Intelligente Strategien für TK-Dienstleister

Hoffrichter, Manuel

Intelligente Strategien für TK-Dienstleister

Wertschöpfungsnetzwerke in multimedialen Kommunikationswelten

von Manuel Hoffrichter (Autor:in)

Medien / Kommunikation - Medienökonomie, -management

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
In dieser Arbeit werden Strategien für TK-Dienstleister vorgestellt, die es ermöglichen in einer wettbewerbsintensiven und zunehmend vernetzten sowie von Konvergenz geprägten, multimedialen Welt neue Wertschöpfungsquellen zu erschließen. Besondere Bedeutung ist in diesem Zusammenhang dem Internet zu attestieren. Daher sind neben den damit verbundenen zusätzlichen Wertschöpfungsmöglichkeiten auch die Merkmale eines Online Marketings allgemein zu betrachten. Ferner werden die Entwicklungen im Bereich mobile Telekommunikation hinsichtlich der Möglichkeiten eines Mobil Marketings unter dem Wertschöpfungsaspekt Beachtung finden. Die alles vereinende Entwicklung hin zu einer konvergenten multimedialen Kommunikationswelt soll beschrieben und dort sowohl die Rolle als auch die Chancen der TK-Dienstleister untersucht werden. Im Anschluss an diese Einleitung folgt ein grundlegender Abschnitt, der zuerst den zentralen Betrachtungsgegenstand des Telekommunikationsdienstleisters vorstellt. Dabei werden sowohl die derzeitige Wertschöpfungsstruktur sowie die aktuelle Situation auf dem deutschen Markt für Telekommunikationsdienstleistungen betrachtet. Die Darstellung und auch der Bezugspunkt der Arbeit begrenzen sich auf jene Dienstleister, die im direkten Endkundenkontakt stehen. Weiterer Bestandteil des zweiten Kapitels sind die Veränderungen der Marketingstrategien der letzten Jahrzehnte. Die Entstehung eines Beziehungsmarketings wird skizziert und um Verfahrensweisen und Werkzeuge, die für eine erfolgreiche und effiziente Realisierung unabdingbar sind, ergänzt.
Im Mittelpunkt des dritten Kapitels steht das Internet. Nach einer kurzen Erläuterung der Wesenszüge und Besonderheiten des Mediums folgen eine Betrachtung der Verbreitung und Nutzung des Internets. Daraufhin werden Möglichkeiten eines Online Marketings allgemein vorgestellt. Der Nutzer wird als Ausgangspunkt strategischen Handelns im Online Marketing und Internet identifiziert. Im Rahmen dessen werden zusätzliche Wertschöpfungsmöglichkeiten skizziert. Das vierte Kapitel betrachtet allgemein die mobile Internetnutzung. Welche Chancen eröffnen sich dort zusätzlich für TK-Dienstleister, welche Rahmenbedingungen sind dabei zu berücksichtigen und wie erweitern sich die Wertschöpfungsmöglichkeiten? Betrachtungsgegenstand des fünften Kapitels sind Konvergenzphänomene sowie wesentliche Determinanten dieser Entwicklung. Die Entstehung multimedialer Kommunikationswelten und […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ID 7038

Hoffrichter, Manuel: Intelligente Strategien für TK-Dienstleister -

Wertschöpfungsnetzwerke in multimedialen Kommunikationswelten

Hamburg: Diplomica GmbH, 2003

Zugl.: Fachhochschule Südwestfalen, Technische Universität, Diplomarbeit, 2002

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Diplomica GmbH

http://www.diplom.de, Hamburg 2003

Printed in Germany

NHALTSVERZEICHNIS

I. Inhaltsverzeichnis

II.

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

III

III.

Abkürzungsverzeichnis V

Einleitung 1

1.1 Problemhintergrund

1.2

Gegenstand und Aufbau der Arbeit

Grundlagen 6

2.1 Telekommunikationsdienstleister

2.2

Strategiewandel aus der Marketingperspektive

2.3

Die Intelligenz des Relationship Marketings

Internet und Online Marketing

3.1

Das Internet als Ort des Geschehens

3.2

Nutzerstruktur und Verbreitung

3.3 Online

Marketing

3.3.1

Abgrenzung und Besonderheit des Online Marketing

3.3.2

,,Der Nutzer als strategischer Ausgangspunkt"

3.3.3

Content - Mehrwert und Wertschöpfungsquelle

3.3.4 Portale

3.4 Erweiterte

Wertschöpfungskette

Mobiles Internet und Mobil Marketing

4.1

Leistungsmerkmale und -potenzial

4.2

Der mobile Nutzer

4.3 Technische

Limitationen

4.3.1 Endgeräte

4.3.2 Bandbreite

4.4 Erweiterte

mobile

Wertschöpfungskette

Konvergenz und Wertschöpfungsnetzwerke

5.1 Konvergenz

5.1.1

Determinanten und Ebenen der Konvergenz

5.1.2

Erscheinungsformen und Prozess der Konvergenz

5.2 Multimediale

Kommunikationswelten

5.3 Wertschöpfungsnetzwerke

Fazit 94

IV.

Literatur- und Quellenverzeichnis

BBILDUNGS

UND

ABELLENVERZEICHNIS

III

II. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit... 5

Abbildung 2: Einfache Telekommunikations-Wertschöpfungskette ... 8

Abbildung 3: Verteilung der Umsatzerlöse mit TK-Dienstleistungen... 12

Abbildung 4: Merkmale des Kundenbeziehungslebenszyklus ... 19

Abbildung 5: Ort der Onlinenutzung in Deutschland in Prozent... 32

Abbildung 6: Internetverbindungstechnik in Prozent... 32

Abbildung 7: Ort der Onlinenutzung im Tagesverlauf ... 38

Abbildung 8: Content aus zwei Perspektiven... 48

Abbildung 9: Portal des TK-Dienstleisters Arcor... 52

Abbildung 10: Neue Wertaktivitäten im Internet... 54

Abbildung 11: Ansatz zur differenzierten Nutzer-Betrachtung ... 64

Abbildung 12: Typen mobiler Endgeräte... 68

Abbildung 13: Anwendungen und Bandbreiten... 72

Abbildung 14: Erwartete Bandbreitenentwicklung im Mobilfunk ... 73

Abbildung 15: Erweiterte mobile Wertschöpfungskette... 75

Abbildung 16: Akteure der mobilen Wertschöpfungskette ... 76

Abbildung 17: Phasen des Konvergenzprozesses ... 83

Abbildung 18: Wertschöpfungsnetzwerk... 88

Abbildung 19: Wertschöpfungsnetzwerk aus der TK-Perspektive ... 91

BBILDUNGS

UND

ABELLENVERZEICHNIS

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Erlösformen der Telekommunikation ... 9

Tabelle 2: Vergleich der Erlösformen Prepaid und Vertrag... 10

Tabelle 3: Entwicklung der Umsatzerlöse mit TK-Dienstleistungen... 11

Tabelle 4: Einflussfaktoren des Nettonutzens einer Geschäftsbeziehung ... 20

Tabelle 5: Soziodemographische Struktur der Onlinenutzer in Prozent... 33

Tabelle 6: Nutzeranteil nach Bevölkerungsgruppen ... 34

Tabelle 7: Vorteile des Online Marketings ... 37

Tabelle 8: GfK-Nutzertypen - Beschreibung und Nachfrageschwerpunkte... 41

Tabelle 9: Ergebnis der ,,Jackenprobe"... 65

Tabelle 10: Bandbreiten - Theorie und Praxis ... 70

BKÜRZUNGSVERZEICHNIS

III. Abkürzungsverzeichnis

ASP

Application Service Provider

CLEC

Competitive Local Exchange Carrier

CLV

Customer Lifetime Value

DEM Deutsche

Mark

DLEC

Data Local Exchange Carrier

DSL

Digital Subscriber Line

DTAG

Deutsche Telekom AG

EDGE

Enhanced Data-Rates for GSM Evolution

EUR Euro

GPRS

General Packet Radio Service

GSM

Global System for Mobile Communication

HH Haushalte

HLR Home

Location

HSCSD

High Speed Circuit Switched Data

IP Internet

Protocol

ISP

Internet Service Provider

kbit/s

Kilobit pro Sekunde

LBS

Location based services

Mbit/s

Megabit pro Sekunde

Mbyte Megabyte

MMS

Multimedia Messaging Service

MP3

MPEG Audio-Layer 3

PC Personal

Computer

PDA

Personal Digital Assistant

RegTP

Regulierungsbehörde für Telekommunikation und Post

RM Relationship

Marketing

SIM

Subscriber Identity Module

TCP Transmission

Control

Protocol

TK Telekommunikation

TKG Telekommunikationsgesetz

UMTS

Universal Mobile Telecommunication System

WAP

Wireless Application Protocol

WWW

World Wide Web

INLEITUNG

1 Einleitung

Die Situation, in der Telekommunikationsdienstleister heute ihre Produkte erstellen

und absetzen, kann als sehr komplex und dynamisch bezeichnet werden. Die Ein-

flussfaktoren, die diese Situation schaffen, sind die Wettbewerbssituation der

Branche, das veränderte Nachfragerverhalten sowie die sich abzeichnende fun-

damentale Reorganisation durch technologischen Fortschritt. Hinzu treten Beson-

derheiten, die allgemein den Absatz von Telekommunikationsdiensten charakteri-

sieren. Um die Situation konkret aufzuzeigen und als Ausgangspunkt für die vor-

liegende Arbeit vorzustellen, wird der Problemhintergrund einleitend beschrieben.

1.1 Problemhintergrund

Seit der Liberalisierung des deutschen Marktes für Telekommunikationsdienste ist

ein beachtliches Ansteigen der Anbieterzahlen und damit verbunden der Wettbe-

werbsintensität zu verzeichnen. Im Ergebnis führt dies auf der einen Seite zu einer

beschleunigten Einführung von neuen innovativen Diensten und Preismodellen

und auf der anderen Seite zu einem rapiden Verfall der Preise und Margen [vgl.

Wilfert 1999, S. 205; Mansfeld 2001, S. 57; Serentschy et al. 2000, S. 56]. Daraus

ergibt sich aus Sicht des Kunden eine große Zahl von Anbietern, die ohne wahr-

nehmbare Abgrenzung voneinander austauschbare Produktkonzepte anbieten,

aus denen sich nicht unmittelbar Vorteile für den Verbraucher ergeben. Deutlich

wird dies am Beispiel der klassischen Festnetztelefonie. Darin ist heute eine in

hohem Maße austauschbare Leistung zu sehen, die kaum Abgrenzungsmöglich-

keiten vom Wettbewerb bietet. Der Preis verbleibt als alleiniges Differenzierungs-

kriterium, woraus schließlich ein für den Anbieter unattraktiver Preiswettbewerb

resultiert. Dem Kunden muss ein besonderer Nutzen geboten werden, um dem

Anbieter in der Vielzahl der Wettbewerber ein Gesicht zu verleihen [vgl. Schulz

2001, S. 114f]. Preis und Qualität sind in Wettbewerbsmärkten als Differenzie-

rungskriterium nicht mehr ausreichend. Der Kunde möchte über das eigentliche

Kaufbedürfnis hinaus optimal bedient werden [vgl. Lassak/Werner 2000, S. 29].

Das wird auch deutlich bei einer näheren Betrachtung der Nachfrager, die heute

ROBLEMHINTERGRUND

im Allgemeinen als aufgeklärt, wählerisch, kritisch und unberechenbar zu charak-

terisieren sind [vgl. Link 2000, S. 2]. Dazu kommt ein so genanntes ,,smartes" Ver-

halten, d. h. der Kunde kann seine Wünsche besser artikulieren und sich durch

Nichtkauf oder -nutzung gegen unzulängliche Angebote zur Wehr setzen. Zusätz-

lich werden Kundenwünsche zunehmend komplexer und die Nachfrage ist geprägt

von dem Verlangen nach integrierten Lösungen im Sinne von kundenspezifisch

zugeschnittenen und konfigurierten Servicepaketen [vgl. Knetsch 1999, S. 26].

Daraus und aus dem Umstand der weitestgehenden Homogenität vieler angebo-

tener Telekommunikations-Produkte ergibt sich die steigende Notwendigkeit eines

Kundenbeziehungsmarketings. Gerade in Märkten, in denen Neukunden nur auf

Kosten des Wettbewerbs gewonnen werden können (Bsp. Festnetz) oder die sich

auf absehbare Zeit hinsichtlich der Neukundengewinnung deutlich verlangsamen

(Bsp. Mobilfunk) wird es zur zentralen Aufgabe Kunden zu binden und zu entwi-

ckeln [vgl. Böcker 2001, S. 20]. Begleitet wird dies durch den allgemeinen Charak-

ter des Absatzprozesses von TK-Dienstleistungen, der generell zwei unterschied-

liche Phasen aufweist: erstens eine Akquisitionsphase und zweitens eine Nut-

zungsphase. Dem Kunden soll ein Dienst nicht nur verkauft werden, er soll veran-

lasst werden diesen Dienst auch rege zu nutzen. Daraus ergeben sich unter-

schiedliche Ansätze im Marketing. Während im ersten Fall ein ,,einzeltransaktions-

orientiertes Verkaufsmarketing" im Mittelpunkt steht, ist im zweiten Fall ,,ein auf

wiederholte Transaktionen/Nutzungen gerichtetes Kundenbeziehungsmarketing"

erforderlich. Gerpott leitet daraus die Notwendigkeit eines integrierten Kundenak-

quisitions- und Kundenbindungsmanagements ab [vgl. Gerpott 2001a, S. 42].

Die aktuelle Wettbewerbssituation sowie Veränderungen auf Seiten der Nachfrage

sind nicht ausschließlich die Einflussfaktoren der komplexen Situation, in der sich

TK-Dienstleister befinden. Der technologische Fortschritt der letzten Jahre hat da-

zu geführt, dass zunehmend, neben der Sprachtelefonie, auch die Datenkommu-

nikation eine wesentliche Rolle spielt und hinsichtlich des generierten Volumens

diese übersteigen wird. Neben der Digitalisierung der Volkswirtschaften an sich

basiert diese Entwicklung auf der Expansion des Internets, das sich zur Universal-

plattform für Telekommunikationsanwendungen jeder Art entwickelt [vgl. Wilfert

ROBLEMHINTERGRUND

2000, S. 41; Zerdick et al. 2001, S. 87]. Im Bereich des Mobilfunks führen Weiter-

entwicklungen nicht nur zu verbesserter Sprachqualität, sondern gestatten

zunehmend auch mobile Datendienste und den Zugriff auf das Internet [vgl.

Büllingen/Wörter 2000, S. 1]. Das Internet wird somit zur ,,Infrastruktur-,

Technologie- und Serviceplattform der Multimedia-Welt von morgen" [Knetsch

1999, S. 24]. Diese Entwicklung bedeutet einen fundamentalen Wandel der

ökonomischen Verhältnisse nicht nur im Telekommunikationsmarkt. Traditionelle

Wertschöpfungsaktivitäten erfahren eine Neubewertung. Verschiedenste Daten

werden nun neben den getrennten Infrastrukturen auch gemeinsam über das

kontinuierlich wachsende Universalnetz verbreitet und Dienste integriert in neuen

Konkurrenzverhältnissen angeboten [vgl. Zerdick et al. 2001, S. 87ff]. Auf der

einen Seite ergibt sich so eine Bedrohung für die sprachzentrierten

Geschäftsmodelle vieler Telekommunikationsdienstleister, die letztlich nicht

überlebensfähig sein werden [vgl. Wilfert 2000, S. 41]. Es eröffnen sich aber auch

Chancen mit Informationsprodukten und informationsintensiven Leistungen neue

wertschöpfende Aktivitäten auf digitalen Märkten zu erbringen [vgl. Zerdick et al.

2001, S. 17].

1.2 Gegenstand und Aufbau der Arbeit

In dieser Arbeit werden Strategien für TK-Dienstleister vorgestellt, die es

ermöglichen in einer wettbewerbsintensiven und zunehmend vernetzten sowie von

Konvergenz geprägten, multimedialen Welt neue Wertschöpfungsquellen zu

erschließen. Besondere Bedeutung ist in diesem Zusammenhang dem Internet zu

attestieren. Daher sind neben den damit verbundenen zusätzlichen

Wertschöpfungsmöglichkeiten auch die Merkmale eines Online Marketings

allgemein zu betrachten. Ferner werden die Entwicklungen im Bereich mobile

Telekommunikation hinsichtlich der Möglichkeiten eines Mobil Marketings unter

dem Wertschöpfungsaspekt Beachtung finden. Die alles vereinende Entwicklung

hin zu einer konvergenten multimedialen Kommunikationswelt soll beschrieben

und dort sowohl die Rolle als auch die Chancen der TK-Dienstleister untersucht

werden.

EGENSTAND UND

UFBAU DER

RBEIT

Im Anschluss an diese Einleitung folgt ein grundlegender Abschnitt, der zuerst den

zentralen Betrachtungsgegenstand des Telekommunikationsdienstleisters vor-

stellt. Dabei werden sowohl die derzeitige Wertschöpfungsstruktur sowie die aktu-

elle Situation auf dem deutschen Markt für Telekommunikationsdienstleistungen

betrachtet. Die Darstellung und auch der Bezugspunkt der Arbeit begrenzen sich

auf jene Dienstleister, die im direkten Endkundenkontakt stehen. Weiterer Be-

standteil des zweiten Kapitels sind die Veränderungen der Marketingstrategien der

letzten Jahrzehnte. Die Entstehung eines Beziehungsmarketings wird skizziert und

um Verfahrensweisen und Werkzeuge, die für eine erfolgreiche und effiziente

Realisierung unabdingbar sind, ergänzt.

Im Mittelpunkt des dritten Kapitels steht das Internet. Nach einer kurzen Erläute-

rung der Wesenszüge und Besonderheiten des Mediums folgen eine Betrachtung

der Verbreitung und Nutzung des Internets. Daraufhin werden Möglichkeiten eines

Online Marketings allgemein vorgestellt. Der Nutzer wird als Ausgangspunkt stra-

tegischen Handelns im Online Marketing und Internet identifiziert. Im Rahmen

dessen werden zusätzliche Wertschöpfungsmöglichkeiten skizziert.

Das vierte Kapitel betrachtet allgemein die mobile Internetnutzung. Welche Chan-

cen eröffnen sich dort zusätzlich für TK-Dienstleister, welche Rahmenbedingun-

gen sind dabei zu berücksichtigen und wie erweitern sich die Wertschöpfungs-

möglichkeiten?

Betrachtungsgegenstand des fünften Kapitels sind Konvergenzphänomene sowie

wesentliche Determinanten dieser Entwicklung. Die Entstehung multimedialer

Kommunikationswelten und Wertschöpfungsnetzwerke wird skizziert und eine

mögliche Rolle der heutigen TK-Dienstleister in einer von multimedialen Informati-

ons-, Kommunikations- und Unterhaltungsleistungen geprägten Welt aufgezeigt.

EGENSTAND UND

UFBAU DER

RBEIT

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung

Telekommunikationsdienstleister

Strategiewandel aus der

Marketing Perspektive.

Intelligenz des Relationship

Marketings.

ortsgebunden

mobil

Entwicklung und Verbreitung

Erweiterte Wertschöpfung

Technische Limitationen

Grundlagen

Konvergenz

Wertschöpfungsnetzwerke

Multimediale Kommunikationswelten

Erweiterte Wertschöpfung

Leistungsmerkmale

Online Marketing

Fazit

Ausblick

Der mobile Nutzer

RUNDLAGEN

Grundlagen

2.1 Telekommunikationsdienstleister

Um den Begriff des TK-Dienstleisters zu erläutern und für die vorliegende Arbeit

nutzbar zu machen, ist zuerst auf die inhaltliche Bedeutung von Telekommunikati-

on einzugehen. Daraus soll der Begriff der Telekommunikationsdienstleistung

entwickelt und in seiner Bedeutung differenziert betrachtet werden, um die Leis-

tungserstellung in Form einer Wertschöpfungskette abbilden zu können. Den Ab-

schluss bildet eine grundlegende Darstellung der Nachfrage und Erlösmodelle so-

wie der aktuellen Situation auf dem Markt der Telekommunikationsdienstleistun-

gen in Deutschland. Diese ausführliche Vorgehensweise empfiehlt sich, um die

nötige Grundlage als Ausgangsbasis für die weiteren Betrachtungen zu schaffen.

Laut Telekommunikationsgesetz (TKG)

ist Telekommunikation definiert als ,,tech-

nischer Vorgang des Aussendens, Übermittelns und Empfangens von Nachrichten

jeglicher Art in Form von Zeichen, Sprache, Bildern oder Tönen mittels Telekom-

munikationsanlagen" [TKG, §3,16]. Als Telekommunikation (TK) ist somit der

Transport von Zeichen zwischen Sender und Empfänger unter Verwendung von

nachrichtentechnischen Einrichtungen zu verstehen [vgl. Gerpott 1999, S. 50].

Diese sehr weite Fassung des Begriffes ist noch zusätzlich differenzierbar. So ist

zu unterscheiden zwischen Broadcasting, der einseitigen Übermittlung an eine

Vielzahl von Empfängern durch einen Sender und Telekommunikation im engeren

Sinne als gegenseitige Kommunikation zwischen zwei oder mehreren Teilneh-

mern, die zielgerichteter und nur mit einem bestimmten Teil der potenziellen Emp-

fänger durchgeführt wird [vgl. Zerdick et al. 2001, S. 74].

Werden die technischen Verfahren zur Überbrückung der bestehenden Distanz

zwischen Sender und Empfänger, also den Kommunikationspartnern (Mensch

oder Maschine), nicht vom Telekommunikationsnutzer selbst durchgeführt, so ist

von einer Telekommunikationsdienstleistung, dem Leistungserstellungsprozess

Telekommunikationsgesetz (TKG) vom 25. Juli 1996.

ELEKOMMUNIKATIONSDIENSTLEISTER

eines Wirtschaftsubjektes im Auftrag eines anderen zu sprechen [vgl. Kühnapfel

1995, S. 8ff]. Das Telekommunikationsgesetz (TKG) definiert somit TK-

Dienstleistungen als ,,das gewerbliche Angebot von Telekommunikation ein-

schließlich des Angebots von Übertragungswegen für Dritte" [TKG §3,18]. Allge-

mein bestehen TK-Dienstleistungen aus einer maschinell erbrachten Kernleistung

und zusätzlichen Diensten, die sich um die Kernleistung, den eigentliche Tele-

kommunikationsdienst, gruppieren und den Nutzen für den Kunden erhöhen [vgl.

Hardtke 2001, S. 27]. Des Weiteren lassen sich Telekommunikationsdienstleistun-

gen in Basisdienste, die den reinen Informationstransport beinhalten, und Mehr-

wertdienste, die der Übertragung der Information durch Speicher- oder Verarbei-

tungsleistungen einen Mehrwert hinzufügen, differenzieren. So bildet beispielswei-

se der Telefondienst mit der Bereitstellung eines Anschlusses und der Netzverbin-

dung zwischen zwei Kommunikationspartnern zur Echtzeit-Sprachvermittlung den

Basisdienst im Festnetz. Mehrwertdienste hingegen lassen sich in netz- und an-

wendungsnahe Mehrwertdienste differenzieren. Netznahe Mehrwertdienste (Value

Added Network Services) stehen meist in direkter Verknüpfung mit dem Basis-

dienst. Auf Kundenseite besteht keine Notwendigkeit für weitere Investitionen, au-

ßer dem Dienstentgelt selbst (z. B. Anrufweiterschaltung). Die anwendungsnahen

Mehrwertdienste stellen allerdings ein zusätzliches, neues Diensteangebot dar,

dessen Nutzung auf Kundenseite neben dem Dienstentgelt Investitionen in Hard-

ware erforderlich macht. Beispiele dafür sind Electronic Cash Systeme zum bar-

geldlosen Bezahlen im Einzelhandel oder der Internetzugang mittels eines Mo-

dems [vgl. Gerpott 1998, S. 10ff].

TK-Dienstleistungen sind in ihrer Leistungserstellung sehr komplex, da auf unter-

schiedlichen Stufen der Wertschöpfungskette [vgl.

Abbildung 2] Leistungen sowohl

durch vertikal integrierte, als auch durch nur auf der jeweiligen Stufe aktive Unter-

nehmen erbracht werden [vgl. Ehrmann 1999, S. 35]. Im einfachsten Fall besteht

die Wertschöpfungskette aus vier Elementen, die für den Endverbraucher mitein-

ander kombiniert werden müssen. Die Investitionsfunktion beinhaltet die Bereit-

stellung des Netzes. Weiter lässt sich differenzieren zwischen Produktions-,

Rechnungsstellungs- und Vertriebsfunktion. Die Produktionsfunktion beinhaltet die

Durchführung der Übertragungsdienste, die auf Übertragungswege und Vermitt-

ELEKOMMUNIKATIONSDIENSTLEISTER

lungseinrichtungen zurückgreifen und damit eine weitere Differenzierung innerhalb

der Wertschöpfungskette ermöglichen [vgl. Zerdick et al. 2001, S. 105f]. So sind

beispielsweise auf der Netzebene grundlegend Verbindungsnetz und Teilnehmer-

bzw. Anschlussnetz zu unterscheiden. Dem Teilnehmernetz kommt dabei eine

besondere Stellung zu, da es die einzelnen Teilnehmeranschlüsse der Kunden in

Wohnungen oder Büros umfasst, während das Verbindungsnetz die aus Teilneh-

mernetzen bestehenden Ortsnetze miteinander verknüpft. Darüber hinaus bieten

Unternehmen Vermittlungsdienste auch ohne eigene Netze an [vgl. Schulz 2001,

S. 125f]. Die Nutzerdaten werden durch die Vermittlungsleistung erfasst und für

die Rechnungsstellung und strategische Marketingentscheidungen nutzbar ge-

macht. Die Rechnungsstellungsfunktion erfüllt nun die Aufgabe, die beanspruch-

ten Leistungen zu bewerten, diese dem Kunden mitzuteilen und das Inkasso

durchzuführen. Das rechnungsstellende Unternehmen ist gleichzeitig Vertrags-

partner des Endverbrauchers und hat somit auch Aufgaben wie z. B. die Kunden-

betreuung zu erfüllen, die marketingstrategisch von besonderer Relevanz sind.

Die Vertriebsfunktion bedient sich eines virtuellen oder physischen Kontaktpunktes

mit dem Endverbraucher (Point of Sale) um die Erstkundenakquisition durchzufüh-

ren [vgl. Zerdick et al. 2001, S. 105f].

Abbildung 2: Einfache Telekommunikations-Wertschöpfungskette

Quelle: Eigene Darstellung nach Zerdick et al. 2001, S. 105

Vgl. hierzu Kapitel 2.2.

Investitionsfunktion

Netzbereitstellung

Produktionsfunktion

Übertragungsleistung

Vermittlungsleistung

Rechnungsstellungsfunktion

Preisbewertung

Forderungsübermittlung

Vertriebsfunktion

Kundenakquisition

Bereitstellung des

Point of Sale

Kundenmanagement

Netzbetreiber

Service Provider

Händler

ELEKOMMUNIKATIONSDIENSTLEISTER

Nachgefragt werden TK-Dienstleistungen grundsätzlich von zwei Gruppen. Die

erste Gruppe umfasst die so genannte Geschäftskunden, die TK-Dienste als In-

put-Faktor ihrer eigenen Leistungserstellungsprozesse einsetzen. Die zweite

Gruppe bilden Privatkunden, die TK-Dienste primär für persönliche Zwecke, wie

bspw. zwischenmenschliche Interaktion, Unterhaltung oder Information, nutzen

[vgl. Gerpott 1999, S. 57]. Geschäftskunden fragen dabei im Mittel wert- und men-

genmäßig mehr TK-Dienstleistungen nach als Privatkunden. Innerhalb der beiden

Gruppen ist die Nachfrage nach TK-Diensten ebenfalls sehr ungleich verteilt [vgl.

Gerpott 1999, S. 58; Grunwald/Schwellbach 2000, S. 152].

Die Bedienung der gesamten Nachfrage wird durch verschiedene Erlösmodelle

abgegolten, deren Struktur innerhalb der einzelnen Segmente als relativ homogen

betrachtet werden kann [vgl. Zerdick et al. 2001, S. 103]. Zu nennen sind allge-

mein einmalige und periodisch wiederkehrende Erlöse. Einmalige Erlöse sind da-

bei in Form von Anschlussgebühren bei erstmaliger Anschaltung eines Nutzers an

ein Telekommunikationsnetz zu sehen. Periodisch wiederkehrende Erlöse sind zu

unterscheiden nach ihrer Abhängigkeit von der Nutzungsintensität [vgl. Gerpott

2001a, S. 55]. Von der Nutzungsintensität unabhängig erzielte Erlöse sind zum

Beispiel monatliche Grundgebühren als Gegenleistung für die Aufrechterhaltung

eines Netzzuganges oder so genannte Flat Fees, die als Abonnement eines

Dienstes zu verstehen sind, der normalerweise nutzungsintensitätsabhängige Er-

löse erwirtschaftet [vgl. Gerpott 2001a, S. 55; Zerdick et al. 2001, S. 105].

Zeitliches Auftreten

der Erlöse

Zusammenhang

Nutzungsintensität

Erlösform

einmalig -

Anschlussgebühr /

Aktivierungsgebühr

Grundgebühr

unabhängig

Flat fee (Flat rate)

Nutzungsdauer Preis

pro

Zeiteinheit

periodisch

wiederkehrend

abhängig

Nutzungsmenge Preis

pro

Datenmenge

Tabelle 1: Erlösformen der Telekommunikation

Quelle: Eigene Darstellung

ELEKOMMUNIKATIONSDIENSTLEISTER

Die von der Nutzungsintensität abhängigen Erlöse basieren in erster Linie auf der

Nutzungsdauer oder auf der Nutzungsmenge, d. h. der Dauer der Netzbelegung

oder der übertragenen Datenmenge. Mischformen sind dabei durchaus möglich.

Einzelne Segmente zeichnen sich darüber hinaus durch geringfügige Besonder-

heiten bzgl. der Erlösmodelle aus. Dies ist zum Beispiel im Mobilfunk mit hoher

Grundgebühr und niedrigen Minutenpreisen oder niedriger Grundgebühr und ho-

hen Minutenpreisen der Fall [vgl. Zerdick et al. 2001, S. 104f]. Ebenfalls typisch

sind dort so genannte Prepaid-Angebote

, bei denen der Kunde keine vertragliche

Bindung mit dem Anbieter eingeht. Die Vorteile dieses Erlösmodells für den Anbie-

ter sind, dass keinerlei Inkassokosten anfallen und ein Liquiditätsvorteil entsteht,

da er die Erlöse realisiert bevor die Leistung erbracht wurde und Kosten dafür ent-

standen sind. Ähnliche Modelle, in Form von Calling Cards existieren auch im

Festnetzbereich, sie sind von jedem Anschluss aus nutzbar, ohne dass dort Kos-

ten anfallen, da in einem zweistufigen Vermittlungsprinzip zuerst eine kostenfreie

Nummer angewählt wird und dann nach erfolgter Authentifizierung die eigentliche

Zielnummer angerufen werden kann [vgl. Schulz 2001, S. 137ff].

Erlösform

Vorteil

Nachteil

Prepaid

- Keine Inkassokosten

- Liquiditätsvorteil

- anonymer Kunde

- keinerlei Bindung

Vertrag

- Kundenbindung

- Kundenkontakt

- Inkassorisiko

Tabelle 2: Vergleich der Erlösformen Prepaid und Vertrag

Quelle: Eigene Darstellung

Die aktuelle Situation auf dem deutschen Markt für TK-Dienstleistungen stellt sich

folgendermaßen dar. Telekommunikationsdienstleistungen werden sowohl vom

ehemaligen Monopolisten, der Deutschen Telekom AG, als auch von neuen An-

bietern, so genannten ,,alternativen" Anbietern, die im Zuge der Liberalisierung des

TK-Marktes und dem Wegfall des Telefondienstmonopols zum 01.01.1998 oder

danach auf dem Endkundenmarkt tätig geworden sind, angeboten [vgl. Grun-

wald/Schwellbach 2000, S. 3f]. Das TKG verpflichtet jeden, der Telekommunikati-

Prepaid bezeichnet vorausbezahlte TK-Dienstleistungen.

ELEKOMMUNIKATIONSDIENSTLEISTER

onsdienstleistungen erbringt, dies bei der Regulierungsbehörde für Telekommuni-

kation und Post (RegTP) anzuzeigen [vgl. §4 TKG]. So waren im August 2001 bei

der Regulierungsbehörde 1988 Telekommunikationsanbieter registriert, wovon

772 Lizenzinhaber nach §6 TKG waren [vgl. RegTP 2001a; TKG]. Der Umsatz des

deutschen Marktes für TK-Dienstleistungen hat im Jahr 2000 erstmals die Schwel-

le von 100 Milliarden DEM (51,13 Mrd. EUR) überschritten [vgl. RegTP 2000, S. 9]

und für das Jahr 2001 wird von der RegTP mit einem kumulierten Marktvolumen

von über 124 Mrd. DEM (63,4 Mrd. EUR)

gerechnet. Die Regulierungsbehörde für

Telekommunikation und Post grenzt einzelne Segmente von Telekommunikati-

onsdienstleistungen voneinander ab. Es wird unterschieden zwischen Leistungen

für Festnetzanschlüsse, Mobiltelefondienst, Mietleitungen, Carrier-Geschäft, Ka-

belfernsehen und Sonstige [vgl. RegTP 2001a, S. 164]. Die einzelnen Segmente

entwickeln sich mit unterschiedlicher Dynamik (vgl. Tabelle 3). Insgesamt aller-

dings zeigt sich eine stetige Expansion des Marktes der Telekommunikations-

dienstleistungen [vgl. RegTP 2001a, S. 163f].

1998

Mrd.

EUR

1999

Mrd.

EUR

2000

Mrd.

EUR

2001

Mrd.

EUR

Gesamtmarkt

43,15 47,70 55,32 63,35e

Leistungen für Festnetzanschlüsse

23,42 21,68 20,96 20,96e

Mobiltelefondienst

9,51 13,14 18,00

23,01e

Mietleitungen

1,07 1,18 1,23 1,38e

Carrier-Geschäft (Interconnection)

1,79 3,68 5,27 7,16e

Kabelfernsehen

2,30 2,45 2,56 2,66e

Sonstige

5,06 5,57 7,31 8,18e

Tabelle 3: Entwicklung der Umsatzerlöse mit TK-Dienstleistungen

Quelle: RegTP 2001a, S. 164

Auf Strukturverschiebungen innerhalb des Marktes deutet z. B. hin, dass der Mo-

bilfunk 2001 erstmalig mehr Umsatz generiert hat als der Festnetzbereich. So kam

es im Segment der Festnetzdienstleistungen zwar zu erheblichen Verkehrszu-

Alle weiteren Geldbeträge sind zum Zwecke einer besseren Vergleichbarkeit mit dem amtlich festgesetzten Wechselkurs

vom 1. Januar 1999 in EUR ausgewiesen.

Segment

e: vorläufige Annahmen

Jahr

ELEKOMMUNIKATIONSDIENSTLEISTER

wächsen, gleichzeitig sanken allerdings aufgrund von Preissenkungen die Umsät-

ze [vgl. RegTP 2001a, S. 164f]. Zu wesentlichen Preissenkungen kam es auch

beim Internet-Zugang, sowie beim Mobilfunk [vgl. RegTP 2001b, S. 8].

Basierend auf den noch vorläufigen Zahlen zum kumulierten Gesamtumsatz des

Marktes für Telekommunikationsdienstleistungen, kann für die Wettbewerber der

DTAG ein Anteil von über 40% verbucht werden. Eine Aufteilung auf die einzelnen

Segmente ist aufgrund des vorläufigen Annahmecharakters allerdings für das Jahr

2001 zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht möglich [vgl. RegTP 2001b, S. 8]. Bezo-

gen auf das Jahr 2000 entfielen bei einem Gesamtvolumen des Marktes von 55,3

Mrd. EUR auf die Wettbewerber der DTAG ein Anteil von 40% (22,1 Mrd. EUR),

wobei allein die Mobilfunk-Wettbewerber des Telekom-Konzerns einen Anteil von

14,6 Mrd. EUR hatten [vgl. RegTP 2001a, S. 166].

Abbildung 3: Verteilung der Umsatzerlöse mit TK-Dienstleistungen

Quelle: RegTP 2001b, S. 9

*) vorläufige Annahmen,

Verteilung der 63,4 Mrd. EUR Umsatzerlöse 2001 mit

Telekommunikationsdienstleistungen *)

Kabelfernsehen

Carrier-

Geschäft

11%

Mietleitungen

Mobiltelefon-

dienst

37%

Leistungen für

Festnetz-

anschlüsse

33%

Sonstige

13%

*) vorläufige Annahmen

TRATEGIEWECHSEL AUS DER

ARKETINGPERSPEKTIVE

2.2 Strategiewandel aus der Marketingperspektive

Die zu Beginn geschilderte Situation der Telekommunikationsdienstleister erfor-

dert ein konzeptionelles Vorgehen, um den Anforderungen des Marktes und dort

vor allem den Erwartungen und Bedürfnissen der Kunden gerecht zu werden.

Konsequente zielorientierte Unternehmensführung bedarf zur Erreichung der an-

gestrebten Ziele eines klaren strategischen Konzepts. Innerhalb dieses Konzepts

zeigen Strategien prinzipielle Wege und Potenziale zur Zielerreichung auf und le-

gen so einen Handlungsrahmen für den Einsatz operativ-taktischer Maßnahmen

fest [vgl. Becker 2000, S. 1]. Sie stellen somit ein zentrales Bindeglied zwischen

abstrakten Zielen und konkreten Maßnahmen dar [vgl. Bennemann/Möllenberg

2001, S. 252].

Eine einheitliche, klare Definition für Strategien lässt sich in der Literatur nicht fin-

den. Eine ausgewählte Übersicht bietet bspw. Haertsch, der wesentliche Charak-

teristika identifiziert und eine Definition von Strategie ableitet [vgl. Heartsch 2000,

S. 43f]. So legen Strategien die Ziele fest, die erreicht werden sollen und definie-

ren Ressourcen und Aktionsprogramme die zur Zielerreichung notwendig sind

[vgl. ebenda, S. 45]. Obwohl in vielen Bereichen der Begriff der Strategie Verwen-

dung findet, stellen grundlegende Unternehmensstrategien in erster Linie Marke-

tingstrategien dar [vgl. Becker 1990, S. 116].

Strategische Unternehmensführung hat in den letzten Jahrzehnten aufgrund der

veränderten Marktbedingungen eine zentrale Bedeutung gewonnen. Ursachen

dafür waren ursprünglich im Wandel vom Verkäufer- zum Käufer-Markt zu sehen,

der es erforderlich machte das Verhalten der Unternehmen konsequent markt-

und kundenorientiert zu gestalten, um Unternehmenserfolg und -existenz auf

Dauer zu sichern. Dabei spielt die Kundenorientierung die größte Rolle, da unter-

nehmerischer Erfolg in erster Linie durch Erfolg bei den Endabnehmern entsteht,

sowie eine Identifizierung der Potenziale eines Marktes oder einer Kundengruppe

erst ermöglicht [vgl. Becker 2000, S. 6ff]. Im Einklang damit lässt sich daher auch

in Wissenschaft und Praxis eine Veränderung des Fokus von einer Produkt- zu

TRATEGIEWECHSEL AUS DER

ARKETINGPERSPEKTIVE

einer Kundenorientierung feststellen [vgl. Reinecke/Sausen 2002, S. 2], deren Ziel

nicht mehr in Einzeltransaktionen, sondern in Aufbau und Pflege langfristiger Ge-

schäftsbeziehungen liegt [vgl. Lischka 2000, S. 1]. Die längerfristige Beziehung

zum Kunden rückt in das Zentrum der Kundenorientierung.

Diese Erkenntnis basiert auf einem evolutionären Prozess der Kundenorientie-

rung, der Anfang der 90er Jahre mit einer Betrachtung der Kundenzufriedenheit

als zentralem Orientierungspunkt unternehmerischen Handelns seinen Anfang

nahm. Doch kann unter ökonomischen Effizienzbedingungen eine Maximierung

der Kundenzufriedenheit nicht das alleinige Ziel sein, sondern ist eher als Mittel

zum Zweck zu betrachten, um langfristig profitable Beziehungen zu Kunden auf-

zubauen. Daher wurde die Bindung von Kunden, die durchaus in einem positiven

funktionalen Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit steht, zum Ziel eines

kundenorientierten Verhaltens der Unternehmen [vgl. Reinecke/Sausen 2002, S.

2f]. Dem liegt der Gedanke zugrunde, dass Geschäftsbeziehungen im Zeitverlauf

profitabler werden, da es zur wiederholten Inanspruchnahme von Leistungen

durch den Kunden kommen kann. Diese sind nicht nur in einfachen Wiederho-

lungskäufen, sondern auch in Cross-Selling und Serviceleistungen nach dem Kauf

zu sehen [vgl. Hildebrand 2000a, S. 73f].

Kundenbindung kann hinsichtlich ihrer Wirkungsweise unterschieden werden in

Gebundenheit und Verbundenheit. Der Zustand der Gebundenheit wird durch

Wechselbarrieren

hervorgerufen. Dagegen ist Verbundenheit dadurch zu charak-

terisieren, dass der Kunde zufrieden ist und davon ausgeht, auch in Zukunft vor-

teilhaft bedient zu werden und somit nicht den Wunsch hat den Anbieter zu wech-

seln [vgl. Bliemel/Fassot 2000, S. 12]. Die Kundenbindung basiert auf einem Zu-

stand des Kunden, der im Falle der Gebundenheit von ihm durchaus als negativ

empfunden werden kann [vgl. Eggert 2001, S. 95]. Der Zustand der Verbundenheit

hingegen lässt sich besser mit zustimmender Loyalität beschreiben und stellt

das genaue Gegenteil dar. Langfristig ist die Verfolgung einer

Wie bspw. vertragliche Bindung, hohe Wechselkosten, anbieterspezifische Technik etc.

TRATEGIEWECHSEL AUS DER

ARKETINGPERSPEKTIVE

Verbundenheitsstrategie als Basis der Kundenbindung anzusehen [vgl. Blie-

mel/Fassot 2000, S. 12f].

Wie kann Verbundenheit beim Kunden durch die Unternehmen erreicht werden?

Es wurde bereits erörtert, dass der zentrale Ansatzpunkt in der Beziehung zum

Kunden liegt, die gezielt aufgebaut, vertieft und gegen den Einfluss der Wettbe-

werber immunisiert werden soll [vgl. Eggert 2001, S. 89]. Dies findet im Relations-

hip Marketing seinen Niederschlag, einer Strategie, die langfristige, individuelle

Kundenbeziehung aufzubauen versucht [vgl. Hildebrand 2000a, S. 75]. Die Rele-

vanz solcher langfristiger Beziehungen spielt gerade im Bereich der TK-

Dienstleistungen eine wesentliche Rolle, da der Erfolg dort durch eine langfristig

hohe Nutzungsintensität seitens des Kunden gekennzeichnet ist [vgl. Wei-

ber/Weber 2000, S. 478f]. Der Fortschritt in der Informationstechnologie ermög-

licht es hierbei zunehmend die Bedürfnisse einzelner Kunden einfacher zu ermit-

teln sowie diese individueller zu befriedigen und damit das übergeordnete Ziel ei-

nes wertvollen und nachhaltigen Wettbewerbsvorteils zu erreichen [vgl. Rein-

ecke/Sausen 2002, S. 3]. Gleichzeitig soll der im Internet anzutreffenden Sprung-

haftigkeit im Kundenverhalten entgegen gewirkt werden, da dort die Mitbewerber

nur einen Mausklick weit entfernt sind [vgl. Stolpmann 2001, S. 226].

NTELLIGENZ DES

ELATIONSHIP

ARKETINGS

2.3 Die Intelligenz des Relationship Marketings

Das Relationship Marketing zielt auf langfristige und profitable Kundenbeziehun-

gen ab. Doch ist nicht jeder Kunde dafür geeignet. Sei es, dass vom Kunden keine

längerfristige Beziehung gewünscht wird, oder diese für das Unternehmen nicht

profitabel ist [vgl. Hildebrand 2000a, S. 77]. Daher müssen gegenwärtige und auch

potenzielle Kunden einem Auswahlprozess unterzogen werden, der Auskunft über

die Attraktivität dieser Kunden für das Unternehmen gibt [vgl. Weiber/Weber 2000,

S. 483]. Dieser Prozess in Form von Segmentierung und Bewertung der Kunden

bildet das Fundament eines erfolgreichen Relationship Marketings [vgl. Rein-

ecke/Sausen 2002, S. 4]. Hierdurch wird eine optimale Allokation der knappen

Unternehmensressourcen z. B. in Form von Marketingbudgets auf viel verspre-

chende Kundenbeziehungen gewährleistet [vgl. Krafft/Albers 2000, S. 515].

Im Zusammenhang mit der Bewertung von Kunden wird in der Literatur oft auf die

ABC-Analyse verwiesen, die eine Segmentierung der Kunden nach ihrem relativen

Anteil am Gesamtumsatz des Unternehmens vornimmt [vgl. etwa Bruhn 2001, S.

217; Krafft/Albers 2000, S. 519; Reinecke/Sausen 2002, S. 3, Schwede 2000, S.

9; Rudolf-Sipötz 2001]. Doch liegen ähnlichen Umsatzanteilen verschiedener

Kunden nicht zwangsläufig die gleichen Kosten zugrunde [vgl. Weiber/Weber

2000, S. 488], und für potenzielle Kunden liegen keine Umsatzzahlen vor. Dieser

Ansatz greift daher zu kurz und kann nur als ein durch andere Segmentierungsan-

sätze zu ergänzendes Verfahren betrachtet werden [vgl. Krafft/Albers 2000, S.

519]. Es bedarf also einer Vorgehensweise, die sowohl Kosten einer Beziehung,

als auch generierte Erträge mit einbezieht.

Dieses Ziel wird mit dem Customer Lifetime Value (CLV) verfolgt, dem eine pro-

zessorientierte Betrachtungsweise von Geschäftsbeziehungen zugrunde liegt. Er

ist als Kapitalbarwert der Geschäftsbeziehung zu sehen und beinhaltet alle abge-

zinsten Kosten und Erlöse, die ihr zugerechnet werden können [vgl. Weiber/Weber

2000, S. 484f]. In erster Linie beeinflussen die Länge der Beziehung, alle erwarte-

ten Ein- und Auszahlungen sowie die notwendigen Marketing-Investitionen am

Anfang und im Laufe der gesamten Beziehung diesen Wert [vgl. Krafft/Bromberger

NTELLIGENZ DES

ELATIONSHIP

ARKETINGS

2001, S. 166]. Die monetären Größen unterliegen dabei sowohl einer sachlichen

als auch zeitlichen Zurechnungsproblematik zu einzelnen Kundenbeziehungen

und darüber hinaus einer Prognoseproblematik hinsichtlich prospektiver Werte.

Die exakte Zurechnung zu einzelnen Geschäftsbeziehungen erfolgt durch eine

Kombination aus Kundendeckungsbeitrags- und Prozesskostenrechnung. Das

Abschätzen der weiteren oder erstmaligen Investitionswürdigkeit geht einher mit

der fehlenden Determination relevanter Größen des CLV: Dauer der Geschäftsbe-

ziehung sowie zukünftige Kosten und Erlöse. Diese Werte müssen mittels Ver-

gleichsgrößen und Wahrscheinlichkeitsschätzungen prognostiziert werden. Not-

wendig für diese Vorgehensweise ist eine langfristig und systematisch durchge-

führte Erfassung relevanter Daten in Kundendatenbanken [vgl. Weiber/Weber

2000, S. 485ff]. Hinsichtlich der zu erwartenden Dauer einer Geschäftsbeziehung

empfiehlt es sich, das Risiko des Abbruchs durch den Kunden und die damit ver-

bundenen Auswirkungen auf den CLV zu berücksichtigen. Die Einbeziehung der

Kundenbindungswahrscheinlichkeit erfolgt mittels einer differenzierten Betrach-

tung nach so genannten ,,Lost-for-good-" und ,,Always-a-share-customers"

sowie

dem darauf aufbauenden Retention- bzw. Migration-Modell. Die Berechnung des

CLV mit Hilfe des Retention-Modells - unter der Annahme einer längerfristigen

Beziehung - korrigiert die Zahlungsströme um eine entsprechende durchschnittli-

che Kundenbindungswahrscheinlichkeit in der jeweiligen Periode. Das Migration-

Modell verwendet für diese Korrektur eine Kundenbindungswahrscheinlichkeit, die

umso geringer ist, je länger der letzte Kontakt bzw. Kauf zurückliegt [vgl. Bruhn

2001, S. 223; Lischka 2000, S. 188f].

Nicht nur direkte monetäre Größen bestimmen den Wert eines Kunden für das

Unternehmen. Es treten vielmehr qualitative Größen hinzu, die sich weitaus

schwieriger quantifizieren lassen und beispielsweise in Weiterempfehlungsverhal-

ten und Cross-Buying-Potenzial zu sehen sind. Solche indirekten, nicht-monetären

Wertbestandteile lassen sich allerdings mit Hilfe von Scoring-Modellen ermitteln

und nutzbar machen [vgl. Weiber/Weber 2000, S. 490f].

Lost-for-good-customers verfügen über ein hohes Commitment zum Unternehmen und binden sich langfristig an dieses,

während Always-a-share-customers aufgrund geringer Wechselbarrieren dazu neigen den Anbieter häufiger zu wechseln

[vgl. Lischka 2000, S. 188].

NTELLIGENZ DES

ELATIONSHIP

ARKETINGS

Der dynamische Charakter, der eine Anbieter-Kunden-Beziehung kennzeichnet,

macht es notwendig die Beziehung im Zeitverlauf zu betrachten und anhand eines

Kundenbeziehungslebenszyklus darzustellen [vgl. Bruhn 2001, S. 43]. Dem liegt

der Gedanke zugrunde, dass eine Geschäftsbeziehung verschiedene Phasen

durchläuft [vgl. Stauss 2000, S. 15]. Jede Phase ist durch spezifische Merkmale

charakterisiert (vgl. Abbildung 4), denen unterschiedliche Bedürfnisse und Verhal-

tensweisen der Kunden zugrunde liegen und daher auch situationsgerechte Maß-

nahmen seitens des Unternehmens erfordern [vgl. Bruhn 2001, S. 44].

So entscheidet sich der Kunde für eine angebotene Leistung sowie generell für die

Aufnahme und Weiterführung einer Geschäftsbeziehung auf Basis des ihm ent-

stehenden Nettonutzens. Dieser ist als Summe aus positiven Nutzen- und negati-

ven Aufwandselementen definiert [vgl. Bliemel/Fassot 2000, S. 13; Ahlert et al.

2001, S. 36, Stolpmann 2000, S. 36]. Dem Anbieter eröffnen sich somit zwei Mög-

lichkeiten den Nettonutzen des Kunden zu erhöhen: die Erweiterung der Nutzen-

elemente oder ein Reduzieren der Aufwandselemente. Ausgehend von dem dar-

gestellten Kundenbeziehungslebenszyklus wird deutlich, dass an zeitlich gesehen

erster Stelle die Möglichkeit einer Reduktion der Aufwandselemente besteht, da

die Phase der Anbahnung (vgl. Abbildung 4) für den Kunden zuerst neben mone-

tären Elementen wie dem Kauf- oder Nutzungspreis vor allem auch Zeitaufwen-

dungen sowie physische und psychische Aufwendungen beinhaltet [vgl. Blie-

mel/Fassot 2000, S. 17f]. Wie noch zu zeigen ist bieten sich gerade im Internet

vielfältige Möglichkeiten zur Reduktion einiger dieser Elemente.

Die Unabhängigkeit von Ladensöffnungszeiten und generell dem Besuch eines Ladenlokals sowie die Transparenz des

Angebotes und die damit einhergehende einfachere Produktbeurteilung (vgl. hierzu auch Kapitel 3.3.1).

NTELLIGENZ DES

ELATIONSHIP

ARKETINGS

Merk-

male

Anbah-

nung

Soziali-

sation

Wachs-

tum

Reife

Gefähr-

dung

Auflö-

sung

Absti-

nenz

Kundenbezogene Merkmale

Ziele des

Kunden

Information

bezüglich

Problemlö-

sungen

Nutzung/

Eingewöh-

nung/Abbau

kogn. Dis-

onanzen

All-in-One-

Problem-

lösungen

Nutzung/

Bequem-

lichkeit

Variety

Seeking/

bessere

Problem-

lösungen

Bessere

Problemlö-

sung

Vgl.

Soziali-

sation,

Wachs-

tum,

Reife

Psycholo-

gische

Merkmale

Interesse,

Aufmerksam-

keit, Qualitäts-

image

Qualitäts-

wahr-

nehmung

Zufrieden-

heit

Zufrie-

denheit

Unzufrie-

denheit

,,Loslö-

sung"/

Indifferenz

Vgl.

Soziali-

sation,

Wachs-

tum,

Reife

Verhalten

des Kun-

den

Informations-

suche, Erst-

kauf

Beurteilung,

Wiederkauf

Wiederkauf,

Cross

Buying

Wieder-

kauf,

Mund-zu-

Mund-

Komm.

Beurteilung,

Alternati-

vensuche

Erstkauf

anderer

Anbieter

Wieder-

kauf

anderer

Anbieter

Ökonomi-

sche

Merkmale

Kosten

Kosten,

erste Ge-

winne

steigende

Gewinne

auf

hohem

Niveau

abnehmen-

de Gewinne

Kosten

evtl.

Kosten

Unternehmensbezogene Merkmale

Oberziele

Kundenge-

winnung

Kundenein-

gewöhnung

Kunden-

bindung

Kunden-

bindung

(psycholo-

gische)

Kunden-

rückgewin-

nung

faktische

Kunden-

rückgewin-

nung

faktische

Kunden-

rückge-

winnung

Aufgaben

Information,

Überzeugung,

Stimulierung

Information,

Informati-

onsgenerie-

rung

Cross-

Selling,

Individuali-

sierung

Wechsel-

barrieren,

Standar-

disierung

Fehlerver-

besserung

Stimulie-

rung, Über-

zeugung

Stimulie-

rung,

Über-

zeugung

Zielgruppe

potenzielle

Kunden

Neukunden

Stamm-

kunden

Stamm-

kunden

Gefähr-

dungs-

kunden

Gefähr-

dungs-

kunden

abge-

wan-

derte

Kunden

Kunden-

bearbei-

tung

Markt

Einzel-

kunde

Kunden-

gruppe

Kunden-

gruppe

Einzel-

kunde

Einzel-

kunde

Einzel-

kunde/

Markt

Berück-

sichtigung

des Wett-

bewerbs

stark

eher

schwach

schwach schwach

wieder

stärker

stark stark

Abbildung 4: Merkmale des Kundenbeziehungslebenszyklus

Quelle: Bruhn 2001, S. 49

Dauer der

Kunden-

beziehung

Stärke/

Intensität

der Kunden-

beziehung

NTELLIGENZ DES

ELATIONSHIP

ARKETINGS

Die Nutzenelemente, als zweite beeinflussbare Determinanten, sind vor allem in

der eigentlichen Leistung und begleitenden Dienstleistungen zu sehen

. Eine Auf-

wertung kann hier in erster Line mittels einer Individualisierung der Leistung

entsprechend der Bedürfnisse der Kunden erreicht werden [vgl. Bliemel/Fassot

2000 S. 14ff]. Ebenso trägt eine kundenspezifische Bündelung und Auswahl von

Leistungen zur Nutzensteigerung bei, sofern diese der individuellen

Bedarfssituation des Kunden entspricht [vgl. Küstner et al. 2000, S. 87; Blie-

mel/Fassot 2000, S. 14].

Einen Schritt weiter gehen die Betrachtungen von Eggert [vgl. Eggert 2001, S.

95f], der den Nettonutzen einer Geschäftsbeziehung und damit einer fortgesetzten

Nutzenstiftung sowie deren Einflussfaktoren untersucht. Dieser Ansatz stellt dem-

entsprechend eine größere Nähe zum Beziehungsmarketing, der Betrachtung an-

hand eines Lebenszyklus und damit einer andauernden Wertschöpfung dar und

soll deshalb ebenso einer kurzen Betrachtung unterzogen werden. Die Ebenen,

die sowohl den Nutzen als auch die entstehenden Kosten der Geschäftsbeziehung

formen, sind sozialer, psychologischer und ökonomischer Art und basieren auf der

Individualität der Beziehung.

Tabelle 4: Einflussfaktoren des Nettonutzens einer Geschäftsbeziehung

Quelle: Eigene Darstellung nach Eggert 2001, S. 96ff.

Hinzu tritt u. a. noch ein Nutzen durch das Image eines Anbieters [vgl. Bliemel/Fassot 2000, S. 14ff].

+ Beziehungsnutzen

- Beziehungskosten

Soziale(r)

Beziehung per se

z. B. durch Prestige

Bei Betrachtung der Geschäfts-

beziehung als eigenständiges

Beziehungsobjekt

Psychologische(r)

Vertrauen als Voraussetzung

und Folge

Sinken des wahrgenomme-

nen Qualitätsrisikos

Keine Nutzenstiftung durch

,,variety seeking"

Durch Individualität

entstehende(r)

Höhere Produkt- und Infor-

mationsqualität, da auf Kun-

denwunsch basierend

Individueller Service

Bewusstsein für konkrete

Wünsche

Kommunikation der Wünsche

Ökonomische(r)

Lerneffekte

Reduzierter Beschaffungs-

Aufwand

Treueprämien

erforderlicher Mehraufwand des

Anbieters durch RM, der sich u.

U. in höherem Preis nieder-

schlägt

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Erscheinungsjahr: 2002
ISBN (eBook): 9783832470388
ISBN (Paperback): 9783838670386
DOI: 10.3239/9783832470388
Dateigröße: 2.4 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Technische Universität Dresden – Verkehrswissenschaften " Friedrich List "
Erscheinungsdatum: 2003 (Juli)
Note: 1,9
Schlagworte: online marketing relationship mobilmarketing konvergenz nutzerbetrachtung
Produktsicherheit: Diplom.de

Autor

Manuel Hoffrichter (Autor:in)