-Branche und der Balanced Scorecard. Darauf aufbauend werden der Entwicklungsprozess und das Ergebnis der Balanced Scorecard nachvollziehbar beschrieben. Der wichtigste Teil dieser Arbeit behandelt die Auswirkungen auf die Unternehmensführung durch die Einführung. Die Auswirkungen werden dabei zweigeteilt in Auswirkungen die sich durch den Prozess der Entwicklung der Balanced Scorecard ergaben und in Auswirkungen die sich durch die Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen ergaben.
Als wesentlich ist herauszustreichen, dass durch den Entwicklungsprozess der Balanced Scorecard die Sichtweise auf das Gesamtsystem des Unternehmens wesentliche verbessert wurde.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
1.Einleitung1
1.1Ziel dieser Arbeit1
1.2Aufbau der Arbeit2
2.Charakteristika von Kleinbetrieben4
2.1Definition4
2.1.1Qualitative Abgrenzung5
2.2Bedeutung von Kleinbetrieben8
2.3Stärken und Schwächen von Kleinbetrieben9
2.4Führung in Kleinbetrieben11
2.4.1Funktionen der Führung12
2.4.1.1Planung12
2.4.1.2Entscheidung14
2.4.1.3Kontrolle16
2.4.1.4Koordination17
3.Charakteristika der IT-Branche20
3.1Die IT-Branche20
3.2Die Softwarebranche21
3.3Erfolgsfaktoren in der Softwarebranche24
4.Die Balanced Scorecard30
4.1Einleitung30
4.1.1Managementprobleme als […]
In dieser Arbeit geht es um die konkrete Entwicklung und Anwendung der Balanced Scorecard in einem IT-Unternehmen, der Firma Soft-Solution (der Name wurde aus Vertraulichkeitsgründen geändert). Als Vorteil dieser Arbeit kann die genaue und nachvollziehbare Beschreibung bei der Entwicklung der Balanced Scorecard angesehen werden.
Das Projekt wurde mit dem Ziel gestartet, die strategische Ausrichtung zu konkretisieren, die Balanced Scorecard für die Strategieumsetzung zu entwickeln und durch dieses Instrument den Gesellschaftern von Soft-Solution eine erweiterte Sichtweise mitzugeben. Als Ziel dieser Arbeit, und damit als Forschungsfrage, wurde folgendes festgelegt: Welche Auswirkungen hat die Einführung der Balanced Scorecard in Kleinstbetrieben? Diese Frage soll exemplarisch am Beispiel der Firma Soft-Solution untersucht werden. Das Ergebnis bezieht sich allein auf das untersuchte Unternehmen. Erst die Durchführung mehrerer solcher Fallstudien lässt die Ableitung von Thesen zu. Diese Diplomarbeit kann daher als Vorarbeit zur Generierung von Thesen gesehen werden.
Die Arbeit beschäftigt sich mit einführenden Themen zu Kleinbetrieben, Charakteristika der IT-Branche und der Balanced Scorecard. Darauf aufbauend werden der Entwicklungsprozess und das Ergebnis der Balanced Scorecard nachvollziehbar beschrieben. Der wichtigste Teil dieser Arbeit behandelt die Auswirkungen auf die Unternehmensführung durch die Einführung. Die Auswirkungen werden dabei zweigeteilt in Auswirkungen die sich durch den Prozess der Entwicklung der Balanced Scorecard ergaben und in Auswirkungen die sich durch die Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen ergaben.
Als wesentlich ist herauszustreichen, dass durch den Entwicklungsprozess der Balanced Scorecard die Sichtweise auf das Gesamtsystem des Unternehmens wesentliche verbessert wurde.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
1.Einleitung1
1.1Ziel dieser Arbeit1
1.2Aufbau der Arbeit2
2.Charakteristika von Kleinbetrieben4
2.1Definition4
2.1.1Qualitative Abgrenzung5
2.2Bedeutung von Kleinbetrieben8
2.3Stärken und Schwächen von Kleinbetrieben9
2.4Führung in Kleinbetrieben11
2.4.1Funktionen der Führung12
2.4.1.1Planung12
2.4.1.2Entscheidung14
2.4.1.3Kontrolle16
2.4.1.4Koordination17
3.Charakteristika der IT-Branche20
3.1Die IT-Branche20
3.2Die Softwarebranche21
3.3Erfolgsfaktoren in der Softwarebranche24
4.Die Balanced Scorecard30
4.1Einleitung30
4.1.1Managementprobleme als […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 7239
Kuen, Christoph: Die Einführung der Balanced Scorecard in einem IT-Unternehmen
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Wirtschaftsuniversität Wien, Wirtschaftsuniversität, MA-Thesis / Master, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
Verzeichnisse
- I -
Inhaltsverzeichnis
1
Einleitung...1
1.1
Ziel dieser Arbeit ...1
1.2
Aufbau der Arbeit ...2
2
Charakteristika von Kleinbetrieben ...4
2.1
Definition...4
2.1.1
Qualitative Abgrenzung ...5
2.2
Bedeutung von Kleinbetrieben...8
2.3
Stärken und Schwächen von Kleinbetrieben...9
2.4
Führung in Kleinbetrieben...11
2.4.1
Funktionen der Führung ...12
2.4.1.1
Planung...12
2.4.1.2
Entscheidung ...14
2.4.1.3
Kontrolle...16
2.4.1.4
Koordination...17
3
Charakteristika der IT-Branche...20
3.1
Die IT-Branche ...20
3.2
Die Softwarebranche ...21
3.3
Erfolgsfaktoren in der Softwarebranche ...24
4
Die Balanced Scorecard ...30
4.1
Einleitung ...30
4.1.1
Managementprobleme als Ansatzpunkt...30
4.1.2
Entstehung ...31
4.1.3
Nutzen...32
4.2
Aufbau der Balanced Scorecard...34
4.2.1
Die Struktur ...34
4.2.2
Die vier Perspektiven...36
4.2.2.1
Die finanzwirtschaftliche Perspektive ...36
Verzeichnisse
- II -
4.2.2.2
Die Kundenperspektive ...37
4.2.2.3
Die interne Prozessperspektive ...39
4.2.2.4
Die Lern- und Entwicklungsperspektive ...41
4.2.3
Die Funktionsweise...42
4.3
Kritische Betrachtung der Balanced Scorecard ...44
5
Die Balanced Scorecard Praxisbeispiel...47
5.1
Vorgehensweise...47
5.2
Ausgangssituation des Unternehmens ...49
5.2.1
Entstehung ...49
5.2.2
Unternehmen...49
5.2.3
Markt ...50
5.2.4
Dienstleistungen...50
5.2.5
Organisation...50
5.2.6
Finanzierung ...51
5.3
Entwicklung der Balanced Scorecard ...51
5.3.1
Analyse der Ausgangssituation ...51
5.3.1.1
Vorgehen ...51
5.3.1.2
Analyse ...51
5.3.1.3
Beurteilung ...53
5.3.2
Grundlagen der BSC ...54
5.3.3
Meilensteine ...54
5.3.4
Entwicklung der Vision ...55
5.3.4.1
Vorgehen ...55
5.3.4.2
Vision ...55
5.3.5
Entwicklung des Unternehmensleitbildes...56
5.3.5.1
Vorgehen ...56
5.3.5.2
Unternehmensleitbild ...56
5.3.6
Entwicklung des gemeinsamen Strategieverständnisses ...57
5.3.6.1
Vorgehen ...57
5.3.6.2
Gemeinsames Strategieverständnis ...58
5.3.7
Ableiten der strategischen Ziele ...60
Verzeichnisse
- III -
5.3.7.1
Vorgehen ...60
5.3.7.2
Strategische Ziele ...61
5.3.8
Erstellung der Ursache-Wirkungskette ...64
5.3.8.1
Vorgehen ...64
5.3.8.2
Ursache-Wirkungskette ...65
5.3.9
Entwicklung der Kennzahlen...67
5.3.9.1
Vorgehen ...67
5.3.9.2
Kennzahlen...67
5.3.10
Festlegung von Zielwerten ...72
5.3.10.1
Vorgehen ...72
5.3.10.2
Zielwerte ...73
5.3.11
Entwicklung strategischer Maßnahmen ...75
5.3.11.1
Vorgehen ...75
5.3.11.2
Maßnahmen...76
5.4
Anmerkungen zur Entwicklung ...80
6
Auswirkungen...82
6.1
Auswirkungen durch den Entwicklungsprozess ...82
6.2
Auswirkungen durch Umsetzungsmaßnahmen ...84
6.3
Zusammenfassung ...86
7
Schlussfolgerungen...87
8
Literaturverzeichnis ...88
Verzeichnisse
- IV -
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Merkmalsvergleich zwischen Kleinbetrieben und Großunternehmen...8
Abbildung 2: Stärken und Schwächen von Kleinbetrieben ... 11
Abbildung 3: Der Österreichische IT-Markt... 21
Abbildung 4:Der österreichische IT-Markt nach Segmenten ... 23
Abbildung 5: Erfolgsfaktoren und Indikatoren in der CRM-Branche ... 27
Abbildung 6: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen... 33
Abbildung 7: Die Standardperspektiven der Balanced Scorecard ... 35
Abbildung 8: Kausalkette der Kernkennzahlen... 38
Abbildung 9: Beispiel einer Ursache-Wirkungskette ... 43
Abbildung 10: Auflistung der Vor- und Nachteile der Balanced Scorecard ... 45
Abbildung 11: 5 -Phasen Modell von Horvath & Partner ... 47
Abbildung 12: Bewertung kritischer Erfolgsfaktoren... 59
Abbildung 13: Strategische Ziele von Soft-Solution... 64
Abbildung 14: Ursache-Wirkungskette von Soft-Solution... 66
Abbildung 15: Kennzahlen/Messgrößen der finanzwirtschaftlichen Perspektive ... 68
Abbildung 16: Kennzahlen/Messgrößen der Kundenperspektive ... 69
Abbildung 17: Kennzahlen/Messgrößen der internen Prozessperspektive ... 71
Abbildung 18: Kennzahlen/Messgrößen der Lern- und Entwicklungsperspektive ... 72
Abbildung 19: Kennzahlen/Messgrößen der finanzwirtschaftlichen Perspektive ... 73
Abbildung 20: Kennzahlen/Messgrößen der Kundenperspektive ... 74
Abbildung 21: Kennzahlen/Messgrößen der internen Prozessperspektive ... 75
Abbildung 22: Kennzahlen/Messgrößen der Lern- und Entwicklungsperspektive ... 75
Abbildung 23: Maßnahmen-Matrix der Finanz- und Kundenperspektive ... 77
Abbildung 24: Maßnahmen-Matrix der Prozess und Entwicklungsperspektive ... 78
Abbildung 25: Umsetzung strategischer Maßnahmen... 80
Abbildung 26: Auswirkungen durch den Entwicklungsprozess ... 83
Abbildung 27: Soft-Solution Wertkette ... 84
Verzeichnisse
- V -
Abkürzungsverzeichnis
BSC
Balanced Scorecard
ROI
Return on Investment
IT
Informationstechnologie
Bitkom
Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und
Neue Medien
XML
Extended Mark-up Language
COM
Component Object Model
CTI
Computer Telephone Integration
Einleitung
- 1 -
1
Einleitung
Das Konzept der Balanced Scorecard, das vor mehr als zehn Jahren entwickelt
wurde, ist heute weitgehend bekannt. Zudem gibt es bereits unzählige
Veröffentlichungen und Abhandlungen. Die vorliegende Arbeit soll weder die
Balanced Scorecard als betriebswirtschaftliches Modell beurteilen, noch soll ein
weiterführender Ansatz entwickelt werden.
In dieser Arbeit geht es um die konkrete Anwendung der Balanced Scorecard in
einem IT-Unternehmen, der Firma Soft-Solution (der Name wurde aus
Vertraulichkeitsgründen geändert). Die Überlegungen zu diesem Thema entwickelten
sich daraus, dass dieser Kleinstbetrieb ohne konkrete strategische Ausrichtung in der
IT-Branche tätig war. Das Projekt wurde mit dem Ziel gestartet, die strategische
Ausrichtung zu konkretisieren, die Balanced Scorecard für die Strategieumsetzung
zu entwickeln und durch dieses Instrument den Gesellschaftern von Soft-Solution
eine erweiterte Sichtweise mitzugeben.
Fest steht, dass die Zielsetzungen dieses Projektes auch mit anderen
Instrumentarien hätten erreicht werden
können. Diese Feststellung soll jedoch in
dieser Arbeit nicht nä her untersucht werden.
1.1
Ziel dieser Arbeit
Wenn bedacht wird, dass die Balanced Scorecard für Grossbetriebe entwickelt
wurde, stellt sich einerseits die Frage, ob dieses Instrumentarium für einen
Kleinstbetrieb tatsächlich eingesetzt werden kann. Andererseits wird von den Autoren
der Balanced Scorecard beschrieben, wie dieses Instrument in Abteilungen
eingesetzt werden kann. Weiterführend wird sogar von einer persönlichen Balanced
Scorecard eines Mitarbeiters gesprochen.
1
1
Vgl. Kaplan, Norton (Scorecard) S. 204ff
Einleitung
- 2 -
In weiterer Folge wird, neben theoretischen Grundlagen, der Prozess der Balanced
Scorecard Entwicklung beschrieben. Als Ziel dieser Arbeit, und damit als
Forschungsfrage, wurde folgendes festgelegt:
Welche Auswirkungen hat die Einführung der Balanced Scorecard in
Kleinstbetrieben?
Diese Frage soll exemplarisch am Beispiel der Firma Soft-Solution untersucht
werden.
Das Ergebnis bezieht sich allein auf das untersuchte Unternehmen. Dabei werden
die Auswirkungen erhoben welche sich innerhalb des Zeitraumes von einem Jahr,
seit Beginn des Projekts, entwickelten. Aufgrund der spezifischen Situation von Soft-
Solution werden keine induktiven Schlussfolgerungen abgeleitet.
Erst die Durchführung mehrerer solcher Fallstudien lässt die Ableitung von Thesen
zu. Diese Diplomarbeit kann daher als Vorarbeit zur Generierung von Thesen
gesehen werden.
1.2
Aufbau der Arbeit
Da die Firma Soft-Solution in die Gruppe der Klein- und Mittelbetrieb fällt, werden in
Kapitel 2 die Charakteristika von Kleinbetrieben beschrieben. Vor allem generelle
Stärken und Schwächen
,
sowie die Führung in Kleinbetrieben sind vor dem
Hintergrund der Balanced Scorecard Entwicklung zu betrachten.
Kapitel 3 beschreibt die Eigenschaften und die Situation der IT-Branche, in der sich
Soft-Solution bewegt. Besonders wichtig erscheint dabei die Herausarbeitung der
Erfolgsfaktoren in der Softwarebranche.
Mit dem Teil der Balanced Scorecard in Kapitel 4, sowie den Charakteristika von
Kleinbetrieben und der IT-Branche, sind alle Grundlagen herausgearbeitet, die für die
Balanced Scorecard Entwicklung bei Soft-Solution notwendig sind. Kapitel 5
beschreibt wie bei der Entwicklung vorgegangen wurde. Hier ist auch die konkrete
Ausgangssituation des Unternehmens beschrieben.
Einleitung
- 3 -
Kapitel 6 beschäftigt sich mit der eigentliche Problemstellung dieser Arbeit. Hieraus
kann abgeleitet werden, welchen Beitrag dieses Projekt zur Problemlösung gebracht
hat. Dabei erfolgt eine zeitliche Aufteilung der Ergebnisse, um eine bessere
Nachvollziehbarkeit zu gewährleisten. Kapitel 7 widmet sich einer abschließenden
Schlussbetrachtung und Beurteilung dieses Projektes.
Charakteristika von Kleinbetrieben
- 4 -
2
Charakteristika von Kleinbetrieben
Wie aus dem Kapitel 1 dieser Diplomarbeit hervorgeht, handelt es sich bei dem
betreffenden Unternehmen um einen Kleinbetrieb. Somit stellt sich die Frage nach
der Definition, dessen Bedeutung und Besonderheiten von kleinen Unternehmen.
2.1
Definition
In der KMU-orientierten Forschung wird im Allgemeine n die Anzahl der beschäftigte n
Mitarbeiter eines Unternehmens für die Zuordnung zu einer bestimmten
Größenkategorie verwendet.
Unabhängig von einer quantitativen Zuordnung gibt es ausgeprägte
Wesensverschiedenheiten zu Grossunternehmen. Dadurch ist auch eine qualitative
Abgrenzung zu rechtfertigen. Erschwert wird eine Zuordnung dadurch, dass ein
normalerweise typisches Merkmal in bestimmten Fällen auch bei Grossunternehmen
oder ein für Grossunternehmen typisches Merkmal auch bei kleinen oder mittleren
Unternehmen festgestellt werden kann.
2
Auch bei der quantitativen Abgrenzung von Klein- und Mittelbetrieben können
unterschiedliche Maßstäbe zugrunde gelegt werden. Das österreichische
Handelsgesetzbuch definiert nach §221 nur Kapitalgesellschaften. Für die
Kommission der europäischen Gemeinschaften gilt jede Einheit, die eine
wirtschaftliche Tätigkeit ausübt, als Unternehmen, unabhängig von ihrer Rechtsform.
3
Als Richtlinie wurde die Empfehlung 96/280/EG der Kommission vom 3. April 1996
betreffend die Definition der kleinen und mittleren Unternehmen von den
Mitgliedstaaten weitgehend angewandt und die in ihrem Anhang enthaltene
Definition wurde auch in die Verordnung (EG) Nr. 70/2001 der Kommission vom 12.
Januar 2001 über die Anwendung der Artikel 87 und 88 EG-Vertrag auf staatliche
Beihilfen an kleine und mittlere Unternehmen übernommen.
5
Diese definiert Klein-
2
Vgl. Mugler (Betriebswirtschaftslehre) S. 19
3
Vgl. Europäische Union (Kommission) S. 6
5
Vgl. Europäische Union (Kommission) S. 2
Charakteristika von Kleinbetrieben
- 5 -
und Mittelbetriebe nach Artikel 2 wie folgt:
6
n
Mittelunternehmen
r
weniger als 250 Beschäftigte
r
Jahresumsatz von höchstens 50 Millionen Euro oder eine
r
Jahresbilanzsumme von höchstens 43 Millionen Euro
n
Kleinunternehmen
r
weniger als 50 Beschäftigte
r
Jahresumsatz oder
r
Jahresbilanzsumme von höchstens 10 Millionen Euro
n
Kleinstunternehmen
r
weniger als 10 Beschäftigte
r
Jahresumsatz oder
r
Jahresbilanzsumme von höchstens 2 Millionen Euro
2.1.1 Qualitative Abgrenzung
Die qualitativen Merkmale liefern Aufschlüsse über charakteristischen Eigenschaften
kleiner- und mittlerer Unternehmen. In Anlehnung an eine funktionale Gliederung von
Unternehmen stellt Pfohl und Kellerwessel einen umfangreichen Katalog zur
Verfügung. Einen Auszug liefert Abbildung 1.
Kleinbetriebe
Grossunternehmen
Unternehmensführung
Eigentümer-Unternehmer
Manager
mangelnde
Unternehmensführungskenntnisse
fundierte
Unternehmensführungskenntnisse
6
Vgl. Europäische Union (Kommission) S. 7
Charakteristika von Kleinbetrieben
- 6 -
Kleinbetriebe
Grossunternehmen
kaum Planung
umfangreiche Planung
Führungspotential nicht austauschbar
Führungspotential austauschbar
durch Funktionshäufung überlastet,
soweit Arbeitsteilung personenbezogen
hochgradig, sachbezogene
Arbeitsteilung
Organisation
auf den Unternehmer ausgerichtetes
Einliniensystem, von ihm selbst oder mit
Hilfe weniger Führungspersonen bis in
die Einzelheiten überschaubar
personenunabhängig an den sachlichen
Gegebenheiten orientierte komplexe
Organisationsstruktur
kaum Abteilungsbildung
umfangreiche Abteilungsbildung
kurze direkte Informationswege
vorgeschriebene Informationswege
kaum Koordinationsprobleme
große Koordinationsprobleme
hohe Flexibilität
geringe Flexibilität
Weisungen und Kontrolle im direkten
personenbezogenen Kontakt
formalisierte unpersönliche Weisungs-
und Kontrollbeziehungen
Beschaffung
schwache Position am
Beschaffungsmarkt
starke Position am Beschaffungsmarkt
häufig auftragsbezogene
Materialbeschaffung
überwiegend auftragsunabhängige
Materialbeschaffung, abgesichert durch
langfristige Verträge mit Lieferanten
Produktion
arbeitsintensiv
kapitalintensiv
geringe Arbeitsteilung
hohe Arbeitsteilung
geringe Kostendegression mit
steigender Ausbringungsmenge
starke Kostendegression mit steigender
Ausbringungsmenge
Charakteristika von Kleinbetrieben
- 7 -
Kleinbetriebe
Grossunternehmen
Absatz
Deckung kleindimensionierter
individualisierter Nachfrage in einem
räumlich und/oder sachlich schmalen
Marktsegment
Deckung großdimensionierter Nachfrage
in einem räumlich und/oder sachlich
breiten Marktsegment
Wettbewerbsstellung sehr uneinheitlich
gute Wettbewerbsstellung
Entsorgung
oft extreme Verhaltensweisen
häufig reaktive Politik der
Risikobegrenzung
kein öffentliches Interesse an der
Entsorgungspolitik des Unternehmens
Entsorgungspolitik oft Bestandteil der
PR, da großes öffentliches Interesse
Forschung und Entwicklung
keine dauernd institutionalisierte
Forschungs- und Entwicklungsabteilung
dauernd institutionalisierte Forschungs-
und Entwicklungsabteilung
kurzfristig-intuitiv ausgerichtete
Forschung und Entwicklung
langfristig-systematisch angelegte
Forschung und Entwicklung
fast ausschließlich bedarfsorientierte
Produkt- und Verfahrensentwicklung,
kaum Grundlagenforschung
Produkt- und Verfahrensentwicklung in
engem Zusammenhang mit
Grundlagenforschung
Finanzierung
Im Familienbesitz
in der Regel breit gestreuter Besitz
keine unternehmensindividuelle, kaum
allgemeine staatliche Unterstützung in
Krisensituationen
unternehmensindividuelle staatliche
Unterstützung in Krisensituationen
wahrscheinlich
kein Zugang zum anonymen
Kapitalmarkt, dadurch nur begrenzte
Finanzierungsmöglichkeiten
ungehinderter Zugang zum anonymen
Kapitalmarkt, dadurch vielfältige
Finanzierungsmöglichkeiten
Charakteristika von Kleinbetrieben
- 8 -
Kleinbetriebe
Grossunternehmen
Personal
geringe Zahl von Beschäftigten
hohe Zahl von Beschäftigten
vergleichsweise hohe
Arbeitszufriedenheit
geringe Arbeitszufriedenheit
überwiegend breites Fachwissen
vorhanden
starke Tendenz zum ausgeprägten
Spezialistentum
Logistik
keine systematische Umsetzung von
Logistikkonzepten
oft Logistikkonzepte vorhanden
keine institutionalisierte
Logistikabteilung
meist institutionalisierte Logistikabteilung
Schwerpunkt auf der Ausführung der
operativen logistischen Tätigkeiten
operatives und strategisches
Logistikmanagement
Abbildung 1: Merkmalsvergleich zwischen Kleinbetrieben und Großunternehmen
7
2.2
Bedeutung von Kleinbetrieben
Mehr als 99%
8
aller Unternehmen in Österreich sind Klein- und Mittelbetriebe, die
rund zwei drittel aller Arbeitsplätze darbieten.
10
Ungeachtet der Tatsache, dass die Majorität der österreichischen Betriebe in einer
quantitativen Abgrenzung in die Klasse der kleinen und mittleren Unternehmen
fallen, gibt es eine Reihe weiterer ze ntraler Aufgaben von KMU in der
gesamtwirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bedeutung. Vielmehr sind es auch hier
in erster Linie qualitative Aspekte. Die wichtigsten sind:
11
7
Vgl. Pfohl (Abgrenzung) S. 19ff
8
Vgl. WKO (Statistik)
10
Vgl. WKO (Statistik)
11
Vgl. Mugler (Betriebswirtschaftslehre) S. 39ff
Charakteristika von Kleinbetrieben
- 9 -
n
Kleinbetriebe sind selbständige Wirtschaftseinheiten, die zur Stabilisierung
einer pluralistischen Gesellschaftsordnung beitragen
n
bei den wichtigsten wirtschaftlichen Erfolgsmaßstäben können Kleinbetriebe
oft bessere Ergebnisse aufweisen als Großbetriebe
n
Kleinbetriebe
sichern den Wettbewerb und wirken gegen
Monopolisierungstendenzen
n
Klein- und Mittelbetriebe sorgen für ein reichhaltiges und differenziertes
Angebot
n
zwischen vielen kleineren Betrieben kommt ein Risikoausgleich zustande, der
regionalwirtschaftliche stabilisierend und krisenvorbeugend wirkt
n
Leistungsmotivation und Arbeitszufriedenheit sind in Klein- und Mittelbetrieben
aufgrund der Eigenverantwortung der Selbständigen und der unmittelbaren
persönlichen Kontakte aller Beschäftigten größer
n
die überwiegende Zahl der Lehrstellen wird in Klein- und Mittelbetrieben
angeboten.
2.3
Stärken und Schwächen von Kleinbetrieben
Stärken
Schwächen
Unternehmensführung
unmittelbare Teilenahme am
Betriebsgeschehen
12
Planung, Ausführung und Kontrolle von
ein und derselben Person
13
schnelle Entscheidungen durch
patriarchalische Führung möglich
geringe Ausgleichsmöglichkeit bei
Fehlentscheidungen
14
durch die bessere Überschaubarkeit
schnellere und präzisere Informationen
über Chancen und Gefahrenpotentiale
15
kaum Planung
16
12
Vgl. Pfohl (Abgrenzung) S. 19ff
13
Vgl. Mugler (Betriebswirtschaftslehre) S. 98
14
Vgl. Pfohl (Abgrenzung) S. 19ff
15
Vgl. Mugler (Betriebswirtschaftslehre) S. 198
16
Vgl. Pfohl (Abgrenzung) S. 19ff
Charakteristika von Kleinbetrieben
- 10 -
Stärken
Schwächen
Organisation
kaum Koordinationsprobleme
17
Funktionshäufung
18
hohe Flexibilität
19
schwache Position am
Beschaffungsmarkt
20
kurze direkte Informationswege
21
relative stärkere Belastung durch
personal- und abgabenrechtliche
Vorschriften als Großbetriebe
22
Reaktionsschnelligkeit
23
jeder Mitarbeiter repräsentiert das
gesamte Unternehmen
Produktion
Vorteil einer stärkeren Differenzierung
und Individualisierung der Nachfrage
24
und dessen Befriedigung
geringe Kostendegression mit steigender
Ausbringungsmenge
25
enge Kundenbeziehungen
arbeitsintensiv
26
Personal
überwiegend hohe Arbeitszufriedenheit
27
Beschaffung qualifizierte Arbeitskräfte
17
Vgl. Pfohl (Abgrenzung) S. 19ff
18
Vgl. Pfohl (Abgrenzung) S. 19ff
19
Vgl. Pfohl (Abgrenzung) S. 19ff
20
Vgl. Pfohl (Abgrenzung) S. 19ff
21
Vgl. Pfohl (Abgrenzung) S. 19ff
22
Vgl. Mugler (Betriebswirtschaftslehre) S. 127
23
Vgl. Mugler (Betriebswirtschaftslehre) S. 198
24
Vgl. Mugler (Betriebswirtschaftslehre) S. 120
25
Vgl. Pfohl (Abgrenzung) S. 19ff
26
Vgl. Pfohl (Abgrenzung) S. 19ff
27
Vgl. Pfohl (Abgrenzung) S. 19ff
29
Vgl. Pfohl (Abgrenzung) S. 19ff
Charakteristika von Kleinbetrieben
- 11 -
Finanzierung
kein Zugang zum anonymen
Kapitalmarkt
29
Abbildung 2: Stärken und Schwächen von Kleinbetrieben
In der angeführten funktionalen Gliederung liegen zu den Schwächen Stärken vor,
die größenbedingte Nachteile ausgleichen können. Hingegen steht in den Bereichen
Finanzierung, Absatz und Forschung und Entwicklung der Klein- und Mittelbetrieb
dem Großbetrieb in einer sehr schwachen Position gegenüber.
Besondere Chancen für kleine und mittlere Unternehmen bestehen dann, wenn
r
es sich um, für Großunternehmen, zu kleine Marktfelder handelt,
r
höhere Flexibilität erforderlich ist, als sie ein Großunternehmen
aufbringen kann,
r
oder Individualität des Leistenden, der Leistung oder des Produkts
gefragt ist.
30
2.4
Führung in Kleinbetrieben
Führung ist eine Leitungs- und Lenkungsfunktion. Unter Führung wird die
Beeinflussung der Einstellungen und das Verhalten von Personen und Gruppen
verstanden, mit dem Zweck bestimmte Ziele zu erreichen.
31
Der Begriff der Unternehmensführung wird in der heutigen Betriebswirtschaftslehre in
zwei Aspekte eingeteilt, die sich grundlegend voneinander unterscheiden: In den
personenbezogene Aspekt und in den sachbezogene n Aspekt der Führung.
32
Der
Vollständigkeit halber sei noch erwähnt, dass Führung und Management häufig
synonym verwendet werden.
Der personenbezogene Aspekt hat die Beeinflussung und Steuerung des
Mitarbeiterverhaltens zum Ziel. Primäre Fragen betreffen Führungsstil,
30
Vgl. Hamer (Unternehmen), S 338
31
Vgl. Staehle (Management) S 328
32
Vgl. Hoffmann, Niedermayr, Risak (Führungsergänzung) S. 41f
Charakteristika von Kleinbetrieben
- 12 -
Führungsmodelle und Führungstechniken.
Der sachbezogene Aspekt umfasst die strukturellen und funktionellen
Rahmenbedingungen im Prozess der Willensbildung und Durchsetzung.
Aufgrund der Schwerpunktsetzung dieser Arbeit wird hier im wesentlichem der
sachbezogene Aspekt der Führung behandelt. Somit konzentriert sich der Begriff
Führung (anstelle von ,,Unternehmensführung") auf die allgemeine formale Struktur
des Führungsprozesses. Auf die vielfältigen Instrumente und Hilfsmittel der
Unternehmensführung wird im Rahmen dieser Arbeit nicht eingegangen.
Zur modellhaften Strukturierung des Führungsprozesses in Unternehmen liegen
verschiedene Vorschläge vor. Allen gemeinsam ist eine Basisstruktur mit den
Phasen ,,Planung Durchführung Kontrolle", wobei durchaus unterschiedliche
Begriffe verwendet werden. Für eine Analyse der Führungstätigkeiten in
Kleinbetrieben erscheint diese Betrachtungsweise zu abstrakt. Die konkrete
Durchführung also die operative Umsetzung ist nicht mehr Bestandteil der
Führung. In Anlehnung an Staehle
33
erfolgt eine Aufgliederung der Führungstätigkeit
in ,,Planung Entscheidung Kontrolle Koordination".
2.4.1 Funktionen der Führung
2.4.1.1 Planung
2.4.1.1.1 Abgrenzung der Führungsfunktion ,,Planung"
Planung stellt eine bestimmte Methode der Willensbildung dar. Ihr Gegenteil ist die
Improvisation. Planung ist daher in erster Linie immer Zielfestlegung, wodurch die
Treffsicherheit von Entscheidungen verbessert werden soll.
34
Sie stellt eine
Vorwegnahme von Handlungen unter Unsicherheit bei unvollkommener Information
dar.
35
Dadurch werden gedanklich zukünftige Ereignisse vorweggenommen und die
damit verbundenen Unsicherheiten reduziert. Die Eigenschaft der Planung, dass es
sich um eine rein gedankliche Tätigkeit handelt, wird hier deutlich. Für ihre
33
Vgl. Staehle (Management) S 518ff
34
Vgl. Egger, Winterheller (Unternehmensplanung) S.14
35
Vgl. Staehle (Management) S 539
Charakteristika von Kleinbetrieben
- 13 -
Durchführung stellt die moderne Betriebswirtschaftslehre aber eine Vielfalt von
Instrumenten und Hilfsmittel zur Verfügung.
Die strategische Planung ist durch den größten Planungsumfang, der größten
zeitlichen Reichweite und dem höchsten Abstraktionsgrad gekennzeichnet.
36
Allerdings weist
Gälweiler darauf hin, dass Versäumnisse bei strategischen
Entscheidungen nicht durch nachfolgende organisatorisch operative Anstrengungen
aufgeholt werden können.
37
In Anlehnung an Wild gliedert sich der Planungsprozess in fünf Grundphasen:
38
n
Zielbildung
n
Problemanalyse
n
Alternativensuche
n
Prognose
n
Bewertung
Eine derart gestaltete Planung liefert eine strategische Basis für die
Unternehmensführung , sowie für die Ausrichtung aller Abteilungen, Funktionen und
Mitarbeiter des Unternehmens für die übergeordneten Unternehmenszielsetzungen.
2.4.1.1.2 Planung in Kleinbetrieben
Die systematische Planung in Kleinbetrieben ist im wesentliche n vom Typ des
Unternehmers bzw. von dessen Persönlichkeit bestimmt.
39
Empirische
Forschungsergebnisse zeigten Defizite bei der Existenz von dokumentierten,
strategischen Plänen in Kleinbetrieben auf.
40
Dessen Unternehmer planen oft intuitiv,
anstelle mit Hilfe einer systematisch durchgeführten Planung.
41
Außerdem werden im
Gegensatz zu Großbetrieben die Führungsaktivitäten eher unter kurz- und
mittelfristigen Gesichtspunkten durchgeführt.
36
Vgl. Mugler (Betriebswirtschaftslehre) S. 92
37
Vgl. Gälweiler (Unternehmensführung) S. 60
38
Vgl. Schierenbeck (Betriebswirtschaftslehre) S. 98
39
Vgl. Mugler (Betriebswirtschaftslehre) S. 96
40
Vgl. Haeusslein (Denken) S.146
41
Vgl. Mugler (Betriebswirtschaftslehre) S. 97
Charakteristika von Kleinbetrieben
- 14 -
Folgende Hindernisse werden für einen intensiven und erfolgsversprechenden
Einsatz von Planungsmethoden und Planungsinstrumenten angesehen:
42
n
Zeitmangel: Für langfristig umzusetzende Pläne gibt es für den Unternehmer
keinen spürbaren Termindruck.
n
Bürokratisierung: Die wesentliche Ausrichtung orientiert sich an Stabilität und
Routine. Der Produktivitätsdruck fördert eher Denken in programmierten
Abläufen.
n
Barrieren beim Informationszugang: Es herrscht ein mangelhafter Zugang zu
planungsrelevanten Informationen.
n
unvereinbare Rollenverteilung: Der Unternehmer ist oft sein eigener Planer,
Ausführender und Kontrolleur.
n
Instrumentales Defizit: Es liegt eine mangelnde Verfügbarkeit eines auf die
größenspezifischen Anforderungen der
Kleinbetriebe
ausgerichtetes
Planungsinstrumentarium, sowie geeigneter Hilfsmittel vor.
Das Fehlen von strategischen Plänen schließt den Erfolg von Unternehmen nicht
aus. Allerdings wird durch Planung die Unsicherheit verringert. Planung ersetzt den
Zufall durch den Irrtum.
43
2.4.1.2 Entscheidung
2.4.1.2.1 Abgrenzung der Führungsfunktion ,,Entscheidung"
Der Planung folgt die endgültige Auswahl der Problemlösungsvorschläge, bezeichnet
als Entscheidung. Unter Entscheidung wird einmal die Wahl einer Handlung aus
einer Menge möglicher Alternativen verstanden und zum anderen ein Prozess von
Entscheidungsakten.
44
Die Entscheidung erfolgt aus prozessualer Sicht nach der
Planung, wobei zahlreiche Vorentscheidungen schon im Zuge der Planungsphase
getroffen werden.
45
42
Aufzählungen in Anlehnung an Grochla, Hanel, sowie Mugler (Betriebswirtschaftslehre) S.98f
43
Vgl. Mugler (Betriebswirtschaftslehre) S.99
44
Vgl. Staehle (Management) S 518
45
Vgl. Schierenbeck (Betriebswirtschaftslehre) S101
Charakteristika von Kleinbetrieben
- 15 -
Jede Entscheidungssituation unterliegt vollständigen bis zu keinen Informationen.
Somit können Entscheidungen getroffen werden unter:
n
Sicherheit
n
Risiko
n
Unsicherheit
Die Unterscheidung zwischen Risiko und Unsicherheit gehen auf Knight zurück. Eine
Entscheidung unter Risiko liegt dann vor, wenn für die Situation objektive oder
subjektive Eintrittswahrscheinlichkeiten vorliegen.
Eingeschränkt drückt Entscheidung lediglich den Auswahlakt aus. Der weiter
gefasste Entscheidungsbegriff umfasst folgende Entscheidungstypen:
46
n
Routineentscheidungen und innovative Entscheidungen
n
delegierbare und nicht delegierbare Entscheidungen
n
komplexe und einfach-strukturierte Entscheidungen
n
Einzel- und Gruppenentscheidungen
n
Grundsatz- und Einzelentscheidungen
n
Gesamt- und Bereichsentscheidungen
n
flexible und starre Entscheidungen
2.4.1.2.2 Entscheidung in Kleinbetrieben
Charakteristisch durch die Situation des Eigentümer-Unternehmers ist die
Einheitlichkeit der Willensbildung. Vorwiegend wird patriarchalisch geführt.
47
Der
Unternehmer entscheidet, ist aber bestrebt, die Untergebenen von seinen
Entscheidungen zu überzeugen bevor er sie anordnet.
48
Wie schon zuvor in Kapitel 2.4.1.1.2 angeführt wurde, liegen unvereinbare Rollen
vor. Durch diese Entscheidungszentralisation liegen keine Kontrollmechanismen und
Auflagen vor. Durch den engen und informellen Kontakt des Unternehmers zu den
Mitarbeitern liegen im Vergleich zu einem Großbetrieb kurze und schnelle
Entscheidungswege vor.
46
Vgl. Schierenbeck (Betriebswirtschaftslehre) S101
47
Vgl. Pfohl (Abgrenzung) S. 19
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2003
- ISBN (eBook)
- 9783832472399
- ISBN (Paperback)
- 9783838672397
- DOI
- 10.3239/9783832472399
- Dateigröße
- 888 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Wirtschaftsuniversität Wien – Betriebswirtschaft
- Erscheinungsdatum
- 2003 (September)
- Note
- 1,9
- Schlagworte
- kleinbetrieb mittelbetrieb softwarebranche it-branche entwicklung
