Innerbetriebliche Kommunikation: Theoretischer Anspruch und betriebliche Realität

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1. Einleitung

- Teil I: Theoretischer Anspruch innerbetrieblicher Kommunikation -
2. Information
2.1 Informationsbegriff
2.2 Informationsbedürfnisse
2.3 Informationsbedarf
2.4 Informationspflicht
2.5 Information als Bring- und Holschuld
3. Innerbetriebliche Kommunikation
3.1 Begriffsdefinitionen
3.1.1 Kommunikation
3.1.2 Unternehmenskommunikation
3.2 Arten innerbetrieblicher Kommunikation
3.2.1 "Top-down"- Information
3.2.2 "Bottom-Up"- Information
3.2.3 Querinformation
3.2.4 Informelle Information
3.2.5 Dialog
3.3 Aufgabe und Zielsetzung innerbetrieblicher Kommunikation
3.4 Medien innerbetrieblicher Kommunikation
3.4.1 Medien der Abwärtskommunikation
3.4.2 Medien der Aufwärtskommunikation
3.4.3 Dialogmedien
3.5 Handelnde Personen
3.5.1 Organisatorische Einbindung
3.5.2 Verantwortlichkeiten der innerbetrieblichen Kommunikation
3.6 Aspekte der Kosten- und Effizienzbetrachtung
4. Interne und externe Kommunikation
4.1 Relationen interner und externer Kommunikation
4.2 Integrierte Kommunikation
5. Wirkungsfelder innerbetrieblicher Kommunikation
5.1 Organisation und innerbetriebliche Kommunikation
5.1.1 Grundlagen der Organisation
5.1.2 Bedeutung der Kommunikation für die Organisation
5.1.3 Bedeutung der Organisation für die Kommunikation
5.1.4 Kommunikation in der "modernen" Organisation
5.2 Führung und innerbetriebliche Kommunikation
5.2.1 Information als Führungsaufgabe
5.2.2 Partizipative Führung
5.3 Unternehmenskultur und innerbetriebliche Kommunikation
5.3.1 Grundlagen der Unternehmenskultur
5.3.2 Bedeutung der Kommunikation für die Unternehmenskultur
5.3.3 Bedeutung der Unternehmenskultur für die Kommunikation
5.4 Corporate Identity und innerbetriebliche Kommunikation
5.4.1 Grundlagen der Corporate Identity
5.4.2 Bedeutung der Kommunikation für die Corporate Identity
5.4.3 Bedeutung der Corporate Identity für die Kommunikation
5.4.4 Änderungen der Corporate Identity
5.5 Motivation und innerbetriebliche Kommunikation
5.6 Kommunikative Kompetenz und innerbetriebliche Kommunikation
5.7 Wandel und innerbetriebliche Kommunikation
6. Fazit .

- Teil II: Betriebliche Realität -
7. Vorstellung des Unternehmens..
7.1 Unternehmensgeschichte
7.2 Bestehende Medien und Instrumente innerbetrieblicher Kommunikation
8. Empirische Analyse innerbetrieblicher Kommunikationsstrukturen
8.1 Die schriftliche Mitarbeiterbefragung
8.2 Das Interview
9. Theoretischer Anspruch versus betriebliche Realität: Darstellung anhand der Befragung gewonnener Erkenntnisse
9.1 Innerbetriebliche Kommunikationsstrukturen des Unternehmens
9.1.1 Der Informationsfluß
9.1.2 Medien innerbetrieblicher Kommunikation
9.1.2.1 Medien der Abwärtskommunikation
9.1.2.2 Medien der Aufwärtskommunikation
9.1.2.3 Dialogmedien
9.1.2.4 Fazit
9.1.3 Information als Bring- und Holschuld
9.1.4 Organisatorische Einbindung
9.2 Analyse der Wirkungsfelder
9.2.1 Organisation/Unternehmenskultur
9.2.2 Führung
9.2.3 Corporate Identity
9.2.4 Kommunikative Kompetenz
9.2.5 Wandel
9.2.6 Motivation
9.3 Die Filialen
9.4 Fazit

- Teil III: Resümee und Verbesserungsvorschläge -
10. Die Notwendigkeit eines Gesamtkonzeptes zur Verbesserung der innerbetrieblichen Kommunikation
10.1 Organisationsentwicklung
10.2 Verantwortlichkeiten
10.3 Einführung zusätzlicher Medien
10.4 Filialkommunikation
11. Schlußbetrachtung

Anhang

Darstellungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Vorwort

Während einer einmonatigen Aushilfstätigkeit im Vorstandssekretariat eines Unternehmens der Textilbranche im Sommer 2001 wurde mir die Erstellung einer Diplomarbeit in Zusammenarbeit mit dem Unternehmen angeboten. Die Wahl des Themas wurde mir dabei weitgehend freigestellt. Da im Verlaufe meiner – wenn auch nur kurzen - Tätigkeit im Unternehmen Probleme im Bereich der innerbetrieblichen Kommunikation erkennbar geworden waren, entschied ich mich, dieses Thema in meiner Diplomarbeit aufzugreifen. Gespräche mit den Kollegen machten zudem deutlich, daß eine detailliertere Auseinandersetzung mit dem Thema sowie eine Verbesserung der diesbezüglichen Situation gewünscht wurden. Eine genaue Analyse der Ursachen für die Defizite im Bereich der Kommunikation war bis zu diesem Zeitpunkt aber nicht durchgeführt worden. So konnten zwar viele der Kollegen Gründe nennen, die eine effektive Kommunikation im Unternehmen verhindern. Dennoch wurde die Gesamtsituation des öfteren als „Wollknäuel“ bezeichnet, dessen Entwirrung sich - vor allem unter zeitlichen Aspekten - schwierig gestaltet. Diese Aufgabe versucht die vorliegende Arbeit zu übernehmen. Auf Basis entsprechender Literatur sowie einer Mitarbeiterbefragung versucht sie, im Rahmen einer ganzheitlichen Betrachtung zu analysieren, worin die Probleme der innerbetrieblichen Kommunikation im Unternehmen begründet liegen könnten.

Mein Dank gilt an dieser Stelle den an der Befragung sowie den Interviews beteiligten Mitarbeitern des hier betrachteten Unternehmens, ohne deren Mithilfe und Unterstützung diese Arbeit nicht hätte zustande kommen können.

1. Einleitung

Vor dem Hintergrund einer steigenden Wettbewerbsintensität wird es für Unternehmen zunehmend wichtiger, Wettbewerbsvorteile im Markt zu realisieren und dauerhaft zu halten. Eine Realisation solcher Wettbewerbsvorteile kann dabei nur noch begrenzt über die Entwicklung neuer Produkte oder eine attraktive Preispolitik erfolgen: Faktoren wie Kosten, Technik, Vertrieb, Herstellung oder Produkteigenschaften sind früher oder später durch die Konkurrenz kopierbar.

In diesem Zusammenhang wird eine effektive und effiziente Kommunikationsarbeit für die Unternehmen immer wichtiger, um sich im Wettbewerb unverwechselbar zu machen. Insbesondere die innerbetriebliche Kommunikation und folglich die Frage, wie effizient sich Unternehmer und Mitarbeiter über das weitere Vorgehen verständigen, ist dabei zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor geworden. Die innerbetriebliche Kommunikation wird damit zu einer der letzten verbleibenden "Wettbewerbswaffen".^[1]

Die innerbetriebliche Kommunikation von Unternehmen ist heute Untersuchungsgegenstand verschiedenster Forschungsrichtungen, sei es Betriebswirtschaft, Soziologie, Psychologie, Publizistik oder Informatik. Vertreter all dieser Bereiche haben sich in den letzten Jahren eingehend mit verschiedenen Aspekten der innerbetrieblichen Kommunikation von Unternehmen beschäftigt und eine große Anzahl von Publikationen herausgegeben. Dabei sind eine Vielzahl von Synonymen zum Begriff "Innerbetriebliche Kommunikation" in der Literatur zu finden, wie beispielsweise "Betriebliche Kommunikation", "Organisationale Kommunikaton", "Mitarbeiterkommunikation", "Betriebskommunikation", "Interne Kommunikation", "Unternehmensinterne Öffentlichkeitsarbeit", "Internal Relations", "Internes Marketing", "Mitarbeiterinformation", "Interne Information", "Interne PR", "Human Relations" oder "Inner Relations". All diesen Begriffen liegt ein ähnliches Begriffsverständnis zugrunde: Sie analysieren die innerbetrieblichen Kommunikationsbeziehungen - teils nach eher fachlichen, informationsbezogenen, teils nach sozialen, zwischenmenschlichen Gesichtspunkten.

Der innerbetrieblichen Kommunikation wird dabei in der Literatur große Bedeutung beigemessen. Dennoch wird sie bisher häufig lediglich unter Einzelaspekten betrachtet - etwa im Hinblick auf technische Regelungen zur Informationsweitergabe oder als Teilbereich weiter gespannter und anders akzentuierter Ansätze wie dem Personalmarketing, der Unternehmenskultur oder der Corporate Identity.

Die folgende Arbeit stellt den Versuch einer ganzheitlichen Betrachtung dar. Es werden nicht einige wenige, ausgewählte Aspekte der innerbetrieblichen Kommunikation dargestellt, sondern vielmehr ihre Mehrdimensionalität und Komplexität zu erfassen versucht. Dabei erfolgt im ersten Teil der Arbeit ein Überblick über den "Theoretischen Anspruch" innerbetrieblicher Kommunikation. Erläutert wird auf Basis aktueller Literatur der heutige Erkenntnisstand bezüglich des optimalen Aufbaus und Ablaufes innerbetrieblicher Kommunikation. Ziel dieser Darstellung ist es, einen umfassenden Einblick in die Thematik zu vermitteln und es dem Leser zu ermöglichen, die innerbetriebliche Kommunikation hinsichtlich ihrer Bedeutung für das betriebliche Geschehen einzuordnen. Gleichzeitig wird versucht, die innerbetriebliche Kommunikation im Hinblick auf ihre Bedeutung in Zusammenhang mit anderen betriebswirtschaftlichen Aspekten – Organisation, Führung, Unternehmenskultur, Corporate Identity, Wandel sowie Motivation – zu interpretieren.

Im zweiten Teil der Arbeit werden - aufbauend auf dem "Theoretischen Anspruch" - die innerbetrieblichen Kommunikationsstrukturen eines führenden Anbieters auf dem Gebiet der jungen Mode, Jeans und Sportswear auf Basis einer schriftlichen und mündlichen Mitarbeiterbefragung analysiert. Dabei wird anhand eines Vergleiches der ermittelten Ist-Situation mit dem theoretischen Anspruch innerbetrieblicher Kommunikation versucht, Problembereiche innerhalb des Unternehmens zu erkennen und auf ihren Ursprung hin zu analysieren. Zusätzlich bleibt die Frage zu beantworten, inwieweit die innerbetriebliche Kommunikation des Unternehmens den Anforderungen der Theorie gerecht wird. Auch bleibt zu klären, inwieweit dieser Anspruch praxisnah und realisierbar erscheint.

Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse des ersten und zweiten Teils wird im dritten und letzten Teil dieser Arbeit versucht, Anregungen und Lösungsvorschläge für eine Verbesserung der innerbetrieblichen Kommunikation im Unternehmen zu geben.

- Teil I: Theoretischer Anspruch innerbetrieblicher Kommunikation –

2. Information

Der Besitz und die gezielte Nutzung von Informationen entscheiden heute in wachsendem Maße über die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Nur wenn es den Unternehmen gelingt, die relevanten Informationen schnell, in angemessener Qualität und Form, zu vertretbaren Kosten und am richtigen Ort zur richtigen Zeit für die richtige Person verfügbar zu machen, können Entscheidungen richtig und rechtzeitig getroffen werden.^[2] Der Produktionsfaktor Information gewinnt in diesem Zusammenhang gegenüber anderen Produktionsfaktoren, wie der menschlichen Arbeitsleistung, Betriebsmitteln und Werkstoffen, immer mehr an Bedeutung.^[3]

2.1 Informationsbegriff

Information definiert sich als "in einer sinnvollen Form aufbereitete Daten, die für deren Nutzer von Wert sind."^[4] Sie wird dabei mit Nachrichten gleichgesetzt, die etwas Neues mitteilen, Wissen vermehren, Nichtwissen oder Ungewißheit beseitigen sowie Lernen und sofortige oder spätere, dauerhafte Verhaltensänderung bewirken.^[5] Informationen können also als zweckorientiertes Wissen verstanden werden. Sie sind "der Schlüssel zur Lösung eines Problems oder einer Aufgabe, der verschiedene Formen annehmen kann, der die Kommunikation als Träger benötigt und der zeitkritisch wertvoll ist."^[6]

Die betriebliche Information, die als gegenseitiger Prozeß verstanden werden muß, soll die Arbeit erleichtern und verbessern und eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zum Ziel haben. Sie soll die menschlichen und organisatorischen Beziehungen durch eine zweckmäßige Übermittlung, Interpretation und Erklärung möglichst wirksam und harmonisch gestalten. Schließlich soll innerbetriebliche Information eine Atmosphäre gegenseitigen Vertrauens und der Achtung schaffen sowie Verantwortungs- und Persönlichkeitsbewußtsein und auch Verständnis für unvermeidliche Maßnahmen wecken.^[7]

Nach dem Betriebsverfassungsgesetz ist die Information die schwächste Form der Beteiligung der Arbeitnehmer.^[8] Sie verstärkt sich über Anhören und Mitsprache bis hin zur Mitbestimmung. Weder Mitsprache noch Mitbestimmung, die viel proklamierte "Partizipation" der Mitarbeiter, ist jedoch möglich ohne eine ausreichende Information. Wenn Menschen also im Rahmen des Möglichen mit denken und selbständig handeln sollen, so müssen sie ausreichend informiert sein.

2.2 Informationsbedürfnisse

Die Notwendigkeit von Informationen erklärt sich zum einen aus der Tatsache, daß in den meisten Unternehmen die arbeitsteilige Organisation so groß ist, daß ein Mindestmaß an Information vorhanden sein muß, um eine Zusammenarbeit überhaupt zu ermöglichen. Der persönlich überschaubare Bereich bietet dem Vorgesetzten wie auch dem Mitarbeiter Einblick in lediglich einen kleinen Teil des Unternehmens. Er muß daher über "alles informiert werden, was er nicht mehr überblicken kann"^[9], damit er sein Handeln in den unternehmerischen Gesamtkontext eingliedern kann.

Abgesehen jedoch von der Tatsache, daß eine arbeitsteilige Organisation ohne die ausreichende Übermittlung von Informationen nicht funktionieren kann, wird dem Mitarbeiter in der Literatur ein regelrechtes Informationsbedürfnis zugesprochen. Dieses Informationsbedürfnis geht dabei über den bloßen Sachwert, den fachlichen Nutzen der Information, hinaus. So geht es dem Mitarbeiter heute neben der materiellen Existenzsicherung immer mehr um die Anerkennung seiner Persönlichkeit als Mensch, um Selbstverwirklichung und Mitwirkung, und somit eher um immaterielle als um materielle Werte.^[10] Der Mitarbeiter will zunehmend darüber informiert sein, "warum" er die ihm zugewiesenen Tätigkeiten ausübt, er will "die eigene Tätigkeit als sinnvoll erleben."^[11] Auch braucht der Mitarbeiter heute die unmittelbare Teilhabe am Geschehen. Er will sich selbst ein Bild machen, wie es um sein Unternehmen steht. Es interessiert ihn, wie es weitergeht und wie er die Sicherheit und die Beschaffenheit samt den qualitativen Anforderungen seines Arbeitsplatzes für die Zukunft einschätzen kann. Um dies tun zu können, muß er jedoch in der Lage sein, die wesentlichen wirtschaftlichen Parameter seines Unternehmens zu überblicken. Er muß unternehmerische Entscheidungen nachvollziehen und im Rahmen seiner Aufgaben und sogar darüber hinaus wirtschaftlich denken und handeln.^[12] Dazu bedarf es der Information, die dem Mitarbeiter ohne sein Zutun angeboten wird und die er sich zusätzlich beschaffen kann. Informiertsein vermittelt dem Mitarbeiter letztendlich das Gefühl, dabei zu sein und dazu zu gehören.^[13]

Mit einer grundsätzlich offenen Informationspolitik legt das Management folglich den Grundstein für ein spannungs- und konfliktfreies Verhältnis zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern, wodurch Loyalität und Motivation der Mitarbeiter gefördert werden.^[14]

2.3 Informationsbedarf

Der Informationsbedarf der Mitarbeiter definiert sich wie folgt:^[15]

Wer (welche Stelle) muß wann von wem (welcher anderen Stelle) Informationen worüber (über welche Sachverhalte) erhalten?

Die Masse der im Unternehmen verfügbaren Informationen bringt dabei die Nachfrage nach professionellen Selektionskriterien mit sich: So gibt es Informationen, die alle Mitarbeiter erhalten sollen und solche, die nur für gewisse Zielgruppen bestimmt sind. Nicht jede Botschaft ist für jeden Mitarbeiter geeignet, und nicht jede Information interessiert jeden Mitarbeiter.^[16] Informationen können, wenn sie unselektiert weitergegeben werden, zu Mißverständnissen und Unsicherheiten bei den Mitarbeitern führen. Sie wirken in
diesen Fällen kontraproduktiv. Es geht bei der Informationsverteilung folglich nicht darum, möglichst viele Informationen auszutauschen, ohne daß diese auf die Bedürfnisse der Empfänger ausgerichtet werden. Überinformation läßt den Empfänger gegenüber wirklich wichtigen Informationen abstumpfen.^[17]

Sowohl Desinformation als auch Überinformation wirken sich somit kontraproduktiv auf Motivation und Leistung der Mitarbeiter aus. Mitarbeiter sollten daher "gezielt, also rechtzeitig, ausreichend und verständlich"^[18] informiert werden.

2.4 Informationspflicht

Dem Informationsbedürfnis der Mitarbeiter gegenüber steht eine Informationspflicht der Unternehmensleitung. So hat der Mitarbeiter ein im Betriebsverfassungsgesetz von 1972 gesetzlich festgeschriebenes Recht auf Information.^[19]

Nachfolgend einige Beispiele:

- 43 Verpflichtung zu regelmäßigen Betriebs- und Abteilungsversammlungen
- 81 Erörterungspflicht des Arbeitgebers betreffend Arbeitsplatz und Tätigkeit des Mitarbeiters
- 82 Anhörungs- und Erörterungsrecht des Arbeitnehmers
- 110 Verpflichtung zur Unterrichtung der Arbeitnehmer über die wirtschaftliche Lage und Entwicklung des Unternehmens

In Unternehmen mit in der Regel mehr als 1000 Beschäftigten hat der Unternehmer mindestens einmal in jedem Kalendervierteljahr die Mitarbeiter schriftlich über die wirtschaftliche Lage und die Entwicklung des Unternehmens, seine Marktlage und Entwicklung, zu unterrichten. Auch die Aussichten für künftige Entwicklungen sind aufzuzeigen.^[20]

Eine solche Informationspflicht bedeutet dabei nicht, daß eine Unternehmensführung, insbesondere auch im Fall eines börsennotierten Unternehmens, alles Wissenswerte und Interessante sofort mitteilen muß oder kann. Dies dürfte sich, besonders im Falle ungewisser Entwicklungen wie Kündigungen, Akquisitionsplänen oder kurzfristigen Liquiditätsproblemen, als schwierig erweisen.

Dennoch bestehen in den meisten Unternehmen Defizite bezüglich der Mitarbeiterinformation. Eine überlegte und systematische Unterrichtung der Mitarbeiter ist noch nicht Allgemeingut aller Betriebe.^[21] Oft ist es tägliche Praxis, daß Mitarbeiter einseitig unterrichtet werden über Dinge, die der Vorgesetzte für richtig und wichtig hält.^[22] Die Beschäftigten – als eine der angeblich wichtigsten Bezugsgruppen für die Kommunikationspolitik des Unternehmens – führen ein "Schattendasein."^[23] Ihr Informationsbedarf wird nicht systematisch analysiert, sie sind "unbekanntes Wesen im betrieblichen Informationssystem."^[24]

2.5 Information als Bring- und Holschuld

Die Information, also das gesamte im Unternehmen vorhandene Wissen, muß kommuniziert und archiviert werden. Der strategisch entscheidende Faktor ist dabei allerdings nicht die Information selbst, sondern das Informationsmanagement^[25]: Wissen (beispielsweise über neue Entwicklungen oder Systeme) kann nicht von Nutzen sein, wenn es nicht abrufbar ist, kommuniziert wird und somit nicht verwendet werden kann. Dies verdeutlicht die Notwendigkeit eines Informationsmanagements, welches den im Hinblick auf das Unternehmensziel bestmöglichen Einsatz der Ressource Information gewährleistet. Im Unternehmen verfügbare Informationen müssen aufbereitet und "zur richtigen Zeit an den richtigen Ort gebracht werden."^[26]

Eine Frage allerdings scheint in vielen Unternehmen dabei unzureichend geklärt: die Frage, ob es sich bei der Information um eine Bringschuld, die vom Management gebracht, oder eine Holschuld, die von den Mitarbeitern eingeholt werden muß, handelt. Beim Holschuld-Modell definiert der Nutzer seinen Wissensbedarf selbst, d.h. Wissen wird in Eigenverantwortung von den Stellen angefordert, die über das benötigte Wissen verfügen. Beim Bringschuld-Modell fungiert der Vorgesetzte als Experte, der dem Mitarbeiter das Wissen zur Verfügung stellt, das dieser für seine Aufgaben benötigt. Das Wissen wird auf einem standardisierten Weg von oben nach unten weitergegeben.^[27]

Besonders mit zunehmendem innerbetrieblichen Einsatz elektronischer Medien wie Intranet und Datenbanken wird häufig von einem Wechsel der Information von einer "Bringschuld zur Holschuld" gesprochen: Durch diese Medien werden Informationen innerhalb des Unternehmens bereitgestellt, die von den Mitarbeitern selbständig abgerufen werden müssen.^[28] Ebenso sind bei Zander^[29] Auszüge der "Leitlinien für die Führung und Zusammenarbeit" eines großen deutschen Unternehmens zu finden, welche besagen, daß "Führungskräfte und Mitarbeiter bei unzureichendem Informationsstand verpflichtet sind, sich selbst um Informationen zu bemühen. Dabei können alle Stellen angesprochen werden, die über die notwendigen Informationen verfügen." Die betrieblichen Richtlinien enthalten hier eine ausdrücklich formulierte Verpflichtung der Beteiligten, ihren Informationsstand aktiv zu verbessern. Information wird folglich als Holschuld deklariert.

Dennoch scheint es unzureichend, die Information ausschließlich als Holschuld zu definieren, also den Einzelnen für seinen Informationsstand verantwortlich zu machen. Denn, abgesehen von der Pflicht zur aktiven Informationsbeschaffung, ist auch jeder, der eine für andere wichtige oder zumindest interessante Information besitzt, verpflichtet, darüber zu kommunizieren.^[30] Information kann somit ebenso als Bringschuld gesehen werden.

Es kann also davon ausgegangen werden, daß es sich bei der Information sowohl um eine Bringschuld, als auch um eine Holschuld handelt. Dennoch bleibt unklar, welche Art von Informationen bis zu welchem Ausmaß generell von Mitarbeitern selbständig eingefordert oder von Vorgesetzten unaufgefordert mitgeteilt werden müssen.

Dabei kann nach Ansicht der Verfasserin zwar generell - gefördert durch Medien wie das Intranet - von einem Wechsel von der Bringschuld zur Holschuld gesprochen werden.
Allerdings bleiben Informationen auch und in erster Linie eine Bringschuld des Managements^[31]. Ein "Bringen" von Informationen schiene beispielsweise notwendig und sinnvoll im Falle solcher Informationen, die das Tagesgeschäft beeinflussen und die für alle Mitarbeiter einer Abteilung oder eines Teams von Interesse sind. Dabei muß allerdings in Betracht gezogen werden, daß eine Definition der Information als "Bringschuld" eine zentrale Steuerung der Informationsverteilung durch die Vorgesetzten bedeutet. Der große Wissensbedarf einzelner Mitarbeiter und die sich schnell verändernden Kontextinformationen werden dabei eine systematische Verteilung des Wissens erschweren: Es muß vorab bekannt sein, wer welche Information zu welchem Zeitpunkt benötigt.^[32]

Es scheint also sinnvoll, daß der Mitarbeiter zusätzlich selbständig nach Informationen recherchiert, um seine Wissenslücken zu schließen. Dies setzt jedoch nicht nur technische Hilfsmittel wie Wissensdatenbanken und Suchmechanismen voraus, sondern auch den Willen und die Fähigkeit des Mitarbeiters, intelligent zu suchen und zu selektieren. Auch scheint es notwendig, das Umdenken von einer Informations-Bringschuld durch die Vorgesetzten zu einer Holschuld der Mitarbeiter (und damit die Stärkung von Initiative und Verantwortlichkeit) nicht vorauszusetzen, sondern aktiv zu fördern. Das Umschalten der Informationsbeschaffung von der Bringschuld zur Holschuld muß gelernt werden und erfordert zwei Dinge: deutliche Signale der Führungsspitze, daß die Umorientierung gewollt ist sowie eine universelle Verfügbarkeit adäquat aufbereiteter Informationen.

3. Innerbetriebliche Kommunikation

3.1 Begriffsdefinitionen

3.1.1 Kommunikation

Unter Kommunikation wird generell die Übermittlung und der Austausch von Nachrichten und Informationen verstanden. Der Sender beabsichtigt in der Regel, Einstellung und Verhalten des Empfängers zu beeinflussen.^[33]

Abb. 1: Informationsverlusttreppe

Quelle: Beler, 2000, S.326 (nach Shannon und Weaver, 1949)

Der Kommunikationsprozeß beinhaltet sowohl die Übermittlung von sprachlicher als auch von nichtsprachlicher Information. Unter nichtsprachlicher bzw. nonverbaler Information werden im Allgemeinen körpersprachliche Signale verstanden. Die Übermittlung sprachlicher Informationen kann als Informationsverlusttreppe (siehe Abb.) dargestellt werden. Meist nehmen beide Gesprächspartner vom jeweiligen Gegenüber an , er habe ihn verstanden. Dies kann jedoch zu Irritationen führen, weil Sender und Empfänger zwar dieselbe Sprache sprechen, den Worten jedoch völlig unterschiedliche Begriffsdefinitionen zu Grunde liegen. Dies wiederum bedeutet, daß nicht alles, was man sagt, auch genau so ankommt.^[34]

Bei näherer Betrachtung verdeutlicht sich so der Unterschied zwischen der oben erläuterten Information und der Kommunikation. Der Begriff Kommunikation beinhaltet mehr als den bloßen Austausch von Informationen. Information ist lediglich die erste, nie alleinige Stufe des Kommunikationsprozesses. Sie hat vor allem die Aufgabe, Aufmerksamkeit zu erwecken, den Prozeß einzuleiten und Wissen zu vermitteln.^[35] Kommunikation will jedoch mehr als nur informieren - sie bedeutet Austausch und Verständigung. Eine Information muß gesendet werden, ankommen, verstanden und akzeptiert werden.

Denn:

Gesagt ist nicht gehört

Gehört ist nicht verstanden

Verstanden ist nicht einverstanden

Einverstanden ist nicht angewandt

Angewandt ist nicht beibehalten ^[36]

(Konrad Lorenz)

Rückmeldung, das sogenannte "Feedback", ist deshalb für den Kommunikationsprozeß entscheidend.

Des weiteren ist zu beachten, daß bei jeder mitmenschlichen Begegnung neben der Sachebene, also dem faktischen Anlaß des Gesprächs, auch eine Beziehungsebene existiert, die durch Gefühle wie Sympathie und Antipathie geprägt ist.^[37]

Abb. 2: Der Kommunikationsprozeß

Quelle: Sauter-Sachs, 1993, S.329

Kommunikation teilt sich somit in einen Beziehungs- sowie einen Inhaltsaspekt. Sie ist folglich zusätzlich zu ihrer Funktion der inhaltlichen Informationsübermittlung eine "Form sozialen Handelns, das mit einem subjektiven Sinn verbunden und auf das Denken, Fühlen und Handeln anderer bezogen ist."^[38] Daraus folgt, daß, selbst wenn eine vollständige Programmierung sämtlicher (im Unternehmen) auftretender Informations- und Kommunikationsformen möglich wäre, der "Faktor Mensch" - seine (oft subjektiven) Empfindungen, Einstellungen und daraus folgend seine Motivation - eine vollständige Automatisierung der Organisation unmöglich macht.^[39] Es ist somit nicht nur das Informationsmanagement, die "technische Machbarkeit", welches die Qualität der Kommunikation wesentlich mitbestimmt. Es sind ebenso soziokulturelle Aspekte wie Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen der Unternehmensmitglieder.

3.1.2 Unternehmenskommunikation

Betrachtet man den Begriff der Unternehmenskommunikation, so wird darunter die "nach strategischen Aspekten organisierte Kommunikation von Unternehmen mit der Öffentlichkeit"^[40] verstanden. Unternehmenskommunikation bezeichnet somit die Gesamtheit aller Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen eines Unternehmens, die eingesetzt werden, um das Unternehmen und seine Leistungen bei den relevanten Zielgruppen darzustellen.^[41] Die Zielgruppen der Unternehmenskommunikation können dabei sowohl unternehmensinterne als auch -externe Personenkreise darstellen. In Abhängigkeit der jeweils anzusprechenden Zielgruppen können somit die Kommunikationsaktivitäten in Maßnahmen der externen und internen Kommunikation eingeordnet werden.

Zu den Mitteln der externen Kommunikation zählen zum einen das Marketing mit Kommunikationselementen wie Werbung, Verkaufsförderung, Direktmarketing, Messekommunikation oder Sponsoring, zum anderen die Public Relations. Unter dem Begriff Public Relations (PR) werden solche Kommunikationsmaßnahmen verstanden, die dazu dienen, das Image eines Unternehmens an die Öffentlichkeit zu tragen, also sein "Erscheinungsbild zu kommunizieren".^[42] Gegenstand der Public Relations ist es, durch allgemeine Informationen an Journalisten, Redaktionsbesuche, Pressedienste und -konferenzen, Interviews, Vorträge, Bereitstellung von Informationsmaterialien usw. öffentliches Vertrauen und Verständnis für das Unternehmen mit dem Ziel eines positiven Images aufzubauen.^[43]

Diese Funktion der Public Relations, also die Kommunikation eines positiven Image und Erscheinungsbildes des Unternehmens, bezieht sich nicht nur auf externe Zielgruppen. Sie enthält vielmehr auch eine interne Komponente, die sogenannte "Interne PR".^[44] Der Begriff der "Internen Public Relations", begründet bereits Mitte der 50er Jahre durch Edward L. Bernays mit dem bekannten Ausspruch "PR begins at home", bezieht sich auf die Tatsache, daß jedes Unternehmen in seinem regionalen Umfeld an einer starken Position und einem positiven Image arbeiten muß. Eine Arbeit, die im Betrieb selbst beginnen muß, denn es sind die Mitarbeiter, die das Image eines Unternehmens entscheidend prägen.^[45] Die Mitarbeiter eines Unternehmens werden somit als interne Teilöffentlichkeit gesehen.

Auch dem Begriff des ursprünglich ausschließlich an externe Zielgruppen gerichteten Marketing wird von einigen Autoren vermehrt eine interne Dimension - definiert als Internes Marketing – zugesprochen.^[46] Internes Marketing soll dabei - unter der Perspektive der angestrebten Generierung möglichst hoher Kundenzufriedenheit - die Gewinnung, Entwicklung und Erhaltung hochmotivierter und kundenorientierter Mitarbeiter zum Ziel haben.^[47] Es entstammt der Idee, daß die Mitarbeiter einen (ersten) internen Markt innerhalb des Unternehmens darstellen. Dieser Markt muß über die Ziele der Organisation, den Nutzen und die Vorteile seiner Produkte und Dienstleistungen sowie die Erwartungen ihrer Kunden in Kenntnis gesetzt werden. Das Grundprinzip lautet daher, daß ein erfolgreiches Marketing in Bezug auf interne Zielgruppen maßgeblich dazu beitragen kann, einen Erfolg des auf externe Zielgruppen gerichteten Marketings zu erreichen.^[48]

Weder der Begriff der "Internen PR" noch der des "Internen Marketing" werden im Verlaufe dieser Arbeit Verwendung finden. Sie können nach Ansicht der Verfasserin vielmehr als Bestandteil bzw. sogar als inhaltliches Equivalent zum Terminus "Innerbetriebliche Kommunikation" gesehen werden.

Innerbetriebliche (Interne) Kommunikation, und damit der Hauptgegenstand dieser Arbeit, ist neben der externen Kommunikation ein weiteres Instrument der Unternehmenskommunikation. Sie umfaßt "alle Aktivitäten der Botschaftsübermittlung zwischen aktuellen oder ehemaligen Mitgliedern einer Organisation auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen"^[49] und stellt mittels klar definierter, regelmäßig oder nach Bedarf eingesetzter und kontrollierter Medien die Vermittlung von Informationen sowie die Führung des Dialogs zwischen der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern sicher.^[50] Dabei richten sich die kommunikativen Bemühungen explizit auf die Mitarbeiter des eigenen Unternehmens. Innerbetriebliche Kommunikation umfaßt somit sämtliche Kommunikations- und Informationsbeziehungen im Unternehmen, sowohl zwischen dem Management und den Mitarbeitern als auch zwischen den Beschäftigten untereinander. Eingeschlossen sind formale und informelle Kommunikation, persönliche Kommunikation und über Medien, individuelle Kommunikation und Massenkommunikation.^[51]

3.2 Arten innerbetrieblicher Kommunikation

3.2.1 "Top-down"- Information

Wenn von innerbetrieblicher Kommunikation gesprochen wird, so ist meist die Information von oben nach unten, also die "top-down" Information, gemeint. Sie ist zwar nicht die einzige Art der Kommunikation, stellt jedoch quantitativ den größten Anteil dar.^[52] Bei der "top-down" Kommunikation werden Informationen, meist über Vorgesetzte, an die Mitarbeiter verteilt.

Die "top-down" Kommunikation gliedert sich in drei Arten von Informationen:^[53]

- die Grundinformation, also die Aufgaben- und Stellenbeschreibung, welche Verantwortlichkeiten im täglichen Arbeitsprozeß definiert und somit die Basis für die Ausübung des Berufes bildet
- die laufende Information, also Entscheide höherer Stellen, Ergebnisse von Untersuchungen, Orientierung über Neuerungen etc., die es den Mitarbeitern ermöglicht, ihr Handeln den veränderten Situationen anzupassen
- die Information über den Arbeitserfolg, also eine Rückmeldung über Leistungen, die es den Mitarbeitern ermöglicht, ihr Handeln in den unternehmerischen Gesamtkontext einzugliedern.

3.2.2 "Bottom-Up"- Information

In großen Unternehmen wird die ausschließliche Verwendung der "top-down" Information schwerlich funktionieren, denn nur selten gibt es durchgängige Kommunikationswege. Es ist unklar, wer sich um die Kommunikation kümmert, was weitergegeben wird und an wen.^[54] Eine Information muß sich über diverse Stationen nach unten durchsetzen. Dabei erscheint es nicht unwahrscheinlich, daß Informationen am Ende unvollständig, verfälscht oder gar nicht ankommen. Die "bottom-up" Kommunikation, also die Weitergabe von Informationen von unten nach oben, ist daher unerläßlich.

Bei der "bottom-up" Kommunikation werden Informationen über Leistungen und betriebliche Vorgänge in die Führungsetage vermittelt, ebenso Stimmungen der Belegschaft, Kritik oder Verbesserungsvorschläge.^[55] Rückmeldungen durch diese Art der Aufwärtskommunikation ermöglichen es, Irritationen sowie echte und vermeintliche Fehlentwicklungen aufzudecken.^[56] Auch werden der Unternehmensleitung Wissen bzw. Informationen der Mitarbeiter vermittelt, die für diese von Interesse sind, ihr aber aus Mangel an geeigneten Prozessen oft vorenthalten bleiben.^[57] Die kontinuierliche "bottom-up" Information bzw. das Einholen eines permanenten strukturierten Feedbacks durch die Installation mehrerer Feedback-Schleifen gehört somit zu einer erfolgreichen Innerbetrieblichen Kommunikation.^[58]

3.2.3 Querinformation

In der Quer- oder Horizontalinformation steht der Informationsaustausch zwischen den Abteilungen im Vordergrund: Kollegen informieren sich über Vorfälle, die sich für die anderen zu wissen lohnen.^[59] Inbegriffen ist hier sowohl die Kommunikation zwischen Organisationsteilnehmern gleicher Führungsebenen als auch zwischen einander über- bzw. untergeordneten Organisationseinheiten. Querinformationen werden von den in verschiedenen Bereichen tätigen Mitarbeitern dringend benötigt. So zeigen z.B. empirische Studien, daß bis zu zwei Drittel der Kommunikation im Unternehmen horizontal sind.^[60] Dennoch sind die horizontalen Strukturen, also die Information zwischen den Bereichen, Abteilungen und Teams, derzeit in den Unternehmen schlecht entwickelt.^[61]

3.2.4 Informelle Information

Bei der informellen Information wird "quer durch alle Instanzen hinweg unter Umgehung aller Dienstwege"^[62] kommuniziert. Diese Art der Information gründet sich auf die Tatsache, daß jeder Mitarbeiter im Unternehmen nicht nur seine Aufgaben zu erfüllen hat. Er hat in seiner Abteilung oder als Teil eines Teams auch zwischenmenschliche Beziehungen. Kommunikation im Unternehmen erstreckt sich deshalb nicht allein auf den Austausch von zur Arbeit notwendigen Informationen. Es besteht vielmehr auch ein ganzes Netz informeller Kommunikation.^[63] Diese informelle Information wird, wenn aktueller und unmittelbarer Informationsbedarf besteht, verbindliche und nachvollziehbare offizielle Informationen jedoch fehlen , diese Lücke in Form von Gerüchten ausfüllen. Häufig sind solche Informationen verfremdet, falsch und führen zu Unsicherheit und Unruhe. Sie lösen Spannungen und Mißtrauen aus.^[64]

Für eine solche Kommunikation über Vermutungen, Halbwahrheiten, Unwahrheiten und Gerüchte wird ein großer Teil der Arbeitszeit aufgewendet: Jeder versucht, von anderen, die vielleicht mehr wissen könnten, etwas zu erfahren. Auch macht er sich gemeinsam mit anderen Gedanken, welche Konsequenz die "Neuigkeit" für ihn haben könnte.^[65]

Die informelle Information, die betriebliche "Gerüchteküche", stellt eine der wichtigsten unternehmensinternen Informationsquellen dar. Ihre Existenz ist aber auch ein wichtiges Indiz für ineffektive innerbetriebliche Unternehmenskommunikation und signalisiert daher ein akutes Kommunikationsdefizit.^[66] Dem kann nur durch eine rechtzeitige und umfassende aktive Information und Kommunikation entgegengetreten werden.

3.2.5 Dialog

Eine einseitige Informationsweitergabe, ob "top-down", "bottom-up" oder quer, ist dabei noch keine Kommunikation. Sie bedeutet Unterrichtung statt Kommunikation.^[67] Wesentlicher Bestandteil der Kommunikation sind Rede und Gegenrede. Also fehlt ein wesentliches Element: Der Dialog.

Der Dialog als "thematisch oder situativ bestimmter, partnerbezogener Austausch von Äußerungen"^[68] steht an erster Stelle aller Kommunikationsmittel und verfügt über die größte kommunikative Kompetenz und Glaubwürdigkeit. Erst die Möglichkeit eines offenen Dialogs läßt bei dem Mitarbeiter den Schluß zu, daß er an den Entwicklungen des Unternehmens tatsächlich teilhaben kann.^[69] Dialog macht so "Betroffene zu Beteiligten."^[70] Er vermittelt dem Gesprächspartner das Gefühl, ernst genommen zu werden, indem er selbst auch etwas zum Gespräch beitragen kann oder darf und indem ihm auch zugehört wird.^[71] Somit ist Dialog die "edelste und wirkungsvollste Art der Kommunikation."^[72] Seine Basis ist die partnerschaftliche Beziehung, sein Ziel das Erreichen einer möglichst weitgehenden Gemeinsamkeit in einer Sache.^[73] Er bedeutet Ausdruck des Interesses am anderen und ist entscheidend für die Motivation der Mitarbeiter.^[74]

Kommunikation sollte also mehr sein als das bloße Mitteilen abgesicherter, nicht mehr korrigierbarer Ergebnisse von Arbeitsabläufen. Die zum Ergebnis führenden Phasen sollten vielmehr im Dialog mit den Beteiligten begleitet und ihr Beitrag zur Zielerreichung gehört werden. Auf diese Weise wird man durch die "gedankliche Befruchtung" (cross fertilization)^[75] und die Schaffung von Rückkopplungsmöglichkeiten nicht nur Fehler vermeiden und Verbesserungsmöglichkeiten aufzeigen. Man wird auch erreichen, daß "alle an einem Strang ziehen und zwar in die gleiche Richtung und aus innerer Überzeugung."^[76] Dennoch erfolgt die in der Praxis anzutreffende innerbetriebliche Kommunikation häufig nur einkanalig. Es fehlt die kommunikative Basis eines aktiven Dialogs.^[77]

3.3 Aufgabe und Zielsetzung innerbetrieblicher Kommunikation

Die innerbetriebliche Kommunikation organisiert die Kommunikation innerhalb des Unternehmens. Obwohl sie noch immer in vielen Unternehmen oft nur "top-down" in einspuriger Form - als reine "Informations- und Verkündigungskommunikation"^[78] - erfolgt, hat Kommunikation wie erwähnt einen zweidimensionalen Charakter und unterscheidet sich dadurch von der bloßen Information.

Um daher von einer umfassenden und möglichst viele Bedürfnisse der Mitarbeiter abdeckenden innerbetrieblichen Kommunikation sprechen zu können, wird in der Literatur auf zwei Hauptaufgaben verwiesen, welche von ihr wahrgenommen werden sollten.^[79] Einerseits sollte sie Unternehmensmitglieder aller Ebenen schnell und umfassend mit den notwendigen Informationen versorgen (Informationsfunktion). Andererseits sollte sie den sprachlichen Austauschprozeß zwischen der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern sicherstellen (Dialogfunktion). Glaubwürdig und interessant ist innerbetriebliche Kommunikation dabei erst dann, "wenn sie möglichst offen und ehrlich, umfassend und zeitgerecht nicht nur sachbezogen informiert, sondern auch Stellung nimmt, Begründungen liefert, und, wenn es das Thema erlaubt, zum Dialog einlädt."^[80]

Meier^[81] nimmt diesbezüglich auf der informativen Ebene eine Unterteilung in eine Anordnungs- sowie eine Koordinationsfunktion, auf dialogischer Ebene in eine Orientierungs- sowie Kontaktfunktion vor.

Abb. 3: Funktionen interner Kommunikation

Quelle: Meier, 2000, S.22

Die Anordnungsfunktion

Die Anordnungs- oder auch Anweisungsfunktion hat die Aufgabe, den Mitarbeitern spezifische Neuigkeiten und Veränderungen möglichst schnell und umfassend zu vermitteln, damit die Handlungen der einzelnen Arbeitsbereiche den neuen Rahmenbedingungen angepaßt werden können. Je schneller relevante Anordnungen und Anweisungen die Mitarbeiter erreichen, desto flexibler kann das Unternehmen am Markt agieren.

Die Koordinationsfunktion

Die Koordinationsfunktion betrifft die Koordination der verschiedenen Teilprozesse zwischen den Organisationseinheiten (Stellen, Abteilungen, Bereichen). Um die vielen Teilprozesse, die jeweils von teilautonomen Einheiten bzw. Abteilungen innerhalb des Unternehmens ausgeführt werden, zu einer Gesamteinheit zusammenzufügen, ist ein hoher innerbetrieblicher Kommunikationsaufwand notwendig.

Die Orientierungsfunktion

Die Orientierungsfunktion konkretisiert sich in der Aufgabe der innerbetrieblichen Kommunikation, die Mitarbeiter über produkt-, branchen- und marktspezifische Entwicklungen und Zusammenhänge sowie über die unternehmenspolitischen Vorgänge und Zielsetzungen zu orientieren. Auf diese Weise soll den Mitarbeitern ermöglicht werden, Zusammenhänge zwischen den gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen und ihrer eigenen Arbeit herzustellen und zu einem schlüssigen Gesamtbild zu verbinden. Zudem sollte die innerbetriebliche Kommunikation die Mitarbeiter vermehrt in die unternehmenspolitischen Vorgänge und Zielsetzungen mit einbeziehen, damit die Mitarbeiter sich die gegenwärtigen Situation des Unternehmens, seine Entwicklung sowie die diesbezüglichen Auswirkungen für die persönliche Zukunft bewußt machen können. Ein solches Handeln beinhaltet nicht nur die technische Information aus den einzelnen Unternehmensbereichen oder wirtschaftliche und absatzpolitische Erfolgsmeldungen. Es bedeutet vielmehr auch die Kommunikation kritischer Mitteilungen, Probleme oder künftiger Planungen sowie einen diesbezüglichen sprachlichen Austauschprozeß zwischen Unternehmensleitung und den Mitarbeitern (womit die Orientierungsfunktion sowohl der informativen, als auch der dialogischen Ebene der Kommunikation zugerechnet werden kann).

Auch Bruhn ^[82] erwähnt in diesem Zusammenhang die Notwendigkeit einer Prozeßkommunikation. Er verweist auf die verbreitete Praxis von Unternehmen, ihre Mitarbeiter nicht über Dinge zu informieren, die sich noch im Fluß befinden. Eine Entscheidung werde häufig erst dann kommuniziert, wenn "alles klar und entschieden" sei. Bruhn rät daher, innerbetriebliche Kommunikation als Prozeßkommunikation zu betreiben, also die Kommunikation über den Prozeß der Entscheidungsfindung in den Mittelpunkt zu stellen, nicht die Information über die Entscheidung. Dies führe zu einer höheren Akzeptanz der Entscheidung und höheren Loyalität gegenüber den Entscheidern. Ebenso bedeute eine solche Art der Kommunikation eine engagiertere Umsetzung der Entscheidung sowie höhere Entscheidungssicherheit, weil andere Ideen und Meinungen bereits im Vorfeld Beachtung finden.

Die Kontaktfunktion

Die Kontaktfunktion soll schließlich den Kontakt zwischen den Mitarbeitern und den Führungskräften sowie untereinander ermöglichen. Diese Notwendigkeit ergibt sich aus der oben erwähnten Teilung des Kommunikationsprozesses in eine formale sowie eine soziale Komponente.^[83] Innerbetriebliche Kommunikation darf sich also nicht in der Optimierung von Informations- und Kommunikationsprozessen erschöpfen, sondern muß auch soziale Kontakte ermöglichen. Wird diese soziale Komponente, also der zwischenmenschliche Austauschprozeß, unterbunden, wird dies negative Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit und damit auf die Motivation der Mitarbeiter haben. Innerbetriebliche Kommunikation dient somit auch dem zwischenmenschlichen Kontakt und der Beziehungspflege.

Nimmt die innerbetriebliche Kommunikation all diese Aufgaben wahr, so werden den Mitarbeitern alle Basisinformationen zur Verfügung gestellt, die für die tägliche Arbeit benötigt werden. Gleichzeitig werden Leitbilder und Visionen vermittelt und die Akzeptanz sowie das Verstehen der Unternehmenspolitik werden erhöht. Dadurch wiederum können Motivation und Begeisterung für die Ziele und Strategien des Unternehmens sowie ein Interesse an dessen wirtschaftlichem Erfolg gefördert werden.^[84] Erzeugt die innerbetriebliche Kommunikation die erforderliche Transparenz, wird dem Mitarbeiter sowohl auf der sachlichen als auch auf der emotionalen Ebene das Gefühl vermittelt "ernst genommen und geachtet zu werden."^[85] Er wird in die Lage versetzt, gut informiert und motiviert, selbständig, mündig und emanzipiert zu handeln und so einen möglichst hohen Beitrag zur betrieblichen Leistungserstellung zu erbringen.^[86] Ängste und Unsicherheiten und daraus folgende Demotivation können durch gezielte innerbetriebliche Kommunikation beseitigt bzw. vermieden werden.^[87] Die innerbetriebliche Kommunikation vermittelt auf diese Weise eine Partnerschaftsideologie, wonach "alle in einem Boot sitzen"^[88]. Dadurch wiederum wird das "Können", also die Kompetenz des Personals, mit dem "Wollen", dem Engagement und der Identifikation mit der Firma, verbunden. Auf diese Weise kann "das geistige Kapital des Unternehmens", also das vorhandene Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter, zugänglich gemacht werden. ^[89]

Eine solche "Partnerschaft" kann dabei allerdings nur entstehen, wenn zum einen eine Prozeßkommunikation betrieben, zum anderen auch die dialogische Ebene der Kommunikation entsprechend berücksichtigt wird. Dies wiederum erfordert die Bereitschaft der Unternehmensleitung, Entscheidungsfindungen offenzulegen sowie den Willen, Feedback aufzunehmen und sich damit ernsthaft auseinanderzusetzen. Dabei ist der erhöhte Zeitaufwand zu berücksichtigen, der für eine solche dialogorientierte Kommunikation benötigt wird.

Des weiteren sollte ein wichtiger Grundsatz der innerbetrieblichen Kommunikation nicht aus den Augen gelassen werden: Man kann nicht nicht kommunizieren.^[90] Im Unterschied zur externen Kommunikation, bei der einzelne Zielgruppen fakultativ angesprochen werden können, gibt es unternehmensintern keine Alternative der "Nicht-Kommunikation". Im Gegensatz zu den externen Zielgruppen stehen die Mitarbeiter in einer fixierten Beziehung zum Unternehmen, so daß Kommunikation, verbal oder nonverbal, in jedem Fall stattfindet. Das Management kann sich zwar entscheiden, einzelne Kommunikationsinstrumente sparsam einzusetzen. Letztlich kommuniziert das damit aber auch - nonverbal- welchen Stellenwert man einzelnen Mitarbeitern oder Mitarbeitergruppen beimißt.^[91]

3.4 Medien innerbetrieblicher Kommunikation

Die Umsetzung der innerbetrieblichen Kommunikationsaufgaben erfolgt durch den Einsatz interner Medien. Im Kommunikationsprozeß wird allgemein unter Medien ein Mittel verstanden, durch das eine Aussage vom Kommunikator zum Rezipienten übertragen wird.^[92] Der Begriff "Interne Medien" definiert sich dabei als "mündliche und schriftliche,
regelmäßig eingesetzte Kommunikationsmaßnahmen, die den zeitgerechten und umfassenden sprachlichen Austauschprozeß zwischen der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern sowie unter den Mitarbeitern untereinander sicherstellen".^[93] Das Ziel der innerbetrieblichen Medien sollte es zum einen sein, das Wissen und die Information innerhalb des Unternehmens allen Mitarbeitern zugänglich zu machen, so daß jene, die es brauchen, darüber verfügen können.^[94] Zum anderen kann insbesondere durch Medien der mündlichen Kommunikation die Führung des Dialogs gefördert werden.

Nicht die isoliert eingesetzten Medien entscheiden dabei über den innerbetrieblichen Kommunikationserfolg, sondern die durch die Verknüpfung, Koordination und Integration erzielten Synergien. Die internen Medien sollten daher nicht separat konzipiert und realisiert werden. Sie sollten bereits im Entwicklungsstadium bezüglich zeitlichem Einsatz, Zielgruppe, Funktion, Inhalt und Form aufeinander abgestimmt werden, so daß eine innerbetriebliche "Medieninfrastruktur" aufgebaut werden kann.^[95] Um früh, umfassend, regelmäßig und vollständig informieren zu können, sollten alle Unternehmensbereiche durch mehrere Kommunikationsangebote erfaßt werden.^[96]

In der Literatur wird meist eine Unterscheidung in Medien der Abwärts-, Aufwärts- und Dialogkommunikation vorgenommen (siehe Abb.).^[97] Bei der vorgenommenen Klassifizierung ist eine eindeutige Zuordnung der Medien nach Ansicht der Verfasserin aufgrund von Überschneidungen ihrer Funktionen oft nur unzureichend zu bewerkstelligen. Sie soll hier dennoch vorgenommen und die wichtigsten innerbetrieblichen Medien nachfolgend kurz vorgestellt werden.

Abb. 4: Medien innerbetrieblicher Kommunikation

Quelle: Eigene Darstellung

3.4.1 Medien der Abwärtskommunikation

Das Handbuch

Das Handbuch bzw. der Leitfaden, beispielsweise zur Einführung neuer Mitarbeiter, kann bei attraktiver, übersichtlicher und verständlicher Gestaltung ein wichtiges Medium innerbetrieblicher Kommunikation sein. Es zeigt den Mitarbeitern informativ und instruierend auf, welche Handlungen von ihnen erwartet werden und wie teure Fehler und Ineffizienz vermieden werden können. Auch bildet es als "permanente Aufzeichnung" eine ständige Bezugsquelle, die bei Bedarf zu Rate gezogen und die als Basis für Trainings und andere Qualitätsverbesserungsmaßnahmen verwendet werden kann.^[98]

Das Handbuch bietet allerdings als schriftliches Instruktionsmedium keine Möglichkeit, zusätzlich zu instruierenden Maßnahmen motivierende mit einzubinden. Es wird daher oft als langweilig und "old fashioned" empfunden und symbolisiert häufig noch immer eine Kultur des "leave your brains at the gate"^[99], die den Mitarbeiter als reinen Informations- und Instruktionsempfänger ohne Interesse an Eigeninitiative und Partizipation proklamiert.

Das "schwarze Brett"

Das "schwarze Brett" ist ein "Klassiker unter den betrieblichen Informationsmedien"^[100], welches an zentralen Stellen mit hohem Publikumsverkehr angebracht wird und sich besonders für die schnelle Weitergabe von Nachrichten an die Mitarbeiter eignet. Es bietet dabei - öffentlich und jedem zugänglich - die Möglichkeit der Darstellung vom "Essensplan bis hin zu Aktienkursen"^[101] und kann, z.B. bei Postern, die Funktion eines "constant reminders", also einer "permanenten Erinnerung" einnehmen. Es muß dabei allerdings nicht nur visuell anziehend und attraktiv sondern auch aktuell sein, um die Mitarbeiter dazu zu animieren, die Inhalte im Vorbeigehen zu beachten und zu lesen. Auch ist das "schwarze Brett" nur bedingt als Informationsmedium einsetzbar, da es sich dabei um ein öffentliches Medium handelt, welches auch von Externen bzw. von allen Besuchern des Unternehmens gesehen werden kann.

Die Mitarbeiterzeitung

Die Mitarbeiterzeitung ist ein periodisch erscheinendes Printmedium, welches sich an eine eingeschränkte Öffentlichkeit wendet, nämlich an Mitarbeiter und oft auch an Pensionäre eines Unternehmens. Die Mitarbeiterzeitung ist die "Visitenkarte der innerbetrieblichen Mitarbeiterkommunikation."^[102] Sie wird aus diesem Grund häufig herangezogen, wenn es um die Bewertung innerbetrieblicher Kommunikationsarbeit geht, da die einzelnen Ausgaben schriftlich vorliegen und deshalb unter quantitativen und qualitativen Gesichtspunkten auswertbar sind.^[103]

Mögliche Inhalte einer Mitarbeiterzeitschrift sind:^[104]

- Diskussion kontroverser Themen
- Vermittlung von Informationen aus anderen Bereichen ("Blick über den Tellerrand")
- Vorstellung von Projekten
- Vermittlung von Stimmungsbildern
- Weitergabe allgemeiner "bunter" News
- Persönliche Beiträge als Leseanreiz
- Responseelemente als Lese- und Erfolgskontrolle

Die Mitarbeiterzeitung bietet dabei die Möglichkeit, neue Blickwinkel zu öffnen, Gerüchten vorzubeugen und Unternehmensentscheidungen zu erklären. Auch kann sie Denkanstöße geben, zusätzliches Wissen vermitteln und somit zur Verbesserung der Entscheidungsfindung bei den Mitarbeitern beitragen. Sie regt den Dialog zwischen Mitarbeitern und Unternehmensleitung an und unterstützt die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und seinen Produkten. Zusätzlich vermittelt sie ein "Wir-Gefühl" unter den Mitarbeitern und stärkt damit die Motivation.^[105]

Obwohl häufig behauptet wird, die Mitarbeiterzeitung sei im Zeitalter von E-Mail und Intranet überflüssig geworden, hat die Mitarbeiterzeitung als "Klassiker" der innerbetrieblichen Kommunikation auch im Zeitalter der elektronischen Kommunikation kaum an Reiz verloren.^[106] Sie ist zwar im Vergleich zu den elektronischen Medien langsam und weniger für aktuelle Informationen geeignet. Ebenso ist ihre Herstellung komplex, zeitaufwendig und kostenintensiver als beispielsweise ein Newsletter. Sie gilt jedoch , im Gegensatz zu elektronischen Medien, als "vertrautes" Medium, welches von allen Zielgruppen, ob mit oder ohne PC-Arbeitsplatz, überall und zu jeder Zeit gelesen werden kann.^[107] Die Fixierung auf den Bildschirm ist ein wesentlicher Nachteil der elektronischen Medien, denn Menschen neigen dazu, "lieber ein Blatt Papier als einen Bildschirminhalt zu lesen."^[108]

Der Newsletter

Im Gegensatz zur Mitarbeiterzeitung dient der Newsletter eher dem Austausch direkt nutzbarer, sachlicher Informationen. Auch kann er als Unterstützung der Mitarbeiterzeitung oder anderer Medien eingesetzt werden, da er schnelle "Updates" zu einem Thema ermöglicht. Er bietet so die Möglichkeit, präzise, konzentrierte Inhalte schnell und vergleichsweise kostengünstig an spezielle Zielgruppen zu vermitteln und eignet sich damit als "standardisierte Mitteilung über ein aktuelles Geschehen."^[109] Er bietet allerdings , im Gegensatz zur Mitarbeiterzeitung, weder die Möglichkeit einer "interessanten Aufmachung"^[110] durch Fotos oder Illustrationen, noch ermöglicht er, spezielle Themengebiete detaillierter zu behandeln. Der Newsletter erfüllt daher im Gegensatz zur Mitarbeiterzeitung nur eine reine Informations-, keine Identifikations- oder Motivationsfunktion.

3.4.2 Medien der Aufwärtskommunikation

Die Mitarbeiterbefragung

Die Basis für alle Tätigkeiten der innerbetrieblichen Kommunikation bilden die Mitarbeiterbefragungen. Sie zeigen Einstellungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter bezüglich unterschiedlichster Aspekte des Arbeitslebens (Entwicklungsmöglichkeiten, Arbeitsplatzausstattung, Führungsverhalten, Kooperation mit anderen Bereichen oder Informationswege und –formen) auf und können neben der Vermittlung des aktuellen Stimmungsbildes auch als Diagnoseinstrument geplanter Maßnahmen eingesetzt werden.^[111]

Unter einer Mitarbeiterbefragung wird dabei verstanden:^[112]

- Ein Instrument der partizipativen Führung und Zusammenarbeit, mit dem
- im Auftrag der Geschäftsleitung,
- in Zusammenarbeit mit den Arbeitnehmervertretungen,
- durch den Einsatz von standardisierten und/oder teilstandardisierten Fragebögen,
- anonym und auf freiwilliger Basis,
- bei allen Mitarbeitern
- Informationen über Einstellungen, Erwartungen, Bedürfnisse und Veränderungsvorschläge,
- bezogen auf bestimmte Bereiche der betrieblichen Arbeitswelt und/oder der Umwelt,
- gewonnen werden,
- um daraus möglichst konkrete Hinweise auf betriebliche Stärken und Schwächen zu erlangen,
- deren Ursachen im Dialog zwischen Mitarbeitern und Führungskräften sowie
- der Unternehmensleitung
- zu klären sind,
- um gemeinsam konkrete Veränderungsprozesse einzuleiten, durchzuführen
- und letztendlich zu evaluieren.

Die Mitarbeiterbefragung kann nicht nur wertvolle Hinweise auf Problembereiche innerhalb des Unternehmens liefern, sie beteiligt auch die Mitarbeiter an den Belangen des Unternehmens. Dies wiederum fördert die Motivation und Identifikation und somit die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit. Die Mitarbeiterbefragung als Mittel der Partizipation ist dabei allerdings nicht nur zeitaufwendig und langsam, sie wird auch meist die Arbeitsbedingungen nur oberflächlich reflektieren.^[113] Auch muß das Management eines Unternehmens, das eine solche Befragung durchführt, nicht nur ein möglicherweise negatives Feedback akzeptieren, es muß auch die Bereitschaft für eventuelle unternehmensinterne Veränderungen gegeben sein. Denn hat ein entsprechend negatives Feedback keine Konsequenzen und werden Ergebnisse der Befragung ignoriert, so wird die ursprünglich positive Idee der Partizipation der Mitarbeiter ins Gegenteil verkehrt. Frustration, Demotivation und Resignation bei den Mitarbeitern sind die Folge.^[114]

Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW)

Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) definiert sich als "dauerhafte betriebliche Einrichtung zur Förderung, Begutachtung, Anerkennung und Verwirklichung von Verbesserungsvorschlägen der Mitglieder einer Unternehmung".^[115] Wurde es zunächst als "Mittel zur Gewinnung von Vorschlägen zur Optimierung betrieblicher Abläufe"^[116], also als Rationalisierungsinstrument, betrachtet, so gilt es heute vermehrt als Möglichkeit einer intensiven Einbindung der Mitarbeiter in das unternehmensinterne Geschehen. Es ist somit auch ein Mittel der Personalführung. Das BVW bietet folglich zwei Vorteile: Verbesserungsvorschläge zur besseren Abwicklung, die von den Beschäftigten verschiedener Arbeitsbereiche eingebracht werden, können, entsprechend umgesetzt, zur Rationalisierung, also zur Senkung der Kosten, beitragen. Gleichzeitig regt das BVW die Mitarbeiter zum Mitdenken im Betrieb an und stellt so ein "lebendiges Verhältnis zwischen dem einzelnen Mitarbeiter und seiner Arbeitsumgebung"^[117] her. Es erschließt auf diese Weise dem Betrieb nicht nur vorhandenes Ideengut, es fördert zusätzlich die Partizipation der Mitarbeiter und somit ihre Motivation.^[118]

Dabei ist eine einseitige Information über Ziel, Durchführung und bisherigen Erfolg des BVW keineswegs ausreichend.^[119] Es bedarf vielmehr der ständigen Unterstützung und Aufmunterung sowie ausreichender Anreize zur Partizipation. Mitarbeiter müssen von der Unternehmensleitung und den Vorgesetzten zur Eigeninitiative und Kreativität motiviert werden.^[120] Das BVW muß dabei folgende Anforderungen erfüllen:^[121]

- Führungskräfte und Mitarbeiter müssen zur aktiven Unterstützung bereit sein.
- Die Einreichung von Vorschlägen muß möglichst einfach und unbürokratisch sein.
- Alle Mitarbeiter, die einen Vorschlag eingereicht haben, müssen (möglichst schnell) ein Feedback erhalten.
- Die Annahme von Vorschlägen muß angemessen honoriert werden.
- Es müssen jene Personen belohnt werden, auf deren originäre Idee der Vorschlag zurückgeht.

Lehnt die Unternehmensleitung das BVW ab oder mißt ihm nur geringe Bedeutung bei , so ist dieses nicht funktionsfähig. Die Veränderungsbereitschaft in einer Unternehmung muß von oben vorgelebt, die Existenz des BVW muß kommuniziert werden.^[122] Ist dies nicht der Fall, wird das BVW weit hinter seinen Möglichkeiten zurückbleiben.

Internes Beschwerdemanagement

Die Einrichtung eines Beschwerdemanagements für Mitarbeiter ist, aufbauend auf den Erfahrungen bei externen Kunden, keine neue Aufgabe. Dennoch ist zu berücksichtigen, daß solche externen Konzepte nicht generell auf den unternehmensinternen Markt übertragen werden können, da hier die besondere Bindung Mitarbeiter-Unternehmen gewürdigt werden muß. Während z.B. Kunden keine Repressalien zu erwarten haben, wenn sie sich über Leistungen von Mitarbeitern bzw. Produktfehler beschweren, bestehen unternehmensintern Barrieren, die eine realitätsnahe Erfassung und möglichst umfassende Erhebung der Mitarbeiter(un)zufriedenheit erschweren. Um Verzerrungen zu vermeiden, muß ein internes Beschwerdemanagement daher verschiedenen Anforderungen gerecht werden:^[123]

- Neutralität der Beschwerdeinstanz, um Ängste oder Hemmschwellen abzubauen.
- Zentralität der Beschwerdeanalyse, um den erforderlichen Überblick bei der Beschwerdeauswertung zu gewährleisten.
- Alternative Beschwerdewege, also zentrale und dezentrale Anlaufstellen, je nach Art der Beschwerde (z.B. bei Beschwerden über den direkten Vorgesetzten).
- Angemessene Reaktion, denn bleiben Beschwerden ohne Reaktion, drohen ähnlich negative Folgen wie bei der Mitarbeiterbefragung.

3.4.3 Dialogmedien

Das Intranet

Das Intranet wird definiert als "inneres Netzwerk, welches sich vom Internet dahingehend unterscheidet, daß die bereitgestellten Informationen nur innerhalb eines Unternehmens und nur deren Mitarbeitern zugänglich sind."^[124] Durch eine sogenannte "Firewall" bleiben vertrauliche Daten nur innerhalb des Intranets sichtbar. Informationen können zwar vom Intranet-Benutzer aus dem Internet geholt werden, der umgekehrte Weg ist jedoch nur über einen abgesicherten Zugang (Remote Access) möglich. Häufig eingesetzte Intranet-Applikationen sind Messaging,, Dokumentenmanagement, Filesharing, Computer-based-training (CBT) und Datenbankzugriff.^[125] Das Intranet kann sich an alle Mitarbeiter mit PC-Zugang richten. Der Zugang erfolgt über einen standardisierten Browser, ein Programm zum Betrachten der Seiten. Für Mitarbeiter ohne PC-Arbeitsplatz bietet sich die Einrichtung eines Infoterminals ("Point of Information") an zentralen Stellen des Unternehmens an.^[126]

Die Informationsangebote im Intranet, die vom Nutzer selbständig abgerufen werden und damit eine Holschuld darstellen^[127], können gezielt auf den Informationsbedarf der Bezugsgruppen abgestimmt werden. Mögliche Inhalte sind:

- Unternehmensdaten/ Präsentationen
- Adressen-/Telefonverzeichnisse/Administration
- Interne Jobbörsen
- Materialien zu internen Prozessen, z.B. Handbücher und Leitfäden
- Wettbewerbs- und Marktinformationen^[128]
- Organisationspläne
- Projekt- und Aktivitätenbörsen
- Berichtswesen
- Gruppenübergreifende Terminplanung
- Rundschreiben
- externe Daten über Lieferanten^[129]
- Elektronisches "schwarzes Brett"
- Beschwerdewesen
- Möglichkeit der Selbstdarstellung von Funktionsbereichen (Information über Ziele, Aktivitäten, Ansprechpartner)^[130]

Dabei ist zu beachten, daß nicht alle Informationen für jeden Mitarbeiter interessant sind bzw. eingesehen werden dürfen. Es bietet sich daher an, einzelne Elemente des Intranet nur bestimmten Zielpersonen oder -abteilungen über ein Paßwort zugänglich zu machen.

Das Intranet als "Innerbetriebliche Vernetzung aller Stellen"^[131] bietet durch die zentrale, elektronische Art der Datenhaltung zahlreiche Vorteile, wie z.B. die Einsparung von Papier- und Transportkosten. Auch muß durch die Konsistenz der Inhalte nicht "permanent das Rad neu erfunden werden"^[132]: Eine kostenintensive Mehrfacherfassung und dezentrale Pflege von Daten an verschiedenen Stellen des Unternehmens kann vermieden werden. Durch die so entstehende einheitliche Informationsplattform sind jedem Teilnehmer einer Prozeßkette folglich auch Daten der anderen bekannt, was zu einer deutlichen Optimierung der Arbeitsabläufe führt.^[133] Somit wird die Teamarbeit gefördert und der Kommunikationsprozeß innerhalb des Unternehmens beschleunigt.

In einem Intranet bzw. zentralen Datenbanken lassen sich dabei große Mengen von Informationen so organisieren, daß jeder Mitarbeiter sie einfach und systematisch findet. Wichtig ist hierbei das Vorhandensein einer Suchmaschine, um das Auffinden der jeweiligen Informationen zu ermöglichen. Ebenfalls ist zu beachten, daß eine stetige Aktualisierung der Daten notwendig ist. Auch dürfen fehlerhafte und sich widersprechende Informationen nicht existent sein. Zusätzlich sollte regelmäßig Feedback eingeholt werden, um die Bedürfnisse der Zielgruppen im Auge zu behalten.

Die Nutzung eines Intranets setzt eine erhebliche Veränderungsbereitschaft sowie Kompetenz der Mitarbeiter voraus. Investitionen in den Aufbau eines Intranets werden sich daher nicht lohnen, wenn nicht das Bewußtsein und die Kompetenz der Mitarbeiter durch entsprechende Schulungen gefördert werden. Geschieht dies nicht, wird das Intranet "primär dazu genutzt werden, den Speiseplan der Kantine abzurufen."^[134]

E-Mail

Ein innerbetriebliches E-Mail-System, die "elektronische Post", bietet ähnliche Möglichkeiten wie das Intranet, wobei dieses jedoch aufgrund seiner Konzeption mit einer Fülle von Themen und Gestaltungsmöglichkeiten viel breiter angelegt ist.^[135] E-Mail Systeme ermöglichen es, allen Mitarbeitern unverzüglich und schnell, unabhängig von Hierarchien und mit (wenn auch nicht garantiertem) Feedback eine Nachricht - meist über "kurz- bis mittelfristige Vorgänge und Zielsetzungen des Tagesgeschäfts"^[136] - zugänglich zu machen. Abgesehen von den Einführungskosten sind E-Mails durch die Vermeidung von Papier kostensparend. Zudem bietet sie die Möglichkeit des Dialogs durch z.B. Online-Konferenzen oder Diskussionsforen. Ebenfalls von Vorteil ist die schnelle und einfache Art nicht nur der Text-, sondern auch der Dokumenten- und Bildübermittlung. Dem gegenüber steht die Tatsache, daß E-Mails nur von solchen Mitarbeitern genutzt werden können, die Zugang zu einem Computer haben. Für die Nutzer eines E-Mail-Systems birgt dieses die Gefahr der Vernachlässigung der persönlichen Kommunikation und einer unselektierten Informationsüberflutung sowie dem daraus folgenden Übersehen wichtiger Informationen.^[137] Auch die Kontrolle der Nutzer, die E-Mail und auch das Internet häufig für private Zwecke nutzen, stellt ein Problem des Systems dar.

Besprechungen

Das geschriebene Wort steht bei der innerbetrieblichen Kommunikation noch immer im Vordergrund.^[138] Dabei sind allerdings Kontakt und Rückmeldung nur indirekt möglich. Weder können Gefühle und Emotionen transportiert werden, noch hat der Sender eine Garantie, daß seine Nachricht tatsächlich empfangen und befolgt wird. Es erfolgt auch keine Rückmeldung, sofern diese nicht ausdrücklich angefordert wird. Um also sicherzustellen, daß Mitarbeiter eine Information erhalten und auch verstanden haben, ist die persönliche Kommunikation entscheidend. Mündliche Kommunikation (Gespräch, Konferenz, Versammlung, Seminar) heißt dabei Aktivität und Engagement - nicht einfach "vorgekaute" Informationen zu konsumieren, sondern nachzufragen und teilzuhaben.^[139] Die persönliche Kommunikation bedeutet folglich einen direkten Dialog: Sie vollzieht sich unter Anwesenden mit Rede und Gegenrede. Sie besitzt somit den Vorteil, den emotionalen und sozialen Aspekten der Kommunikation besonders gerecht zu werden und bietet das höchste Maß an wechselseitigen und unmittelbaren Reaktionsmöglichkeiten.^[140]

Besprechungen als Mittel der persönlichen, mündlichen Kommunikation sind folglich ein effizientes Medium innerbetrieblicher Kommunikation. In Diskussionen, Betriebs- und Abteilungsversammlungen oder Mitarbeitergesprächen zeigt sich, was der einzelne Mitarbeiter nicht nur wissen muß, sondern auch wissen möchte. Die Mitarbeiter erhalten so die Gelegenheit, gegenüber ihrem Vorgesetzten, Projektleitern, dem Vorstand oder dem Betriebsrat Fragen, Auskünfte, Zweifel oder Kritik zu äußern. Es bietet sich ihnen die Gelegenheit, mitzureden.^[141] Eine so erfolgte "Information durch organisierte Zusammenkunft"^[142] bietet nicht nur die Gelegenheit des gegenseitigen Informationsaustausches mit gleichzeitigen Feedback-Möglichkeiten. Sie trägt auch dazu bei, Loyalität und Vertrauen zu steigern und Hemmschwellen abzubauen.^[143] Zusätzlich wird sie das Aufeinander zu- und eingehen, das Verständnis und den Kontakt fördern. Außerdem kann die Vermittlung komplexer Themengebiete durch die persönliche Kommunikation und die daraus folgenden Möglichkeiten der Rückfragen vereinfacht werden.

[...]

^[1] vgl. Mast, 2000, S.2

^[2] vgl. Fiedler, 1998, S.26

^[3] vgl. Martinez/Mertens, 1998, S.21

^[4] Bieler, 2000, S.807

^[5] vgl. Meier, 2000, S.14

^[6] Gryza/Michaelis/Walz, 2000, S.26

^[7] vgl. Zander, 1982, S.36

^[8] vgl. Zander, 1982, S.35

^[9] Zander, 1982, S.37

^[10] vgl. Zander, 1982, S.19

^[11] Beger/Gärtner/Mathes, 1989, S.124

^[12] vgl. Klöfer/Nies, 2001, S.32f

^[13] vgl. Herbst, 2002, http://www.snafu.de/~herbst/i_grund.htm

^[14] vgl. Herbst, 2002, http://www.snafu.de/~herbst/i_grund.htm ; zit.nach Derieht, 1995

^[15] vgl. Eichholz, 2000, S.97

^[16] vgl. Meier, 2000, S.33

^[17] vgl. Meier, 2000, S.33

^[18] Zander, 1982, S.19

^[19] vgl. Herbst, 1999, S.167f

^[20] vgl. Zander, 1982, S.175

^[21] vgl. Zander, 1982, S.32

^[22] vgl. Herbst 1999, S.21

^[23] Herbst, 2002, http://www.snafu.de/~herbst/i_grund.htm

^[24] Herbst, 2002, http://www.snafu.de/~herbst/i_grund.htm

^[25] vgl. Gryza/Michaelis/Walz, 2000, S.12

^[26] Gryza/Michaelis/Walz, 2000, S.28

^[27] vgl. von Guretzky, 2001, http://www.community-of-knowledge.de

^[28] vgl. Gryza/Michaelis/Walz, 2000, S.18

^[29] vgl. Zander, 1982, S.21

^[30] vgl. Klöfer/Nies, 2001, S.40

^[31] vgl. Dennler, 1999, S.35

^[32] vgl. von Guretzky, 2001, http://www.community-of-knowledge.de

^[33] vgl. Müller, 2000, S.3; zit.nach Meffert, 1997

^[34] vgl. Bieler, 2000, S.326

^[35] vgl. Klöfer/Nies, 2001, S.28

^[36] Herbst, 1999, S.18

^[37] vgl. Dieners, 1999, S.43

^[38] Sauter-Sachs, 1993, S.82; zit.nach Max Weber, 1973

^[39] vgl. Zander, 1982, S.20

^[40] Beger/Gärtner/Mathes, 1989, S.37

^[41] vgl. Bruhn, 1997, S.1

^[42] Kothes & Klewes, 1999, S.8

^[43] Möhlenbruch/Claus/Schmiedler, 2000, S.17

^[44] vgl. hierzu z.B. Herbst, "Materialien zum Thema Interne PR", http://www.snafu.de/~herbst/i_grund.htm; Kothes & Klewes, 1999; Agentur Ahrens & Behrent, http://www.a-b-interne-pr.de; Klöfer/Nies, 2001, S.96

^[45] vgl. hierzu auch nachfolgend Kapitel 4.1, "Relationen interner und externer Kommunikation", S.36ff

^[46] vgl. hierzu z.B. Bruhn, 1995, S. 947; Gilmore, 2000, S.75 ; Dieners, 1999, S.43

^[47] vgl. Dieners, 1999, S.43

^[48] vgl. Gilmore, 2000, S.75

^[49] Schick , 1995, S.895

^[50] vgl. Meier, 2000, S.13

^[51] vgl. Herbst, 1999, S.13

^[52] vgl. Zander, 1982. S.47

^[53] vgl. Meier, 2000, S.32f

^[54] vgl. Herbst, 1999, S.63

^[55] vgl. Löffelholz/Altmeppen, 2001, S.56

^[56] vgl. Dieners 1999, S.43

^[57] vgl. Kothes & Klewes, 1999, S.36

^[58] vgl. Buchholz, 2000, S.18

^[59] vgl. Herbst, 1999, S.63

^[60] vgl. Sauter-Sachs, 1993, S.86

^[61] vgl. Mast, 2000, S.15

^[62] vgl. Herbst, 2002, http://www.snafu.de/~herbst/i_grund.htm

^[63] vgl. Körner, 1993, S.109

^[64] vgl. Herbst, 1999. S.65

^[65] vgl. Klöfer/Nies, 2001, S.85

^[66] vgl. Beger/Gärtner/Mathes, 1989, S.130

^[67] Herbst, 2001, http://www.snafu.de/~herbst/i_grund.htm

^[68] Meier, 2000. S.14

^[69] vgl. Zander, 1982, S.132

^[70] vgl. Kothes & Klewes, 1999, S.19

^[71] vgl. Dieners, 1999, S.42

^[72] Herbst, 2001, http://www.snafu.de/~herbst/i_grund.htm

^[73] Herbst, 2001, http://www.snafu.de/~herbst/i_grund.htm

^[74] vgl. Dieners 1999, S. 42

^[75] Zander, 1982,S.126

^[76] vgl. Herbst, 2001, Herbst, 2001, http://www.snafu.de/~herbst/i_grund.htm

^[77] vgl. Müller, 2000, S.3

^[78] Mast, 2000, S.21

^[79] vgl. z.B. Meier, 2000, S.22; Löffelholz/Altmeppen, 2001, S.55

^[80] Beger/ Gärtner/ Mathes, 1989 , S.125

^[81] vgl. Meier, 2000, S.22ff

^[82] vgl. Bruhn, 1997, S.464f

^[83] vgl. Kapitel 3.1.1, "Kommunikation", S.13f

^[84] vgl. Kudlinsky, 2001, S.3f ; Kothes & Klewes, 1999, S.16

^[85] Beger/ Gärtner/ Mathes, 1989, S.125

^[86] vgl. Klöfer, 1996, S.32

^[87] vgl. Herbst, 1999, S.9

^[88] Herbst, 2002, http://www.snafu.de/~herbst/i_grund.htm

^[89] vgl. Mast, 2000, S.12

^[90] vgl. Bruhn, 1997, S.900; zit. nach Watzlawick/Beavin/Jackson, 1990

^[91] vgl. Bruhn, 1997, S.900

^[92] vgl. Sauter-Sachs, 1993, S.86

^[93] Meier, 2000. S.35

^[94] vgl. Herbst,1999, S.8

^[95] vgl. Meier, 2000, S.37

^[96] vgl. Mast, 2000, S.3

^[97] vgl. z.B. Bruhn, 1997, S.932; Noll, 1996, S.95

^[98] vgl. Williams, 1997, S.137

^[99] vgl. Williams, 1997, S.137

^[100] Klöfer/Nies, 2001, S.48

^[101] Williams, 1997, S. 202

^[102] vgl. Klöfer/Nies, 2001, S.45

^[103] vgl. Bieler, 2000, S.30

^[104] vgl. Kudlinsky, 1996, S.5f

^[105] vgl. Kudlinsky, 1996, S.5f

^[106] vgl. Beger/Gärtner/Mathes, 1989, S.135

^[107] vgl. Williams, 1997, S.130

^[108] Gryza/Michaelis/Walz, 2000, S.32

^[109] Klöfer/Nies, 2001, S.44

^[110] Williams, 1997, S.134

^[111] vgl. Meier, 2000, S.28

^[112] vgl. Domsch, 2000, S.1f

^[113] vgl. Bruhn, 1997, S.934

^[114] vgl. Bruhn, 1997, S.934

^[115] Thorn/Etienne, 1997, S.1

^[116] Bruhn, 1997, S.935

^[117] Zander, 1982,S.186

^[118] vgl. Kothes & Klewes, 1999, S.21

^[119] vgl. Zander., 1982, S.186f

^[120] vgl. Noll, 1996, S.79

^[121] vgl. Bruhn, 1997, S.935

^[122] vgl. Thorn/Etienne, 1997, S.4

^[123] vgl. Bruhn, 1997, S.935

^[124] Gryza/Michaelis, 2000, S.17

^[125] vgl. Löffelholz/Altmeppen, 2001, S.59

^[126] vgl. Herbst, 1999, S.108

^[127] vgl. Kapitel 2.5, "Information als Bring- und Holschuld", S.11ff

^[128] vgl. Kothes & Klewes, 1999, S.32

^[129] vgl. Gryza/Michaelis, 2000, S.17

^[130] vgl. Herbst, 1999, S.108

^[131] Klöfer/Nies, 2001, S.52

^[132] Kothes & Klewes, 1999, S.32

^[133] vgl. Gryza/Michaelis, 2000, S.13

^[134] Müller, 2000, S.2

^[135] vgl. Klöfer/Nies, 2001, S.52

^[136] Meier, 2000, S.37

^[137] Williams, 1997,S.173

^[138] vgl. Herbst, 1999, S.79

^[139] vgl. Foster, 1997, S.8

^[140] vgl. Löffelholz/Altmeppen, 2001, S.60

^[141] vgl. Foster, 1997, S.8

^[142] vgl. Zander, 1982, S.67

^[143] vgl. Foster, 1997, S.8