Optimierungs- und Einsparpotentiale im Meeting- und Travel-Management von Großunternehmen
©2003
Diplomarbeit
176 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Im Zuge der Globalisierung und Internationalisierung der Märkte wächst die Zahl internationaler Geschäftsbeziehungen von Unternehmen. Gleichzeitig steigt dabei sowohl die Anzahl individueller Geschäftsreisen als auch das Reiseaufkommen, das mit der Abhaltung nationaler und internationaler Business-Veranstaltungen bzw. Meetings verbunden ist. Für Unternehmen bedeutet dies stetig steigende Ausgaben für die Reiseaktivitäten ihrer Mitarbeiter sowie erhöhte Kosten für die Organisation und Durchführung von Meetings. Dabei reicht die Palette der von Unternehmen veranstalteten Meetings von Fortbildungsseminaren mit 10 Teilnehmern, über Händlertreffen und Produktpräsentationen bis hin zu Hauptversammlungen und Firmenkongressen mit mehreren hundert oder sogar tausenden von Teilnehmern.
Da die Ausgaben für Meetings und Geschäftsreisen einen sehr großen Kostenblock im Unternehmen darstellen, bilden diese einen wichtigen Ansatzpunkt für Einsparungen, besonders in Krisenzeiten, in denen vonseiten der Geschäftsleitung genauestens auf die Kostenstruktur im Unternehmen geachtet wird. Diese Arbeit beschäftigt sich daher mit den Optimierungs- und Einsparpotenzialen bei der Organisation von Unternehmensveranstaltungen und bei der Abwicklung von Geschäftsreisen. Das Meeting Management ist hierbei für die Senkung der Veranstaltungskosten im Unternehmen zuständig, während sich das Travel Management auf die Reduzierung der Reisekosten konzentriert. Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung der zentralen Erfolgsfaktoren im Meeting- und Travel-Management von Großunternehmen.
Das Meeting Management in deutschen Unternehmen ist häufig durch mangelnde Kostentransparenz und das Fehlen standardisierter Geschäftsprozesse gekennzeichnet. Darüber hinaus arbeiten Meeting- und Travel-Manager in vielen Fällen noch völlig isoliert voneinander, obwohl die möglichen Synergiepotenziale besonders im Bereich des Einkaufs von Transport- und Hotelleistungen offensichtlich sind. In dieser Arbeit werden sämtliche Elemente der Veranstaltungsorganisation beleuchtet, die das Meeting Management im Unternehmen beeinflussen kann, und es werden dementsprechend Ansätze zur Kosten- und Prozessoptimierung aufgezeigt.
Im Travel Management von Unternehmen geht es sowohl um individuelle Geschäftsreisen als auch um den Einkauf und die Abwicklung von Reiseleistungen bei Veranstaltungen. In den letzten Jahren wurde bereits einiges über Optimierungsmöglichkeiten im Travel […]
Im Zuge der Globalisierung und Internationalisierung der Märkte wächst die Zahl internationaler Geschäftsbeziehungen von Unternehmen. Gleichzeitig steigt dabei sowohl die Anzahl individueller Geschäftsreisen als auch das Reiseaufkommen, das mit der Abhaltung nationaler und internationaler Business-Veranstaltungen bzw. Meetings verbunden ist. Für Unternehmen bedeutet dies stetig steigende Ausgaben für die Reiseaktivitäten ihrer Mitarbeiter sowie erhöhte Kosten für die Organisation und Durchführung von Meetings. Dabei reicht die Palette der von Unternehmen veranstalteten Meetings von Fortbildungsseminaren mit 10 Teilnehmern, über Händlertreffen und Produktpräsentationen bis hin zu Hauptversammlungen und Firmenkongressen mit mehreren hundert oder sogar tausenden von Teilnehmern.
Da die Ausgaben für Meetings und Geschäftsreisen einen sehr großen Kostenblock im Unternehmen darstellen, bilden diese einen wichtigen Ansatzpunkt für Einsparungen, besonders in Krisenzeiten, in denen vonseiten der Geschäftsleitung genauestens auf die Kostenstruktur im Unternehmen geachtet wird. Diese Arbeit beschäftigt sich daher mit den Optimierungs- und Einsparpotenzialen bei der Organisation von Unternehmensveranstaltungen und bei der Abwicklung von Geschäftsreisen. Das Meeting Management ist hierbei für die Senkung der Veranstaltungskosten im Unternehmen zuständig, während sich das Travel Management auf die Reduzierung der Reisekosten konzentriert. Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung der zentralen Erfolgsfaktoren im Meeting- und Travel-Management von Großunternehmen.
Das Meeting Management in deutschen Unternehmen ist häufig durch mangelnde Kostentransparenz und das Fehlen standardisierter Geschäftsprozesse gekennzeichnet. Darüber hinaus arbeiten Meeting- und Travel-Manager in vielen Fällen noch völlig isoliert voneinander, obwohl die möglichen Synergiepotenziale besonders im Bereich des Einkaufs von Transport- und Hotelleistungen offensichtlich sind. In dieser Arbeit werden sämtliche Elemente der Veranstaltungsorganisation beleuchtet, die das Meeting Management im Unternehmen beeinflussen kann, und es werden dementsprechend Ansätze zur Kosten- und Prozessoptimierung aufgezeigt.
Im Travel Management von Unternehmen geht es sowohl um individuelle Geschäftsreisen als auch um den Einkauf und die Abwicklung von Reiseleistungen bei Veranstaltungen. In den letzten Jahren wurde bereits einiges über Optimierungsmöglichkeiten im Travel […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 7142
Holzwarth, Christian: Optimierungs- und Einsparpotentiale im Meeting- und Travel-
Management von Großunternehmen
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Fachhochschule München, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
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Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
INHALTSVERZEICHNIS
Seite
INHALTSVERZEICHNIS I
ABBILDUNGSVERZEICHNIS V
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS VI
1. EINLEITUNG 1
1.1 Aufgabenstellung und Abgrenzung des Themas
1
1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit
4
2. TRAVEL MANAGEMENT GRUNDLAGEN
6
2.1 Definitionen 6
2.1.1 Formen von Geschäftsreisen
6
2.1.2 Definition Travel Management
7
2.2 Bedeutung der Reisekosten und des Travel Managements in Unternehmen
8
2.3 Organisatorische Ansiedlung des Travel Managements
10
2.4 Aufgaben und Ziele des Travel Managements
11
2.5 Prozesse bei der strategischen und operativen Abwicklung von
Geschäftsreisen 16
2.5.1 Vorbemerkungen
16
2.5.2 Der Geschäftsreiseprozess
16
2.5.3 Der Business Travel Management Prozess
19
2.6 Einkauf von Reiseleistungen und Vertragsverhandlungen mit
Leistungsträgern 21
2.7 Reiserichtlinien/Travel Policy
25
Inhaltsverzeichnis
II
Seite
3. MEETING MANAGEMENT GRUNDLAGEN
28
3.1 Definitionen 28
3.1.1 Definition Meeting
28
3.1.2 Definition Meeting Planer vs. Meeting Manager
31
3.2 Der Meeting Markt Zahlen und Fakten
33
3.3 Aufgaben und Ziele im Meeting Management von Unternehmen
36
3.4 Prozessschritte bei der Organisation eines Meetings
39
3.4.1 Die Prozessschritte im Überblick
39
3.4.2 Die Meeting Planung
40
3.4.3 Die Meeting Organisation und Logistik
41
3.4.4 Die Meeting Durchführung
44
3.4.5 Die Meeting Nachbereitung und Evaluierung
45
3.5 Einkauf von Meeting-, Transport- und Unterbringungsleistungen
47
3.5.1 Leistungsträger und Lieferanten im Meeting Management
47
3.5.2 Angebotseinholung und Vertragsverhandlungen
51
3.6 Registrierung und Teilnehmerhandling
52
3.7 Budgets und Kosten im Meeting-Management 56
3.8 Schnittstellen zwischen Meeting- und Travel-Management
58
4. ANSÄTZE ZUR OPTIMIERUNG VON PROZESSEN UND STRUKTUREN
IM MEETING- UND TRAVEL-MANAGEMENT
59
4.1 Aktuelle Entwicklungen und Trends im Meeting- und Travel-Management
59
4.1.1 Ursachen für den Wandel im Travel Management
59
4.1.2 Firmen-Meetings: Aktuelle Entwicklungen und Trends
63
4.2 Situationsanalyse im Unternehmen
66
4.3 Einführung eines Kontrollprozesses für Meetings
71
4.4 Einführung von unternehmensweiten Meeting-Richtlinien
76
Inhaltsverzeichnis
III
Seite
4.5 Mögliche Organisationsstrukturen für den zentralen Meeting-Einkauf
und das Meeting Management
79
4.5.1 Vorbemerkungen zu Organisationsstrukturen 79
4.5.2 Zentralisierung auf Unternehmensebene
80
4.5.3 Zentralisierung auf Geschäftsbereichsebene 81
4.5.4 Outsourcing des Meeting Managements
81
4.5.5 In-House Management kleiner Meetings und Outsourcing großer Meetings
83
4.5.6 Konvergenz von Meeting- und Travel-Management im Unternehmen
83
5. ANSÄTZE ZUR OPTIMIERUNG DES EINKAUFS IM MEETING- UND
TRAVEL-MANAGEMENT 86
5.1 Vorbemerkungen zum Einkauf
86
5.2 Bündelung des Einkaufsvolumens, bevorzugte Leistungsträger/
Lieferanten und Einkaufsrichtlinien
87
5.3 Einkauf von Flügen
91
5.4 Einkauf von Hotelleistungen
94
5.5 Unternehmensweite Kostentransparenz, Datenkonsolidierung
und Management Information Systems
98
5.5.1 Zentrale Kostenerfassung und Datenkonsolidierung
98
5.5.2 Controlling, Management Information Systems und Firmenkreditkarten
99
5.5.3 Benchmarking: Destinationen, Meetings, Leistungsträger und Lieferanten
105
6. AUTOMATISIERUNG UND NEUE TECHNOLOGIEN
107
6.1 Vorbemerkungen zum Einsatz von Technologien
107
6.2 Technologien im Travel Management
109
6.2.1 Travel Management Technologien im Überblick
109
6.2.2 Online-Buchungssysteme und End-To-End Travel Management Systeme
110
6.2.3 Online-Buchungssysteme und Integration von Web Fares
115
6.3 Technologische ,,Insel"-Lösungen im Meeting Management
116
6.3.1 Vorbemerkungen
116
6.3.2 Suchmaschinen für Meeting Planer
117
Inhaltsverzeichnis
IV
Seite
6.3.3 Elektronischer Versand von Request for Proposals/Elektronische
Ausschreibungsverfahren 118
6.3.4 Budgeting Tools
120
6.3.5 Marketing und Webseiten für Veranstaltungen
120
6.3.6 Online-Registrierungen
122
6.3.7 Housing Management Systeme
126
6.3.8 Raumverwaltungssoftware
127
6.4 End-To-End Meeting Management Technologien
128
6.4.1 Funktionen und Elemente im Überblick
128
6.4.2 Elektronische Abbildung des Kontrollprozesses und Meeting-Portale
im Intranet von Unternehmen
130
6.4.3 Integration aller Elemente der Veranstaltungsorganisation
132
6.5 Konvergenz von Meeting- und Travel-Management Systemen
138
6.6 Implementierung neuer Technologien und Change Management
141
7. ONLINE-UMFRAGE ZUM THEMA ,,EINFLUSS VON INTERNET-
TECHNOLOGIEN AUF DIE MEETING- UND EVENT-BRANCHE"
144
7.1 Vorbemerkungen zur Online-Umfrage
144
7.2 Auswertung und Ergebnisse der Umfrage
145
7.2.1 Allgemeines
145
7.2.2 Internet und Event-Kommunikation
146
7.2.3 Internetnutzung durch Veranstaltungsorganisatoren 147
7.2.4 Prognose der Einsparpotenziale in unterschiedlichen Bereichen der
Veranstaltungsorganisation 147
7.2.5 Agenturspezifische Fragen
150
7.2.6 Unternehmensspezifische Fragen
150
8. SCHLUSSBETRACHTUNG 151
LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS
156
ANHANG
163
Abbildungsverzeichnis
V
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Seite
Abb. 1:
Die Top 10 Reiseanlässe von Geschäftsreisenden in Unternehmen
7
Abb. 2:
Struktur der Geschäftsreisekosten in deutschen Großunternehmen
(2001) 13
Abb. 3:
Ziele und Zielkonflikte bei Geschäftsreisen
14
Abb. 4:
Zusammenhang zwischen dem Business Travel Management Prozess
und dem Geschäftsreiseprozess
19
Abb. 5:
Prozessschritte und Aufgaben bei der Organisation eines Meetings
39
Abb. 6:
Elemente des Logistik-Systems bei Veranstaltungen im Zeitablauf
44
Abb. 7:
Aktuelle Einflussfaktoren auf das Travel Management in Unternehmen
59
Abb. 8:
Ausgangssituation im Meeting Management vieler Großunternehmen
68
Abb. 9:
Der Kontrollprozess für Meetings im Großunternehmen
71
Abb. 10: Die Beteiligten am Meeting-Kontrollprozess im Großunternehmen
74
Abb. 11: Die Module und Elemente von End-To-End Meeting Management
Technologien
129
Abb. 12: Darstellung der Startseite des Meeting-Portals von
PricewaterhouseCoopers 130
Abb. 13: Beispiel für die Verknüpfung von Meeting- und Travel-Management
Systemen
138
Abb. 14: Kommunikationskanäle bei internen Veranstaltungen
146
Abb. 15: Kommunikationskanäle bei externen Veranstaltungen
146
Abb. 16: Prognose der Bedeutung von elektronischen Hotelverzeichnissen
148
Abb. 17: Prognose der Bedeutung neuer Medien (E-mail, Webseiten)
148
Abb. 18: Prognose der Bedeutung integrierter Systeme im Event-Management 149
Abb. 19: Prognose der Bedeutung von Online Teilnehmer-Registrierungen
149
Abkürzungsverzeichnis
VI
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
Abb. Abbildung
AG Aktiengesellschaft
ASP
Application Service Provider
bzw. beziehungsweise
ca. circa
CIM
Conference & Incentive Management (Fachzeitschrift)
CWT
Carlson Wagonlit Travel
CNR
Corporate Net Rate
CRS
Computer Reservation System/Computer-Reservierungssystem
d.h. das
heißt
DMC
Destination Management Company
durchges. durchgesehene
engl. englisch
etc. et
cetera
e.V. eingetragener
Verein
evtl. eventuell
f. folgende
ff. fortfolgende
F&B
Food and Beverage
GCB
German Convention Bureau
GDS
Global Distribution System
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
hrsg. herausgegeben
IBE
Internet Booking Engine
inkl. inklusive
IT Informationstechnologie(n)
LH Lufthansa
M&A
Mergers & Acquisitions
Mio. Millionen
MIS
Management Information System/Management-Informationssystem
Abkürzungsverzeichnis
VII
MPI
Meeting Professionals International
NBTA
National Business Travel Association
Nr. Nummer
PCO
Professional Congress Organizer
PKW Personenkraftwagen
PwC PricewaterhouseCoopers
ROI
Return on Investment
RFP
Request for Proposal
S. Seite
SITE
Society of Incentive Travel Executives
sog. sogenannte(r,
s)
sonst.
sonstige(r, s, m)
TMS
Travel Management System
u.a. unter
anderem
USA
United States of America
v.a. vor
allem
VDR Verband
Deutsches
Reisemanagement e.V.
vgl. vergleiche
vs. versus
z. B.
zum Beispiel
Kapitel 1: Einleitung
1. EINLEITUNG
1.1 Aufgabenstellung und Abgrenzung des Themas
,,Companies today are in a mode not only to set,
but also to enforce, policy to control costs like never before."
-
Chris Davis
1
Im Zuge der Globalisierung und Internationalisierung der Märkte wächst die Zahl
internationaler Geschäftsbeziehungen von Unternehmen. Gleichzeitig steigt dabei
sowohl die Anzahl individueller Geschäftsreisen, die unter anderem dem Führen
von Verhandlungen und dem Tätigen von Geschäftsabschlüssen dienen, als auch
das Reiseaufkommen, das mit der Abhaltung nationaler und internationaler
Business-Veranstaltungen bzw. Meetings verbunden ist. Neue Kommunikations-
technologien wie etwa Videokonferenzen über Telefon oder Internet konnten
diesen Trend bislang noch nicht aufhalten. Für Unternehmen bedeutet dies stetig
steigende Ausgaben für die Reiseaktivitäten ihrer Mitarbeiter sowie erhöhte
Kosten für die Organisation und Durchführung von Meetings. Dabei reicht die
Palette der von Unternehmen veranstalteten Meetings von Fortbildungsseminaren
mit 10 Teilnehmern, über Händlertreffen und Produktpräsentationen bis hin zu
Hauptversammlungen und Firmenkongressen mit mehreren hundert oder sogar
tausenden von Teilnehmern.
Da die Ausgaben für Meetings und Geschäftsreisen einen sehr großen
Kostenblock im Unternehmen darstellen, bilden diese einen wichtigen Ansatzpunkt
für Einsparungen, besonders in Krisenzeiten, in denen vonseiten der Geschäfts-
leitung genauestens auf die Kostenstruktur im Unternehmen geachtet wird. Die
vorliegende Arbeit beschäftigt sich daher mit den Optimierungs- und Einspar-
potenzialen bei der Organisation von Unternehmensveranstaltungen und bei der
Abwicklung von Geschäftsreisen. Das Meeting Management ist hierbei für die
Senkung der Veranstaltungskosten im Unternehmen zuständig, während sich das
Travel Management auf die Reduzierung der Reisekosten konzentriert.
1
Davis (Juni 2002), Autor der US-Fachzeitschrift Business Travel News
Kapitel 1: Einleitung
2
Das Meeting Management in deutschen Unternehmen ist häufig durch mangelnde
Kostentransparenz und das Fehlen standardisierter Geschäftsprozesse gekenn-
zeichnet. Darüber hinaus arbeiten Meeting- und Travel-Manager in vielen Fällen
noch völlig isoliert voneinander, obwohl die möglichen Synergiepotenziale
besonders im Bereich des Einkaufs von Transport- und Hotelleistungen offen-
sichtlich sind. Das Thema Veranstaltungskosten wird auch vor dem Hintergrund
der seit Ende der neunziger Jahre im Rahmen der Unternehmenskommunikation
stark an Bedeutung gewinnenden Marketing-Events zunehmend wichtiger
obwohl die gegenwärtige wirtschaftliche Lage in manchen Fällen die ,,Event-
Budgets" bereits wieder hat schmelzen lassen. In dieser Arbeit werden deshalb
sämtliche Elemente der Veranstaltungsorganisation beleuchtet, die das Meeting
Management im Unternehmen beeinflussen kann, und es werden dement-
sprechend Ansätze zur Kosten- und Prozessoptimierung dargestellt. Dazu
gehören beispielsweise die Organisationselemente ,,Suche nach einer geeigneten
Veranstaltungsstätte und Destination", ,,Teilnehmerverwaltung" und ,,Marketing für
Veranstaltungen".
Im Travel Management geht es sowohl um individuelle Geschäftsreisen als auch
um den Einkauf und die Abwicklung von Reiseleistungen bei Veranstaltungen. In
den letzten Jahren wurde bereits einiges über Optimierungsmöglichkeiten im
Travel Management und deren Umsetzung geschrieben, allerdings beschäftigt
sich die vorliegende Literatur fast ausschließlich mit der Kostenoptimierung bei
individuellen Geschäftsreisen. Grund hierfür ist die Tatsache, dass viele
Unternehmen Mitte der neunziger Jahre zunächst damit begonnen haben, die
Geschäftsprozesse zu optimieren, die mit der Abwicklung einer Geschäftsreise
eines einzelnen Mitarbeiters verbunden sind. Diese Unternehmen haben daher im
Bereich des individuellen Geschäftsreiseverkehrs bereits häufig einen hohen
Optimierungsgrad erreicht, was für den Bereich Gruppenreisen zu Veranstal-
tungen jedoch noch nicht zutrifft.
Im Zentrum dieser Arbeit stehen deshalb schwerpunktmäßig die Vorgehensweisen
im Travel Management, die mit der Bereitstellung von Reiseleistungen für
Veranstaltungsteilnehmer verbunden sind. Ziel dieser Arbeit ist also ausgehend
von den häufig bereits durch das Travel Management optimierten Abläufen bei
individuellen Geschäftsreisen den Fokus auch auf die Reisen im Unternehmen
zu richten, die im Rahmen von Veranstaltungen organisiert werden müssen. Dabei
Kapitel 1: Einleitung
3
werden Instrumente und Verfahren des Travel Managements betrachtet, die
sowohl bei individuellen Geschäftsreisen als auch bei Gruppenreisen bzw.
Meetings ihre Anwendung finden eine isolierte Betrachtung des einen oder des
anderen Bereichs ist aus Gründen der möglichen Synergiepotenziale nicht
sinnvoll.
Die vorliegende Arbeit konzentriert sich in ihrer Betrachtungsweise auf das
Geschehen in Großunternehmen, da aufgrund des sehr hohen Veranstaltungs-
und Geschäftsreisevolumens ein professionelles Meeting- und Travel-
Management und die Schaffung standardisierter Geschäftsprozesse geradezu
zwingend erforderlich sind, um in großem Umfang Kosten einsparen zu können.
Dazu kommt, dass viele der vorgeschlagenen Optimierungsmöglichkeiten erst ab
einem bestimmten Meeting- bzw. Reisevolumen sinnvoll sind. Allerdings können
einige der betrachteten Aspekte natürlich auch auf kleinere und mittlere
Unternehmungen übertragen werden.
Neben der Globalisierung der Unternehmensaktivitäten stellen die sich rasch
verändernden sonstigen Rahmenbedingungen im Geschäftsreise- und Veranstal-
tungssektor die Meeting- und Travel-Manager in Unternehmen vor neue
Herausforderungen. Diese Rahmenbedingungen und Herausforderungen werden
in dieser Arbeit ausführlich betrachtet. Zu den sich am schnellsten verändernden
Bereichen in der Reise- und Meeting-Branche gehört dabei die permanente
Weiterentwicklung von Informationstechnologien, deren derzeitiger Einfluss und
deren Nutzungsmöglichkeiten in dieser Arbeit ebenfalls ausführlich betrachtet
werden.
Zusammenfassend kann man sagen, dass die vorliegende Arbeit Antworten auf
folgende Fragen gibt:
· Welche (Kosten-)Vorteile ergeben sich durch eine enge Verzahnung von
Meeting- und Travel-Management im Unternehmen?
· Wie lassen sich die Geschäftsprozesse im Meeting Management verbessern
und mit den Prozessen im Travel Management sinnvoll verbinden?
· Wie können IT-Lösungen diese Prozesse unterstützen?
Kapitel 1: Einleitung
4
1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit
Zunächst werden in den folgenden beiden Kapiteln die Grundlagen zu den
Themenbereichen Travel Management (Kapitel 2) und Meeting Management
(Kapitel 3) dargestellt, die für das bessere Verständnis der späteren Ausführungen
notwendig sind. In diesen beiden Grundlagenkapiteln werden allerdings an vielen
Stellen bereits Ansätze zur Optimierung deutlich, auf die im Hauptteil der Arbeit
näher eingegangen wird.
Das Kapitel 4 beschreibt zunächst die aktuellen Einflussgrößen und Trends im
Meeting- und Travel-Management, bevor die häufige Ausgangssituation im
Meeting-Management von Unternehmen hinsichtlich der Strukturen und Prozesse
dargestellt wird. Auf der Analyse der Ausgangssituation aufbauend werden
anschließend Ansätze zur Optimierung der bestehenden Strukturen und
Geschäftsprozesse im Meeting- und Travel-Management erläutert. Wichtig hierbei
ist, dass Art und Umfang der vorgeschlagenen Verbesserungsmöglichkeiten
entscheidend von der konkreten Situation und dem bereits erreichten
Optimierungsgrad im speziellen Unternehmen abhängig sind.
Im Kapitel 5 wird detailliert auf das Verbesserungspotenzial beim Einkauf von
Meeting-, Transport- und Unterbringungsleistungen im Meeting- und Travel-
Management eingegangen. Dabei wird auch beleuchtet, welche Voraussetzungen
für ein effizientes Einkaufs- und Lieferantenmanagement im Unternehmen
geschaffen werden müssen.
Das Kapitel 6 erläutert, wie neue Software- bzw. Automatisierungslösungen die
Geschäftsprozesse im Meeting- und Travel-Management unterstützen können und
welche Rolle hierbei das Internet spielt.
Im Kapitel 7 wird das Thema ,,Internet" fortgeführt, indem die zentralen Ergebnisse
einer vom Verfasser dieser Arbeit durchgeführten Umfrage dargestellt werden.
Das Thema der Online-Umfrage lautete ,,Einfluss von Internet-Technologien auf
die Meeting- und Event-Branche". Die aus der Befragung hervorgehenden Trends
zeigen, inwieweit einige der in Kapitel 6 beschriebenen Technologien bereits in
der Veranstaltungsbranche zum Einsatz kommen. Dabei wurde sowohl die Situa-
tion in Unternehmen als auch in professionellen Veranstaltungsagenturen, die im
Auftrag von Unternehmen Veranstaltungen aller Art organisieren, untersucht.
Kapitel 1: Einleitung
5
Die vorliegende Arbeit endet mit einer Schlussbetrachtung in Kapitel 8.
In diese Diplomarbeit sind neben der Literatur und den eigenen Erfahrungen des
Autors mit der Organisation von Veranstaltungen auch Gespräche mit Experten
und die Ergebnisse der durchgeführten Befragung miteingeflossen. Zur
verwendeten Literatur gehören auch zahlreiche Artikel und Fallbeispiele aus US-
Fachzeitschriften bzw. Internetquellen. Der Grund hierfür ist, dass in den USA
wie bei anderen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Entwicklungen auch die
Bedeutung eines professionellen Meeting Managements als integraler Bestandteil
des Travel Managements bereits einige Jahre früher erkannt wurde und
dementsprechend auch früher mit den Optimierungsaktivitäten begonnen wurde.
Dies gilt insbesondere auch für den Einsatz von Technologien im Meeting
Management von Unternehmen.
In dieser Arbeit werden die Begriffe Veranstaltung, Meeting und Event aus
Vereinfachungsgründen synonym verwendet. Eine differenzierte Beleuchtung der
unterschiedlichen Veranstaltungstypologien bzw. Begriffe wird im Kapitel 3.1.1
vorgenommen.
Kapitel 2: Travel Management Grundlagen
6
2. TRAVEL MANAGEMENT GRUNDLAGEN
2.1 Definitionen
2.1.1 Formen von Geschäftsreisen
In Unternehmen müssen sich die Verantwortlichen mit einer ganzen Reihe von
unterschiedlichen Typen von Geschäftsreisen beschäftigen, die unterschiedliche
Anlässe und Kostenstrukturen aufweisen. Gerald Espich definiert in seinem Buch
,,Business Travel Management" (2001) folgende Formen von Geschäftsreisen:
2
· Geschäftsreisen, die aufgrund wirtschaftlicher Beziehungen innerhalb und
zwischen Unternehmen und sonstigen Organisationen mit verschiedenen
Standorten durchgeführt werden. Diese Form wird auch als klassische
Geschäftsreise bezeichnet. Hierzu gehören insbesondere die folgenden
Reiseanlässe: Vorbereitung von Geschäftsabschlüssen, Absatz und Vertrieb
von Produkten und Dienstleistungen, Montage-/Wartungs-/Reparaturarbeiten
und Beratungsleistungen am Standort des Kunden.
· Messe- und Ausstellungsreisen
· Kongress-, Tagungs- und Seminarreisen
· Incentive-Reisen: Hierunter sind vor allem Motivations- und Anreizreisen für
erfolgreiche Manager und Mitarbeiter zu verstehen. Bei dieser Form der
Geschäftsreise ist der Übergang zu touristischen Reisen, bei denen Erleben
und Vergnügen im Vordergrund stehen, fließend.
Man erkennt sofort, dass Reisen zu Business-Veranstaltungen einen nicht
unwesentlichen Teil des Reisevolumens in Unternehmen einnehmen. Dies soll
anhand der Grafik auf der folgenden Seite noch verdeutlicht werden. Sie zeigt die
,,Top 10 Reiseanlässe" der Geschäftsreisenden in Unternehmen. Geschäftsreisen,
die in Verbindung mit einer Business-Veranstaltung stehen, sind farblich hervor-
gehoben.
2
Vgl. Espich (2001), S. 1f.
Kapitel 2: Travel Management Grundlagen
7
Abb. 1: Die Top 10 Reiseanlässe von Geschäftsreisenden in Unternehmen
3
2.1.2 Definition Travel Management
Travel Management befasst sich "mit der Analyse, Steuerung und Optimierung der
Leistungen und Prozesse bei Geschäftsreisen."
4
,,Travel Management ist die Gesamtheit der strategischen und operativen
Maßnahmen zur Planung, Organisation und Kontrolle der Geschäftreiseaktivitäten
eines Unternehmens."
5
3
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an ,,Der Spiegel" (1994); in: Melzer (2000), S. 50
4
Espich (2001), S. 4f.
5
Melzer (2000), S. 17
Die Top 10 Reiseanlässe
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33%
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27%
25%
25%
23%
20%
17%
Kapitel 2: Travel Management Grundlagen
8
,,Business Travel Management ist die Betreuung von Dienst- und Geschäftsreisen
unter Service-, Effizienz-, Qualitäts-, Kosten-, Steuerungs- und Kontroll-
gesichtspunkten."
6
,,Travel Managers: Many companies employ a specialist travel manager or
corporate travel buyer as a central purchaser of travel and as a way of controlling
their travel costs. The logic is that one person who centrally purchases travel for a
company has more buying muscle to negotiate better prices with hotels and
transport operators than all the company's executives or their secretaries
would have if they each organised their own travel arrangements individually."
7
Die genannten Definitionen geben einen ersten groben Überblick darüber, womit
sich das (Business) Travel Management
8
in Unternehmen beschäftigt. Wichtig
hierbei ist, dass das Travel Management in der Fachliteratur ganz klar von der
operativen Abwicklung des Prozesses Geschäftsreise, wie zum Beispiel Buchung,
Ticketing, Reisedurchführung und Abrechnung abgegrenzt wird. Im weiteren
Verlauf dieser Arbeit wird nur begrenzt auf die operativen Abläufe bei der
Abwicklung von Geschäftsreisen eingegangen, da diese von Unternehmen zu
Unternehmen sehr unterschiedlich sein können. Die folgenden Kapitel
beschäftigen sich detaillierter mit der Bedeutung des Travel Managements in
Unternehmen und den einzelnen Aufgaben und Zielen.
2.2 Bedeutung der Reisekosten und des Travel Managements
in Unternehmen
Das Gesamtvolumen aller Reisekosten der deutschen Wirtschaft wird auf jährlich
etwa 75 Milliarden Euro geschätzt, was einem Geschäftsreisevolumen von 150
Millionen Geschäftsreisen entspricht. Eine Zahl mit steigender Tendenz.
9
Besonders deutlich wird die Bedeutung von Geschäftsreisen als Kostenfaktor in
deutschen Unternehmen, wenn man einen Vergleich mit anderen Kostenblöcken
in Unternehmen anstellt.
6
Engelmann (2000), S. 11
7
Davidson (1994), S. 180
8
Anmerkung: die Begriffe ,,Business Travel Management" und ,,Travel Management" werden in
dieser Arbeit synonym verwendet.
9
Vgl. Verband Deutsches Reisemanagement e.V. (2001), S. 2
Kapitel 2: Travel Management Grundlagen
9
,,1999 identifizierte American Express in der 'Global T & E Expense Management
Survey' die Kosten für Geschäftsreisen, Bewirtungen und Spesen als drittgrößten
Kostenblock. Zwischenzeitlich liegen weitere Untersuchungen zu diesem Thema
vor, die diese Aussage bestätigen. Danach liegen die Reisekosten zwischen dem
vierten und sogar zweiten (!) Platz in der Rangliste der Kostenblöcke."
10
Noch
Anfang 2002 stellte die KPMG Consulting AG jedoch in ihrer Studie ,,Vertrags-
steuerung im Business Travel Management"
11
fest, dass für dieses Kosten-
segment zumindest auf Ebene der Unternehmensführung eine geringere
Wahrnehmung als für vergleichbare Kostenbereiche vorhanden sei. Reisekosten
würden oft für eine fixe, extern vorgegebene Kostengröße gehalten.
Die Studie ,,Geschäftsreiseklima 2002"
12
, die von dem Nürnberger Markt-
forschungsinstitut GfK im Auftrag der Zeitschrift WirtschaftsWoche durchgeführt
wurde, befragte 125 Führungskräfte bzw. Travel Manager der Top 500 deutschen
Unternehmen, die sich mit dem Reisekostenmanagement beschäftigen. Demnach
sind die Geschäftsreisekosten gesamt innerhalb der befragten Unternehmen in
den Jahren 2000 und 2001 im Durchschnitt unverändert geblieben (durchschnitt-
lich ca. 19,8 Mio. Euro pro Unternehmen). Das heißt gleichzeitig, berücksichtigt
man den gestiegenen Anteil der Geschäftsreisenden in den Unternehmen, dass
die Kosten pro Geschäftsreise rückläufig sind. Ein Blick auf die Struktur der
Reisekosten zeigt, dass der Anteil der Kosten, der auf den Transport (Airline,
Mietwagen, Bahn, etc.) entfällt, deutlich gestiegen ist, offensichtlich zu Lasten der
auf die Spesen entfallenden Kostenanteile. Für 2002 sah eine Mehrheit der
Befragten eine Erhöhung der Geschäftsreisekosten, wenn auch um relativ
moderate +3%. Größter Verursacher sind nach Einschätzung der befragten Fach-
leute die Kosten für Flugreisen. Gründe für die steigenden Kosten sind u.a.
erhöhte Ausgaben für Sicherheit, höhere Energiekosten oder Preissteigerungen
der Leistungsträger
13
. Darüber hinaus wurden die Fachleute nach einer Liste von
14 Leistungsaspekten und deren Bedeutung für die verschiedenen Leistungs-
träger befragt. Es stellte sich heraus, dass der Kostenaspekt für die Travel
Manager und Führungskräfte bei den Angeboten aller Leistungsträger von
10
Zimmermann (2002), S. 10
11
Vgl. KPMG Consulting AG (2002), S. 6
12
Vgl. WirtschaftsWoche (2002)
13
Anmerkung: Als Leistungsträger im Geschäftsreisesektor werden Airlines, Bahn, Hotels,
Mietwagenfirmen, etc. bezeichnet.
Kapitel 2: Travel Management Grundlagen
10
erheblicher Bedeutung ist. Gleichberechtigt an der Spitze der geforderten
Leistungsaspekte stehen qualitative Angebote wie Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit
und Flexibilität.
Zusammenfassend kann man also sagen, dass die Manager, die mit dem Thema
Reisekosten betraut sind, ihren Blick bereits fest auf Kostensenkungspotenziale
gerichtet haben. Besonders in wirtschaftlichen Krisenzeiten wie heute achten
jedoch auch Geschäftsführer und Konzernchefs genauestens auf die
Kostenstruktur im Unternehmen. ,,Geschäftsleitungen, Vorstände und Finanz-
verantwortliche interessieren sich auf einmal dafür, was im Travel Management
passiert"
14
, beobachtete auch Martina Eggler, Vice President Sales & Account
Management beim Geschäftsreiseanbieter Carlson Wagonlit Travel (CWT). Das
Thema Reisekosten rückt also mehr und mehr in den Mittelpunkt und es setzt sich
auch in den Führungsebenen die Sichtweise durch, dass ein professionelles und
institutionalisiertes Travel Management zur Senkung der Reisekosten unerlässlich
ist. Dieser Bedeutungsgewinn in den Köpfen der Top-Führungskräfte spielt
deshalb eine so große Rolle, weil nur dadurch auch konkrete Maßnahmen in Form
von erhöhten Budgets für die tägliche Optimierungsarbeit der Travel Manager
eingeleitet werden können.
2.3 Organisatorische Ansiedlung des Travel Managements
In Unternehmen sind vom Kostenstellenverantwortlichen über Sekretariate bis hin
zum institutionalisierten Fulltime-Travel-Manager die unterschiedlichsten
Hierarchie- und Organisationsstufen für das Thema verantwortlich. Die optimale
Eingliederung des Travel Managements hängt entscheidend von der Größe und
der Struktur des jeweiligen Unternehmens ab.
15
In großen Unternehmen mit
hohem Reisevolumen findet man daher wohl eher einen zentral angesiedelten
Travel Manager bzw. eine Gruppe von Travel Managern.
Michael Kirnberger, Präsident des Verbandes Deutsches Reisemanagement e.V.
(VDR), schreibt über Travel Manager in Firmen: ,,Manchmal ist es schlicht das
Vorstandssekretariat, das über Millionenetats verfügt, manchmal ein
konzerninternes Gebilde, das auch noch für Veranstaltungsmanagement, Events
14
Vgl. Jürs (Dezember 2002), S. 30
15
Vgl. Engelmann (2000), S. 12
Kapitel 2: Travel Management Grundlagen
11
und Incentives, das Reise-Controlling (also die Reisekostenabrechnung), den
Fuhrpark und die Werksverpflegung zuständig ist. [...] Angesiedelt sind sie heute
meist beim Personalwesen, Zentraleinkauf oder in den Bereichen
Finanzen/Rechnungswesen/Controlling."
16
Besonders interessant im Hinblick auf
diese Arbeit ist die Aussage Kirnbergers, dass rund die Hälfte der Travel Manager
auch für Kongresse, Seminare, Events und Incentives verantwortlich ist.
17
Dies
zeigt, dass viele Travel Manager sowohl umfangreiche Kenntnisse im Bereich
Geschäftsreisen als auch im Veranstaltungsmanagement besitzen müssen.
Warum diese Schnittstellefunktion zwischen Meeting- und Travel-Management so
wichtig und sinnvoll ist, wird in dieser Arbeit noch ausführlich erläutert werden.
2.4 Aufgaben und Ziele des Travel Managements
,,Modernes Travel Management hat als Aufgabe, alle relevanten Leistungen und
Daten bezüglich aller Geschäftsreisenden konzeptionell ganzheitlich zu
betrachten. Dabei nimmt der Travel Manager die Interessen des Unternehmens
war. Dazu muss er einen Überblick über alle steuerungs- und entscheidungs-
relevanten Inhalte der Geschäftsreisen haben und dafür sorgen, dass die Fäden
bei ihm zusammenlaufen. Travel Management bedeutet somit die:
· Festlegung der strategischen Ausrichtung
· Organisation bezüglich Strukturen und Prozesse
· Gestaltung, Fixierung und Überwachung von Richtlinien und Standards
· Planung, Steuerung und Kontrolle [sämtlicher Reisekosten
18
]
im Bereich Geschäftsreisen.
Das Ziel des Travel Managements ist einen höchstmöglichen Beitrag zum
Ergebnis des Unternehmens zu leisten."
19
Gemäß dieser allgemeinen Definition der Aufgaben und Ziele des Travel
Managements liegt der Fokus des Travel Managers auf folgenden konkreten
16
Kirnberger (1999), S. 9
17
Vgl. Kirnberger (1999), S. 14
18
Anmerkung des Autors
19
Espich (2001), S. 7
Kapitel 2: Travel Management Grundlagen
12
Aufgaben, die in den weiteren Kapiteln noch näher betrachtet werden:
· Analyse und Auswertung der Geschäftsreiseaktivitäten
· Effektive Gestaltung der Prozesse bei Geschäftsreisen
· Interne und externe Kommunikation: Ansprechpartner für alle Belange rund um
das Travel Management (auch Beschwerdemanagement)
· Einkaufsoptimierung durch Verhandlungen und spezielle Vertragsverein-
barungen mit Leistungsträgern
· Gestaltung und Anpassung von Reiserichtlinien
20
im Unternehmen
· Auswahl und Führung der Partner des Unternehmens (v.a. Reisebüro und
Kreditkartenunternehmen)
· Kostenplanung, Budgetierung und Controlling
· Einführung und Begleitung neuer Informationstechnologien
· Erkennen von Trends im Business Travel Management
21
Das Hauptziel des Travel Managements stellt sicherlich die Ermittlung und
Realisierung von Kostensenkungspotenzialen für das Unternehmen dar. Dazu
gehört insbesondere die Bewältigung eines steigenden Reiseaufkommens ohne
Erhöhung der gesamten Reiseausgaben und die Verhinderung von
Preiserhöhungen. Besonders wichtig bei der Betrachtung der Kosten ist die
Tatsache, dass sich die gesamten Geschäftsreisekosten aus direkten und
indirekten Reisekosten zusammensetzen. Zu den direkten Reisekosten zählen die
Inanspruchnahme von Reiseleistungen wie Transportmittel (Flugzeug, Mietwagen,
Firmenwagen, Bahn, etc.), Unterbringungsleistungen (Hotels) sowie Tagesspesen
bzw. Bewirtungskosten. Die indirekten Reisekosten sind hingegen die durch die
Reiseaktivitäten im Unternehmen verursachten Prozesskosten. Es handelt sich
also um all jene Kosten, die durch die Planung, Abwicklung und Verwaltung von
Geschäftsreisen anfallen.
22
Ziel der Travel Manager ist es also sowohl im Bereich der direkten Reisekosten
als auch bei den Prozesskosten Einsparpotenziale aufzudecken und entsprechend
20
,,Reiserichtlinien: ,Grundgesetz' von Unternehmen für ihre Geschäftsreisenden, regelt wichtige
Details vor, während und nach der Geschäftsreise"; in: Otto-Rieke (1998), S. 85; siehe hierzu auch
Kapitel 2.7 ,,Reiserichtlinien/Travel Policy"
21
ergänzte, eigene Darstellung in Anlehnung an Engelmann (2000), S. 13
22
Vgl. Melzer (2000), S. 18f.
Kapitel 2: Travel Management Grundlagen
13
zu realisieren. Die Grafik zeigt die durchschnittliche Struktur der Geschäfts-
reisekosten auf der Basis von 125 befragten Unternehmen der Top 500 deutschen
Unternehmen in 2001. Hierbei ist zu beachten, dass der größte Anteil der direkten
Reisekosten auf die Transportleistungen entfällt, wobei wiederum das Flugzeug
mit einem Anteil von 48% das mit Abstand kostenintensivste Verkehrsmittel ist.
Abb. 2: Struktur der Geschäftsreisekosten in deutschen Großunternehmen (2001)
23
In der Fachliteratur reichen die Angaben über den Anteil der indirekten
Reisekosten am Volumen der gesamten Reisekosten von 3% wie in der obigen
Grafik bis hin zu 17%.
24
Der Prozentsatz der Prozesskosten ist in hohem Maße
abhängig von der Größe des betrachteten Unternehmens. Besonders interessant
ist in diesem Zusammenhang die folgende Aussage von Markus Melzer, der eine
Diplomarbeit zum Thema ,,Reenginieering im Travel Management" und ein darauf
aufbauendes Buch geschrieben hat: ,,Die Unternehmen mit höheren
Geschäftsreisvolumina haben meist früher als die Unternehmen mit geringen
Reisevolumina Maßnahmen zur Senkung von direkten Reisekosten ergriffen und
wenden sich daher bereits stärker der Thematik 'Prozesskosten' zu. Außerdem
sind die Prozesse bei den kleineren Unternehmen meist schlanker und
kostengünstiger organisiert. Die indirekten Reisekosten steigen mit zunehmender
23
Quelle: WirtschaftsWoche (2002)
24
Studie von CSC Ploenzke im Auftrag von Lufthansa AirPlus (1998); in: Zimmermann (2002), S. 9
Transport
51%
Übernachtung
22%
Leasing-
gebühren für
Firmenwagen
2%
Tagesspesen
12%
Kongresse u.
Tagungs-
spesen
8%
Firmenwagen
2%
Prozesskosten
3%
Kapitel 2: Travel Management Grundlagen
14
Größe und Komplexität des Unternehmens überproportional an."
25
Eine wichtige Aufgabe des Travel Managements ist es auch stets die teilweise
konträren Ziele aller am Geschäftsreiseprozess Beteiligten zu beachten. Die
beteiligten Personen- und Interessengruppen ,,bestehen aus den Reisenden, den
Reisemittlern, wie z. B. Reisebüros, die Reiseleistungen reservieren und buchen,
den Leistungsträgern, die die Reiseleistungen erbringen und den Unternehmen,
für die der Reisende unterwegs ist und die eine Reise letztendlich auch bezahlen
müssen."
26
Die einzelnen Anspruchsgruppen verfügen über unterschiedliche Ziel-
setzungen, die oftmals zu Zielkonflikten führen. Die folgende Abbildung stellt diese
Ziele und Zielkonflikte der einzelnen beteiligten Gruppen im Überblick dar:
Abb. 3: Ziele und Zielkonflikte bei Geschäftsreisen
27
Der Geschäftsreisende ist vor allem an gutem Service, hohem Komfort und
geringen Warte- und Transferzeiten interessiert, da speziell für Vielreisende eine
Reise oft ein notwendiges Übel darstellt. Dies setzt voraus, dass die benutzten
Verkehrsmittel pünktlich und zuverlässig sind. Darüber hinaus schätzt ein
Geschäftsreisender die Flexibilität, bei kurzfristigen Änderungen der Geschäfts-
25
Melzer (2000), S. 20
26
Espich (2001), S. 5
27
Quelle: ebenda, S. 5
TR AV EL M AN AG EM EN T
R eisem ittler/
R eisebüro:
hoher U m satz/Profit
geringer A ufwand
Leistungsträg er:
hohe Erträge
hohe Auslastung (Yield)
Kundenbindung
U nternehm en:
R eduzierung der
R eisekosten
O ptim ierung der
Prozesse
G eschäftsreisend er:
Service
Kom fort
Flexibilität
Kapitel 2: Travel Management Grundlagen
15
situation problemlos umbuchen bzw. stornieren zu können.
Der Reisemittler (Reisebüro) hat primär das Ziel, seinen Umsatz mit den
Reisenden eines Unternehmens zu maximieren. Da Reisebüros immer noch zu
einem hohen Anteil von Gebühren und Provisionen abhängig sind, die sie von
Leistungsträgern erhalten, führt eine Umsatzerhöhung zu einer direkten Erhöhung
des Gewinns. Auch ist ein Reisebüro bestrebt, die eigenen Mitarbeiter höchst-
möglich auszulasten und die anfallenden Kosten so gering wie möglich zu halten.
Die Leistungsträger (Airlines, Bahn, Hotels, Mietwagenfirmen, etc.) haben das
Ziel, ihre bereitgestellten Angebote an Leistungen in einem möglichst hohen Maße
auszulasten. Die Fluggesellschaften betreiben hierzu sogar ein spezielles
Auslastungs- bzw. Yield Management, was nun durch das neue Preissystem auch
bei der Bahn in Vollendung praktiziert wird. Durch die Maximierung der Auslastung
ergeben sich höhere Erträge. Darüber hinaus werden im immer härter werdenden
Wettbewerb auch verstärkt Kundenbindungsinstrumente eingesetzt, um Kunden
zu gewinnen und langfristig zu halten. Dies trifft umso mehr auf das zumeist
zahlungskräftige Geschäftsreiseklientel zu.
Für ein Unternehmen als eigentlichem Auftraggeber einer Reise stehen hingegen
Prozessoptimierung und Kostenminimierung an oberster Stelle des Zielsystems.
Die Ziele der Reisenden nach Komfort und das Streben des Reisemittlers nach
höherem Umsatz sind im wesentlichen komplementär. Auch das Ziel des
Leistungsträgers nach Kundenbindung ergänzt sich oft gut mit dem Verhalten des
Reisenden, da dieser die Prämien- und Bonusprogramme (z. B. Miles and More
der Lufthansa) so sehr schätzt, dass er sich stets bemüht, bei derselben Airline
bzw. Hotelkette zu buchen, auch wenn die Leistungen erheblich teurer sind als bei
direkten Wettbewerbern. Deshalb ist es aus Sicht der Unternehmen sinnvoll, eine
Instanz in Form eines Travel Managements zu schaffen, die die Unternehmens-
interessen vertritt und die Reisenden dazu verpflichtet, unter gegebenen
Umständen möglichst kostengünstig zu reisen.
28
Hierbei muss jedoch auch die
Sicherung eines vorgegebenen Qualitätsstandards für die Geschäftsreisenden im
Hinblick auf Komfort und Service als Nebenbedingung zum Ziel der Kosten-
senkung verfolgt werden.
29
28
Vgl. Espich (2001), S. 5ff.
29
Vgl. Melzer (2000), S. 22f.
Kapitel 2: Travel Management Grundlagen
16
2.5 Prozesse bei der strategischen und operativen Abwicklung
von Geschäftsreisen
2.5.1 Vorbemerkungen
Die Prozesse bei der Bereitstellung und Abwicklung von Reiseleistungen sind von
Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich ausgeprägt. Sie sind
abhängig von der Unternehmenskultur, der Unternehmensstruktur, der Unter-
nehmensgröße, dem Unternehmenszweck sowie dem Grad der Reise-
organisation. Hinzu kommen externe Faktoren wie die Auswahl der beauftragten
Leistungsträger, die Art und Weise der Einbindung eines Reisemittlers und der
Einsatz von Technologien zur Unterstützung der Prozesse.
30
Grundsätzlich lassen
sich jedoch zwei zentrale Prozesse unterscheiden. Der Geschäftsreiseprozess
stellt die operative Abwicklung einer Geschäftsreise dar. Der Business Travel
Management Prozess hingegen schafft die strategischen Rahmenbedingungen für
den operativen Geschäftsreiseprozess und gestaltet diesen gemäß der aktuellen
Unternehmens- bzw. Umweltsituation. Zunächst soll jedoch der Geschäftsreise-
prozess näher betrachtet werden, der aus vier Prozessschritten besteht: der
Reiseplanung, der Reiseorganisation, der Reisedurchführung und schließlich der
Reiseabrechnung.
2.5.2 Der
Geschäftsreiseprozess
Der Geschäftsreiseprozess beginnt mit der Reiseplanung. Im Rahmen der
Reiseplanung ist zunächst die Frage der Notwendigkeit und Wirtschaftlichkeit der
Reise zu klären, bevor der Mitarbeiter die Reisevorbereitung durchführt oder diese
an eine Sekretärin oder einen Reisemittler überträgt. Als Hilfsmittel bei der
Reiseplanung stehen Flug- und Fahrpläne, Hotelführer, Stadtpläne, etc. zur
Verfügung; heute vor allem auch im Intra- bzw. Internet. Geschäftsreisen sind in
vielen deutschen Unternehmen vom Mitarbeiter zu beantragen und vom
Vorgesetzten genehmigen zu lassen. In einigen Unternehmen sind die
Genehmigungsprozesse sogar mehrstufig, während sie in anderen Unternehmen
aus Gründen der Vereinfachung zumindest bei bestimmten Reisen abgeschafft
30
Vgl. Espich (2001), S. 73
Kapitel 2: Travel Management Grundlagen
17
wurden
31
. Erst wenn die Reise geplant und die Erlaubnis des Vorgesetzten
eingeholt wurde, können die Reiseleistungen im nächsten Prozessschritt, der
Reiseorganisation, gebucht werden.
32
Bei der Reiseorganisation werden zumeist vom Reisemittler die für die Reise
notwendigen Transport- und Beherbergungsleistungen reserviert bzw. gebucht.
Hierbei ist zu beachten, dass die Buchung entsprechend der Reiserichtlinien
getätigt wird. Die Überprüfung der Reiserichtlinien kann bewirken, dass die vom
Reisenden bevorzugten Reiseleistungen geändert werden. Beispielsweise kann
ein wirtschaftlicheres Transportmittel ausgewählt oder ein günstigeres Hotel
gebucht werden. Im Anschluss werden die Reisedokumente, sofern dies nötig ist,
vom Reisemittler erstellt und an den Reisenden übermittelt bzw. am Flughafen
hinterlegt. Heute sind alle innerdeutschen Flüge und die meisten Flüge in
europäische Länder auch über ein elektronisches Ticket buchbar, das auf eine
bestimmte Kreditkartennummer oder Miles and More
33
Nummer gebucht wird.
Hierbei erhält der Reisende die Tickets bzw. Boardkarten an speziellen Automaten
am Flughafen. Darüber hinaus muss sich der Reisemittler im Zuge der Reise-
organisation um Stornierungen und Umbuchungen der Reisenden kümmern.
Anstatt einen Reisemittler mit der Reiseorganisation zu beauftragen, kann der
Reisende oder dessen Sekretärin die damit verbundenen Tätigkeiten auch
weitgehend selbst ausführen. Hierbei stehen zwei Alternativen zur Verfügung.
Zum einen können sie die Leistungen direkt bei den Leistungsträgern über deren
Internetseiten oder über ein Call Center buchen, sofern die Reiserichtlinien eine
direkte Buchung zulassen. Die zweite Alternative ist die Buchung über ein Travel
Management System
34
, das auch als Online-Buchungssystem bezeichnet wird.
Den dritten Prozessschritt stellt die Reisedurchführung dar. Hierbei wird immer
wichtiger, dass Leistungen während der Reise flexibel geändert werden können.
Verkehrsmittel und Hotels müssen einfach umbuchbar sein, da sich Termine und
sonstige Gegebenheiten auf Geschäftsreisen sehr schnell ändern können.
35
Der
Reisende hat während der Geschäftsreise die Aufgabe, Belege und Quittungen,
31
Anmerkung: die Genehmigung der späteren Reiseabrechnung gewinnt hierbei an Bedeutung
32
Vgl. Espich (2001), S. 75ff.
33
Anmerkung: Es handelt sich hierbei um ein Bonusprogramm der Lufthansa für Vielflieger.
34
Travel Management System (TMS): Software mit deren Hilfe Prozesse im Geschäftsreiseverkehr
optimiert werden. Wesentliche Kennzeichen sind der direkte Zugriff auf ein Computer Reservation
System (CRS) und ein Modul, mit dessen Hilfe die Unternehmens-Reiserichtlinien hinterlegt und
bei Buchungen aktiviert werden; in: Lehrburger (2001), S. 111, siehe hierzu auch Kapitel 6.2.2
35
Vgl. Espich (2001), S. 78ff.
Kapitel 2: Travel Management Grundlagen
18
die mit der Geschäftsreise in Zusammenhang stehen, zu sammeln, sofern die
Zahlungen nicht mit einer Firmenkreditkarte getätigt werden.
36
Der letzte Schritt des Geschäftsreiseprozesses ist die Reiseabrechnung. In die
Abrechnung der Reisekosten fließen auf der einen Seite die vor Reisebeginn
gebuchten Leistungen ein. Hierunter fallen beispielsweise die Buchungen von
Flug- und Bahntickets. Auf der anderen Seite werden die Spesen, die
Kilometerpauschalen sowie alle während der Reise angefallenen Ausgaben
abgerechnet. Die Abrechnung wird in der Regel durch den Reisenden selbst bzw.
dessen Sekretärin durchgeführt. Sämtliche Belege werden der Reisekosten-
abrechnung beigefügt. Die vom Mitarbeiter erfassten Daten zur Reiseabrechnung
müssen in den meisten Unternehmen von der jeweiligen Führungskraft genehmigt
werden; dies gilt insbesondere dann, wenn eine Genehmigung der Reise vor
Reiseantritt aus Vereinfachungsgründen nicht nötig war. ,,Hier besteht die
Möglichkeit, die Einhaltung der Reiserichtlinie sowie die tatsächlich angefallenen
Reisekosten zu kontrollieren und gegebenenfalls mit dem Mitarbeiter zu
besprechen."
37
In vielen deutschen Unternehmen besteht heute oft noch ein
Medienbruch zwischen den Daten, die im Rahmen der Reiseplanung bzw.
-organisation erfasst wurden und der im Anschluss an die Reise zu
durchzuführenden Abrechnung. Dies hängt zum einen damit zusammen, dass
heute noch nicht viele Computersysteme im Einsatz sind, die den Reiseprozess
durchgehend abbilden, zum anderen sind verschiedene Organisationseinheiten in
Unternehmen für die Reiseplanung, -organisation und -abrechnung zuständig.
Dies hat zur Folge, dass für die Erfassung der Reisekosten oft ein gesondertes
Formular oder System verwendet wird, das nicht auf das ursprüngliche
Reiseantrags- bzw. Reiseplanungsformular zurückgreift. Einige Unternehmen
haben aufgrund der Komplexität des Reiseabrechnungsprozess in den
vergangenen Jahren die komplette Reiseabrechnung an einen externen
Dienstleister oder an ein Reisebüro bzw. eine Reisebürokette outgesourced.
38
Andere Unternehmen setzen neue integrierte Reisekostenabrechnungssysteme
ein, die den Abrechnungsprozess vereinfachen und beschleunigen und
gleichzeitig zu erheblichen Einsparungen bei den Prozesskosten führen.
36
Vgl. Engelmann (2000), S. 26
37
Melzer (2000), S. 44
38
Vgl. Espich (2001), S. 85ff.
Kapitel 2: Travel Management Grundlagen
19
2.5.3 Der Business Travel Management Prozess
,,Das Travel Management verfolgt grundsätzlich die gleichen Ziele, die das
gesamte Unternehmen im Einkauf hat: Einkaufskonditionen verbessern, also
möglichst niedrige Preise zu einem vereinbarten Serviceniveau erzielen, sowie die
mit der Geschäftsreise verbundenen Prozesskosten zu minimieren."
39
In diesem Kapitel wird deshalb nun der Business Travel Management Prozess und
dessen Zusammenspiel mit dem bereits betrachteten Geschäftsreiseprozess
erläutert. Die folgende Abbildung stellt den Zusammenhang zwischen
Geschäftsreiseprozess und Business Travel Management Prozess grafisch dar.
Abb. 4: Zusammenhang zwischen dem Business Travel Management Prozess und dem
Geschäftsreiseprozess
40
Entsprechend der in Kapitel 2.4 beschriebenen Aufgaben des Travel Manage-
ments steht am Anfang des Business Travel Management Prozesses eine
39
Kirnberger (2001), S. 58
40
Quelle: Espich (2001), S. 93
Ausgewählte Leistungsträger (Airlines, Hotels etc.)
Beteiligte
Reisender/Sekretärin Führungskraft (Genehm.) Reisebüro/-stelle Leistungsträger
Business Travel Management
Datengewinnung
- Erfassung aus versch. Systemen
- aufbereiten, zusammenführen,
abgleichen
Datenverarbeitung
Steuerung
Reports
Daten-
auswertung
Einkauf
Reise-
richtlinie
Prozesse
Geschäftsreiseprozess
Teilprozesse
Reiseplanung
Reiseorganisation
Reisedurchführung
Reiseabrechnung
Soll
Ist
Kapitel 2: Travel Management Grundlagen
20
umfangreiche Analyse und Auswertung der bestehenden Geschäftsreise-
aktivitäten im Unternehmen. Dies ist nur auf einer soliden Datenbasis möglich.
Aus diesem Grund stellt die Datengewinnung den ersten Teilprozess im Business
Travel Management dar. Dabei werden zunächst ,,Daten aus unterschiedlichen
Systemen erfasst, aufbereitet, zusammengeführt und abgeglichen. Im ersten
Prozessschritt werden die Daten der Buchungsstelle, externer Dienstleister
(Reisebüro), Zahlungssystembetreiber (Kreditkartenfirmen) und Reisekosten-
abrechnungssysteme importiert. Anschließend werden sie auf ihre Vollständigkeit
überprüft, dann konsolidiert und abgeglichen. Nach Abschluss der Daten-
gewinnung, können die Informationen ausgewertet werden."
41
Die Daten können
sowohl aus dem Kostenstellencontrolling als auch aus dem Kreditkartencontrolling
stammen. Zu diesen Daten gehören beispielsweise im Flugbereich die jährlichen
Gesamtausgaben nach Fluggesellschaften, Flugstrecken und Buchungsklassen.
Im Hotelbereich sind unter anderem die Gesamtumsätze nach Hotelketten und
Destinationen interessant während bei Mietwagenumsätzen für den Travel
Manager oftmals die prozentuale Aufteilung der tatsächlich von den Mitarbeitern
gebuchten Mietwagenklassen interessant sein kann.
Der zweite Prozessschritt ist die Datenverarbeitung, bei der zunächst die
gewonnenen Ist-Daten ausgewertet und anschließend Reports (Berichte) erstellt
werden. Diese Reports bilden dann die Grundlage für den letzten und ent-
scheidenden Prozessschritt, der Steuerung der Reiseaktivitäten im Unternehmen.
Aus der Grafik geht hervor, dass die erzeugten Datenauswertungen zum einen
dazu genutzt werden, beim Einkauf von Reiseleistungen (siehe nächstes Kapitel)
die Verhandlungen mit den Leistungsanbietern sinnvoll zu unterstützen.
Andererseits dienen die Auswertungen dazu, die Prozesse bei der Abwicklung von
Geschäftsreisen und die damit verbundenen Kosten transparenter zu machen, um
anschließend diese Prozesskosten entsprechend senken zu können. Zum Dritten
hilft der Vergleich der Ist-Reisedaten mit den in den Reiserichtlinien (siehe Kapitel
2.7) verankerten Soll-Vorgaben, die Richtlinienabweichungen durch die
Firmenmitarbeiter zu ermitteln und gegebenenfalls dafür zu sorgen, dass diese in
Zukunft besser eingehalten werden.
42
41
Espich (2001), S. 92
42
Vgl. ebenda (2001), S. 92f.
Kapitel 2: Travel Management Grundlagen
21
2.6 Einkauf von Reiseleistungen und Vertragsverhandlungen
mit Leistungsträgern
Der Einkauf von Reiseleistungen ist eine der wichtigsten Steuerungsaufgaben des
Travel Managements und zielt auf die Senkung der direkten Reisekosten. Der
Travel Manager ist mit der Beschaffung in den Bereichen Reisemittler (Reisebüro)
und Leistungsträger (Airlines, Hotels, etc.) beauftragt. Beim Thema Reisebüro ,,hat
er unter Zugrundelegung von wirtschaftlichen Kriterien zu entscheiden, ob ein
Reisebüro zur Beratung und Unterstützung bei der Reiseplanung und
-organisation eingeschaltet wird. Er ist verantwortlich für die damit verbundene
Make-or-Buy Entscheidung und begleitet im Falle einer Fremdvergabe den
anschließenden Ausschreibungs- und Auswahlprozess, führt die Verhandlungen
durch und hat einen wesentlichen Beitrag an der Gestaltung der Vertragsinhalte."
43
Die einzige Alternative für Unternehmen ist die direkte Reservierung und Buchung
der einzelnen Leistungskomponenten bei den entsprechenden Leistungsanbietern
im Geschäftsreisesektor. Die meisten größeren Unternehmen arbeiten jedoch bei
der Reiseorganisation mit einem Reisebüro bzw. einer Reisebürokette zusammen.
In Großunternehmen befindet sich das beauftragte Reisebüro bzw. die Filiale einer
Reisebürokette auch häufig direkt innerhalb des Unternehmens. Ein solches, in
der Fachsprache auch als Implant bezeichnetes Reisebüro, erbringt seine Dienst-
leistungen ausschließlich für die Firmenmitarbeiter. Auf eine detaillierte Dar-
stellung der Rolle des Reisemittlers im Geschäftsreiseprozess soll in dieser Arbeit
verzichtet werden, auch wird auf die entstehenden Kosten durch die
unterschiedlichsten Vergütungsmodelle zwischen Unternehmen und Reisebüro
nicht eingegangen. Im folgenden geht es nun also ausschließlich um die
Beschaffung der klassischen Reiseleistungen von Airlines, Hotels, Mietwagen-
firmen und Bahnunternehmen. Melzer
44
sieht zwei entscheidende Faktoren für die
Realisierung von Kostensenkungspotenzialen, erstens einen hohen Umsatz und
zweitens die Steuerbarkeit dieses Reisevolumens. Da der Travel Manager jedoch
die Reiseintensität im Unternehmen nicht beeinflussen kann, kommt der
Steuerungsmöglichkeit eine große Bedeutung zu. Es geht also bei der
Beschaffung von Leistungen um eine gezielte Verlagerung von Volumina auf
43
Espich (2001), S. 8
44
Vgl. Melzer (2000), S. 35f.
Kapitel 2: Travel Management Grundlagen
22
bestimmte Leistungsanbieter. Der Travel Manager kann diese Steuerungsfunktion
jedoch nur erfüllen, wenn er über die Reisestruktur des Unternehmens informiert
ist. Für den Bereich Flugeinkauf bedeutet dies beispielsweise, stets darüber
informiert zu sein, welche Airlines auf welchen Strecken und zu welchen Preisen
genutzt werden. Aus diesem Grund ist der bereits beschriebene Prozess der
Datengewinnung und -verarbeitung und die damit verbundene Einführung und
Nutzung von Management Information Systems (MIS)
45
von entscheidender
Bedeutung im Travel Management. Als konkrete Maßnahmen zur Realisierung
von Kostenvorteilen im Flugbereich nennt Melzer:
46
· die Konsolidierung des Aufkommens auf wenige sog. Preferred Carrier,
· die Nutzung von Nettotarifen,
· die Bildung von Einkaufsgemeinschaften,
· die Nutzung sog. Consolidator Tickets, bei denen die Einkaufsmacht von
Ticketgroßhändlern genutzt wird,
· die Nutzung von Elektronischen Tickets (z. B. Etix der Lufthansa), bei denen
Preisabschläge gewährt werden,
· die Anwendung kreativen Ticketings, bei dem das spezifische Know-how des
Reisebüros hilft, Ticketkosten zu optimieren.
Bei den Preferred Carriern kommt das Prinzip der Steuerung von Volumina zum
Tragen. Es handelt sich hierbei um Fluggesellschaften, mit denen Rahmen-
vereinbarungen getroffen wurden. Diese Airlines sollen deshalb vonseiten der
Reisenden im Unternehmen bevorzugt gebucht werden, da die Sonder-
konditionen zumeist volumen- bzw. umsatzabhängig sind. Hierbei handeln die
Unternehmen entweder selbst oder über die Reisebüropartner Vergünstigungen
gegenüber den Normaltarifen aus, etwa in Form von sog. Corporate Net Rates
(CNR)
47
für Flugstrecken, auf denen das Aufkommen entsprechend hoch ist.
Außerdem wird versucht, die Volumina auf Konzernebene oder unternehmens-
45
Management Information System: Verfahren, das aus verschiedenen Datenquellen konsolidierte
Kostenanalysen für das Travel Management und/oder den Controller erstellt; in: Otto-Rieke (1998),
S. 66; siehe hierzu auch Kapitel 5.5.2 ,,Controlling, Management Information Systems und
Firmenkreditkarten"
46
Vgl. Melzer (2000), S. 35
47
Corporate Net Rates (CNR): ermäßigter Preis für Geschäftskunden, wird auch als Nettopreis
bzw. -tarif/-rate bezeichnet; in: Otto-Rieke (1998), S. 28
Kapitel 2: Travel Management Grundlagen
23
übergreifend durch die Bildung von Einkaufsgemeinschaften zu konsolidieren.
Eine solche Bündelung kann auch für einzelne Projekte erfolgen, so bündelten
z. B. die ARD und das ZDF ihre Flugvolumina nach Australien für die olympischen
Sommerspiele 2000.
Das Geschäft mit den Direktabkommen zwischen Leistungsträger und
Unternehmen wächst. Dies zeigt das Beispiel der Lufthansa. Anfang März 2002
beteiligten sich über 3000 Unternehmen an den sog. Firmenförderprogrammen
des Carriers. Neben 34 Global Key Accounts hatte die Fluggesellschaft vor allem
mit kleinen und mittelständischen Unternehmen Verträge abgeschlossen.
Insgesamt wickelte die Airline zehn Prozent ihres Firmengeschäfts über Corporate
Net Rates ab und die Airline will ihr Geschäft mit den Direktabkommen weiter
drastisch ausbauen.
48
Die Direktabkommen beschränken sich jedoch nicht auf Nettoraten. Mittlerweile
sind den Travel Managern im Flugeinkauf fast keine Grenzen mehr gesetzt. Um
Unternehmen durch Verträge an sich zu binden, bieten die Airlines heute von
Bonuspunkten bis zu festgezurrten Discounts auf alle Full Fares
49
die
unterschiedlichsten Förderungsmodelle an. Die Fluggesellschaften reagieren mit
ihren Angeboten somit auf die individuellen Kundenwünsche und bereiten damit
den Weg zu mehr Flexibilität. Swiss bietet beispielsweise Nettoraten, Backend-
und Frontend-Förderung
50
, Incentivierung des Gesamtvolumens oder bestimmter
Verkehrsgebiete an. Auch die Lufthansa folgt diesem Trend zur Flexibilisierung.
Für ihre Großkunden (mit Umsatz über 50.000 Euro) macht sie sich künftig im
Rahmen ihres Firmenförderprogramms Partner Plus Progress nicht mehr für CNR
stark, sondern für Corporate Discounts. Sie werden je Flugstrecke verhandelt. Es
handelt sich bei diesen Discounts um fest vereinbarte Preisabschläge auf die Full-
Fare-Tarife in der Economy und Business Class auf innerdeutschen und
internationalen Strecken. Neben den Discounts bietet die Lufthansa auch Volume
Plus an. Damit fördert die Airline das Gesamtvolumen eines Firmenkunden. Bei
einem Umsatz zwischen 50.000 und zehn Millionen Euro gibt es von zwei bis acht
Prozent Rabatt, der am Jahresende gewährt wird. Bei der Berechnung des
Volumens zählt zwar der gesamte LH-Umsatz des Firmenkunden, den
48
Vgl. Jürs (März 2002), S. 42
49
nicht ermäßigter Vollzahlerpreis bei Flugtickets
50
hierbei wird entweder sofort bei Ticketbezahlung ein bestimmter Abschlag gewährt oder dieser
wird rückwirkend auf das tatsächliche Flugvolumen gewährt
Kapitel 2: Travel Management Grundlagen
24
Preisabschlag erhält das Unternehmen allerdings nur auf internationale Flüge in
der First und Business Class. Zudem schließen sich Discounts und Volumen-
förderung gegenseitig aus. Der dritte Baustein des Partner Plus Progress
Programms der LH heißt Destination Plus und kann durchaus mit den Discounts
kombiniert werden. Mit Destination Plus wird der Firmenumsatz nach Strecken
oder Verkehrsgebieten gefördert. Diese Förderung kann für City Pairs (z. B.
Stuttgart-London-Stuttgart), für ein Bündel an Flughäfen oder auch für ganze
Länder vereinbart werden.
51
Auch mit Hotels und Mietwagenfirmen vereinbaren Firmen auf der Basis des
Umsatzes des Vorjahres oder des prognostizierten zukünftigen Umsatzes sog.
Corporate Rates (Firmentarife), die frei verhandelbar sind. Dies macht natürlich
nur dann Sinn, wenn Hotels und Mietwagenstationen in einer bestimmten
Destination häufig genutzt werden. Es muss das Ziel des Travel Managers sein,
das Reisevolumen auf wenige bevorzugte Hotels/Hotelketten und Mietwagen-
firmen zu lenken, um die direkten Reisekosten erfolgreich zu reduzieren. Die
zweite Möglichkeit besteht auch hier darin, Sondertarife zu nutzen, die der
Reisemittler (Reisebürokette) mit einem Hotel, einer Hotelkette oder einem
Autovermieter abgeschlossen hat. Die Bahn bietet ebenfalls Sonderkonditionen für
Unternehmen und deren Geschäftsreisende an.
Zusammenfassend kann man also sagen, dass der Ausgangspunkt einer jeden
Verhandlung mit einem Leistungsanbieter die Analyse der eigenen Zahlen ist. Der
Travel Manager bzw. Einkäufer im Unternehmen muss vor Verhandlungs- bzw.
Ausschreibungsbeginn exakt über das Reiseaufkommen nach Leistungsträgern
und Destinationen Bescheid wissen. In Kapitel 5.5 ,,Unternehmensweite Kosten-
transparenz, Datenkonsolidierung und Management Information Systems" wird die
Problematik von Datengewinnung und -verarbeitung in Unternehmen noch näher
beleuchtet. Die zweite wichtige Voraussetzung für die Realisierung von Einkaufs-
vorteilen ist ein hoher Nutzungsgrad der bevorzugten Leistungsträger unter den
Geschäftsreisenden eines Unternehmens. Deshalb wird versucht, das Reise-
volumen im Unternehmen dementsprechend zu steuern. Dies geschieht vor allem
durch die Gestaltung von Reiserichtlinien, auf die im nächsten Kapitel näher
eingegangen werden soll.
51
Vgl. Jüngert (Dezember 2002), S. 32ff.
Kapitel 2: Travel Management Grundlagen
25
2.7 Reiserichtlinien/Travel
Policy
Reiserichtlinien, die neudeutsch auch Travel Policy genannt werden, stellen ein
wichtiges Steuerungsinstrument im Hinblick auf die Senkung der direkten und
indirekten Reisekosten dar und bilden eine gute Grundlage für das Controlling.
Eine maßgeschneiderte Reiserichtlinie regelt sämtliche, den Beschaffungsprozess
einer Geschäftsreise betreffende Aktivitäten und versetzt den Travel Manager in
die Lage, die Reiseumsätze seines Unternehmens steuern zu können. Wie bereits
betrachtet, ist diese Fähigkeit zur Steuerung eine wichtige Voraussetzung für die
Gewährung von Sonderkonditionen durch Leistungsträger. ,,Um so mehr
überrascht es, dass teilweise auch heute noch selbst in großen Unternehmen
Pseudo-Reiserichtlinien in den Schubladen schlummern, von deren Existenz die
Reisenden oft gar nichts wissen."
52
In den vergangenen Jahren hat sich die Zahl der Unternehmen, die mit
Reiserichtlinien arbeiten, zwar deutlich erhöht, die Umsetzung ist jedoch häufig
noch mangelhaft. Bester Beweis hierfür sind die Ergebnisse der ,,Global T&E
Expense Management Studie 1999" von American Express. Demnach verfügten
zwar 90 Prozent der befragten europäischen Unternehmen über eine formulierte
Reiserichtlinie, in über 50 Prozent der Unternehmen war sie allerdings den
buchungsverantwortlichen Personen und dem Vertragsreisebüro nicht bekannt.
Außerdem stellte die Studie fest, dass nur 19 Prozent der befragten Unternehmen
die Richtlinie einer jährlichen Kontrolle unterziehen, und das alles, obwohl hier
eine hohes Kosten- und Prozessoptimierungspotenzial vorhanden ist.
53
Reiserichtlinien dürfen jedoch nicht nur unter Kostengesichtspunkten formuliert
werden, auch die Aspekte Sicherheit und ein angemessenes Maß an Komfort für
die Reisenden müssen miteinbezogen werden. Der Travel Manager hat also die
Aufgabe, eine Reiserichtlinie zu entwerfen, die für Ausgewogenheit der Interessen
von Reisenden und Unternehmen im Sinne der Unternehmensphilosophie sorgt.
54
52
Engelmann (2000), S. 36
53
Vgl. Zimmermann (2000b), S. 12
54
Vgl. ebenda, S. 12f
Kapitel 2: Travel Management Grundlagen
26
Die Inhalte von Reiserichtlinien sind von Unternehmen zu Unternehmen
unterschiedlich, schon allein aufgrund der spezifischen Unternehmensphilosophie.
Es gibt jedoch einige Grundelemente, die in jeder Reiserichtlinie verankert sein
müssen. Dazu gehören unter anderem folgende Aspekte:
55
Grundsätze:
· Einleitung der Geschäftsführung zum Hintergrund der Reiserichtlinie
· Ziel der Reiserichtlinie im Rahmen der Unternehmensphilosophie
· Begriffsdefinitionen, Gültigkeit/Geltungsbereich
· Konsequenzen bei Nichtbeachtung
Verantwortlichkeit:
· Kompetenzen der einzelnen Hierarchiestufen und des Travel Managements
· Ausnahmeregelungen
Prozessbeschreibung:
· Reisegenehmigungsverfahren (entfällt, einstufig, mehrstufig)
· Planungs-/Buchungswege (direkt durch Reisenden, Sekretariat, Reisestelle)
· Vorschusswesen (entfällt, Barvorschuss, Dauervorschuss)
· Reisekostenabrechnung (durch Reisenden, Sekretariat, externer Dienstleister)
· Genehmigung der Reisekostenabrechnung (entfällt, einstufig, mehrstufig)
Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern (Kommunikationswege):
· Buchung über Reisebüro und/oder ...
· Direktbuchungen bei Leistungsträgern
Reiseordnung:
· Abgrenzung Reisetypen (Inland-, Auslandsreisen, Seminar, Kongress, etc.)
· Festlegung der Reisegruppen gemäß Hierarchieebenen im Unternehmen
(z. B. nur das obere Management darf Business Class fliegen, sonst Economy)
· Hinweise zur vorgeschriebenen Wahl der Buchungsklassen und des
wirtschaftlichsten Verkehrsmittels
55
Vgl. Engelmann (2000), S. 37ff.
Kapitel 2: Travel Management Grundlagen
27
· Berücksichtigung von Rahmenabkommen mit Leistungsträgern
· Hotelprogramm und -auswahl
· Bonusprogramme der Leistungsträger (z. B. Miles and More der LH)
· Einsatz von Firmenkreditkarten, Versicherungen, Spesensätze, Bewirtungen
· Regelung Dienstwagen/Privat-PKW, Impfbestimmungen, Visaregelungen
Die Reiserichtlinie kann ihren Zweck nur erfüllen, wenn einige wichtige
Nebenbedingungen
56
gewährleistet sind. Zum ersten muss eine Reiserichtlinie
aktiv kommuniziert und gelebt werden, so dass alle Beteiligten über den aktuellen
Stand informiert sind. Adressaten der Reiserichtlinie sind vor allem die Reisenden,
die Sekretariate, die Vorgesetzten der Reisenden, die die Ausgaben genehmigen
und verantworten müssen, die Reisekostenabrechnungsstelle, der Bereich
Personal und das Reisebüro bzw. die eigene Reisestelle. ,,Soweit möglich, ist die
elektronische Reiserichtlinie (zum Beispiel in Outlook, Lotus Notes) der Papierform
vorzuziehen"
57
bzw. im Intranet zu hinterlegen; dies ermöglicht eine schnelle und
aktuelle Bekanntgabe von Änderungen. Zweitens muss der Erstellung der
Reiserichtlinie auch die Überprüfung der Einhaltung folgen; ungeprüfte Richtlinien
sind völlig sinnlos. Neben dem Travel Management sind vor allem die
Vorgesetzten für die Durchsetzung der Reiserichtlinie verantwortlich. Weitere
Kontrollinstanzen sind die Reisekostenabrechnungsstelle und das Reisebüro. Die
dritte wichtige Bedingung ist die eindeutige Formulierung der Reiserichtlinie. Vage
Formulierungen oder gar Widersprüchlichkeiten lassen den Beteiligten Raum für
Interpretation und erschweren eine Steuerung des Reisegeschehens. Zudem
muss die Reiserichtlinie als ein dynamisches Gebilde betrachtet werden, das
ständiger Anpassung bedarf, um sowohl den Veränderungen auf Unternehmens-
seite als auch externen Veränderungen etwa im Bereich Einkauf Rechnung zu
tragen. Grundsätzlich muss jedoch auch gelten, dass die Reiserichtlinie nur den
Regelfall beschreiben kann und daher Ausnahmen ebenfalls möglich sein
müssen, damit die Realisierung eines unternehmerischen Ziels, das mit einer
Geschäftsreise verbunden ist, nicht beeinträchtigt wird.
56
Vgl. Melzer (2000), S. 33f.
57
Zimmermann (2000b), S. 17
Kapitel 3: Meeting Management Grundlagen
28
3. MEETING MANAGEMENT GRUNDLAGEN
3.1 Definitionen
3.1.1 Definition
Meeting
Davidson definiert ein Meeting wie folgt:
,,[...] an organised event which brings people together to discuss a topic of shared
interest. The purpose of the meeting may be commercial or non-commercial ... [it]
may be attended by half a dozen people or by many hundreds; it may last a few
hours or a week ... [What] makes a meeting qualify as part of the business tourism
market is that it engages some of the services of the tourism industry, and ... [that
it is] usually being held away from the premises of the company or organisation
running it. [...] Organised meetings take many forms and go by many different
names: conferences, seminars, congresses... the terminology of meetings is far
from transparent. Even within the business tourism industry itself, there is much
confusion over terminology, when discussing different types of meeting."
58
Diese nicht gerade präzise Definition des Begriffs "Meeting" trifft den Nagel voll auf
den Kopf. Es herrscht nämlich in der Tat in der Branche und in der Literatur keine
Einigkeit darüber, was ein Meeting genau ist, da es viele Erscheinungsformen gibt,
die auch international unterschiedlich definiert werden. Fest steht nur, dass es sich
bei einem Meeting um eine Veranstaltung handelt; der Begriff ,,Veranstaltung"
stellt wie auch der Begriff ,,Meeting" einen in der Literatur häufig verwendeten
Oberbegriff dar. Weirich stellt ebenfalls fest: ,,The term 'meeting' is so generic as
to indicate almost all types of gettogethers. There are some more specific terms to
delineate or describe the many types of meetings."
59
,,Eine einheitliche Nomenklatur für die Vielzahl von Erscheinungsformen auf dem
Veranstaltungsmarkt steht immer noch aus."
60
Es ist daher sinnvoller, die unter-
schiedlichen Arten von Veranstaltungen, die von Unternehmen initiiert werden und
um die es in dieser Arbeit geht, beim Namen zu nennen und näher zu betrachten.
58
Davidson (1994), S. 21f.
59
Weirich (1992), S. 4
60
Schreiber (2002), S. 5
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2003
- ISBN (eBook)
- 9783832471422
- ISBN (Paperback)
- 9783838671420
- DOI
- 10.3239/9783832471422
- Dateigröße
- 1 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Hochschule für angewandte Wissenschaften München – Tourismus
- Erscheinungsdatum
- 2003 (August)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- geschäftsreise event prozessoptimierung veranstaltung kostensenkung
