Das Mitarbeiterjahresgespräch - Verbesserung der Kommunikationsprozesse in einer Versicherung

Kuhn, Christine

Das Mitarbeiterjahresgespräch - Verbesserung der Kommunikationsprozesse in einer Versicherung

Erstellung eines Konzeptes zur Einführung von regelmäßigen, stukturierten Mitarbeitergesprächen

von Christine Kuhn (Autor:in)

Führung und Personal - Sonstiges

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Sage mir, wie Du mit Deinen Mitarbeitern sprichst und ich sage Dir, was Du von Deinen Mitarbeitern zu erwarten hast!
Durch die vorliegende Projektarbeit wurde das fachtheoretische Thema Mitarbeitergespräche praxisorientiert bearbeitet und ein Konzept zum Transfer in die Praxis der Versicherung ausgearbeitet. Als Basis dienen die Ergebnisse aus der separat erstellten Studienarbeit mit dem theoretischen Hintergrund von Kommunikation und Gesprächsführung.
Nachdem die Idee für diese Projektarbeit entstanden ist, wurde die Thematik mit verschiedenen Führungskräften aus großen Firmen und Institutionen der Region diskutiert. Nachdem viele positive Aussagen getroffen wurden, ist die Entscheidung zur Konzeption eines regelmäßigen, strukturierten Mitarbeitergespräches für die Versicherung gefallen.
Ziel dieser Projektarbeit ist es, durch die konsequente und durchgängige Umsetzung des konzipierten Mitarbeitergespräches, die Kommunikationsprozesse zwischen Führungskräften und Mitarbeitern in der Versicherung zu optimieren.
Aufgrund der Größe des Unternehmens kann ein solches Konzept nicht sofort flächendeckend implementiert werden. Zunächst ist es erforderlich, in einem Pilotbereich Erfahrungen zu sammeln. Aus diesem Grund wurde das vorliegende Konzept mit den Mitarbeitern im Firmenkundenbereich getestet. Die Umsetzung im gesamten Unternehmen benötigt eine längere Vorlaufzeit und wird im Anschluss an diese Projektarbeit geprüft.
Die Projektarbeit enthält viele Empfehlungen und Vorschläge aus der einschlägigen Literatur, aber auch eigene Erfahrungen. Für viele Fragestellungen gibt es allerdings keine Patentrezepte und das ist nach Meinung der Verfasserin auch gut so, denn jeder Mitarbeiter ist ein unverwechselbares Individuum mit seinem Denken, seinen Erfahrungen, seinen Charaktereigenschaften und vor allem seinen Gefühlen. Führung und Kommunikation lebt deshalb immer auch von Sensibilität, Intuition, Einfühlungsvermögen und Menschenkenntnis.
Ich möchte mich bei den Personen bedanken, die mich bei meiner Projektarbeit in vielfältiger Weise unterstützt und motiviert haben.

Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
AbkürzungsverzeichnisX
1.Einleitung1
2.Vorüberlegungen3
2.1Erkenntnisse aus der Studienarbeit3
2.2Aufbau der Arbeit6
2.3Zielsetzung der Projektarbeit8
2.4Fragestellungen9
2.5Projektphasen und […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ID 7051

Kuhn, Christine: Das Mitarbeiterjahresgespräch - Verbesserung der

Kommunikationsprozesse in einer Versicherung - Erstellung eines Konzeptes zur

Einführung von regelmäßigen, stukturierten Mitarbeitergesprächen

Hamburg: Diplomica GmbH, 2003

Zugl.: Berlin, Hochschule, Projektarbeit, 2003

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Diplomica GmbH

http://www.diplom.de, Hamburg 2003

Printed in Germany

Vorwort

_____________________________________________________________________________________

Vorwort

,,Sage mir, wie Du mit Deinen Mitarbeitern sprichst

und ich sage Dir, was Du von Deinen Mitarbeitern zu erwarten hast!"

Durch die vorliegende Projektarbeit wurde das fachtheoretische Thema ,,Mitarbeiter-

gespräche" praxisorientiert bearbeitet und ein Konzept zum Transfer in die Praxis der

Versicherung ausgearbeitet. Als Basis dienen die Ergebnisse aus der separat erstell-

ten Studienarbeit mit dem theoretischen Hintergrund von Kommunikation und Ge-

sprächsführung.

Nachdem die Idee für diese Projektarbeit entstanden ist, wurde die Thematik mit ver-

schiedenen Führungskräften aus großen Firmen und Institutionen der Region disku-

tiert. Nachdem viele positive Aussagen getroffen wurden, ist die Entscheidung zur

Konzeption eines regelmäßigen, strukturierten Mitarbeitergespräches für die Versi-

cherung gefallen.

Ziel dieser Projektarbeit ist es, durch die konsequente und durchgängige Umsetzung

des konzipierten Mitarbeitergespräches, die Kommunikationsprozesse zwischen Füh-

rungskräften und Mitarbeitern in der Versicherung zu optimieren.

Aufgrund der Größe des Unternehmens kann ein solches Konzept nicht sofort flä-

chendeckend implementiert

werden. Zunächst ist es erforderlich, in einem Pilotbe-

reich

Erfahrungen zu sammeln. Aus diesem Grund wurde das vorliegende Konzept

mit den Mitarbeitern im Firmenkundenbereich getestet. Die Umsetzung im gesamten

Unternehmen benötigt eine längere Vorlaufzeit und wird im Anschluss an diese Pro-

jektarbeit geprüft.

Sabel, H. Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern, Würzburg, 1999, 2. Auflage, S. 24

In ein bestehendes System einsetzen und so ein funktionsfähiges Programm erstellen. Duden - Das

Fremdwörterbuch, Mannheim, 2001, 7. Auflage

Die Pilotstudie ist eine Vorlauf-Studie und stellt ein Versuchsprogramm kleineren Maßstabs dar, um

Kosten und Erfolg eines Vorhabens zu testen. Wunderer, R., Führung und Zusammenarbeit, Neuwied,

2000, 3. Auflage, S. 557

Vorwort

_____________________________________________________________________________________

Die Projektarbeit enthält viele Empfehlungen und Vorschläge aus der einschlägigen

Literatur, aber auch eigene Erfahrungen. Für viele Fragestellungen gibt es allerdings

keine Patentrezepte und das ist nach Meinung der Verfasserin auch gut so, denn

jeder Mitarbeiter ist ein unverwechselbares Individuum mit seinem Denken, seinen

Erfahrungen, seinen Charaktereigenschaften und vor allem seinen Gefühlen. Füh-

rung und Kommunikation lebt deshalb immer auch von Sensibilität, Intuition, Einfüh-

lungsvermögen und Menschenkenntnis.

Ich möchte mich bei den Personen bedanken, die mich bei meiner Projektarbeit in

vielfältiger Weise unterstützt und motiviert haben.

Inhaltsverzeichnis

_____________________________________________________________________________________

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ... IX

Abkürzungsverzeichnis...X

Einleitung ...1

Vorüberlegungen ...3

2.1

Erkenntnisse aus der Studienarbeit ... 3

2.2

Aufbau der Arbeit ... 6

2.3

Zielsetzung der Projektarbeit ... 8

2.4

Fragestellungen ... 9

2.5

Projektphasen und Prozessablauf... 10

2.6

Nutzen... 12

2.7

Kosten ... 15

Grundlagen...16

3.1

Führung... 16

3.2

Kommunikation ... 19

3.3

Personalentwicklung ... 22

3.4

Motivation... 26

3.5

Zusammenfassung... 28

Mitarbeitergespräch ...30

4.1

Definition ... 30

Inhaltsverzeichnis

VII

_____________________________________________________________________________________

4.2

Funktionen ... 31

4.3

Inhalt ... 32

4.4

Vorteile ... 33

4.5

Nachteile ... 34

4.6

Gründe für die Einführung des MJG... 35

4.7

Vereinbarung von Zielen ... 37

4.8

Abgrenzung / Formen ... 41

4.8.1

Feedbackgespräch... 41

4.8.2

Beurteilungsgespräch... 43

4.8.3

Zielvereinbarungsgespräch ... 45

4.8.4

Entwicklungs- und Fördergespräch ... 46

4.9

Zusammenfassung... 46

Bedarfsanalyse (Ist-Stand) ...50

5.1

Organisation... 50

5.2

Vorhandene Instrumente... 51

5.2.1

Förder- und Beurteilungssystem ... 51

5.2.2

Interner Führungsdialog im Rahmen der Budgetplanung... 54

5.2.3

Kundenzufriedenheitsmessungen ... 54

5.2.4

Interne Servicemessung ... 55

5.2.5

Mitarbeiterbefragung ... 56

5.3

Bewertung... 58

Praxisumsetzung...60

6.1

Entwicklung von Hilfsmitteln/Instrumenten zur Durchführung ... 60

6.1.1

Leitlinien... 61

6.1.2

Vorbereitungsbogen für den Mitarbeiter und die Führungskraft ... 62

6.1.3

Gesprächsleitfaden / Protokoll... 63

6.1.4

Gesprächshilfen / Checklisten für das Gespräch ... 65

6.1.5

Entwicklungsplan / Förderbogen ... 66

6.2

Wesentliche Rahmenbedingungen für die Durchführung der MJG... 66

Inhaltsverzeichnis

VIII

_____________________________________________________________________________________

6.2.1

Vorbereitung der Gespräche ... 67

6.2.2

Gesprächspartner / Beteiligte Personen ... 68

6.2.3

Gesprächsrhythmus... 71

6.2.4

Einbindung des Personalrates ... 72

6.2.5

Akzeptanz ... 73

6.3

Durchführung der Gespräche... 74

6.4

Pilotierung im Firmenkundenbereich... 79

6.5

Nachbereitung der Gespräche ... 80

6.6

Analyse und Auswertung der Gespräche ... 80

6.6.1

Auswertung der Gespräche aus Sicht der Führungskraft... 82

6.6.2

Auswertung der Gespräche durch Rückmeldung der Mitarbeiter ... 84

6.7

Implementierung im gesamten Unternehmen ... 85

6.8

Kritische Würdigung der Praxisumsetzung ... 86

Zusammenfassung / Ausblick ...89

Literaturverzeichnis...93

Anhang...98

Abbildungsverzeichnis

_____________________________________________________________________________________

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufbau der Studienarbeit... 3

Abb. 2: Aufbau der Projektarbeit ... 7

Abb. 3: Führungsaufgaben sind Kommunikationsaufgaben... 17

Abb. 4: Kommunikationsprozesse auf der regionalen Führungsebene ... 22

Abb. 5: Bedingungen und Komponenten für Verhalten und Motivation ... 29

Abb. 6: Managementkreislauf ... 38

Abb. 7: Checkliste der Zielvereinbarung ... 40

Abb. 8: Organigramm des Firmenkundenbereiches ... 50

Abb. 10: Die ,,4 W´s der Gesprächsvorbereitung" ... 67

Abb. 11: Zielvision des MJG ... 91

Abkürzungsverzeichnis

_____________________________________________________________________________________

Abkürzungsverzeichnis

a.a.O.

am angegebenen Ort

Abb.

Abbildung

BayPVG

Bayerisches Personalvertretungsgesetz

bzw.

beziehungsweise

d.h.

das heißt

Diss.

Dissertation

engl.

englisch

etc.

et cetera

evtl.

eventuell

folgende

ff.

fort folgende

Firmenkunden

FUB

Förder- und Beurteilungswesen

ggf.

gegebenenfalls

Hrsg.

Herausgeber

KVP

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

lat.

lateinisch

MJG

Mitarbeiterjahresgespräch

NLP

Neurolinguistische Programmierung

Personalentwicklung

Seite

u.a.

und andere

u.U.

unter Umständen

u.v.m.

und vieles mehr

Univ.

Universität

usw.

und so weiter

v.a.

vor allem

1 Einleitung

_____________________________________________________________________________________

1 Einleitung

,,Es ist die Führung, die Unternehmensqualität macht oder verhindert."

Die zunehmende Flexibilisierung der Arbeitswelt eines Dienstleistungsunternehmens

und die damit verbundene gestiegene Komplexität der Aufgaben stellen immer höhe-

re Anforderungen an die Veränderungsfähigkeit und Qualifikation der Mitarbeiter.

Die Versicherung hat in den letzten Jahren eine Vielzahl von Veränderungen in im-

mer kürzeren Abständen bewältigt. Sie hat die Veränderungsprozesse mehr oder

weniger selbst initiiert oder gesteuert, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu erarbei-

ten. Auch aus politischer Sicht haben zahlreiche Gesetzesänderungen für einen

ständigen Wandel gesorgt. Durch die aktuellen Entwicklungen im Gesundheitswesen,

den Tendenzen in der Gesundheitspolitik und dem immer härter werdenden Wettbe-

werb ist die Versicherung gezwungen, sich ständig an veränderte Marktbedingungen

anzupassen. Es vergeht kaum ein Tag, an dem in den Medien nicht über die gesund-

heits- und sozialpolitischen Problemstellungen berichtet wird. Die Situation wird ana-

lysiert, neue Lösungsvorschläge werden gesucht und zur Unterstützung werden

Kommissionen gebildet. Die derzeit bekannteste Kommission ist die sog. ,,Rürup-

Kommision"

, die für die Nachhaltigkeit der Finanzierung der sozialen Sicherungssys-

teme sorgen soll und auch schon einige Vorschläge erarbeitet hat.

Diese Entwicklungen verlangen von den Mitarbeitern und vor allem von den Füh-

rungskräften ein hohes Maß an Veränderungsbereitschaft, Flexibilität und Innova-

tionsfähigkeit. An die Führungskräfte werden bezüglich Führung, Kommunikation und

Motivation ganz neue Anforderungen gestellt. Nur eine ständige Anpassung bzw.

Weiterentwicklung ermöglicht es, die gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben im

System erfolgreich zu erfüllen und den Unternehmenserfolg zu sichern.

Die wachsende Komplexität von Aufgaben und beruflichen Fragestellungen hat fort-

laufende Veränderungen auch in der Rolle und Funktion der Führungskraft zur Folge.

Höhler, G., Literaturwissenschaftlerin. Online in Internet:URL:

http://www.aphorismen.de

(Stand

01.02.2003)

Anmerkung der Verfasserin: Nach dem Hochschullehrer an der Universität Darmstadt und Multi-

Berater der Bundesregierung, Prof. Bert Rürup, benannte Kommission.

1 Einleitung

_____________________________________________________________________________________

Gefragt sind Führungskräfte mit hoher Sozialkompetenz und einem kooperativen

oder situativen

Führungsstil, die als Multiplikatoren über die Kommunikationsprozes-

se Einfluss auf Mitarbeiter

und somit Einfluss auf das Unternehmen haben. Wer eine

innovative Unternehmenskultur will, muss mit seinen Mitarbeitern im ständigen Dialog

stehen und seine Vorstellungen und Ziele mit ihnen austauschen.

Wer diesen Grundsätzen folgt, wird den Konsequenzen des Wertewandels und einer

veränderten Anspruchshaltung eines unternehmerisch denkenden und handelnden

Mitarbeiters gerecht. Nur so kann ein erfolgreiches Unternehmen gestaltet werden.

Die Führungskraft des 21. Jahrhunderts muss Mitarbeitern die Kosten-Nutzen-

Relation ihrer Arbeit und deren Ergebnisse für den Kunden vermitteln, sie an Zielfin-

dung und Entscheidungsprozessen beteiligen und sie in schwierigen Situationen un-

terstützen.

Durch geeignete Führungs- und Personalentwicklungsinstrumente wie

dem Mitarbeiterjahresgespräch (MJG) soll dieser Prozess unterstützt werden.

Diese Feststellungen haben nach Abgleich der Ist-Situation der Versicherung dazu

geführt, in der Projektarbeit ein Konzept zur Einführung des MJG, als Ergänzung zu

den bereits vorhandenen Führungsinstrumenten in der Versicherung, zu entwickeln.

Ein auf Zusammenarbeit und Miteinander ausgelegter Führungsstil. Die Führungseignung beruht vor

allem auf der Fähigkeit, Wissen, Erfahrung und Können der Mitarbeiter produktiv für das Unternehmen

einzusetzen. Mitarbeiter werden in hohem Maß an den Entscheidungen beteiligt. Eichholz, R., Unter-

nehmens- und Mitarbeiterführung, München, 1998, S. 68

Führungsverhalten, das nicht nur dem aufgaben- bzw. mitarbeiterorientierten Management, sondern

auch unterschiedlichen Bedingungen Rechnung trägt. Eichholz, R., a.a.O., S. 71

Im folgenden werden Personen in der männlichen Sprachform angesprochen, es sind aber jeweils

sowohl männliche als auch weibliche Personen gemeint.

Schust, G., Neue Anforderungen in der Arbeitswelt in Personalmagazin, Heft 3/2002, S. 66

2 Vorüberlegungen

_____________________________________________________________________________________

2 Vorüberlegungen

Für die erfolgreiche Planung, Konzeption und Durchführung der Projektarbeit müssen

einige Vorüberlegungen getroffen werden: Was soll erreicht werden? Welche Wege

sind zu beschreiten? Wer wird in den Prozess eingebunden? Wie ist die optimale

Vorgehensweise? Das sind nur einige der Themenkomplexe, die zu klären sind und

im Rahmen dieser Projektarbeit geklärt werden.

2.1 Erkenntnisse aus der Studienarbeit

In einer separaten Studienarbeit wurde der theoretische Hintergrund der Kommunika-

tion bei der Gesprächsführung in einem Mitarbeitergespräch beleuchtet. Zum besse-

ren Verständnis sind nachfolgend kurz der Aufbau und die wesentlichen Inhalte der

Studienarbeit dargestellt.

Abb. 1: Aufbau der Studienarbeit

Eigene Darstellung

Die Studienarbeit befasst sich mit der Begriffsbestimmung, den Fragestellungen und

der Zielsetzung von Mitarbeitergesprächen. In einem Kapitel werden die Grundlagen

der Kommunikation anhand verschiedener Kommunikationsmodelle dargestellt. Auf-

grund der besonderen Bedeutung wird den Kommunikationsstörungen und deren

Vermeidung sowie dem Wahrnehmungsprozess größerer Raum gewidmet. Die Ele-

mente des Mitarbeitergespräches (Gesprächsvorbereitung, Gesprächsdurchführung

und Gesprächsnachbereitung) bilden den umfassendsten Teil der Studienarbeit.

tli

Einfüh-

rung

Ziel-

setzung

Kommu-

nikation

Grundla-

gen,

Modelle,

Störungen

Ge-

sprächs-

vorberei-

tung,

-durch-

führung

und -aus-

wertung

Mitarbei-

ter-

gespräch

Begriffs-

klärung,

Ziele,

Fragen

Studienarbeit

Fazit + Ausblick

2 Vorüberlegungen

_____________________________________________________________________________________

In diesem Themenkomplex werden Gesprächsebenen, Ziele, Organisatorisches, Auf-

bau und Ablauf eines Gespräches ebenso dargestellt wie Kommunikationsarten, Ge-

sprächsstile und Gesprächstechniken.

Die wesentlichen Erkenntnisse aus der Studienarbeit sind nachfolgend zur Einstim-

mung auf die Projektarbeit kurz zusammengefasst:

Führung wirkt nur über Kommunikation und zielt vor allem darauf ab, Ziele zu er-

reichen. Je besser die Kommunikation zwischen dem Vorgesetzten und den Mit-

arbeitern ist, desto besser können die Ziele erreicht werden. Der Begriff der

Kommunikation ist hier untrennbar mit dem Thema ,,Mitarbeitergespräche" ver-

bunden. Ohne Kommunikation ist kein Mitarbeitergespräch möglich. Die Fähig-

keit, sachgerecht zu informieren und mit anderen zu kommunizieren, ist deshalb

eine wichtige Voraussetzung, um Mitarbeiter erfolgreich zu führen.

Die Kriterien gelungener Kommunikation finden bei geplanten, regelmäßigen und

strukturierten Mitarbeitergesprächen leichter Berücksichtigung als bei spontanen,

tagesaktuellen Gesprächsanlässen.

Kommunikation muss einerseits rational-sachliche Aspekte verfolgen, anderer-

seits emotional-soziale Gesichtspunkte berücksichtigen. Kommunikation darf also

nicht nur dazu dienen, Wissen zu vermitteln, sondern auch zwischenmenschliche

Beziehungen zu entwickeln, also Sozialorganisationen zu bilden oder zu festi-

gen.

Kommunikationsstörungen wirken sich im ökonomischen Kontext besonders

schädlich, weil erfolgsmindernd aus. Deshalb benötigt eine Führungskraft als

Grundlage effektiver Gesprächsführung neben sozialen und kommunikativen Fä-

higkeiten auch bestimmte Persönlichkeitsmerkmale, die zum Teil vorhanden sind

und zum Teil in Lernprozessen erworben werden können. Mit der Durchführung

von regelmäßigen und strukturierten Mitarbeitergesprächen kann ein Teil dieser

Kommunikationsstörungen ausgeschaltet oder zumindest abgemildert werden.

Sabel, H., a.a.O., S. 81

Stroebe, R., Kommunikation I, Heidelberg, 2001, 6. Auflage, S. 12

2 Vorüberlegungen

_____________________________________________________________________________________

Dies gilt insbesondere dann, wenn sich die Führungskraft über mögliche Störquel-

len in der Kommunikation bewusst ist und versucht, diese weitestgehend zu ver-

meiden.

In einem MJG geht es nicht nur darum, Themen abzuarbeiten, sondern darum,

Mitarbeiter dafür zu gewinnen, sich mit den Zielen zu identifizieren. Dies gelingt

besser in einer Atmosphäre von Wertschätzung und gegenseitigem Vertrauen.

Wenn der Vorgesetzte im Gespräch die psychologischen Grundlagen der Ge-

sprächsführung nicht beherrscht oder intuitiv

anwendet, wird er voraussichtlich

trotz guten Willens im Gespräch immer wieder scheitern.

Eine wesentliche Erkenntnis ist auch, dass sich Kommunikation und Gesprächs-

führung mit anvertrauten Mitarbeitern nur erfolgreich realisieren lassen, wenn

Verhaltensweise und Gesprächsinhalt mit der inneren Einstellung des Vorgesetz-

ten übereinstimmen. Berechenbarkeit, Geradlinigkeit und Vorbildfunktion des

Vorgesetzten sind hierbei wesentliche Erfolgsfaktoren.

Die Zielorientierung ist einer der zentralen Gesichtspunkte der Führung von Ge-

sprächen mit Mitarbeitern. Mitarbeitergespräche verfolgen bestimmte Zwecke, wie

z.B. Aufgaben sollen besser erfüllt, ein bestimmtes Verhalten erreicht oder Ent-

wicklungsmaßnahmen eingeleitet werden. Abhängig von der Zielsetzung wird ei-

ne bestimmte Form des Mitarbeitergespräches gewählt. Ein Gespräch kann nur

erfolgreich geführt werden, wenn man sich darüber im Klaren ist, welche Ziele mit

diesem Gespräch verfolgt werden. Abhängig vom jeweiligen Gesprächsziel wird

die Gesprächsführung gesteuert.

Das institutionalisierte

Mitarbeitergespräch ist Grundlage für eine langfristige

und erfolgreiche Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Es ist ein

herausragendes Führungsinstrument in einem modernen Dienstleistungsunter-

nehmen.

(lat.) Auf Eingebung, ahnendes Erfassen beruhend. Duden Das Fremdwörterbuch, a.a.O.

Crisand, E., u.a., Psychologie der Gesprächsführung, Heidelberg, 1997, 6. Auflage, S. 11

Saul, S., Führen durch Kommunikation, Weinheim, usw., 1999, 3. Auflage, S. 7

In eine gesellschaftlich anerkannte, feste Form gebracht. Duden Das Fremdwörterbuch, a.a.O.

2 Vorüberlegungen

_____________________________________________________________________________________

2.2 Aufbau der Arbeit

Nachdem in der Studienarbeit der theoretische Hintergrund der Kommunikation bei

der Gesprächsführung in einem Mitarbeitergespräch beleuchtet wurde, beginnt die

Projektarbeit nach einer kurzen Einleitung (Kapitel 1) mit den Vorüberlegungen zum

Projekt (Kapitel 2). Hier werden sowohl Fragestellungen, Zielsetzungen und Erwar-

tungen als auch die Frage nach dem Kosten-Nutzen-Aspekt untersucht.

In Kapitel 3 werden zum besseren Verständnis des Hintergrundes die projektrelevan-

ten Grundlagen zu den Themen Führung, Kommunikation, Personalentwicklung und

Motivation aufgezeigt und erläutert. Der ,,rote Faden" und die Bedeutung der Grund-

lagen für das Mitarbeitergespräch wird mit den folgenden Sätzen aufgezeigt: Das

Mitarbeitergespräch ist ein wichtiges Führungs- und Personalentwicklungsinstrument.

Führung und damit auch das Mitarbeitergespräch sind ohne Kommunikation nicht

durchführbar. Ein wichtiges Ziel des Mitarbeitergespräches ist es, die Motive des Mit-

arbeiters zu erkennen und eine motivierende Arbeitssituation zu gestalten.

Das Kapitel 4 widmet sich ausführlich dem Mitarbeitergespräch mit Definition, Inhalt,

Funktion, Zielen, Vorteilen und vor allem der genauen Abgrenzung der unterschied-

lichen Arten von Mitarbeitergesprächen. Diese Abgrenzung ist notwendig, damit deut-

lich wird, welchen Gesprächsinhalt bzw. welche Gesprächsart für das Mitarbeiterjah-

resgespräch (MJG)

im Sinne dieser Projektarbeit entwickelt werden soll.

In Kapitel 5 steht die Bedarfsanalyse im Mittelpunkt der Betrachtung. Das MJG muss

ein unternehmensspezifisches, den individuellen Bedürfnissen und Ressourcen

des

Unternehmens angepasstes Instrument sein.

Eine Analyse der Bedürfnisse des

Unternehmens setzt immer eine genaue Kenntnis über die vorhandene Situation, d.h.

den Ist-Stand des Unternehmens, voraus. Nur dann lässt sich zielgerichtet ein geeig-

netes Instrument implementieren, das in die Unternehmenskultur und -struktur passt.

Anmerkung der Verfasserin: In der Literatur werden sehr unterschiedliche Begriffe für das Mitarbei-

terjahresgespräch im Sinne dieser Projektarbeit verwendet, z.B. MAZV (Mitarbeiter- und Zielvereinba-

rungsgespräch), Jahresgespräch, MVG (Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch). Um eine Durchgängigkeit

zu erreichen, wurde einheitlich der Begriff MJG (Mitarbeiterjahresgespräch) verwendet.

(lat.) Hilfsmittel, Reserve. Duden Das Fremdwörterbuch, a.a.O.

Unkrig, E., Das Mitarbeiter- und Zielvereinbarungsgespräch als Schlüsselinstrument in Geißler, K.,

u.a. (Hrsg.), Handbuch Personalentwicklung, Köln, 2002, Punkt 8.5., S. 3

2 Vorüberlegungen

_____________________________________________________________________________________

Dies ist der Grund, warum die Bedarfsanalyse in der Projektarbeit einen entspre-

chenden Raum einnimmt.

Kapitel 6, mit der Bezeichnung Praxisumsetzung, befasst sich ausführlich mit der

Entwicklung und Darstellung der notwendigen Hilfsmittel und Instrumente, die zur

Durchführung des MJG aus Sicht der Verfasserin notwendig sind. Außerdem werden

Aussagen bzw. Festlegungen zu den wesentlichen Rahmenbedingungen für das

MJG getroffen. Aufgrund der Erfahrungen aus der Studienarbeit, die aufzeigt, welche

bedeutende Rolle die Vorbereitung, die richtige Durchführung und auch die Nachbe-

reitung der Gespräche haben, sind diese Themen ebenfalls Bestandteil von Kapitel 6.

Das Kapitel 7, als letztes Kapitel, bietet eine Zusammenfassung der Ergebnisse der

Projektarbeit und gibt einen Ausblick auf die weiteren Verfahrensschritte, z.B. die

Implementierung in der gesamten Versicherung.

Abb. 2: Aufbau der Projektarbeit

Eigene Darstellung

In der Projektarbeit wurde eine große Anzahl von Betrachtungsweisen und Aussagen

verschiedener Autoren zugrunde gelegt. Aus der im Literaturverzeichnis angegebe-

nen Fachliteratur sind Jochem Kießling-Sonntag

, Oswald Neuberger

, Helmut

Hofbauer

und Wolfgang Mentzel

besonders hervorzuheben.

Kießling-Sonntag, J., Handbuch Mitarbeitergespräche, Berlin, 2000

Neuberger, O., Das Mitarbeitergespräch, Leonberg, 2001, 5. Auflage

Hofbauer, H., u.a., Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument, München, usw., 1999

Mentzel, W., u.a., Mitarbeitergespräche, Freiburg, usw., 2000, 2. Auflage und Personalentwicklung,

Nördlingen, 2001

üb

Grundla-

gen

Führung,

Kommuni-

kation,

Personal-

entwick-

lung,

Motivation

Bedarfs-

analyse

Ist-Stand

Praxis

umset-

zung

Hilfsmittel,

Instru-

mente,

Rahmen-

bedingun-

gen

Mitarbei-

ter-

gespräch:

Inhalt,

Funktio-

nen,

Ziele,

Abgren-

zung

Projektarbeit

Zusammenfassung + Ausblick

2 Vorüberlegungen

_____________________________________________________________________________________

Außerdem standen mehrere, im Literaturverzeichnis separat aufgeführte, Praxisbei-

spiele aus verschiedenen Firmen zur Verfügung. Anhand dieser Echtbeispiele von

Mitarbeitergesprächen konnten die Beispiele aus der Literatur ergänzt werden.

Die Vielschichtigkeit des Themas ,,Mitarbeitergespräche" macht eine inhaltliche Ein-

grenzung des Themas unumgänglich. Kommunikation, Führung, Personalentwick-

lung, Motivation und Gesprächsführung sind sehr breit gefächerte Themenkomplexe,

die einzeln betrachtet schon umfangreiche Ausarbeitungen rechtfertigen würden. Für

die vorliegende Arbeit wurden deshalb nur die wesentlichen Faktoren, die sehr eng

mit dem Thema ,,Mitarbeitergespräch" und der Einführung in der Versicherung ver-

bunden sind, behandelt.

2.3 Zielsetzung der Projektarbeit

Ziel des Mitarbeitergespräches ist die Realisierung der Personalentwicklungsziele,

also das Verknüpfen der Interessen des Unternehmens mit den Zielen des Mitarbei-

ters. Durch das Mitarbeitergespräch soll eine dauerhafte, zielorientierte und konstruk-

tive Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Führungskraft erreicht und gefördert

werden.

Um sich den aktuellen Herausforderungen des Marktes und dem Wettbewerb zu stel-

len, reicht es in den Unternehmen nicht mehr aus, an den üblichen Stellschrauben,

wie z.B. dem Preis in der Versicherung, dem Beitragssatz, zu drehen. Vielmehr müs-

sen möglichst viele Mitarbeiter in die Überlegungen und Ziele eingebunden werden,

die sich aus der Unternehmensstrategie ergeben. Eine zentrale Unterstützung kann

dabei das Instrumentarium eines Mitarbeitergespräches bieten.

Dieses Instrument

dient nicht allein der Vermittlung von sachlichen Informationen, sondern auch dem

Aufbau einer von gegenseitigem Vertrauen getragenen Arbeitsbeziehung.

Unkrig, E., a.a.O., S. 1

Hofbauer, H., u.a., a.a.O., S. 2

2 Vorüberlegungen

_____________________________________________________________________________________

Mit den knappen Ressourcen Zeit, Geld und Personal sind immer komplexere Ar-

beitsabläufe zu erledigen. Dabei spielen die Faktoren Kundenorientierung und Wett-

bewerb eine immer bedeutendere Rolle.

,,Das Wertvolle an einem Unternehmen sind die Mitarbeiter und der Geist, in dem sie

geführt werden."

Will man diesen Leitgedanken mit Leben füllen, ist das MJG ein

wichtiges Instrument, um diesen Gedanken in die Praxis umzusetzen.

Von Führungskräften wird nicht nur eine hohe fachliche Kompetenz, sondern zuneh-

mend auch eine ausgeprägte Sozialkompetenz erwartet. Die soziale und kommunika-

tive Kompetenz setzt sich zusammen aus der Fähigkeit zu kommunizieren, der Fä-

higkeit mit anderen Menschen in Kontakt zu treten sowie aus der Kompetenz, Ent-

scheidungen zu begründen.

Wie in den Erkenntnissen der Studienarbeit (Kapitel 2.1) ausführlicher dargestellt

wurde, finden die Kriterien gelungener Kommunikation bei geplanten, regelmäßigen

und strukturierten Mitarbeitergesprächen leichter Berücksichtigung als bei spontanen,

tagesaktuellen Gesprächsanlässen. Führung wirkt nur über Kommunikation und zielt

vor allem darauf ab, Ziele zu erreichen. Je besser die Kommunikation zwischen dem

Vorgesetzten und den Mitarbeitern ist, desto besser können die Unternehmensziele

erreicht werden.

Ziel dieser Projektarbeit ist es auch, die Kommunikationsprozesse in der Versiche-

rung durch die Konzeption und die anschließende Einführung des Führungs- und

Personalentwicklungsinstrumentes MJG zu optimieren.

2.4 Fragestellungen

Die Antworten auf die Fragen nach dem ,,Wer"?, ,,Was"?, ,,Wie"?, ,,Wann"? und ,,Wa-

rum"? beschreiben allgemein die Grundsätze einer erfolgreichen Prozessplanung.

Folgende Fragestellungen sind konkret für die vorliegende Projektarbeit zu klären:

Zürn, M., zitiert in: Haschke, M., u.a., Fachwissen Mitarbeiterführung, Stuttgart, 1989, 2. Auflage,

S.14

Unkrig, E., a.a.O., S. 16

2 Vorüberlegungen

_____________________________________________________________________________________

Welche Bedürfnisse hat das Unternehmen und was wird von der Einführung des

MJG erwartet? Welche Ziele werden mit dem MJG verbunden? Welche Art von

Mitarbeitergespräch soll eingeführt werden?

Besteht die Bereitschaft der Organisation, Mitarbeitergespräche durchzuführen?

Dies bedeutet, dass in der VERSICHERUNGentschieden werden muss, ob sie

die Ressourcen Geld, Personal und Zeit investieren will, um das Führungsinstru-

ment MJG in Ergänzung zu den vorhandenen Instrumenten einzusetzen. Das ist

unter anderem abhängig vom erwarteten Nutzen der Mitarbeitergespräche im

Verhältnis zu den entstehenden Kosten.

Welche Instrumente sind bereits im Unternehmen vorhanden und welche müssen

neu konzipiert werden? Passt das MJG in die Führungs- und Unternehmenskul-

tur? Wie hängt das MJG mit der strategischen Unternehmensplanung zusam-

men?

Welche Rahmenbedingungen spielen für die Durchführung von Mitarbeiterge-

sprächen eine wesentliche Rolle?

2.5 Projektphasen und Prozessablauf

Vor Beginn des Projektes wurden von der Autorin Gespräche mit Führungskräften

aus bekannten Firmen der Region geführt.

Außerdem wurden die dort entwickelten und verwendeten Unterlagen zum Thema

,,Mitarbeitergespräche" durchgearbeitet, um Indizien für eine sinnvolle Transforma-

tion

zu erhalten. Nachdem in fast allen befragten Unternehmen entsprechend positi-

ve Erfahrungen mit dem Instrument ,,Mitarbeitergespräche" gemacht wurden, ist bei

der Verfasserin der Entschluss gereift, im Rahmen einer Projektarbeit eine Konzepti-

on zur Einführung von strukturierten, jährlichen Mitarbeitergesprächen zu entwickeln.

Hofbauer, H., u.a., a.a.O., S. 180. Die Fragestellungen wurden von der Verfasserin durch eigene Fra-

gestellungen ergänzt bzw. geändert.

(lat.) Umwandlung, Übertragung. Duden Das Fremdwörterbuch, a.a.O.

2 Vorüberlegungen

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Um den Ablauf des Konzeptes und der Projektarbeit nachvollziehbar darstellen zu

können, ist es sinnvoll eine Einteilung in Einzelphasen vorzunehmen:

Vorbereitung des Konzeptes für das Mitarbeiterjahresgespräch (MJG)

Die Vorbereitung beinhaltet eine Zieldiskussion bzw. die Definition der strategischen

Zielsetzung, die Projektorganisation und die Information über die Vorbereitungsphase

des MJG. Ziel ist die optimale Einstimmung des Umfeldes auf die Konzeptentwick-

lung. Entsprechend dem Grundsatz ,,Betroffene zu Beteiligten machen" sind in die

Entwicklung und Konzeption des MJG von Beginn an alle relevanten Betroffenen ein-

zubeziehen.

Konzeption und Entwicklung der Fragebögen

In dieser Phase geht es darum, alle wichtigen Unterlagen wie Leitlinien, Vorberei-

tungsbögen und den Gesprächsleitfaden zu entwickeln sowie Themenblöcke zu defi-

nieren und die Fragebögen auszuarbeiten.

Durchführung der pilothaften Anwendung (Pilotphase, Testgespräche) mit einer

ausgewählten Zielgruppe

In der dritten Phase wird das MJG mit den Mitarbeitern des Firmenkundenbereiches

getestet, die einen repräsentativen

Ausschnitt aus dem Kreis der Mitarbeiter der

Versicherung bilden.

Analyse und Rückmeldung der Ergebnisse bzw. Evaluierung

des Pilotprojektes

Hier stehen die Auswertung und Analyse der Informationen aus den Pilotgesprächen

im Vordergrund. Mit Hilfe dieses Pilotprojektes kann die grundsätzliche Akzeptanz

des Instrumentes, z. B. durch Interviews oder schriftliche Befragung bei allen Beteilig-

ten, getestet werden. Außerdem werden Verbesserungsvorschläge gesammelt und

eingearbeitet.

Umsetzung

Burkert, C., Qualitätskriterien einer Mitarbeiterbefragung untersucht am Beispiel von Total Quality

Management, Univ. Diss., Aachen, 2001, S. 75 ff. Die dort aufgezeigten Phasen wurden von der Ver-

fasserin teilweise übernommen und entsprechend an die Projekterfordernisse angepasst.

Als Einzelner/Gruppe so typisch für eine gesamte Gruppe, dass das Wesen, die spezifische Eigenart

der gesamten typischen Zusammensetzung berücksichtigt wird. Duden Das Fremdwörterbuch, a.a.O.

Sachgerechte Bewertung, Beurteilung. Duden Das Fremdwörterbuch, a.a.O.

2 Vorüberlegungen

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Erst nach einer erfolgreich verlaufenen Piloterprobung bzw. einem entsprechenden

Modifikations- und Rückkoppelungsprozess wird das Pilotprojekt ausgeweitet. In die-

ser Phase wird die Übertragbarkeit auf das gesamte Unternehmen diskutiert und ge-

plant, evtl. eingeleitet und durchgeführt.

Information der Mitarbeiter und Trainingsmaßnahmen

Daneben ist die ständige Information von Mitarbeitern und Führungskräften sicherzu-

stellen, um die notwendige Akzeptanz zu erhalten.

Gleichzeitig können gezielte

Trainingsmaßnahmen generiert und durchgeführt werden.

Zusätzlich ist darauf zu achten, dass die in den Gesprächen vereinbarten Maßnah-

men und Ziele einem laufenden Controlling zu unterziehen sind.

Der gesamte Prozess ist erst mit der vollständigen Implementierung im gesamten

Unternehmen abgeschlossen.

2.6 Nutzen

Das Mitarbeitergespräch ist in eine erkennbare Relation von Aufwand und Nutzen zu

setzen. Der Aufwand des Mitarbeitergespräches lässt sich abschätzen, der Nutzen ist

deutlich schwerer zu erfassen.

Besonders der effektiv

messbare Nutzen des MJG

ist sehr schwer zu ermitteln bzw. eindeutig zu beweisen. Im Rahmen dieser Projekt-

arbeit wird v.a. der allgemeine Nutzen von Mitarbeitergesprächen dargestellt.

Betriebsklima

Die gesamte Personal- und Sozialpolitik eines Unternehmens sowie die eingesetzten

Führungs- und Arbeitstechniken wirken sich entscheidend auf das Betriebsklima aus.

Entsprechend vielfältig sind die Möglichkeiten zur Verbesserung. Haberkorn

sieht

unter anderem folgende Ansatzpunkte: Führungsverhalten, Motivation, Informations-

wesen und Kommunikation, zwischenmenschliche Beziehungen z.B. zwischen Chef

und Mitarbeiter. Je besser und reibungsloser alle Beteiligten im Unternehmen kom-

Hofbauer, H., u.a., a.a.O., S. 183

Meixner, H., Mitarbeitergespräch, Kronach, usw., 2000, 2. Auflage, S. 51

Wirkungsvoll (im Verhältnis zu den aufgewendeten Mitteln). Duden Das Fremdwörterbuch, a.a.O.

Haberkorn, K., Praxis der Mitarbeiterführung, Esslingen, 1993, 6. Auflage, S. 159

2 Vorüberlegungen

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munizieren, umso größer ist die Arbeitszufriedenheit und umso besser sind die Ar-

beitsergebnisse der Mitarbeiter.

Arbeitszufriedenheit

Mitarbeiter fühlen sich durch Kommunikation ernst genommen. Dies ist die Basis für

ein konfliktfreies Miteinander im Betrieb.

Arbeitszufriedenheit wird in diesem Zu-

sammenhang häufig auch als die Einstellung gegenüber verschiedenen Aspekten der

Arbeit definiert. Diese Aspekte sind sehr vielfältig. Man denke z.B. an den Arbeitsin-

halt, die Arbeitsbedingungen, den Vorgesetzten, die Kollegen, die Weiterbildungs-

möglichkeiten, die Aufstiegschancen und das Gehalt. Für die Arbeitszufriedenheit

sind vor allem jene Bedingungen wichtig, auf die der einzelne besonders großen Wert

legt.

Im Rahmen des MJG hat die Führungskraft die Möglichkeit, herauszufinden,

welche Bedürfnisse dem Mitarbeiter besonders wichtig sind und diese dann entspre-

chend zu berücksichtigen. Je bedeutsamer einem Menschen ein Arbeitsmotiv ist und

je stärker es befriedigt wird, desto mehr trägt es zur Arbeitszufriedenheit bei.

Unternehmenserfolg

Mitarbeitergespräche beeinflussen die berufliche Orientierung der Mitarbeiter, ihr En-

gagement und ihre Identifikation mit den übergeordneten Unternehmenszielen und

wirken sich insgesamt auf das Unternehmen positiv aus.

Konkreter ausgedrückt

beeinflusst ein gutes Zusammenspiel zwischen Führungskraft und Mitarbeitern maß-

geblich die Leistung und den Gesamterfolg des Unternehmens.

Die Umsetzung der zu erfüllenden Aufgaben lässt sich deutlich verbessern, wenn die

Mitarbeiter ihre vorhandenen Fähigkeiten und Potentiale optimal einsetzen können.

Die Notwendigkeit von regelmäßigen Mitarbeitergesprächen entsteht nach Hofbau-

, da die in Verbindung mit den täglichen Arbeitsaufgaben stattfindenden Gesprä-

che allein nicht geeignet sind, Themen der beruflichen und persönlichen Arbeitssitua-

tion hinreichend zu behandeln und die Zusammenarbeit zwischen Führungskräften zu

optimieren.

Sabel, H., a.a.O., S. 83

Rosenstiel, L., von, Motivation im Betrieb, Leonberg, 1996, 9. Auflage, S. 65

ebenda S. 86

Hofbauer, H., u.a., a.a.O., S. 3

ebenda S. 4

ebenda S. 6

2 Vorüberlegungen

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Kießling-Sonntag drückt diese Notwendigkeit mit folgendem Satz aus: ,,Ein gutes Mit-

arbeitergespräch kann helfen, die richtigen Weichen zu stellen".

Der gewünschte Nutzen von Mitarbeitergesprächen wird von Meixner

in folgenden

Stichpunkten zusammengefasst:

Koordination von strategischer und operativer Planung

Stärkere Auseinandersetzung mit der Rolle als Führungskraft

Verbesserung des Arbeitsklimas

Ausrichtung des Arbeitsverhaltens auf Zielorientierung

Bessere Nutzung von Leistungspotenzialen

Transparenz über Förderung und Entwicklungsmöglichkeiten

Förderung von gegenseitigem Verständnis und Vertrauen

Förderung von eigenverantwortlichem Handeln

Der Nutzen wird in der Literatur weitestgehend übereinstimmend gesehen und kann

an dieser Stelle nicht vollständig aufgezeigt werden. Dennoch zeigt bereits dieser

kurze Abriss, welche positiven Wirkungen in vielfältiger Hinsicht von der Durchfüh-

rung eines MJG ausgehen. Der positive Nutzen, auch wenn er nicht in allen Punkten

detailliert nachgewiesen werden kann, rechtfertigt im Vergleich zu den Kosten nach

Meinung der Verfasserin grundsätzlich die Konzeption und Einführung eines Mitarbei-

terjahresgespräches.

Diese Grundsatzaussage muss hinsichtlich der Bedarfsorientierung aber noch verifi-

ziert

werden. Zu den detaillierten Veränderungen bezüglich Motivation, Arbeitszu-

friedenheit und Betriebsklima verweist die Verfasserin auf die einschlägige Literatur

in der verschiedene Auswertungen, Instrumente und Untersuchungsergebnisse zu

finden sind.

Kießling-Sonntag, J., a.a.O., S. 12

Meixner, H., a.a.O., S. 51 f.

Durch Überprüfen die Richtigkeit von etwas bestätigen. Duden - Das Fremdwörterbuch, a.a.O.

Weiterführende Literatur zu diesen Themen u.a. Rosenstiel, L., von, Motivation im Betrieb, und

Grundlagen der Organisationspsychologie, Haberkorn, K., Praxis der Mitarbeiterführung, Meixner, H.,

Mitarbeitergespräch, Aufsätze von Rosenstiel, L., von, Arbeitszufriedenheit, Motivation von Mitarbei-

tern in Führung von Mitarbeitern, Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement

2 Vorüberlegungen

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2.7 Kosten

Auch die Kosten für die Einführung des MJG sind nicht leicht zu ermitteln. Direkte

Kosten entstehen bei der Testphase im Firmenkundenbereich nicht. Planungs- und

Entwicklungskosten fallen ebenfalls nicht an, da das Instrument nicht von externen

Instituten oder Unternehmensberatern entwickelt wurde. Hausinterne Kosten und

Sachkosten (z.B. Papier) als indirekte Kosten entstehen nur im geringen Umfang, da

die Konzeption im Rahmen dieser Projektarbeit an der Steinbeis Hochschule von der

Verfasserin entwickelt wurde.

Anfallende Kosten sind Personalkosten, Opportunitätskosten

bzw. Ausfallkosten

durch den Arbeitsausfall des Vorgesetzen und des Mitarbeiters für die Zeit der Vor-

und Nachbereitung und Durchführung der Gespräche. Letztlich fallen unter anderem

noch Kosten für die Evaluierung und Kontrolle der MJG an. Insgesamt halten sich

aber die Kosten für diese Pilotierung in einem vergleichsweise geringen Umfang. An-

gesichts des Nutzens kann man die Kosten auch als Investition ins Humankapital

sehen.

Als Opportunitätskosten bezeichnet man die Kosten der alternativen Verwendung eines knappen

Faktors (z.B. Zeit). Online in Internet:URL:

http://www.steuernetz.de/controllerlex/o1.html

(Stand

04.01.2003)

3 Grundlagen

_____________________________________________________________________________________

3 Grundlagen

,,Das Mitarbeitergespräch ist ein zentrales Führungs- und Personalentwicklungsin-

strument."

Diese Aussage von Breisig soll als Grundlage zur Projektarbeit näher

beleuchtet werden.

3.1 Führung

Führung ist eine Dienstleistung, um andere Menschen erfolgreich zu machen. Sie

besteht hauptsächlich aus fünf Bausteinen:

Aktivitäten planen, Ziele vereinbaren

Offen und transparent kommunizieren

Entscheiden, realisieren und Alternativen finden

Kontrollieren, bewerten und Feedback geben

Motivieren zur Verbesserung und Optimierung

Der Begriff ,,Führung" ist sehr vielfältig und wird auch in der Fachliteratur unterschied-

lich definiert.

Haschke beschreibt Führung kurz und treffend mit einem Satz: ,,Führen heißt, dem

Mitarbeiter helfen, erfolgreich zu sein."

Führung wird, in leicht abgewandelter Form,

in der Literatur

häufig als zielorientierte, wechselseitige und soziale Beeinflussung

zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation

definiert. Sie vollzieht sich zwischen hierarchisch unterschiedlich gestellten Personen.

In den Mittelpunkt der Mitarbeiterführung treten Aufgaben wie Kommunikation, Koor-

dination und Schnittstellengestaltung, die Gestaltung attraktiver Arbeitsstrukturen,

Prozesse und Inhalte sowie die Förderung individualisierter Mitarbeiterentwicklung.

Bei der Wahrnehmung dieser Aufgaben ist es wichtig, die Führungsbeziehungen ver-

trauensvoll und partnerschaftlich zu gestalten.

Breisig, T., Personalbeurteilung, Mitarbeitergespräch, Zielvereinbarungen, Frankfurt, 1998, S. 305

Schust, G., a.a.O., S. 66

Haschke, M., u.a., a.a.O., S. 212

u.a. vgl. Wunderer, Rosenstiel, von,

Ganz, W., Personal- und Organisationsentwicklung heute, Stuttgart, 2002, S. 65

3 Grundlagen

_____________________________________________________________________________________

Nach Wunderer

lässt sich Führung in zwei Dimensionen, eine personal-interaktive

und eine strukturell-systemische, unterteilen. Die interaktive Führung spricht die situa-

tive, dezentrale, individuelle und informelle Ausrichtung von Führung an. Hierbei geht

es unter anderem darum, mit dem einzelnen Mitarbeiter individuelle Ziele zu verein-

baren, Wege zur Erreichung dieser Ziele vor Augen zu führen, Anreize zu geben,

Ergebnisse zu diskutieren, Kommunikation zu ermöglichen, Sorgen und Nöte ernst zu

nehmen und Entscheidungsrechte einzuräumen. Die strukturelle Führung hingegen

thematisiert die Führung über Kultur, Strategie und Organisation. Beispiele hierfür

sind Einflussnahme durch Systemgestaltung, über allgemeine Richtlinien und Grund-

sätze oder über die Arbeitssituation.

Im folgenden Schaubild sind typische Aufgaben von Führungskräften dargestellt.

Abb. 3: Führungsaufgaben sind Kommunikationsaufgaben

Kießling-Sonntag, J., Handbuch Mitarbeitergespräche, Berlin, 2000, S. 25

Aus der Literatur und den unterschiedlichsten Definitionen kann die Erkenntnis ge-

wonnen werden, dass Führung einem ähnlich starken Wandel unterworfen ist wie die

Gesellschaft.

Wunderer, R., Führung und Zusammenarbeit, Neuwied, 2000, 3. Auflage, S. 21 ff.

Haschke, M., u.a., a.a.O., S. 11

Typische Füh-

rungsaufgaben

Konflikte

lösen

Mitarbeiter

fördern

Mitarbeiter

beurteilen

Mitarbeiter

motivieren

Mitarbeiter

informieren

Mitarbeiter

auswählen

Anerkennung/Kritik

aussprechen

Mitarbeiter

entwickeln

Aufgaben

delegieren

3 Grundlagen

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Um den Führungsstil maßgeblich zu prägen, werden häufig Gestaltungsmuster der

Unternehmensführung, sog. ,,Führungsgrundsätze", aufgestellt. Es sind Sollvorstel-

lungen, wie die Führung im Unternehmen gestaltet werden soll, auf welche Ziele die-

se auszurichten ist und wie sie in personeller, instrumentaler und prozessualer Hin-

sicht zu erfolgen hat.

Die Führungsgrundsätze der Versicherung basieren auf den Unternehmenszielen und

beschreiben das Zusammenwirken von Führungskräften und Mitarbeitern sowie die

Zusammenarbeit der Mitarbeiter untereinander. Sie sind die Leitlinien für die Füh-

rungskultur in der Versicherung. Im Vorwort

zu den Führungsgrundsätzen heißt es

unter anderem: ,,Mit einer partnerschaftlichen und kooperativen Führung motivieren

wir unsere Mitarbeiter zur Erfüllung gemeinsamer Ziele. Gelebte Führungskultur ist

die praktische Umsetzung der formulierten Grundsätze in der täglichen Praxis."

Die fünf Führungsgrundsätze der Versicherung lauten:

Vertrauen und Zusammenarbeit

Die Zusammenarbeit in unserem Unternehmen ist von einem Menschenbild geprägt,

das auf gegenseitigem Vertrauen beruht. Sie basiert auf gegenseitiger Wertschät-

zung, Offenheit, Fairness sowie Verständnis.

Rolle und Aufgabe der Führungskraft

Wir übernehmen Verantwortung und sind uns unserer Rolle und Aufgabe bewusst.

Rahmenbedingungen schaffen und Veränderungen fördern

Wir schaffen Rahmenbedingungen für die Qualifizierung unserer MitarbeiterInnen und

die Realisierung von Veränderungsprozessen. Die Entwicklung, Beratung und Förde-

rung unserer MitarbeiterInnen und Führungskräfte ist uns ein zentrales Anliegen.

Unternehmerisches Denken und Handeln

Unser Maßstab ist der Erfolg. Aktive Marktbearbeitung, Kundenorientierung und Kos-

tensteuerung sind Grundlagen unseres Handelns.

Kommunikation und Information

Wir kommunizieren und informieren aktuell, umfassend und sachbezogen.

Eichholz, R., a.a.O., S. 53

Entnommen aus den Grundsätzen zu Führung und Zusammenarbeit

3 Grundlagen

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Durch verschiedenste Maßnahmen wurden diese Führungsgrundsätze in der Versi-

cherung entwickelt und implementiert. Zu allen fünf Punkten gibt es detaillierte Aus-

formulierungen über die praktische und konkrete Bedeutung für die einzelne Füh-

rungskraft und den Mitarbeiter.

Vor allem der letzte Grundsatz zur Kommunikation und Information soll durch die Ein-

führung des MJG in der Praxis gelebt und damit gestärkt werden.

3.2 Kommunikation

Man glaubt, dass derjenige, der sprechen kann, auch ein Mitarbeitergespräch führen

kann. Aber nicht jeder, der einen Führerschein hat, kann auch einen Rennwagen len-

ken.

Dieses Zitat soll verdeutlichen, dass eine erfolgreiche Kommunikationsfähigkeit

nicht automatisch jeder Führungskraft gegeben ist.

Nicht durch Memos, Konzepte und schriftliche Arbeitsanweisungen werden Mitarbei-

ter geführt, sondern dadurch, dass man mit ihnen spricht.

Auch im Zeitalter der mo-

dernen Kommunikationsmedien, wie z.B. Email, verbringen Führungskräfte den

Hauptanteil ihrer Arbeitszeit mit Kommunikation. Durch empirische

Analysen wurde

belegt, dass Führungskräfte 80 95 % der Arbeitszeit mit Kommunikation verbringen.

Die Prozentquote ist davon abhängig, wie weit man den Begriff Kommunikation aus-

dehnt, d.h. nicht nur Vier-Augen-Gespräche, sondern auch Teilnahme an Tagungen,

Telefongespräche, Erstellung von Schriftgut etc.

Für die Bewältigung der komplexen Veränderungsprozesse werden ausgefeilte be-

triebswirtschaftliche Instrumente und Methoden eingesetzt. Häufig wird jedoch über-

sehen, dass auch die interne Kommunikation im Unternehmen einen bedeutenden

Beitrag dazu leistet.

Schriftenreihe der Stabsstelle für Verwaltungsreform, Das Mitarbeitergespräch in der Landesverwal-

tung Baden-Württemberg, Band 16, Stuttgart, 1999, 4. Auflage, S. 15

Kießling-Sonntag, J., a.a.O., S. 24

(gr.-lat.) Auf Erfahrung, Experiment, Beobachtung beruhende Erkenntnis. Duden Das Fremdwör-

terbuch, a.a.O.

Rosenstiel, L., von, Mitarbeiterführung in Wirtschaft und Verwaltung, München, 1992, S. 11

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2003
ISBN (eBook): 9783832470517
ISBN (Paperback): 9783838670515
DOI: 10.3239/9783832470517
Dateigröße: 1 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Steinbeis-Hochschule Berlin – unbekannt
Erscheinungsdatum: 2003 (Juli)
Note: 1,0
Schlagworte: personal mitarbeitergespräch gesprächsführung kommunikation führung

Autor

Christine Kuhn (Autor:in)