Mitarbeitermotivation
Individuelle und teamorientierte Instrumente unter Berücksichtigung von Beispielen aus der Praxis
©2003
Diplomarbeit
117 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Problemstellung:
In der Betriebswirtschaftslehre und in der betrieblichen Praxis haben wenige Themen eine so unumstritten hohe Bedeutung für den unternehmerischen Erfolg wie die Motivation der Mitarbeiter. Theoretische Ansätze und praktische Umsetzungen sind über lange Jahre ergründet, hinterfragt, getestet, verworfen und realisiert worden. Motivation ist eine Problematik, die sich immer wieder neu stellt, und somit ein Thema, bei dem man dem Vielen, was schon darüber gesagt worden ist, jederzeit Neues hinzufügen kann.
Die Umwelt für Unternehmen und Mitarbeiter hat sich in den letzten Jahren komplexer und rascher verändert als jemals zuvor, so dass sich eine Neubeurteilung des Themas Motivation anbietet. Die Globalisierung ist rasant und fundamental fortgeschritten, und diese Tatsache prägt auch den betrieblichen Alltag und somit die Motivation der Mitarbeiter.
Zu Beginn der vorliegenden Arbeit werden die Grundlagen der Motivationsforschung aus psychologischer, betriebswirtschaftlicher und verhaltensbiologischer Sicht erläutert sowie die Zusammenhänge zwischen Motivation, Arbeitszufriedenheit und Leistung aufgezeigt. Die Vielfalt der materiellen und immateriellen Motivationsinstrumente wird im Hauptteil dargestellt. Dabei stehen im letzten Kapitel die Mitarbeiter im Team und damit die Gruppe oder das Team als Motivationsfaktor selbst im Mittelpunkt. Die Theorie wird untermauert mit Praxisbeispielen aus Groß- und Mittelstandsunternehmen verschiedener Branchen und dem öffentlichen Dienst. Im Rahmen dieser Arbeit wird wiederholt internationaler Bezug genommen, auf Studien verwiesen und es werden Vergleiche angestellt.
Im Zuge der Kontaktaufnahme zu Unternehmen, bei denen ich um Informationen bzw. Gesprächstermine über Motivation in der dortigen Praxis bat, machte ich die unterschiedlichsten Erfahrungen. Von einigen habe ich bis heute keine Antwort erhalten, einige verwiesen lediglich auf ihre zum Großteil zu diesem Thema aussagelose Website, bei anderen wiederum stieß ich auf großes Interesse, auch ein persönliches Gespräch zu führen.
Meine eigene Motivation, die Arbeit zu diesem Thema zu schreiben, gründet in verschiedenen Arbeitserfahrungen in unterschiedlichen Branchen, die ich vor und in meinem Studium gesammelt habe. Dort habe ich bei mir selbst und bei meinen Kollegen eine unterschiedlich hohe Leistungsbereitschaft erlebt. Wie diese zustande kommt und wie man sie fördern kann, hat mich dazu inspiriert, mich mit dem Thema […]
In der Betriebswirtschaftslehre und in der betrieblichen Praxis haben wenige Themen eine so unumstritten hohe Bedeutung für den unternehmerischen Erfolg wie die Motivation der Mitarbeiter. Theoretische Ansätze und praktische Umsetzungen sind über lange Jahre ergründet, hinterfragt, getestet, verworfen und realisiert worden. Motivation ist eine Problematik, die sich immer wieder neu stellt, und somit ein Thema, bei dem man dem Vielen, was schon darüber gesagt worden ist, jederzeit Neues hinzufügen kann.
Die Umwelt für Unternehmen und Mitarbeiter hat sich in den letzten Jahren komplexer und rascher verändert als jemals zuvor, so dass sich eine Neubeurteilung des Themas Motivation anbietet. Die Globalisierung ist rasant und fundamental fortgeschritten, und diese Tatsache prägt auch den betrieblichen Alltag und somit die Motivation der Mitarbeiter.
Zu Beginn der vorliegenden Arbeit werden die Grundlagen der Motivationsforschung aus psychologischer, betriebswirtschaftlicher und verhaltensbiologischer Sicht erläutert sowie die Zusammenhänge zwischen Motivation, Arbeitszufriedenheit und Leistung aufgezeigt. Die Vielfalt der materiellen und immateriellen Motivationsinstrumente wird im Hauptteil dargestellt. Dabei stehen im letzten Kapitel die Mitarbeiter im Team und damit die Gruppe oder das Team als Motivationsfaktor selbst im Mittelpunkt. Die Theorie wird untermauert mit Praxisbeispielen aus Groß- und Mittelstandsunternehmen verschiedener Branchen und dem öffentlichen Dienst. Im Rahmen dieser Arbeit wird wiederholt internationaler Bezug genommen, auf Studien verwiesen und es werden Vergleiche angestellt.
Im Zuge der Kontaktaufnahme zu Unternehmen, bei denen ich um Informationen bzw. Gesprächstermine über Motivation in der dortigen Praxis bat, machte ich die unterschiedlichsten Erfahrungen. Von einigen habe ich bis heute keine Antwort erhalten, einige verwiesen lediglich auf ihre zum Großteil zu diesem Thema aussagelose Website, bei anderen wiederum stieß ich auf großes Interesse, auch ein persönliches Gespräch zu führen.
Meine eigene Motivation, die Arbeit zu diesem Thema zu schreiben, gründet in verschiedenen Arbeitserfahrungen in unterschiedlichen Branchen, die ich vor und in meinem Studium gesammelt habe. Dort habe ich bei mir selbst und bei meinen Kollegen eine unterschiedlich hohe Leistungsbereitschaft erlebt. Wie diese zustande kommt und wie man sie fördern kann, hat mich dazu inspiriert, mich mit dem Thema […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 7123
Friedrich, Mirka: Mitarbeitermotivation - Individuelle und teamorientierte Instrumente
unter Berücksichtigung von Beispielen aus der Praxis
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Fachhochschule Mainz, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
-I-
INHALTSVERZEICHNIS
Seite
Inhaltsverzeichnis _____________________________________________ I
Abkürzungsverzeichnis _______________________________________ IV
Abbildungsverzeichnis________________________________________ V
Tabellenverzeichnis __________________________________________ V
1. PROBLEMSTELLUNG _______________________________________1
2. GRUNDLAGEN DER MOTIVATIONSFORSCHUNG ________________3
2.1 Der Begriff ,,Motivation" ____________________________________3
2.2 Inhaltstheorien der Motivationsforschung ______________________4
2.2.1 Bedürfnispyramide von Maslow _________________________5
2.2.2 ERG-Theorie von Alderfer _____________________________7
2.2.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg _____________________8
2.2.4 Leistungsmotivationstheorie nach McClelland _____________10
2.3 Prozesstheorien der Motivationsforschung ____________________12
2.3.1 VIE -Theorie von Vroom ______________________________13
2.3.2 Erwartungs-Wert-Modell von Porter & Lawler ______________15
2.3.3 Gerechtigkeitstheorie von Adams _______________________16
2.3.4 Zieltheorie von Locke ________________________________17
2.4 Weitere Ansätze ________________________________________19
2.4.1 Anreiz-Beitrags-Theorie von March & Simon ______________19
2.4.2 Menschenbildertheorien______________________________20
2.4.2.1 XY-Theorie von McGregor ______________________20
2.4.2.2 Typentheorie von Maccoby _____________________21
2.4.3 Aktuelle Entwicklung in Deutschland ____________________23
2.4.3.1 Schnittmengenmodell von Kehr __________________24
2.4.3.2 Verhaltenspsychologische Erklärungen ____________26
2.4.3.3 Kritische ,,Demotivationstheorie" von Sprenger ______28
-II-
2.5 Arbeitszufriedenheit und Leistung ___________________________31
2.5.1 Motivation aus der Arbeitsaufgabe selbst (intrinsisch) _______32
2.5.2 Motivation jenseits der Arbeitsaufgabe (extrinsisch) ________33
2.5.3 Komponenten des Leistungsverhaltens __________________34
2.5.4 Folgen von Arbeitsunzufriedenheit______________________35
2.6 Besonderheiten in der öffentlichen Verwaltung mit Praxisbeispiel___37
3. MATERIELLE MOTIVATIONSINSTRUMENTE AUF INDIVIDUAL- UND
GRUPPENEBENE ________________________________________38
3.1 Vergütung und variable Lohn- und Gehaltskomponenten mit
Praxisbeispielen _______________________________________39
3.1.1 Leistungsorientierte Vergütung _______________________39
3.1.2 Team- und gruppenorientierte Vergütung _______________42
3.2 Materielle Mitarbeiterbeteiligung mit Praxisbeispielen___________43
3.2.1 Erfolgsbeteiligung __________________________________44
3.2.2 Kapitalbeteiligung __________________________________45
3.3 Freiwillige Sozialleistungen mit Praxisbeispielen ______________47
3.4 Cafeteria-Systeme _____________________________________49
4. IMMATERIELLE MOTIVATIONSINSTRUMENTE AUF INDIVIDUAL-UND
GRUPPENEBENE ________________________________________50
4.1 Motivationsoptimierende Führung mit Praxisbeispielen _________51
4.1.1 Führungskompetenz und Führungsstile _________________51
4.1.2 Führen durch Zielvereinbarung (MbO) __________________56
4.1.3 Kommunikation und Information ______________________57
4.1.4 Anerkennung und Kritik _____________________________60
4.1.5 Corporate-Identity-Konzept __________________________62
4.2 Instrumente einer modernen Führungskultur mit Praxisbeispielen _63
4.2.1 Mitarbeitergespräche _______________________________63
4.2.2 Beurteilungsgespräche _____________________________64
4.2.2.1 Mitarbeiterbeurteilung _________________________64
4.2.2.2 Vorgesetztenbeurteilung ______________________65
-III-
4.2.3 Personalentwicklung _______________________________67
4.2.4 Mitarbeiterbefragung _______________________________70
4.2.5 Betriebliches Vorschlagswesen _______________________72
4.2.6 Organisatorische Anreize ____________________________73
4.2.6.1 Arbeitsgestaltungsmöglichkeiten ________________73
4.2.6.2 Gestaltung alternativer Arbeitszeitmodelle _________75
4.2.6.3 Arbeitsplatzgestaltung ________________________77
4.3 Rolle des Betriebsklimas _________________________________80
5. TEAMSPEZIFISCHE IMMATERIELLE ANREIZINSTRUMENTE_____82
5.1 Historische Entwicklung der Teamarbeit _____________________82
5.2 Begriff und Erscheinungsformen von Gruppen in Unternehmen___83
5.3 Motivation und Demotivation durch Teamarbeit _______________85
5.4 Arbeitsimmanente gruppenspezifische Anreize _______________88
5.4.1 Teambildung _____________________________________88
5.4.2 Gruppenkohäsion__________________________________89
5.4.3 Teambeurteilung __________________________________90
5.5 Arbeitsorganisatorische Möglichkeiten ______________________91
5.5.1 Traditionelle und neuere Formen von Arbeitsgruppen _____91
5.5.2 Lern- und Problemlösungsgruppen____________________93
6. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK ______________________95
Literaturverzeichnis __________________________________________97
Anhangverzeichnis __________________________________________104
Anhang
-IV-
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
AG
Aktiengesellschaft
ArbnErfG
Arbeitnehmererfindungsgesetz
ArbStättV
Arbeitsstättenverordnung
BetrVerfG
Betriebsverfassungsgesetz
BVW
Betriebliches Vorschlagswesen
CI
Corporate Identity
DAK
Deutsche Angestelltenkrankenkasse
DM
Deutsche Mark
EFA
Entwicklung-Förderung-Anerkennung
FAZ
Frankfurter Allgemeine Zeitung
KonTraG
Gesetz zur Kontrolle und
Transparenz im Unternehmensbereich
MbO
Management by Objectives
o.V.
ohne Verfasser
PE
Personalentwicklung
QC
Qualitätszirkel
SMR
Strategic Management Revue
TAG
Teilautonome Arbeitsgruppe
u.a.
unter anderem
z.B.
zum Beispiel
-V-
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. 1
Der Motivationsprozeß
Abb. 2
Bedürfnispyramide nach Maslow
Abb. 3
Die Verknüpfung der Variablen im Modell von Porter und Lawler
Abb. 4
Zieltheorie von Locke
Abb. 5
Erfolgsbeteiligungsformen
Abb. 6
Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt
Abb. 7
Verhaltensgitter nach Blake und Mouton
Abb. 8
Management by Objectives als Kreislaufschema
Abb. 9
Arbeitsorganisatorische Modelle im Überblick
Abb. 10 Büroformen in der Beliebtheitsskala
Abb. 11 Arbeitsplatzgestaltungsvarianten
Abb. 12 Gruppenformen im Unternehmen
TABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1 Typen und Wertantriebe nach Maccoby
Tabelle 2 Chronologie der angesprochenen Motivationskonzepte
Tabelle 3 Themen Mitarbeiterbefragung
1
1. PROBLEMSTELLUNG
In der Betriebswirtschaftslehre und in der betrieblichen Praxis haben wenige
Themen eine so unumstrittene, hohe Bedeutung für den unternehmerischen Erfolg
wie die Motivation der Mitarbeiter. Theoretische Ansätze und praktische
Umsetzungen sind über lange Jahre ergründet, hinterfragt, getestet, verworfen
und realisiert worden. Motivation ist eine Problematik, die sich immer wieder neu
stellt, und somit ein Thema, bei dem man dem Vielen, was schon darüber gesagt
worden ist, jederzeit Neues hinzufügen kann.
Die Umwelt für Unternehmen und Mitarbeiter hat sich in den letzten Jahren
komplexer und rascher verändert als jemals zuvor, so dass sich eine
Neubeurteilung des Themas Motivation anbietet. Die Globalisierung ist rasant und
fundamental fortgeschritten, und diese Tatsache prägt auch den betrieblichen
Alltag und somit die Motivation der Mitarbeiter.
Zu
Beginn der vorliegenden Arbeit
werden die Grundlagen der
Motivationsforschung aus
psychologischer,
betriebswirtschaftlicher und
verhaltensbiologischer Sicht erläutert sowie die Zusammenhänge zwischen
Motivation, Arbeitszufriedenheit und Leistung aufgezeigt.
Die Vielfalt der materiellen und immateriellen Motivationsinstrumente wird im
Hauptteil dargestellt. Dabei stehen im letzten Kapitel die Mitarbeiter im Team und
damit die Gruppe oder das Team als Motivationsfaktor selbst im Mittelpunkt.
Die Theorie wird untermauert mit Praxisbeispielen aus Groß- und
Mittelstandsunternehmen verschiedener Branchen und dem öffentlichen Dienst.
Im Rahmen dieser Arbeit wird wiederholt internationaler Bezug genommen, auf
Studien verwiesen und es werden Vergleiche angestellt.
Im Zuge der Kontaktaufnahme zu Unternehmen, bei der ich um Informationen
bzw. Gesprächstermine über Motivation in der dortigen Praxis bat, machte ich die
unterschiedlichsten Erfahrungen. Von einigen habe ich bis heute keine Antwort
erhalten, einige verwiesen lediglich auf ihre, zum Großteil zu diesem Thema
2
aussagelose, Website, bei anderen wiederum stieß ich auf großes Interesse, auch
ein persönliches Gespräch zu führen.
Meine eigene Motivation, die Arbeit zu diesem Thema zu schreiben, gründet in
verschiedenen Arbeitserfahrungen in unterschiedlichen Branchen, die ich vor und
in meinem Studium gesammelt habe. Dort habe ich bei mir selbst und bei meinen
Kollegen unterschiedlich hohe Leistungsbereitschaften erlebt. Wie diese zustande
kommen und wie man sie fördern kann, hat mich dazu inspiriert, mich mit dem
Thema ,,Motivation" näher zu beschäftigen. Mein Besuch eines ,,Motivationstages",
geleitet von u.a. Jürgen Höller, Klaus Kobjoll und Emile Ratelband, im Jahre 1999
in Frankfurt am Main war der Anstoß zur kritischen Auseinandersetzung mit dem
Thema. Ich gelangte damals zu der den Absichten der Veranstalter sicherlich
konträren Auffassung, dass es für die Motivation von Menschen im Allgemeinen
und Mitarbeitern im Besonderen kein Patentrezept geben kann, dass nicht jeder
,,es schafft" und nicht jeder ,,der Größte ist". Die Insolvenz einiger selbsternannter
deutscher ,,Motivationstrainer Nr. 1"
1
ist der beste Beweis für die Fragwürdigkeit
der von ihnen (teuer) verkauften Thesen.
Im Verlaufe der Beschäftigung mit dem Thema Motivation habe ich eine
schriftliche, anonyme und nicht repräsentative Umfrage in meiner Familie, bei
ehemaligen Kollegen, bei Kommilitonen und in meinem Freundes- und
Bekanntenkreis durchgeführt. Diese hat den Nachteil, unwissenschaftlich zu sein,
und den Vorteil, dass meine Eingangsfrage ,,Warum arbeitest Du das, was Du
gerade tust?" ernsthaft durchdacht und ehrlich beantwortet wurde. Die Fragen und
Ergebnisse der Umfrage finden sich im Anhang I dieser Arbeit.
1
Z.B. Jürgen Höller und Bodo Schäfer
3
2. GRUNDLAGEN DER MOTIVATIONSFORSCHUNG
Um die Bedeutung der im Rahmen dieser Arbeit aufgeführten
Motivationsinstrumente aufzuzeigen, werden zunächst die Begriffe und
wissenschaftlichen Grundlagen der Motivationsforschung mit ihren theoretischen
Ansätzen erläutert.
2.1 Der Begriff ,,Motivation"
Der Begriff Motivation stammt von dem lateinischen Verb ,,movere" (= bewegen)
ab. Motivation soll Antworten ,,über die Beweggründe des Ha ndelns und
Verhaltens eines Menschen" geben.
2
In der Psychologie werden unter dem
Vorgang der Motivation die Gefühle des Begehrens, Wünschens oder Strebens
verstanden, die das Tun und Lassen eines Menschen auslösen und beeinflussen.
Motivation ist die Summe der Beweggründe (Motive) für Handeln und Verhalten.
Die Begriffe Motivation und Motiv gilt es daher zu trennen: Ein Motiv ist ein
einzelner noch nicht umgesetzter Beweggrund des Verhaltens. Die Summe bildet
die Motivation.
3
Diese kann folglich definiert werden als das Zusammenspiel
mehrerer über die Anreize aktivierter Motive, die das Verhalten der Menschen
bestimmen.
4
Der Vorgang des Motivationsprozesses wird an folgendem
Grundmodell verdeutlicht:
2
Staehle, W.: Management, München 1999, S. 219
3
Vgl. Heimann, W.: Motivation der Mitarbeiter zur Ideenfindung in: Personal Heft 5/90, S. 208
4
Vgl. Thom, N.: Motivationstheorien und die Gestaltung von Anreizen in: zfo Heft 2/2000,
S. 61
4
Abbildung 1: Motivationsprozess
+
Motivation
Wollen
Fähigkeiten
Können
Anreger/Anreize
Zufriedenheit
persönliche
Gefühlslage
MOTIVATION
Leistungsverhalten
Ziele
Unternehmen:
Leistungserwartung,
Zielvorgabe
Mitarbeiter:
Bedürfnisbe-
friedigung,
Belohnung
extrinsische
Motivation
Selbstmotivation
Selbstverantwortung
Initiative/
Eigeninitiative
Integrierung
Anerkennung
Belohnung
situative
Bedingungen
Dürfen
intrinsische
Motivation
Einflussgrößen
geprägt durch:
Sozialisation
Ängste
Anpassung
Werthaltung
Einflussgrößen
Quelle: Selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Becker/Hugo-Becker. Motivation- Neue Wege zum Erfolg, 1997, S. 17
Der Wille des Menschen kann demnach auch von außen beeinflusst werden. Wie
dies erreicht werden kann und wie das Zusammenspiel von Anreizen und
aktivierten Motiven verläuft, ist Gegenstand verschiedener Motivationstheorien, die
unterschiedliche Zielsetzungen und Interessen beinhalten.
5
Sie lassen sich in die zwei Hauptgruppen der Inhaltstheorien und Prozesstheorien
unterteilen. Darüber hinaus werden im Folgenden Ansätze, die auf die
verschiedenen Menschenbilder zurückgehen, sowie weitere neuere, teilweise
kritische Standpunkte der Mitarbeitermotivation erläutert.
2.2 Inhaltstheorien der Motivationsforschung
Die Inhaltstheorien werden auch als humanistische Theorien bezeichnet, da der
Bereich der Humanwissenschaften zur Entwicklung und Erforschung dieser
Ansätze wesentlich beigetragen hat.
6
Sie setzen sich mit den konkreten Motiven
5
Vgl. Thom, N.: Motivationstheorien und die Gestaltung von Anreizen in: zfo Heft 2/2000,
S. 61
6
Vgl. Bullinger, H. -J.: Erfolgsfaktor Mitarbeiter: Motivation-Kreativität-Innovation, Stuttgart
1996, S. 36f
5
auseinander, die das Verhalten eines Menschen steuern, und machen deutlich,
welche Bedürfnisse Menschen zu Aktivitäten bewegen, und versuchen zu
erklären, wonach wir streben.
7
Die wichtigsten dieser ,,Human-Resources-
Ansätze" werden im Folgenden erläutert.
2.2.1 Bedürfnispyramide von Maslow
Der amerikanische Professor für Psychologie Abraham H. Maslow veröffentlichte
1954 in seinem Buch ,,Motivation and Personality" wohl eine der bekanntesten
Motivationstheorien. Schon lange vor ihm, im Jahre 1914, ordnete als einer der
ersten der deutsche Professor für Philosophie und Pädagogik Eduard Spranger
(1882-1963) in seinem Buch ,,Lebensformen" sechs Grundmotive in einer
Stufenreihe an.
8
Maslows Theorie ist trotz ihrer weiten Verbreitung umstritten. Kritisiert wird vor
allem, dass er seinen Ansatz nicht auf empirische Untersuchungen stützte,
sondern dass dieser ein Ergebnis ,,philosophischer Studien und klinischer
Erfahrungen" ist und dass Konstrukte wie ,,Selbstverwirklichung" schwer messbar
sind.
9
Maslow stellt die These auf, dass das menschliche Handeln durch fünf
Gruppen von Grundbedürfnissen gesteuert wird. Meist wird sie durch eine
Pyramide repräsentiert, in der alle primären Bedürfnisse an der Basis angeordnet
sind und diejenigen, die die höchsten Potenziale des Menschen betreffen, an der
Spitze. Jede Stufe der Pyramide ist abhängig von der vorherigen Stufe, d.h. die
Befriedigung eines niedrigeren Bedürfnisses ist die Voraussetzung für das
Auftauchen des nächst höheren.
Maslow entwickelte folgende fünf Bedürfnisgruppen mit den zwei Untergruppen
Defizit- und Wachstumsbedürfnisse:
7
Vgl. Rosenstiel, L. v.: Motivation von Mitarbeitern, in: Führung von Mitarbeitern,
Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch, Stuttgart 1995, S. 166.
8
Vgl. Staehle, W.: Management, München 1999, S. 169
9
Vgl. Staehle, W.: Management, München 1999, S. 222
6
Abbildung 2: Bedürfnispyramide nach Maslow
Defizitmotive
Selbst-
verwirklichungs-
bedürfnisse
Ich-Bedürfnisse
Soziale Bedürfnisse
Sicherheitsbedürfnisse
Physiologische Bedürfnisse
Wachstumsmotive
Quelle: selbsterstellte Graphik in Anlehnung an Rosenstiel/Gebert:
Organisationspsychologie, Stuttgart 2002, S. 46
Zu den Defizitbedürfnissen zählte er vier Basisbedürfnisse, die im folgenden mit
Beispielen aus der neueren betriebswirtschaftlichen Literatur belegt werden:
1. Physiologische Bedürfnisse
(Hunger, Durst, Sexualität, Ruhe, Bewegung, Arbeitsplatzgestaltung)
2. Sicherheitsbedürfnisse
(Sicherheit des Arbeitsplatzes und Daseins, Schutz vor Krankheit)
3. Zugehörigkeits- oder Soziale Bedürfnisse
(Liebe, Zuneigung, soziale Kontakte, Gruppenzugehörigkeit, Kommunikation)
4. Wertschätzungs- oder Ich-Bedürfnisse
(Anerkennung, Achtung durch sich selbst und andere, Status, Prestige, Macht,
Aufstiegsmöglichkeiten)
Zu den Wachstumsmotiven zählte er die fünfte, höchste zu erreichende
Bedürfnisklasse:
5. Selbstverwirklichungsbedürfnisse
(Entfaltung, Wachstum, Selbsterfüllung, Mitbestimmung, kooperative
Führung)
10
10
Vgl. Olfert, K./Steinbuch, P.A.: Personalwirtschaft 2001, S. 34
7
Maslow geht davon aus, dass zunächst die Befriedigung der ersten Bedürfnisstufe
für das Individuum im Vordergrund steht. Ist eine Sättigung dieser erreicht, wird
nach Befriedigung der nächsten verlangt. Dieser Ablauf wird solange wiederholt,
bis die höchste Stufe erreicht ist. Sein Grundsatz liegt also darin, dass
unbefriedigte menschliche Bedürfnisse diesen zum Handeln treiben. Da
befriedigte Wünsche nicht mehr als Motivationsfaktoren wirken und dann die
nächst höhere Stufe angestrebt wird, wird der Bedürfnistheorie von Maslow eine
gewisse Dynamik attestiert.
11
Die zentrale Aussage, dass menschliche Motive nicht ausschließlich
nebeneinander stehen, sondern es zumindest teilweise eine hierarchische
Anordnung gibt, hat ihre Gültigkeit nicht völlig verloren.
12
Daraus lassen sich für
die heutige Mitarbeiterführung wichtige Anhaltspunkte insofern ableiten, als
Selbstverwirklichungsbedürfnisse eine immer wichtigere Rolle spielen. Mitarbeiter,
die in ihrer beruflichen Arbeit keine Befriedigung der persönlichen Bedürfnisse
erfahren, werden unzufrieden und ihre Arbeitsleistung wird sinken.
13
Eine auf der massiven Kritik an Maslow basierende Theorie ist die ERG-Theorie
von Alderfer.
2.2.2 ERG -Theorie von Alderfer
Der amerikanische Psychologie-Professor Clayton P. Alderfer stellte 1969 eine
Theorie auf, die, Maslows Pyramide als Grundlage, die Bedürfnisklassen auf die
drei folgenden reduzierte:
E = Existence needs (Existenzbedürfnisse)
R = Relatedness needs (Sozialbedürfnisse)
G = Growth needs (Wachstums-/Selbsterfüllungsbedürfnisse)
Die Existenzbedürfnisse entsprechen den beiden unteren Kategorien bei Maslow,
die Sozialbedürfnisse der ERG-Theorie den Zugehörigkeits- und
11
Vgl. Staehle, W.: Management, München 1999, S. 222
12
Vgl. Rosenstiel, L. v.: Führung von Mitarbeitern, S. 168
13
Vgl. Staehle, W.: Management, München 1999, S. 222
8
Wertschätzungsbedürfnissen und die Wachstumsbedürfnisse
den
Selbstverwirklichungsbedürfnissen Maslows.
14
Neben einer Änderung der Bedürfnisklassen unterscheidet sich Alderfers Theorie
auch darin, dass er diese nicht hierarchisch anordnet. Damit wird seine Annahme
bekräftigt, dass nicht erst alle Bedürfnisse der jeweils unteren Stufe befriedigt sein
müssen, bevor die Bedürfnisse der nächst höheren Klasse Spannungszustände
(Wünsche) ausüben können.
15
Die von Alderfer entwickelte ,,Frustrationshypothese" geht davon aus, dass im
Falle einer Nichtbefriedigung (Frustration) höherrangiger Bedürfnisse das nächst
niedrigere Bedürfnis aktiviert wird und als Ausgleich an die Stelle der nicht
erreichbaren tritt. Damit dienen auch die bereits zufrieden gestellten Bedürfnisse
als Motivatoren, solange sie als Substitut für noch unbefriedigte Bedürfnisse
dienen.
16
Nicht befriedigte Bedürfnisse wie Scheitern und Misserfolgserlebnisse
können nach Alderfer auch zur Reifung der Person beitragen.
17
Wenngleich die ERG-Theorie keine Hinweise darauf gibt, wie Menschen
individuell motiviert werden können, so kann festgestellt werden: Im Prozess der
Bedürfnisbefriedigung gibt es Motivation und Demotivation (Frustration).
18
2.2.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
Die von dem amerikanischen Psychologen und Professor of Management
Frederick Herzberg in den 60-er Jahren erstellte ,,Theorie der zwei Faktoren"
basiert auf empirischen Erhebungen im Rahmen seiner ,,Pittsburgh-Studie". Aus
Befragungsergebnissen nordamerikanischer Arbeitnehmer über besonders
positive oder negative Erlebnisse im Berufsleben zog Herzberg die Vermutung,
dass offenbar zwei unterschiedliche Kategorien von Einflussfaktoren auf die
Motivation existieren.
14
Vgl. Weinert, A.B.: Lehrbuch der Organisationspsychologie, München 1987, S. 266f
15
Vgl. Staehle, W.: Management, München 1999, S. 224
16
Vgl. Weinert, A.B. Lehrbuch der Organisationspsychologie, München 1987, S. 267
17
Vgl. Gebert, D./Rosenstiel, L. v.: Organisationspsychologie, Stuttgart 2002, S.49
18
Vgl. Drumm, H.-J.: Personalwirtschaftslehre, Heidelberg 1994, S. 376f
9
Er differenzierte die
??
,,Motivatoren" (,,Satisfaktoren") wie Leistung, Anerkennung,
Arbeitsinhalt, Verantwortung, Aufstieg, Selbstverwirklichung und Wachstum
und die
??
,,Hygienefaktoren" (,,Dissatisfaktoren") wie Unternehmenspolitik und
-organisation, Arbeitsbedingungen, Beziehung zu Vorgesetzten und
Kollegen, Führungsstil, Lohn, Arbeitsplatzsicherheit und Status.
Letztere eignen sich nach Herzberg, wenn sie positiv bewertet wurden, nur zur
Beseitigung von Unzufriedenheit; bei negativer Bewertung bewirkten sie
Arbeitsunzufriedenheit.
Auch durch eine überdurchschnittliche Verbesserung dieser Hygienefaktoren ließe
sich über das normale Niveau der Zufriedenheit hinaus kein erheblicher
Leistungsanreiz bewirken.
Die Motivatoren seien dagegen bei optimaler Gestaltung in der Lage, die
Zufriedenheit unbegrenzt zu erhöhen.
19
Zufriedenheit vermittle sich folglich nach
seiner Theorie primär über Leistung, Anerkennung und Arbeitsinhalt, während sich
Unzufriedenheit primär in Abhängigkeit von Unternehmenspolitik, Führungsstil etc.
einstelle.
20
Herzberg lehnte folglich das klassische Kontinuum von zufrieden bis unzufrieden
ab und entwickelte folgende These: Das Gegenteil von Unzufriedenheit sei nicht
Zufriedenheit, sondern das Fehlen von Unzufriedenheit.
21
Das Arbeitsentgelt nimmt nach Herzberg eine Sonderstellung ein, da es bei einer
entsprechenden Erhöhung sehr wohl zu einer kurzfristigen Leistungssteigerung
führe.
22
Diese Auffassung kann durchaus kritisch gesehen werden, da die
Wirksamkeit der Hygienefaktoren und der Motivatoren und die spezifische
Ausprägung des Leistungsmotivs je nach Bevölkerungsschicht,
Zufriedenheitsniveau, Kultur und den darin gültigen Werten stark schwanken
19
Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, München 2000, S. 882ff
20
Vgl. Gebert, D./Rosenstiel, L. v.: Organisationspsychologie, Stuttgart 2002, S. 50
21
Vgl. Staehle, W.: Management, München 1999, S.226
22
Vgl. Steinmann,H. /Schreyögg, G.: Management: Grundlagen der
Unternehmensführung, Wiesbaden 1991, S.428
10
dürften. Nicht alle Faktoren rufen überall und in gleichem Maße Zufriedenheit und
Unzufriedenheit hervor.
23
Herzbergs Ansatz hat dennoch zu wichtigen Anregungen für die Personalarbeit
geführt. Sollen Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft langfristig gesteigert
werden, muss verstärktes Augenmerk auf die Motivatoren gerichtet werden.
Voraussetzung ist jedoch, dass die Hygienefaktoren positiv beurteilt werden, damit
keine Unzufriedenheit entsteht.
24
Seine Theorie wird als Rechtfertigung von
Arbeitsstrukturierungsmaßnahmen und Job Enrichment Programmen eingesetzt.
25
2.2.4 Leistungsmotivationstheorie von McClelland
Nach der Theorie des amerikanischen Psychologieprofessors David C. McClelland
wird der Großteil der menschlichen Bedürfnisse im Laufe des Lebens erlernt. Im
Zuge seiner Testverfahren kristallisierte er drei Grundmotive heraus:
1. Leistungsstreben (need for achievement)
2. soziales Streben (need for affiliation)
3. Machtstreben (need for power)
Im Mittelpunkt seiner Untersuchungen, die in seinem Buch ,,Human Motivation"
veröffentlicht sind, steht das Leistungsstreben, welches für das Management einer
Organisation mit Abstand am bedeutsamsten ist. Er vermutet, dass der Mensch
nach Leistung und Erfolg in allen Lebenssituationen strebt, da Erfolge von der
sozialen Umwelt positiv bewertet werden. Die Stärke des Leistungsstrebens wird
dabei von der Höhe des Anspruchsniveaus geprägt, was wiederum in
Abhängigkeit zu den Erfahrungen vergangener Misserfolge und Erfolge im Leben
des Menschen steht.
23
Vgl. Kumar, B.N.: Kulturabhängigkeit von Anreizsystemen in: Schanz, G.:
Handbuch Anreizsysteme, Stuttgart 1991, S. 127 ff; Vgl. Schneider, K./Schmalt,
H-D.: Motivation, Stuttgart 1994, S. 250f
24
Vgl. Gebert, D./Rosenstiel, L. v.: Organisationspsychologie, Stuttgart 2002, S. 50
25
Vgl. Weinert, A. B.: Lehrbuch der Organisationspsychologie, München 1987, S. 269
11
McClelland stellte fest, dass Arbeitnehmer, die Hoffnung auf Erfolg hatten,
mittelschwere Aufgaben bevorzugten. Die Arbeitnehmer jedoch, die Angst vor
Misserfolg hatten, suchten sich sehr leichte oder sehr schwere Aufgaben aus.
26
Neben der Erkenntnis über die drei Grundmotive lassen sich aus McClellands
Untersuchungen wichtige Schlüsse für die Personalführung ziehen. Es besteht
eine Vielzahl möglicher Kombinationen aus der jeweiligen Gewichtung der
einzelnen Motive, die sich aus der gesamten individuellen Lebenserfahrung des
Menschen ergeben. Darüber hinaus unterliegen die Motive im Zeitablauf in ihrer
Intensität sowohl kurzfristigen Schwankungen als auch langfristigen
Veränderungen.
27
Für die Personalführung bedeutet dies eine Stärkung der Erkenntnis, dass jeder
Mitarbeiter seine eigene Persönlichkeit hat und entsprechend individuell geführt
und motiviert werden sollte.
Aber nicht nur zwischen einzelnen Mitarbeiterpersönlichkeiten bestehen
Unterschiede in der Motivstruktur, auch ganze Nationen unterscheiden sich
voneinander. So ist China z.B. seit einiger Zeit konjunkturell auf einem steilen
Erfolgsweg, dort scheint Motivation im Moment nicht erforderlich; eine
Internetrecherche ergab null Treffer. Interessant ist in diesem Zusammenhang
auch die Tatsache, dass die Hierarchie der Maslowschen Bedürfnisse in China in
der Theorie abgewandelt wird.
28
Japan dagegen befindet sich in einer Rezession, so dass man dort von einem
neuerlichen Motivationsbedarf sprechen kann.
29
In Australien werden laut einer
kürzlich erfolgten Untersuchung den meisten Arbeitnehmern keine ihrer im Schnitt
acht Überstunden pro Woche bezahlt, so dass es nicht verwundert, dass auch dort
Motivationsbedarf besteht.
30
Innerhalb Europas gibt es ebenso Unterschiede zwischen motivationssteigernden
Maßnahmen, wie eine Studie aus London beweist. Sie erfragte z.B. die
26
Vgl. Staehle, W.: Management, München 1999, S.227ff
27
Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, München 2000, S. 886ff
28
Dort gilt folgende Reihenfolge: 1. Soziale Bedürfnisse, 2. Physiologische Bedürfnisse,
3. Sicherheitsbedürfnisse, 4. Selbstverwirklichungsbedürfnisse.
Vgl Navis, E.G.: Cultural Assumptions and Productivity: The US and China, in: Sloane
Management Review 24, Nr. 3/1983, S. 17ff
29
http://www.japantimes.co.jp/cgi-bin/getarticle.pl5?nn20011201b3.htm, 16.12.2002
30
http://www.smh.com.au/articles/2002/12/15/1039656297474.html, 16.12.2002
12
Maßnahmen, die sich positiv auf Kundenorientierung, Arbeitsmoral und
Commitment auswirken, und kommt zu dem Ergebnis, dass es durchaus
unterschiedliche Auffassungen britischer und deutscher Arbeitnehmer darüber
gibt.
31
Erkenntnisse dieser Art können insbesondere im Zusammenhang mit
Firmengründungen im Ausland und sogenannten ,,cross cultural teams" von
Bedeutung sein, und auch im Inland bietet sich eine Binnendifferenzierung im
Hinblick auf die noch bestehende Ost-West-Problematik an. So berichtet Maccoby
u.a. von der für die amerikanischen Arbeitgeber erstaunlichen, unterschiedlichen
Motivationslagen deutscher Angestellter der US-Botschaft in Bonn
32
und über die
Motivation japanischer Arbeitnehmer im Team.
33
Zusammengefasst lässt sich aus den Inhaltstheorien folgern, dass sie zwar
Hinweise darüber geben, was, also welches Motiv, zu einem bestimmten
Verhalten beim Individuum führt. Es ist aber nicht möglich, aus ihnen zu schließen,
wie ein bestimmtes Verhalten zustande kommt. Daher wurde die
motivationstheoretische Forschung um die Prozesstheorien erweitert.
34
2.3 Prozesstheorien der Motivationsforschung
Der Grundgedanke der Prozesstheorien lässt sich auf das Bernoulli-Prinzip
zurückführen, das besagt, dass jenes Ergebnis erstrebenswert scheint, bei der
das Produkt aus Nutzen mal Wahrscheinlichkeit besonders hoch ist. Diese
Theorien, mit denen sich die Psychologie seit den 30-er Jahren beschäftigte,
führten zu der Annahme, dass der Mensch rational kalkuliert, welche von etlichen
Alternativen ihm die günstigste Option zu sein scheint.
35
Der Mensch wird in diesen Theorien als nutzenmaximierendes Individuum (Homo
oeconomicus) betrachtet.
31
Vgl. Dabringhausen, M./Lietz, P.: Motivation in Großbritannien und Deutschland im Vergleich, in:
Personalführung, 4/2001, S. 36ff
32
Vgl. Maccoby, M: Warum wir arbeiten, Frankfurt 1989, S. 56
33
Vgl. Maccoby, M.: Warum wir arbeiten, Frankfurt 1989, S. 207, 219
34
Vgl. Staehle, W.: Management, München 1999, S. 230f
35
Vgl. Rosenstiel, L. v.: Motivation von Mitarbeitern, in: Führung von Mitarbeitern,
Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch, Stuttgart 1995, S. 170
13
Bei den Prozesstheorien werden fast ausschließlich kognitive Prozesse
beobachtet, die angestrebten Ziele dagegen weitgehend vernachlässigt. Der
Prozess, der dazu führt, dass eine bestimmte Alternative gewählt wird, steht dabei
im Mittelpunkt. Es soll eine Erklärung geliefert werden, wie eine bestimmte
Verhaltensweise zustande kommt.
36
2.3.1 VIE-Theorie von Vroom
Victor H. Vroom begründete 1964
37
seine VIE-Theorie (Valenz-Instrumentalitäts-
Erwartungs-Theorie), die als Grundvariante der Prozesstheorien gilt.
Die Überlegung, dass Individuen die Alternativen wählen, die eine Maximierung
ihrer zu erwartenden Nutzen anstreben (,,Weg-Ziel-Gedanke") ,,beruht auf
empirischen Beobachtungen, wonach z.B. Leistung (Weg) (...) nur dann als
erstrebenswert wahrgenommen wird, wenn damit ein gewünschtes Ziel erreicht
werden kann".
38
Innerhalb der Prozesstheorien wird dieses Mittel-Zweck-Denken
als Instrumentalität bezeichnet.
Vroom stellte fest, dass Menschen ihre Ziele in Abhängigkeit der davon
ausgehenden Reizstärke auswählen und auch die Wahrscheinlichkeit, mit der
dieses Ziel durch eine bestimmte Handlung erreicht werden kann, in ihre
Entscheidung einfließen lassen. Er entwickelte folgende drei Variablen:
1. Valenz
Der Mensch erwartet nach der Zielerreichung einen bestimmten
Befriedigungswert. Diese Attraktivität des Ergebnisses bezeichnet Vroom als
Valenz. Der Nutzen einer Handlungsalternative ergibt sich aus dem Produkt der
Instrumentalität und dem Wert, den der Mensch den nächsten angestrebten Zielen
beimisst. Da die Folgen der Zielerreichung angenehm und unangenehm
eingeschätzt werden können, kann sich eine positive (Streben nach diesem
Ereignis) oder eine negative Valenz (Wunsch, dieses Ergebnis zu vermeiden)
36
Vgl. Weinert, A.B.: Lehrbuch der Organisationspsychologie, München 1987, S. 272
37
Er entwickelte sie im Rahmen seiner Dissertation von 1960 ,,Some personality determinants of
the effects of participation"
38
Staehle, W.: Management, München 1999, S. 232
14
ergeben. Bei einem indifferenten Ergebnis ergibt sich eine Valenz von null.
2. Instrumentalität
Mit Instrumentalität bezeichnet Vroom das Verhältnis zwischen Anstrengung und
Ergebnis. Sie wird mit Werten von -1 bis +1 angegeben. Es kann somit auch
Instrumente geben, die dem Ziel abträglich sind. Die Instrumentalität ist individuell
abhängig von der Einschätzung des Menschen, seinen Erfahrungen und Zielen.
3. Erwartung
Individuen haben Erwartungen, dass ein bestimmtes Ergebnis oder Ziel durch eine
bestimmte Anstrengung erreicht wird. Dabei wird die subjektive Wahrscheinlichkeit
(Erwartung) bewertet, mit der durch eine bestimmte Anstrengung ein angestrebtes
Ziel erreicht werden kann und auch die damit in Verbindung gebrachte Belohnung
folgt. Sie erreicht Werte zwischen 0 und 1.
Dieses Modell liefert für die Praxis konkrete Erklärungen für das Arbeitsverhalten.
Menschliche Handlungen werden durch verschiedene Gedankenprozesse geleitet:
??
Wird die Bemühung wirklich zu einer hohen Arbeitsleistung
führen? (Erwartung)
??
Wird eine hohe Arbeitsleistung zur Beförderung oder Lohnerhöhung
führen? (Instrumentalität)
??
Wie wichtig sind die Endergebnisse (Beförderung, Lohnerhöhung) für
mich? (Valenz)
39
Vrooms Modell erklärt demnach, wie Leistung zustande kommt, warum Individuen
bestimmte Handlungsalternativen wählen und inwieweit Vorhersagen zum
Leistungsverhalten möglich sind. Es erklärt einen erheblichen Teil des
unterschiedlichen Mitarbeiterverhaltens am Arbeitsplatz.
40
39
Vgl. Weinert, A.B.: Lehrbuch der Organisationspsychologie, München 1987, S.275
40
Vgl. Staehle, W.: Management, München 1999, S. 233 ff; Weinert, A.B.: Lehrbuch der
Organisationspsychologie, München 1987, S. 273 ff
15
Kritisiert wurde an diesem Modell unter anderem, dass keine ausreichenden
Forschungen vorgenommen wurden, um herauszufinden, wie sich Erwartung und
Instrumentalität entwickeln, und von welchen Faktoren sie beeinflusst werden.
Auch unterstellt es dem Menschen ein Höchstmaß an individueller
Entscheidungsrationalität. Außerdem dürfte im realen Arbeitsleben die Auswahl an
Handlungsalternativen nicht derart groß sein, um jedem Einzelnen wirklich
Handlungsspielraum zu gewähren.
41
Weiterentwickelt wurde diese Theorie durch das nun folgende Modell.
2.3.2 Erwartungs-Wert-Modell von Porter und Lawler
Anknüpfend an Vroom entwickelten die US-Professoren Lyman W. Porter und
Edward E. Lawler III 1968 eine Theorie, die sich aber mehr auf die besonderen
Gegebenheiten in industriellen Organisationen konzentriert, indem sie eine
Verbindung zwischen Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter
knüpft (,,Zirkulationsmodell") und deren individuelle Erfolgserwartungen stärker
hervorhebt. Sie wurde durch zahlreiche empirische Studien in den wesentlichen
Punkten bestätigt
42
und hat folgende drei wichtige Inhalte:
1. Die Valenz von Zielen, die durch entsprechende Leistung erreicht werden
können und eine bestimmte Belohnung versprechen.
2. Die subjektive Weg-Wahrscheinlichkeit, durch erhöhte Bemühungen eine
verbesserte Arbeitsleistung bewirken zu könne n.
3. Die subjektive Zielwahrscheinlichkeit, durch die erhöhte Arbeitsleistung die
angestrebten Ziele (z.B. Beförderung) erreichen zu können.
43
Die wichtigen Variablen innerhalb dieses Systems sind: Anstrengung, Leistung,
Belohnung und Zufriedenheit, die durch die Organisation in das richtige Verhältnis
gesetzt werden sollten. Dabei ist die Aufteilung der Belohnung in solche
41
Vgl. Staehle, W.: Management, München 1999, S. 235 f; Weinert, A.B.: Lehrbuch der
Organisationspsychologie, München 1987, S. 276ff
42
Vgl. Weinert, A.B.: Lehrbuch der Organisationspsychologie, München 1987, S. 277ff
43
Vgl. Hugo-Becker, A./Becker, H.: Motivation- Neue Wege zum Erfolg, München 1997,
S. 44
16
intrinsischer (z.B. Erfolgserlebnis) und extrinsischer Art (z.B. Bezahlung)
beachtenswert, was folgende Graphik verdeutlichen soll.
Abbildung 3: Die Verknüpfung der Variablen im Modell von Porter und Lawler
1
Wertigkeit der
Belohnung
2
Wahrgenommene
Wahrscheinlichkeit
der Belohnung
bei Anstrengung
3
Anstrengung
5
Rollenwahr-
nehmung
4
Fähigkeiten und
Persönlichkeits-
züge
6
Leistung
8
Wahrgenommene
gerechte
Belohnung
7a
Intrinsische
Belohnung
7b
Extrinsische
Belohnung
9
Zufriedenheit
direkt
indirekt
Quelle: selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Staehle: Management, München 1999, S. 238
Im Gegensatz zu anderen Modellen, wie z.B. Maslows, weist das Porter-
Lawlersche also auf präzise Anwendungsbereiche in der Praxis hin. So hat die
Organisationsleitung beispielsweise Möglichkeiten, die Beziehung zwischen
Bemühung und Belohnung dadurch zu beeinflussen, dass sie Belohnung an
Arbeitsleistung koppelt.
44
Daran lässt sich erkennen, dass ,,alte Meister" der
Motivationsforschung die heutigen Fragestellungen (z.B. leistungsorientierte
Vergütung) konzeptionell schon längst durchdacht haben.
45
2.3.3 Gerechtigkeitstheorie von Adams
J. Stacey Adams, amerikanischer Professor der Psychologie, veröffentlichte
Anfang der 60-er Jahre seine ,,Equity-Theory", die, außer bei den Prozesstheorien,
45
Vgl. Thom, N.: Motivationstheorien und die Gestaltung von Anreizen in: zfo Heft
2/2000, S. 61
17
auch teilweise in der Literatur unter dem Stichwort ,,Balancetheorien" zu finden
ist.
46
Diese Bezeichnung rührt daher, dass ihr ein Austauschprinzip zugrunde liegt.
Adams´ Kerngedanke besteht darin, dass Mitarbeiter in ihrem Unternehmen
Vergleiche anstellen zwischen ihren eigenen Bemühungen und den dafür
erhaltenen Belohnungen einerseits und denen ihrer Kollegen andererseits. Für
eine Person ist die Gerechtigkeit gewahrt, wenn sie erkennt, dass das eigene
Bemühungs-Belohnungsverhältnis dem der anderen entspricht.
Besteht eine subjektive Ungleichheit und das kognitive Gleichgewicht ist gestört
(durch ,,Überbelohnung" oder ,,Unterbelohnung"), wird Motivation freigesetzt, die
das Gleichgewicht wiederherstellen soll. Dies ist möglich durch eine Veränderung
der Belohnung oder des Arbeitseinsatzes oder eine n Wechsel der
Vergleichsperson.
47
Vereinfacht kann dies als Formel wie folgt dargestellt werden:
Outcome der eigenen Person = Outcome der Vergleichsperson
Input der eigenen Person Input der Vergleichsperson
Es ist von Bedeutung zu erkennen, dass das Gerechtigkeitsempfinden immer
relativ ist, da es je nach gewählter Vergleichsperson variiert, und dass es immer
subjektiv ist, da es von jedem Mitarbeiter anders empfunden wird. Es kann daher
nicht verallgemeinert formuliert werden, wie Mitarbeiter auf ungerecht empfundene
Situationen reagieren. Das sollte jeden Vorgesetzten zu einer Differenzierung im
Rahmen der Mitarbeiterführung anleiten.
48
2.3.4 Zieltheorie von Locke/Latham
Der amerikanische Psychologieprofessor E. A. Locke stellte 1968 in seinem
Ansatz den möglichen Einfluss der angestrebten Ziele in den Mittelpunkt seiner
46
Vgl. Weinert, A.B.: Lehrbuch der Organisationspsychologie, München 1987, S. 280
47
Vgl. Rosenstiel, L. v.: Grundlagen der Organisationspsychologie, Stuttgart 1992, S. 388ff;
Weinert, A.B.: Lehrbuch der Organisationspsychologie, München 1987, S. 281ff
48
Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, München 2000, S. 891ff;
18
Forschungen. 1990 entwickelte er diesen gemeinsam mit Gary P. Latham weiter.
Aufgrund von Studien definierte er die ,,Zieltheorie der Arbeitsmotivation"
49
, deren
primäre Aussage es ist, eine bestimmte Zielsetzung oder Aufgabe führe zu
Spannungen, die im Verlaufe der Zielerreichung abgebaut würden. Solange das
abgesteckte Ziel nicht erreicht sei, werde der Mensch durch die davon
ausgehende Valenz motiviert.
Locke nimmt an, die freigesetzte Leistung verhalte sich zur Schwierigkeit der
Aufgabe proportional. Voraussetzung hierfür sei eine Aufgabenidentifikation des
Mitarbeiters.
Abbildung 4: Zieltheorie von Locke
Geld
Ziel-
identifikation
Zielakzeptanz
Partizipation
Richtung
Intensität
Ausdauer
Ziel-
erreichungs-
strategien
Ziel-
klarheit
Fähigkeiten
Leistung
Wissen über
Ergebnisse
FEEDBACK korrigiert
Quelle: selbsterstellte Graphik in Anlehnung an Staehle: Management, München 1999, S. 237
fördert
fördert
Es müssten demnach zumindest folgende vier Bedingungen erfüllt sein:
Zielklarheit, Zielakzeptanz, Zielschwierigkeit und Feedback über die
Zielerreichung. Lockes Theorie wurde für diese einfache Charakterisierung
kritisiert, da das Setzen und der Umgang mit Zielen heute als eine komplexere
Aufgabe zu betrachten sei.
50
49
Sie wurde 1984 als mit G. Latham weiterentwickelte Theorie in dem Buch ,,Goal Setting: a
Motivational Technique that Works" veröffentlicht.
50
Vgl. Staehle, W.: Management, München 1999, S. 236ff
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Erscheinungsjahr
- 2003
- ISBN (eBook)
- 9783832471231
- ISBN (Paperback)
- 9783838671239
- DOI
- 10.3239/9783832471231
- Dateigröße
- 1 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Hochschule Mainz – Wirtschaftswissenschaften
- Erscheinungsdatum
- 2003 (August)
- Note
- 1,7
- Schlagworte
- personalentwicklung arbeitszufriedenheit instrumente teamarbeit betriebsklima
- Produktsicherheit
- Diplom.de
