Kundenbindung in der Gastronomie

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Bedeutung der Kundenbindung
2.1 Die Entstehung der Kundenbindung
2.2 Stufe eins: Bedarfsweckung
2.2.1 Kaufentscheidung des Gastes
2.3 Stufe zwei: Kundenbeziehung
2.3.1 Umsatzzahlen in der Gastronomie
2.3.2 Opinion Leader
2.4 Stufe drei: Kundenzufriedenheit
2.4.1 Wiederkaufverhalten
2.4.2 Wichtigkeit der Kundenbindung
2.5 Stufe vier: Kundenbindung
2.5.1 Kundenwert
2.5.2 Wechselbarrieren
2.6 Stufe fünf: Loyalität
2.6.1 Beschwerdemanagement
2.6.2 Kundenloyalität
2.7 Kundenbindung am Beispiel von Catering

3. Beeinflussungsmöglichkeiten / Instrumente der Kundenbindung
3.1 Vier Instrumente zur Umsatzsteigerung
3.2 Gewinnen von Gästedaten
3.3 Instrumente der Kundenbindung
3.3.1 Bonusprogramme
3.3.2 Kundenkarten
3.3.3 Kundenclubs
3.3.4 E-Commerce
3.3.5 Sonstiges

4. Bewertung

5. Schlusswort

Quellennachweis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Stufe eins: Bedarfsweckung

Tab. 1 : Auszüge der Top 17 in der Gastronomie

Abb. 2: Stufe zwei: Kundenbeziehung

Abb. 3: Umsatz im Gastgewerbe in Mrd. Euro

Abb. 4: Essen außer Haus in % , 2001

Abb. 5: Kybernetische Struktur in der Gastronomie

Abb. 6: Stufe drei : Kundenzufriedenheit

Abb. 7: Wiederkaufverhalten

Abb. 8: Stufe vier: Kundenbindung

Abb. 9: Kundennähe, -zufriedenheit und –bindung

Abb. 10: Faktorenstruktur für den Kundenwert

Abb. 11: Determinanten der Kundenbindung

Abb. 12: Stufe fünf: Loyalität

Abb. 13: Mitteilungskarten

Abb. 14: Hotel Check In

Tab. 2: Kundenbindungsmanagements im Dienstleistungsbereich

Abb. 15: Bonuskarten

Tab. 3: Initialaufwand eines Kundenbindungsprogramms

Tab. 4: Vorteile einer Kundenkarte

Abb. 16: Hotel-Kundenkarten

Abb. 17: Arten von Kundenklubs

Abb. 18: Abhängigkeit von Dauer und Nutzung bei Werbe-Emails

Tab. 6: Beispiele für Kombinationen / laterale Diversifikation

1. Einleitung

Jeder Verbraucher kennt mittlerweile einige der vielzähligen Bonusprogramme wie Miles&More, Bahn.comfort Card, Swap-Punkte an Tankstellen, payback, Kaffee-Stempelkarten, die Budni- oder Ikea Karte. Dies alles sind gängige, funktionierende Kundenbindungsprogramme im Einzelhandel, die bis jetzt nur wenig im Gastronomiebereich angewendet werden. In diesem Zusammenhang ist anzumerken, dass im Rahmen der Literaturrecherche nur ein spezielles, deutschsprachiges Buch von Ploss (2002) ausfindig gemacht werden konnte, das sich ausschließlich mit dem Thema Hotellerie und Kundenbindung auseinandersetzt. Unter anderem deswegen soll in dieser Arbeit die Bedeutsamkeit der Kundenbindung in der Gastronomie aufgezeigt werden, um darzustellen welche aktuelle Nutzung einer Kundenbindung schon im Gastgewerbe vorhanden ist, wie man sie einführen kann und wie sie sich auszahlt bzw. bezahlt macht. Kundenbindung an sich teilt sich in aktive Kundenbindung, d.h. Neugewinnung von Kunden und passive Kundenbindung, also Erhalt der Kunden u.a. durch Vermeidung der Abwanderung zur Konkurrenz auf. Um eine gewisse Tiefe des Themas im Umfang dieser Arbeit zu gewährleisten, wird der Fokus, mit internationalen Ausblicken, auf die Umsetzung in Deutschland gesetzt. Bei dieser hier dargestellten Bindung geht es um Wirt und Gast und nicht um die Bindung eines gastgewerblichen Betriebes als Kunde gegenüber des Einzelhandels. Ähnlich wie bei der Händlertreue kann auch ein Restaurant oder Hotel sich beim Verbraucher / Gast einprägen und die daraus resultierenden Vorteile einer Kundenbindung sich zu nutze machen. Dies mag anfangs, beispielweise mit einem Coupon oder einer Kundenkarte, einfach sein, für die andauernde effektive Nutzung gilt auch hier: „Sich verlieben ist einfach, verliebt zu bleiben dagegen schwer“ (dt. Sprichwort).

Diese Arbeit bezieht sich hauptsächlich auf den Wortsinn von „Gastronomie“ (griech. „Gastronomia“ nach Archestratos „Lehre von der Pflege des Bauches“, vgl. Kluge 2002, S.332), also Restaurants. Allerdings findet hier auch die Hotellerie auf zweierlei Art Erwähnung, da das Thema erstens ganzheitlich eingebunden sein soll und zum anderen die Hotel-Restaurants einbezogen werden bei denen die Kundenbindungsprogramme durch die zur Verfügung stehenden Möglichkeiten bereits ausgeprägter sind.

Ein Gast möchte sowohl in Hotels als auch in Restaurants personalisiert werden. Er möchte nicht mehr nur der zahlende Kunde sein, sondern eher ein willkommener Gast oder gar ein Bekannter oder Freund. Auch der Ausspruch „sich wie zu Hause fühlen“

steht mehr und mehr im Vordergrund und kann durch Bindungsprogramme gefördert werden. Daher gewinnt die subjektiv-emotionale Leistungsdifferenzierung in jeder Gastronomie, wie in anderen Branchen, laufend an Bedeutung, weil die gastronomischen Kernprodukte „Essen & Trinken“ zunehmend austauschbarer werden. Durch gezieltes Marketing, Schaffung differenzierter Zusatznutzen, emotionale Aufladung und Profilierung bzw. Positionierung schafft die Gastronomie Erlebnisse, verkauft Träume, Werte und ein bestimmtes Image, sodass sich die Gäste mit ihrer gewählten Gastronomie identifizieren und sich darin wohlfühlen (vgl. Flad, 2001, S.28).

Diese Arbeit ist in die zwei Teile Beurteilung und Beeinflussungsmöglichkeiten gegliedert und wird folgenden Untersuchungsgang haben: In den ersten Kapiteln werden anhand eines selbst erarbeiteten Modells die Stufen aufgezeigt und erklärt, die ein Gast vom Erstkauf bis zum loyalen Kunden durchläuft. Diese schrittweise verlaufende Annäherung wurde gewählt, um die komplexe Struktur in ihre Einzelteilen logisch aufzuschlüsseln. Eines der Ziele dieser Arbeit ist es, die Anwendungsmöglichkeiten einer gastronomischen Kundenbindung in allen Varianten aufzuzeigen, um eine gewisse Themenbreite zu gewährleisten. Diese Breite wird zum zweiten Teil hin in eine Thementiefe übergehen, wenn die einzelnen Möglichkeiten vorgestellt werden. Als Überleitung und zum Anfang dieser Darstellungen wird die Gastbindung exemplarisch am Gastronomiebereich des Catering verdeutlicht. Im zweiten Teil werden zudem die Instrumente einer Kundenbindung und die daraus resultierenden Vorteile in das Auge des Betrachters gerückt. Hier werden die verschiedenen Arten der Bindungsmöglichkeiten erkenntlich gemacht, welche abschließend in einer kritischen Bewertung der gastronomischen Kundenbindung abgewägt werden. Die Schlussbetrachtung bietet eine thematische Zusammenfassung, welche durch Ausblicke ergänzt wird.

2. Bedeutung der Kundenbindung

Den soziologischen Ursprung findet die Kundenbindung im „Hotel Mama“. Man fühlt sich wie zu Hause, bekommt zu festgelegten Zeiten etwas zu essen, ansonsten bietet der immervolle Kühlschrank einen Snack. Betten werden gemacht, Wäsche wird gewaschen und gebügelt, man fühlt sich verstanden, genießt Loyalität, bekommt Anerkennung, Aufmerksamkeit und kehrt immer wieder gerne dorthin zurück. Ob man nun bestenfalls dieses eben beschriebene Szenario durchlebte oder ein ähnliches, nach der Kindheit und Jugend folgt der Auszug. Die neuen Bezugperson/-en sind Freunde und Bekannte, die sich aus dem neuen Umfeld ergeben. Zusammen mit ihnen bilden sich familiäre Rituale unterschiedlichster Art heraus, man trifft sich in der Mittagspause zum Essen, um sich einander vom Tag, Chef oder Problemen zu erzählen, oder um einfach nur Aufmerksamkeit zu haben und zu geben. Man trifft sich jeden Morgen beim Bäcker oder im „Coffee to go“-Laden, weil man zu Hause kein Frühstück mehr bekommt. Außerdem ist das Servicepersonal im Idealfall, zumindest dem Gast gegenüber, gut gelaunt und fürsorglich. Überspitzt gesagt, wo sollte man das Alles besser wiederfinden als im Dienstleistungsbereich, also treffenderweise in der Gastronomie, denn in Kombination mit Geborgenheit etwas zu essen zu bekommen ist zudem bekanntlich das erste und damit eines der wichtigsten Charakteristika von Familie, das man in seinem Leben erfährt. Hinter einer Kundenbindung steckt für den Gast eine enorme emotionale Größe aus den unterschiedlichsten Faktoren, für den Wirt damit ein nicht zu unterschätzendes Marketinginstrument, mit dem er eben diese Erwartungen erfüllen kann. Dieses Instrument ist aber um ein vielfaches größer und komplexer als dieser eben beschriebene sehr leichtgläubige kausale Entstehungs- und Entscheidungsablauf.

Um diese Komplexität darzustellen bedarf es als erstes eines Überblicks über die unterschiedlichsten Betriebsarten im Gastgewerbe, welche vielzählige Wünsche, Erwartungen und Gegebenheiten der Gäste abdecken. Damit kann man erkennen wie groß der Mitbewerbermarkt ist, von dem sich ein gastronomisches Objekt mit seinen Marketinginstrumenten abheben muss. Es gibt folgende Betriebszweige in der Gastronomie-Branche:

- Beherbergung: Hotel (Tagungs-, Sport-, Themen-, Design-, etc.), Motel, Pension, Autobahn-Raststelle, Camping
- Bewirtung: Restaurant, Cafè, Biergarten, Snackbar, Imbiss, Tank&Rast, Strauss-Wirtschaft, Jahrmarkts- und Messegastronomie
- Unterhaltung: Bar, Disco, Kabarett, Clubs, Theater, Musical, Oper, Freizeitpark
- Systemhotellerie / -gastronomie: Hotelketten / Franchise
- Catering: Auftragsgastronomie

(vgl. Müller / Rachfahl, 1995, S.132)

Diese Vielzahl an Unternehmensformen teilen sich das Konsumentenbudget der Außer-Haus-Bewirtung im klassischen Sinne und der In-Haus-Bewirtung, wie Catering und Bringdienste. Dies ist an sich schon mit einem großen Werbe- und Marketingaufwand verbunden, um konkurrenzfähig zu bleiben. Zusätzlich ist durch die Euro-Umstellung der Umsatz in der Gastronomie zurückgegangen, siehe auch Kapitel 2.3.1. Nach einer Studie des Deutschen Hotel und Gaststätten Verbandes klagen 51% von 2660 befragten Hotels und Restaurants über Umsatzrückgänge 2002 gegenüber des Vorjahres (vgl. www.dehoga.de), die laut des Statistischen Bundesamtes je nach Gastronomiezweig 3,1–14,8% betragen (vgl. www.hotelierportal.de). Immer noch geben nur 26,6% der oben genannten, befragten gastgewerblichen Betriebe eine positive Umsatzprognose für dieses Jahr an. Die Fixkosten für einen gastgewerblichen Betrieb bleiben allerdings konstant. Daraus resultieren für viele Gastronomen Einsparungen in Form des Wareneinsatz, welche sowohl zu Lasten der Qualität und Güte der Produkte fallen, als auch mögliche Einsparungen im personellen Bereich, d.h. Entlassungen nach sich ziehen. Hierdurch kann sich zwar kurzfristig eine Besserung im Sinne von einer Kostenreduzierung einstellen, mittel- oder langfristig ist es oftmals die falsche Entscheidung, da der Gast von einer Konstanten bei seiner Kaufentscheidung ausgehen möchte, wie im weiteren Verlauf dieser Arbeit noch gezeigt wird. Gerade der Aufbau einer Kundenbindung und die damit verbundene Loyalität (siehe Kapitel 2.6) ist eine Möglichkeit diesem Trend entgegenzuwirken. Stammkunden bürgen für den Gastronom eine Vielzahl von nutzbaren Potentialen (siehe Kapitel 2.5.2), die sich von monetär, familiär bis innovativ erstrecken.

In welchen Stufen sich eine Kundenbindung aufbaut, und was alles dafür Berücksichtigung findet und finden muss, darüber werden die nächsten Kapitel dieser Arbeit einen Aufschluss geben.

2.1 Die Entstehung der Kundenbindung

Da das Konstrukt einer Kundenbindung sehr komplex ist, muss man ersteinmal die Schritte und Umstände beleuchten, damit man die Einzelteile dieser Summe versteht.

Diese Einzelteile werden zum Grundverständnis für diese Arbeit in eine eigene Darstellung zur Kundenbindung nach Wassel (2002, S. 23), Bruhn (1998[J1]), Dittrich (2000, S. 15) und Ploss (2002) eingebettet. Eine Kundenbindung entsteht demnach schrittweise in fünf zu durchlaufenden Stufen. Diese werden im Folgenden Stufe für Stufe aufeinander aufgebaut, erläutert und durch die entsprechenden Themenabschnitte ergänzt.

2.2 Stufe eins: Bedarfsweckung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Stufe eins: Bedarfsweckung

Quelle: s.o. – eigene Darstellung -

Es ist davon auszugehen, dass ein Mensch verschiedene Bedürfnisse hat, die durch einen Kauf zu einem Bedarf werden. Gemäß der Maslowschen Bedürfnispyramide, kann man sagen, dass ein Mensch immer ein Bedürfnis nach Gastronomie hat, da hier alle fünf Bereiche erfüllt werden.

- Physiologische Bedürfnisse : Hunger, Durst
- Sicherheit und Gesundheit: Geborgenheit, Stabilität, Wohlbefinden, Sauberkeit
- Zugehörigkeit und Zuwendung: Beziehung und Kommunikation
- Anerkennung und Wertschätzung: Respekt, Hochachtung, Prestige, sozialer Status, „sich etwas leisten können“
- Selbstverwirklichung: Lebensqualität, Unterhaltung, Abenteuer, Genuss, Abwechslung

(vgl. Maslow in: Kobjoll/Wagen, 1995, S.27ff.)

[J2]Sobald nun ein Betrieb Werbung macht oder Information über Angebot und Serviceleistungen preisgibt, wird beim Gast Interesse, Aufmerksamkeit und bestenfalls ein Bedarf, d.h. Bedürfnis mit Kaufabsicht, geweckt, welcher wiederum zu einer bestimmten Erwartungshaltung führt, auf die der Gast beim nächsten Anreiz / Gegebenheit eingehen wird. Ein Sonderfall wäre hier die Einflussnahme Dritter auf die Entscheidung, wie beispielsweise bei einer Einladung zum Geburtstag, Firmenfeier oder ähnliches. Hier kann es sein, dass der zukünftige Gast noch nie etwas von dem zu besuchenden Objekt gehört hat. In diesem Fall tritt er in diesem Modell sofort in Stufe zwei ein.

Bevor nun die Stufe zwei beschrieben wird, werden noch Ergänzungen zum Ablauf dieser ersten Stufe gemacht. Bedeutend für diese Stufe eins ist das Zustandekommen eines Kaufes, also die Entscheidungen über einen Kauf, der im nächsten Kapitel erläutert wird.

2.2.1 Kaufentscheidung des Gastes

Grundsätzlich handelt es sich eigentlich nur um Nahrungsaufnahme und Schlafen, entscheidend aber ist nicht das Was, sondern das Wie. Kaufentscheidungen bestehen aus Kombinationen von kulturellen Werten und Normen, Bezuggruppen: Freunde, Familie, Kinder oder Kollegen, finanzieller und sozialer Status, affektive Meinungen, Ansehen, Persönlichkeit, Lebensstil und Kaufmotiv (vgl. Teare, 1991, S. 137f.) Für diese Arbeit muss unterschieden werden zwischen Begünstigungen in der Kaufentscheidung [J3]und wirklicher Kundenbindung. Begünstigungen können emotional sein, wie z.B. Außenplätze eines Restaurants im Sommer. Die zur Verfügung stehende Gastronomiedichte, Monopolstellung oder Kantinen / Mensen ergeben demnach zwar Kundenbeziehungen, sind aber eher pragmatisch bzw. unfreiwillig und bilden damit keine echte Kundenbindung.

Ein weiterer Faktor, der für eine Kaufentscheidung eines Gastes wichtig sein kann, ist die Marke. Markenbewusstsein ist bei den Verbrauchern vorhanden und wird auch in die Gastronomie übertragen. Die Marke steht in der Gastronomie z.B. für zu erwartende, verlässliche, gleichbleibende Qualität, auch im lokalen bis internationalen Sinne, wie man sie bei Franchise-Unternehmen oder auch Ketten findet. Große Unternehmen wie Tricon (KFC, Pizza Hut), Nordsee, McDonalds oder auch Hotelketten wie Marriott, Accor oder Hyatt sind nur ein paar Beispiele für die Transportabilität eines Markenimages zur Kundenbindung. Alle oben genannten Betriebe gehören zu

den Top 10 in Deutschland, und sind aus Kundensicht dem Slogan von VW oder später Persil „Da weiß man, was man hat“ einzuordnen. Dazu ist folgend eine Tabelle eingefügt, welche die Umsatzstärke der verschiedenen Unternehmen darstellt. Als Beispiel: geht man davon aus, dass laut des Statistischen Bundesamtes 65 Milliarden Euro in Deutschland als gastronomischer Umsatz im Jahr 2000 getätigt wurde, hat allein McDonalds als Konzern einen Anteil von 3 % daran, ein einzelnes Hotel knapp bis zu 1% des Gesamtumsatzes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1 : Auszüge der Top 17 in der Gastronomie, Umsatz in

Millionen € - Restaurants 2002 / Hotels 2002

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: http://home.globalserve.de , NGZ 5/2003 - eigene Darstellung –

Anmerkung: Es gibt aktuell keine vergleichbaren Zahlen zu Hotelketten, deswegen sind hier einzelne Hotels aufgeführt, um zumindest einen Ausblick zu geben.

Durch das sogenannte Branding einer Marke, also das gewonnene Markenimage, wird dem Gast eine Konstante vermittelt, d.h. er kann davon ausgehen, dass er seine bereits eingenommene Erwartungshaltung dementsprechend bestätigt findet, egal in welchem Betreib der Kette oder des Franchise Unternehmens er sich befindet. Der Gast weiß also um das zu erwartende Preis-Leistungs-Verhältnis und Serviceangebot. Ebenso gibt die Verwendung einer Marke, z.B. als Außenwerbung, meist Aufschluss über den gastronomischen Betrieb. Ein verdeutlichendes Beispiel hierfür sind Markenidentitäten / das Image, die gerade durch die Brauereibranche eingeführt werden und zudem auch eine Meinungsäußerung sein können. Vergleicht man z.B. Astra, Becks, Flensburger und Paulaner, so rufen die vier genannten Marken unterschiedliche Assoziationen hervor, von denen ein Gastwirt profitieren kann, um das Image seines Betriebes auf- und auszubauen und zur Kaufentscheidung des

Gastes zu nutzen. Durch diese oben genannten Gegebenheiten ist es für einen eigenständigen, unabhängigen Betrieb schwerer sich auf dem Markt zu etablieren. Dies gelingt meistens nur durch den sogenannten USP – Unique Selling Point/Proposition - , also einen einzigartigen Verkaufsvorteil, den dieser Betrieb vorzuweisen hat. Gerade durch die vorhandene Suche nach Abwechslung, im Marketing bezeichnet als Variety seeking, gibt es in der Gastronomie Möglichkeiten die Kaufentscheidung des Gastes auf sich zu lenken und zu versuchen diesen Gast nachhaltig, von dem für ihn neuem Angebot zu überzeugen.

2.3 Stufe zwei: Kundenbeziehung

Aufbauend auf die erste Stufe zeigt die unten stehende Abbildung den nächsten Schritt und damit die nächste Stufe eines Kaufes, der zu einer Kundenbindung führen kann und stellt sich wie folgt dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Stufe zwei: Kundenbeziehung

Quelle: s.o. – eigene Darstellung -

Durch die vorhandene Erwartungshaltung bedarf es jetzt nur eines Anreizes, der zum Erstkauf führt. Beispielsweise besitzt der Gast das Wissen um ein potentiell gutes Restaurant und ist zufällig in der Nähe, so wird er, wenn es ihm möglich ist, dort einkehren. Diese Kundenbeziehung kann auch durch eine Einladung / Termin erfolgen, wie Geschäftsessen, Familienfeiern oder ähnliches. Dies wäre ersteinmal eine unfreiwillige Kaufentscheidung aus der bei einem weiteren Besuch eine für die Kundenbindung sehr nutzbare Beziehung entspringt, da durch diesen Ablauf ein Referenzkunde entsteht, der nach Buchanan/Gillies ( 1990, S. 524) nur 50% der Akquisitionskosten bedarf. Der Entscheidungspunkt Prestige / Image ist in dieser Arbeit nur im Ansatz (siehe Kapitel 2.3.2) mit aufgenommen, da es ein zu weitreichendes Thema für den Rahmen diese Arbeit ist. Grundsätzlich kann man festhalten, dass durch einen Kauf eine Kundenbeziehung entsteht. Diese kommt

immer dann zustande, wenn Gast im Restaurant isst oder in einem Hotel übernachtet und damit seine gesetzten Erwartungen für sich selbst befriedigt, erfüllt bzw.

überprüft. Jetzt gibt es drei Möglichkeiten:

a. Der Gast ist zufrieden
b. Der Gast ist unzufrieden
c. Der Gast ist noch unsicher

Sind die Erwartungen nicht zur Zufriedenheit erfüllt, fängt der Gast wieder bei Stufe 1 an und wird einen anderen gastronomischen Betrieb für seinen nächsten Besuch auswählen. Ist der Gast zufrieden, da alle Erwartungen erfüllt wurden, geht das Kundenverhältnis über zu Stufe 3.

Der Punkt c) beschreibt, dass es neben Erwartung und Erfahrung noch weitere Variablen des Zufriedenheitsurteils gibt außer ein strenges Ja oder Nein. Eine davon ist beispielsweise die Beschwerde (siehe Kapitel 2.2.6), eine andere die Nachkaufdissonanz (vgl. Festinger, 1957). Kognitive Dissonanzen treten nach fast jedem Kauf auf, da ein Kauf immer mit einer Entscheidung einher geht und es für jede Entscheidung ein Pro und Contra gibt. Diese Dissonanz kann sich positiv wie negativ verstärken. Für die Kundenbindung ist allerdings die positive Entgegenwirkung einer Unzufriedenheit von Bedeutung, sie lässt sich durch positive Informationen auf zweierlei Art effektiv reduzieren (vgl. Oliver, 1997, S.241). Diese beiden Möglichkeiten sind einerseits die direkte Positivierung durch Kommunikation, wenn man eine Empfehlung für das Restaurant bekommen hat und der Empfehler selbst nur positive Erfahrungen gemacht hat, wird die erlebte Dissonanz als potentieller Ausrutscher gewertet und so relativiert und geschmälert. Andererseits gibt es die „Regret-Theorie“ nach Taylor, wo der Gast selbst Alternativszenarien für sich durchspielt und die hypothetischen Handlungsausgänge schlechter als das tatsächliche beurteilt, getreu dem Motto „ Es hätte ja schlimmer kommen können“. Auch dies führt zu einem positiveren Ansgleich der Dissonanz und somit zu einem möglichen Wiederkauf.

2.3.1 Umsatzzahlen in der Gastronomie

Um die Bedeutung oder Notwendigkeit der Kundenbindung aufzuzeigen, muss man sich den Gesamtumsatz in der Gastronomie vor Augen halten. Wie einleitend erwähnt kam es u.a. durch die Euroumstellung zu Umsatzeinbußen, weswegen die Hilfe einer Kundenbindung für den einzelnen gastronomischen Betrieb existenziell sein kann. Zur

Verdeutlichung geben die Abbildungen 3 und 4 einen Überblick über den gastronomischen Geldmarkt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Umsatz im Gastgewerbe in Mrd. Euro

Wurden im Jahr 2000 noch 65 Mrd. Euro für Essen außer Haus ausgegeben (vgl. www.destatis.de), so stieg dieser Betrag zwar 2001 auf 75 Mrd. Euro an, aber 2002 wurden nur 98% des 2000er Umsatzes getätigt. Das macht eine Preisspanne pro Person von 777 € (2000) zu 896 € (2001) auf 761 € (2002). Zwei Drittel der Bundesbürger verpflegen sich mindestens einmal die Woche außer Haus mit einem Durchschnittsrechnung von 7,01 € (vgl. medialine.focus.de), allerdings ist davon auszugehen, dass weniger Gäste mehr Geld ausgegeben haben, oder nach Deiniger (vgl. www.gastro-pachtboerse.de ) sparen die Gäste nicht beim Weggehen, sondern am Weggehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Essen außer Haus in % , 2001

Quelle: Allgemeine Hotel und Gaststättenzeitung 1/2001 - eigene Darstellung -

In Abbildung 4 kann man die Verteilung des gastronomischen Kaufverhaltens in Deutschland erkennen. Dazu ist anzumerken, dass auch wenn die prozentualen Gastzahlen teils klein sind, erzielen Hotels, Restaurants und Caterer den höchsten Umsatz (vgl. www.destatis.de/indicators). Gerade diese Bereiche sind es, die auch im zunehmenden Maße schon über ein ausgebautes Kundenbindungssystem verfügen. Dabei besitzen Hotels die besten Vorraussetzungen Gästedatenbanken (siehe Kapitel 3.2) einzurichten und sie dementsprechend zu nutzen (vgl. www.micros-fidelio.de), hinzu kommt noch der Aspekt der Halbpension bei Ferien- und Urlaubshotels, wodurch die Gäste an das Hotelrestaurant gebunden werden. In Restaurants kommen zwei Faktoren zum tragen. Erstens die Vielzahl der unterschiedlichen Angebotsformen und zweitens die persönliche bis familiäre Eingebundenheit der Gäste, da diese Örtlichkeiten meist kleiner und individueller sind. Auch hier sind Kundenbindungsfaktoren dazu beitragend bis entscheidend. Das Parade- bis Glanzbeispiel der Umsätze sowie der Kundenbindung ist der Bereich Catering, trotz seiner nur 5%igen Nutzung (s.o.). Erstens sind Catering-Veranstaltungen vergleichsweise aus mehreren Gründen nicht nur monetär sehr profitabel, da beispielweise jeder Gast ein potentieller Referenzkunde ist. Mehr dazu folgt im weiteren Verlauf dieser Arbeit unter 2.7.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Kybernetische Struktur in der Gastronomie

Quelle: Poggenpohl,1991,S.128 – eigene Darstellung -

Der Vollständigkeit halber ist die oben stehende Abbildung eingefügt, um den Regelkreis der Gastronomie aufzuzeigen, in welchem die veränderbaren Variablen der Beeinflussungsmöglichkeiten, wie Kundenzufriedenheit und Qualität eingebunden sind. Hieran kann man ebenso den Effekt der Preiskalkulation erkennen, wenn beispielsweise ein Restaurant durch ein Bonusprogramm seine Speisen 10% günstiger anbietet und damit die Nachfragerseite beeinflusst.

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