MBO-Begleitung als zukünftiges Geschäftsfeld der Kreditinstitute

Inhaltsverzeichnis

Danksagungen

Abbildungsverzeichnis

Verzeichnis der Abkürzungen

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise

2 Grundlagen zum Management Buyout
2.1 Definition des Management Buyout
2.2 Die Abgrenzungen der Buyout Formen
2.3 Historische Entwicklung des MBO
2.3.1 USA – Die MBO Entwickler
2.3.2 Großbritannien – Der aktivste Spieler im europäischen Buyout Markt
2.3.3 Deutschland – der Nachzügler mit Potenzial
2.4 Die Anforderungen an einen MBO-Kandidaten
2.4.1 Die Verkaufsabsichten des Eigentümers
2.4.2 Das Management - Erfolgsgarant und kritischer Faktor des MBO
2.4.3 Interessendivergenzen zwischen Alteigentümer und Manager
2.4.4 Cash Flow- Faktor für die Refinanzierung
2.4.5 Der (dynamische) Verschuldungsgrad
2.4.6 Niedriger Investitionsbedarf
2.5 Die Betätigungsfelder für einen MBO in Deutschland
2.5.1 Der MBO zur Nachfolgesicherung des Unternehmens
2.5.2 Spin Off – die Abnabelung vom Mutterkonzern
2.5.3 Going Private
2.5.4 Sanierungsfälle – Der MBO als Ausweg aus der Krise

3 Das deutsche Bankensystem im internationalen Vergleich
3.1 Die 3 Säulen des deutschen Kreditwesens
3.1.1 Sparkassen – Die Institute der Kommunen
3.1.2 Die Genossenschaftsbanken
3.1.3 Die Privatbanken
3.2 Die aktuelle Situation der deutschen Banken
3.2.1 Die Ertragslage deutscher Banken
3.2.2 Die „glorreichen“ 1990er Jahre der deutschen Banken
3.2.3 Der Kapitalmarktboom 1999 und 2000
3.2.4 Die aktuelle (Existenz) Krise der deutschen Banken
3.2.4.1 Retail Banking
3.2.4.2 Das Firmenkundengeschäft – die Archillesverse der Banken
3.2.4.3 Das Investment Banking in Deutschland
3.3 Der Blick über die Landesgrenzen – die Bankenlandschaft in den USA, Großbritannien und Japan
3.3.1 USA
3.3.1.1 Durch Diversifikation zum Erfolg – Die Universalbanken
3.3.1.2 Investmentbanken
3.3.2 Großbritannien – der oligopolistisch geprägte Markt
3.3.3 Die lange Krise der japanischen Grossbanken
3.4 Abschließende Situationsbetrachtung der Kreditinstitute weltweit

4 Der MBO Markt – Ertragsquelle für die Kreditinstitute?
4.1 Die Abgrenzung des Geschäftsfeldes MBO bei den Kreditinstituten
4.2 Der deutsche MBO Markt in der nahen und fernen Zukunft
4.3 Die Märkte mit Zukunft – Spin Off und die Nachfolge im Mittelstand
4.3.1 Regelung der Unternehmensnachfolge - Wachstumspotenzial für die Kreditinstitute
4.3.2 Aktive Kundengewinnung durchaktive Unterstützung bei der Nachfolgeregelung
4.3.3 Die Loslösung von der Konzernmutter – Spin Off
4.4 Die zukünftige Entwicklung der Finanzierung der Unternehmensübernahme
4.5 Fazit und Zukunftsprognose

5 Die Durchführung eines MBO unter besonderer Berücksichtigung der Leistungen der Kreditinstitute
5.1 Die Kontaktaufnahme – Entscheidung über die Durchführung eines MBO mit anschließender Machbarkeitsstudie
5.2 Das Erstellen des Geschäftsplanes – Der Köder für Finanzinvestoren
5.3 Der Letter of Intent – psychologisches Instrument bei einem MBO
5.4 Die Prüfung und Bewertung des Zielunternehmens
5.4.1 Due Diligence – Die Durchleuchtung der Zielgesellschaft
5.4.1.1 Commercial Due Diligence
5.4.1.2 Financial Due Diligence
5.4.1.3 Tax Due Diligence
5.4.1.4 Legal Due Diligence
5.4.1.5 Environmental Due Diligence
5.4.2 Unternehmensbewertung
5.5 Die Finanzierungsformen beim Management Buyout
5.5.1 Senior Loan Provider – Die volumenmäßig größten Kapitalgeber
5.5.2 Mezzanine Money – günstiges Eigenkapital oder teures Fremdkapital?
5.5.3 Eigenkapital – Die entscheidende Komponente bei der Finanzierung
5.6 Der Erwerb des Unternehmens und Abschluss der Transaktion
5.6.1 Der Asset Deal
5.6.2 Der Share Deal
5.6.3 Das Kombinationsmodell
5.7 Exitstrategien und -kanäle der Finanzinvestoren
5.7.1 IPO
5.7.2 Der Verkauf an ein Industrieunternehmen
5.7.3 Secondary Buyout
5.8 Fazit

6 Zukünftige interne und externe Entwicklungen sowie Einflüsse auf das MBO Geschäft der Kreditinstitute in Deutschland
6.1 Der fehlgeschlagene Buyout, was nun?
6.2 Die Einflüsse von Basel II auf das MBO Geschäft
6.2.1 Historische Entwicklung von Basel II
6.2.2 Die Auswirkungen von Basel II auf zukünftige MBOs
6.2.3 Die Expertenmeinung zu den Auswirkungen von Basel II auf zukünftige MBOs
6.3 One Stop Shopping – die volle Wertschöpfung des Kreditinstitutes bei einem MBO
6.4 Der Neueinstieg ins MBO Geschäft – Markteintrittsbarrieren für die Kreditinstitute
6.5 Die Maßnahmen der Bundesregierung
6.5.1 Die gesetzlichen Vorgaben
6.5.2 "nexxt" – Das Internetportal für die Unternehmensnachfolge
6.5.3 Die Mittelstandsbank
6.6 Beurteilung der zukünftigen Einflussfaktoren

7 Gesamtfazit

Abbildungen

Expertenbefragung 2003

Literaturverzeichnis

Gesprächspartner

Danksagungen

Für die Teilnahme an der Expertenbefragung 2003 gilt folgenden Adressen mein außerordentlicher Dank.

- Bank of Scotland, Frankfurt am Main

- BC Partners GmbH, Hamburg

- Berenberg Consult GmbH, Hamburg

- Bridgepoint Capital GmbH, Frankfurt am Main

- Deloitte & Touche Corporate Finance GmbH, München

- Deutsche Bank AG, Frankfurt am Main

- Dresdner Kleinwort Wasserstein, Frankfurt am Main

- DZ Corporate Finance GmbH, Frankfurt am Main

- Ernst & Young Corporate Finance Beratung GmbH, Frankfurt am Main

- Hamburger Sparkasse, Hamburg

- IKB Private Equity GmbH, Düsseldorf

- ING BHF-BANK AG, Frankfurt am Main

- KPMG Deutsche Treuhandgesellschaft AG, Frankfurt am Main

- Landesbank Hessen-Thüringen, Frankfurt am Main

- Sal. Oppenheim jr. & Cie. KGaA, Köln

- Stadtsparkasse München, München

- The Royal Bank of Scotland, Frankfurt am Main

- UBS Warburg AG, Frankfurt am Main

- WestLB AG, Düsseldorf

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Formen des Buyouts

Abbildung 2: Trends of Buyouts/Buy-Ins, 1981 - 2002 in GB

Abbildung 3: Management Buyouts in Deutschland

Abbildung 4: Wann ist ein Familienunternehmen aus Sicht der

Finanzinvestoren fit für ein MBO?

Abbildung 5: Der Investitonsstau zum Zeitpunkt des MBO

Abbildung 6: MBOs im Rahmen der Nachfolgeregelung

von 1996 bis 2001

Abbildung 7: Das deutsche Bankensystem

Abbildung 8: Anzahl der selbständigen Volks- und

Raiffeisenbanken

Abbildung 9: Die Kategorien des Bundesverbandes

deutscher Banken

Abbildung 10: Return on Equity der deutschen

Großbanken von 1990 bis 1998

Abbildung 11: Return on Equity der deutschen

Großbanken von 1999 bis 2002

Abbildung 12: Cost-Income-Ratio...66

Abbildung 13: Marktanteil im deutschen Retail Banking

Abbildung 14: Risikovorsorge im Kreditgeschäft

Abbildung 15: Kreditablehnungen und ihre Gründe

Abbildung 16: M&A League table

Abbildung 17: Voraussichtliche Nachfolgelösungen in deutschen Familienunternehmen

Abbildung 18: Altersverteilung der Selbständigen in den alten und neuen Bundesländern, Stand

Abbildung 19: Altersverteilung der Selbständigen in den alten und neuen Bundesländern Prognose

Abbildung 20: Möglichkeit des MBO

Abbildung 21: New Funds raised nach Finanzierungsphasen

Abbildung 22: Konzeption und Durchführung eines MBOs

Abbildung 23: Mezzanine Produkte

Abbildung 24: Mögliche Beteiligungsstruktur des Managements

am Eigenkapital

Abbildung 25: Anteilserwerb der NewCo

Abbildung 26: Zeitplan für ein MBO

Abbildung 27: Kreditportfolio.

Verzeichnis der Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Zielsetzung

Mitte der 1980er Jahre wurden in Deutschland die ersten Übernahmen von Unternehmen durch die eigenen Manager bekannt.^[1] Anfang und Mitte der 1990er Jahre wurden zum Thema Management Buyout viele wissenschaftliche Beiträge veröffentlicht.

Aufgrund der zunehmenden Entflechtung der „Deutschland AG“ und der anstehenden Nachfolgeprobleme bei Familienunternehmen wird das Thema Management Buyout in den kommenden Jahren in Deutschland wieder zunehmend an Bedeutung gewinnen. Der Verfasser will mit seinem Beitrag auf die Wachstumsaussichten und möglichen Ertragspotenziale für die Kreditinstitute in diesem Geschäftsfeld hinweisen.

1.2 Vorgehensweise

Das folgende Kapitel 2 der Arbeit beschäftigt sich mit den Grundlagen des Management Buyout. Zunächst wird eine Definition des Management Buyout vorgenommen. Dann wird kurz auf die historische Entwicklung und die Anforderungen eines Management Buyout Kandidaten eingegangen. Im letzten Abschnitt dieses Kapitels werden dann die Tätigkeitsfelder eines Management Buyouts dargelegt.

Kapitel 3 beschäftigt sich hauptsächlich mit der Situation der Kreditinstitute in Deutschland und zeigt kurz die Situation der Vereinigten Staaten, Großbritanniens und Japans auf. Anhand der aktuellen Lage wird versucht aufzuzeigen, dass die Institute durchaus ein Interesse an neuen, ertragreichen Geschäftsfeldern besitzen. Sei es aufgrund bestehender Probleme in den angestammten Bereichen oder aber aufgrund der Innovationsfreude und der wachsenden Kundenbedürfnisse/Kundennachfragen nach neuen Finanzierungsformen.

Der Schwerpunkt der Arbeit liegt auf dem 4. und 5. Kapitel. Das 4. Kapitel analysiert die Zukunftsaussichten des Management Buyout Marktes und die Möglichkeiten für die Kreditinstitute neue Management Buyout Kunden zu gewinnen.

Im 5. Kapitel wird der Ablauf einer Managment Buyout Transaktion genauer analysiert. Besonderes Augenmerk wird auf die Leistungsangebote der Kreditinstitute bei einer Management Buyout Transaktion gelegt, wobei die Ertragsaussichten und Risiken im Beratungs- und Finanzierungsbereich eine besondere Rolle einnehmen. In beiden Kapiteln wird verstärkt auf die Ergebnisse der durchgeführten Expertenbefragung 2003 zurückgegriffen.

Im 6. Kapitel wird ein Ausblick auf die absehbaren bankrechtlichen Änderungen gegeben. Im Mittelpunkt dieses Kapitels stehen die zukünftigen Auswirkungen von Basel II, das One Stop Shopping und die gesetzlichen sowie unterstützenden Maßnahmen des Bundes. Auch in diesem Kapitel werden die gewonnenen Erkenntnisse aus der Expertenbefragung 2003 wichtige Hinweise für die zukünftige Entwicklung des Management Buyout Marktes liefern.

Im Rahmen der Schlussbetrachtung werden im 7. Kapitel die wichtigsten Ergebnisse zusammengefasst.

2 Grundlagen zum Management Buyout

2.1 Definition des Management Buyout

Der Begriff des Management Buyout^[2] entstammt aus der US-amerikanischen Finanzwelt.^[3] Im weiteren Verlauf der Arbeit wird der Begriff Management Buyout mit der international verbreiteten Abkürzung MBO bezeichnet. Bei einem „Buyout“ handelt es sich um den Kauf eines Unternehmens oder Unternehmensteiles.^[4] Unter einem MBO versteht man allgemein „eine Art des Unternehmenskaufes, bei dem das existierende Management die Mehrheit der Anteile oder zumindest wesentliche Anteile des Unternehmens übernimmt und somit zum Miteigentümer bzw. Unternehmer wird“.^[5]

2.2 Die Abgrenzungen der Buyout Formen

In der Finanzwelt werden folgende Buyouts unterschieden: Leveraged Management Buyout (LMBO)^[6], Management Buy In (MBI)^[7], Buy In Management Buyout (BIMBO)^[8], Institutional Buyout (IBO)^[9], sowie dem Employee Stock Ownership Plan Leveraged Buyout (ESOP-LBO)^[10]. Da die Grenzen zwischen den einzelnen Buyout Formen teilweise fließend verlaufen, ist es schwierig, eine genaue Abgrenzung vorzunehmen. Die Arbeit konzentriert sich im weiteren Verlauf auf die Definition des MBO, wie sie im Handbuch Investment Banking festgelegt ist.^[11]

2.3 Historische Entwicklung des MBO

Wie bei vielen anderen Entwicklungen im finanzwissenschaftlichen Bereich gaben und geben die USA auch im MBO Markt die Richtung vor. Andere Nationen, vor allem Großbritannien und Kontinentaleuropa, übernehmen i. d. R. einige Jahre später die Geschäftsmodelle.

2.3.1 USA – Die MBO Entwickler

Unternehmensübernahmen sind kein neues Phänomen. Eine erste Welle konnte in den USA in den sechziger Jahren beobachtet werden. Hierbei handelte es sich allerdings um Diversifikationsstrategien der amerikanischen Konzerne, die zu einem starken Anstieg der Firmenübernahmen führten.^[12]

Das Übernahmekonzept mittels LMBO wurde von der Investmentfirma Kohlberg Kravis & Roberts, im folgenden KKR, Mitte der 1970er Jahre entwickelt und stetig verbessert.^[13] Gesetzliche Bestimmungen forderten die Zerschlagung oligopolistischer Marktstrukturen. Aber auch die Unternehmen wandten sich von der Diversifikationsstrategie ab und verkauften viele der erfolglos akquirierten Unternehmen, weil die Renditeerwartungen nicht erfüllt wurden. Der spektakulärste LMBO Deal wurde 1989 durchgeführt. KKR übernahm RJR Nabisco für $ 31,4 Milliarden.^[14] Dieser Deal erreichte weltweit Aufmerksamkeit und er gilt als einer der Auslöser für einen (weltweiten) Anstieg von MBO Transaktionen. Vergessen wird häufig, dass dieses Geschäft für KKR beim Exit (s. Kapitel 5.7) zu einem Verlust geführt hat, aber dazu führte, dass der Name KKR als Synonym für LMBO bzw. LBO Transaktionen steht.^[15]

Mit einem Buyout Volumen von $ 23,2 Mrd. in 2001 bildete Nordamerika mit Abstand den größten Markt. Das erste Halbjahr 2002 war jedoch nicht so erfolgreich. Der Buyout Markt ist im Vergleich zum 1. Halbjahr 2001 um 36 % auf $ 9,4 Mrd. gefallen. Dennoch wird für die Zukunft mit einem ansteigenden Volumen gerechnet.^[16]

2.3.2 Großbritannien – Der aktivste Spieler im europäischen Buyout Markt

Von den europäischen Märkten ist Großbritannien der aktivste und transparenteste. Seit 1979 entwickelte sich der MBO Markt, begünstigt durch die Wirtschaftspolitik der konservativen Regierung, kontinuierlich weiter. Ausgehend von London, wo sich rasch eine umfassende Beratungs- und Finanzierungsindustrie aufbaute, breitete sich die Idee des LBO / MBO in kürzester Zeit aus.

Einen wichtigen Grund für die Transparenz bildet der Organisationsgrad der Marktbeobachtung. So besteht in Großbritannien neben einem Forschungsinstitut, dem Centre for Management Buy-Out Research, im folgenden CMBOR, ein eigener Verband für MBO Unternehmen.

Zahlenmäßig steht GB zwar im Schatten der USA, im Vergleich mit anderen europäischen Nationen führt GB den Buyout Markt aber seit Jahren mit deutlichem Abstand an.^[17]

Der überhitzte Markt in Großbritannien führte Anfang der neunziger Jahre dazu, dass britische und amerikanische Investmentgesellschaften auf der Suche nach Anlagemöglichkeiten den Schritt auf den Kontinent wagten und dort neue MBO Deals suchten.^[18]

2.3.3 Deutschland – der Nachzügler mit Potenzial

In Deutschland wurden MBOs bis etwa Ende der achtziger Jahre – selbst im Vergleich zum europäischen Ausland – eher selten durchgeführt.^[19]

Der Zusammenbruch der DDR führte zu einer völlig neuen Situation in Deutschland. Man stand vor dem Problem, die marode Ostwirtschaft dem marktwirtschaftlich geprägten Westen anzupassen. Der hohe Anspruch der damaligen Bundesregierung in den neuen Bundesländern in kürzester Zeit „blühende Landschaften“ zu erzeugen und gleichzeitig die vorhandenen Produktivkräfte, insbesondere im mittelständischen Bereich, zur Entfaltung zu bringen, ließ Ende 1989 erste Überlegungen hinsichtlich der Verwendung des Instruments des Management Buyouts als Privatisierungsinstrument entstehen.^[20]

Mit Abschluss der Analyse des Bestandes an Kombinaten und volkseigenen Betrieben und mit dem Vollzug der Kommerzialisierung und der Übernahme der Unternehmen durch die Treuhandanstalt als Eigentümerin wurden die Voraussetzungen für eine zentral gesteuerte Privatisierung geschaffen.

Der erhoffte MBO Boom blieb aber aus. Abbildung 3^[21] verdeutlicht, dass das Transaktionsvolumen in den Jahren nach der Wiedervereinigung nur moderat stieg.^[22] Ein wesentlicher Grund für die bis dato relativ geringen MBO-Aktivitäten ist der geringe Bekanntheitsgrad einen Unternehmenskauf mit lediglich wenig Eigenkapital der Manager durchzuführen. Ein anderer Grund ist die sehr verhaltene Vorgehensweise der deutschen Banken. Erst nachdem ausländische Kreditinstitute und Investoren mit ihren variablen Finanzierungsangeboten auf den Markt drängten, zogen deutsche Geschäftsbanken unter diesem Konkurrenzdruck zum Teil zögernd nach und bieten inzwischen neben den traditionellen, durch Aktiva besicherte Darlehen, auch unbesicherte Darlehen an.^[23]

Im Abschnitt 4.2 wird auf die aktuelle Ist-Situation sowie die Zukunftsaussichten des MBO-Marktes eingegangen.

2.4 Die Anforderungen an einen MBO-Kandidaten

Nicht jedes Unternehmen eignet sich für einen Management Buyout. Im folgenden Abschnitt wird auf die unterschiedlichen Wünsche, Mindest- sowie Optimalanforderungen eines Unternehmens, der Alteigentümer sowie der Mitarbeiter, insbesondere der Manager, für einen MBO Deal eingegangen.

2.4.1 Die Verkaufsabsichten des Eigentümers

Grundvoraussetzung für einen MBO Deal ist die Verkaufsabsicht des Eigentümers bzw. der Eigentümer. Die Entscheidung des Eigentümers für einen Verkauf seines Unternehmens oder eines Unternehmensteils wird von mehreren Faktoren beeinflusst. Neben dem Preis nehmen auch andere nichtmonetären Faktoren eine wichtige Rolle ein. Beispiele für solche Faktoren sind die Fortführung des Unternehmensnamens, Arbeitsplatzsicherheit für die Belegschaft, kompetentes Management.^[24]

2.4.2 Das Management - Erfolgsgarant und kritischer Faktor des MBO

Das kompetente Management ist der Schlüssel für eine erfolgreiche Transaktion.^[25] Es ist eher möglich, ein durchschnittliches Unternehmen mit einem Top-Management zu übernehmen, als ein Top-Unternehmen mit durchschnittlichem Management. Eine Befragung unter 33 Finanzinvestoren in Deutschland führte zu dem Ergebnis, dass 77 % ein sehr gutes Management als Schlüsselfaktor für einen erfolgreichen MBO anführen.^[26]

Ein MBO bedeutet für die Manager den Schritt in die unternehmerische Selbständigkeit und damit die Chance, ihre Vorstellungen von mehr Eigenständigkeit zu realisieren. Aber nicht jeder Manager ist zum Unternehmer geeignet. Viele Manager scheuen das (finanzielle) Risiko und die zusätzliche Verantwortung, die eine Unternehmensübernahme bedeutet.^[27]

Der ideale Kandidat – gleichgültig ob für den kleinen Familienbetrieb oder die große Konzerntochter – hat ein klar umrissenes Profil: Er braucht strategisches Geschick und Führungserfahrung; er kennt sich in der Branche aus, weiß, wie er mit Mitarbeitern, Gewerkschaftern und Betriebsräten umgeht und hat schon einmal eine Krise erfolgreich bewältigt.^[28]

Wenn diese Anforderungen erfüllt sind, ist eine wichtige Voraussetzung für einen MBO Deal genommen. Dennoch gibt es weitere Problemfelder, die insbesondere zwischen Eigentümer und Manager beseitigt werden müssen.

2.4.3 Interessendivergenzen zwischen Alteigentümer und Manager

Die Manager der Zielgesellschaft können bei der Vorbereitung und Durchführung eines MBO in eine schwierige Lage kommen. Als Angestellte der Target Company sind sie dazu verpflichtet, die Interessen der Anteilseigner zu wahren. Gleichzeitig sind sie als Käufer bzw. Mitglieder der Buyout Gruppe daran interessiert, einen für die Käuferseite möglichst günstigen Vertrag zu schließen.

Da der Kaufpreis die Grundlage für die Finanzierungsstruktur bildet, entscheidet dieser maßgeblich über das Gelingen des MBO. Je höher der Preis ist, desto höher sind die Refinanzierungskosten. Das Management hat dementsprechend ein hohes Eigeninteresse ihre MBO Partner über alle Vor- und Nachteile der Company zu informieren. Dies kann dazu führen, dass die Angestellten ihr Insiderwissen missbrauchen und sich nicht an ihre Geheimhaltungsverpflichtung binden. Bei einigen geplanten Transaktionen endete die Nichteinhaltung der Arbeitnehmerpflichten für den/die Angestellten sogar mit der fristlosen Kündigung.^[29]

Damit nicht solche Maßnahmen vorgenommen werden müssen, sollten die Parteien bei den ersten Kontaktaufnahmen einen Konsens suchen und die Abschwächung/Auflösung des Interessenkonfliktes anstreben. Mit einfachen, effektiven Mitteln können beide Parteien leicht zufrieden gestellt werden. So sollte anstatt der direkten Ansprache die Einschaltung einer Berufsgruppe (Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte, Steuerberater, Hausbank), die zur Verschwiegenheit verpflichtet ist, vorgezogen werden. Des Weiteren bietet es sich an, schriftliche Vereinbarungen zu treffen, welche Informationen weitergegeben werden dürfen. Der größtmögliche Streitpunkt – die Ermittlung des Unternehmenswertes/Kaufpreises sollte durch unabhängige, nicht an der Transaktionen beteiligte Außenstehende erfolgen. Durch diese einfachen, aber sehr effektiven Methoden lassen sich aufkommende Prinzipal - Agent Probleme gleich in der Anfangsphase beheben.^[30]

2.4.4 Cash Flow - Faktor für die Refinanzierung

Der Cash Flow bildet ein wesentliches Element für die Strukturierung und Finanzierung eines vom Management getragenen Buyout. Er repräsentiert die innere Finanzkraft einer Unternehmung und damit die Fähigkeit, die hohe Fremdkapitalbelastung eines Buyout auszuhalten. Deshalb sollte ein guter MBO Kandidat einen stabilen und prognostizierbaren Cash Flow haben. Dieses Merkmal charakterisiert häufig etablierte Unternehmen, die ein stetiges Wachstum aufweisen und aus gereiften, kontinuierlich wachsenden, aber nicht hochexpansiven Branchen stammen.^[31]

Das Idealunternehmen hat einen hohen Marktanteil in nicht-zyklischen, etablierten Märkten in denen eine hohe Produktlebensdauer vorherrscht, sowie viele Cash Cow und Star Produkte. Dagegen eignen sich kapitalintensive, entwicklungsbedürftige Unternehmen für einen MBO weniger.^[32] Die in diesen Branchen notwendigen Investitionen stehen der zügigen Reduzierung des Fremdkapitals konträr gegenüber.

2.4.5 Der (dynamische) Verschuldungsgrad

Weil ein MBO zum größten Teil fremdfinanziert ist, kommt dem dynamischen Verschuldungsgrad^[33] des Zielunternehmens eine besondere Bedeutung zu. Vor der Übernahme sollte der Verschuldungsgrad (Verhältnis von FK zu EK) so niedrig wie möglich sein. Unter diesen Gesichtspunkt fallen noch weitere Kriterien, z. B. ein hoher Anteil voll abgeschriebener Anlagegüter am Gesamtvermögen, ein geringer Anteil von Warenbeständen und Forderungen am Gesamtvermögen und geringe aktuelle kurz- und langfristige Verschuldungsvolumina.^[34] Wenn diese Anforderungen erfüllt sind, ergibt sich ein ausreichend großes, beleihungsfähiges Anlage- und Umlaufvermögen.

Die Fremdkapitalgeber erwarten ein Verhältnis von Gesamtverschuldung zu Cash Flow von maximal 10:1, wobei i. d. R. ein Verhältnis von nicht mehr als 5:1 gefordert wird.^[35]

2.4.6 Niedriger Investitionsbedarf

In Anbetracht der anfänglichen Belastung des Cash Flows durch die hohe Fremdfinanzierung sollten die anstehenden Investitionen in naher Zukunft möglichst gering sein. Wie unter 2.4.4 bereits erwähnt, eignen sich dementsprechend kapitalintensive Unternehmen, insbesondere im High-Tech Bereich, weniger für ein MBO.^[36] Die Abbildung 5^[37] verdeutlicht noch einmal, dass die Unternehmen zum Zeitpunkt der Übernahme mit ca. 63 % keinen oder nur einen geringen Investitionsstau aufgewiesen haben.

2.5 Die Betätigungsfelder für einen MBO in Deutschland

Zweifelsohne ist die Nachfolgeregelung der wichtigste Markt für ein Management Buyout in Deutschland. Ebenfalls eine nicht minder geringe Rolle übernimmt der Konzern-/
Unternehmens-Spin Off^[38]. Die Restrukturierung/Sanierung sowie das Going Private sind für die Buyout Spezialisten ein eher kleiner Markt.

2.5.1 Der MBO zur Nachfolgesicherung des Unternehmens

Als größter MBO Wachstumsmarkt gilt seit Jahren die Nachfolgeregelung des Mittelstandes. Eine präzise Schätzung abzugeben, wie viele MBOs im Rahmen der Nachfolgeregelung pro Jahr durchgeführt werden bzw. bisher in Deutschland stattgefunden haben, ist nicht möglich. Daher ist es auch schwierig zu sagen, wie stark der Markt jährlich wächst. Familienunternehmen neigen zur Verschwiegenheit und wünschen nicht, dass der Verkauf des Unternehmens an die Öffentlichkeit gelangt. Der Verkauf des Lebenswerkes wird von vielen als Niederlage empfunden. Ein anderer Grund für die Verschwiegenheit ist, dass die Wettbewerber und Lieferanten nicht erfahren sollen, dass sich ein finanzstarker Partner beteiligt hat. Laut einer Studie der Zeitschrift Finance wurden im Zeitraum von 1996 bis 2001 bei Familienunternehmen 130 MBOs durchgeführt.^[39] Für die Studie wurden unter 150 Beteiligungsgesellschaften 52 ermittelt, die schon einmal MBOs in Familienunternehmen durchgeführt haben. Von diesen 52 erklärten sich 33 bereit an der Studie teilzunehmen. Dementsprechend haben 63 % der angeschriebenen Finanzinvestoren an der Befragung teilgenommen. Sofern die anderen 37 % der Investoren ähnlich viele MBOs durchgeführt haben – wovon auszugehen ist, da explizit Buyout Gesellschaften ausgewählt wurden – liegt die Zahl für Management Buyouts bei Familienunternehmen in Deutschland deutlich höher.^[40] An dieser These sieht man, wie schwierig eine Einschätzung dieses Geschäfts ist. Im 4. Kapitel wird noch genauer auf den MBO Markt sowie die Wachstumschancen und Zukunftsperspektiven, insbesondere für Kreditinstitute, eingegangen.

2.5.2 Spin Off – die Abnabelung vom Mutterkonzern

Viele abhängige Unternehmen haben kein Geld für Investitionen und trotzdem müssen die Konzerntöchter die Konzernumlagen zahlen. Diese Praktiken mancher Konzernmütter führen zu ständigen Konfliktsituationen mit dem Management der Tochtergesellschaften. Einst gegründet oder hinzugekauft sind viele Tochterunternehmen in die Diskussion geraten, weil heutzutage die Konzentration auf das Kerngeschäft präferiert wird und die Tochter nicht zu diesem zählt. Ein Ausweg aus diesem Dilemma ist der Verkauf des Unternehmensteils mittels eines MBO an die eigenen Manager und einen Finanzinvestor.

Die spektakulärsten Spin Off Deals in Deutschland wurden von KKR im Herbst 2002 sowie von Permira (damals noch Schroder Ventures) im Jahr 2001 durchgeführt. KKR hat von der Siemens AG sieben Geschäftseinheiten für 1,6 Mrd. € erworben. Das Geschäftspaket umfasste insgesamt ein Umsatzvolumen von rund 3,5 Mrd. € und ca. 22.800 Mitarbeiter.^[41] Permira hat Cognis, eine 100 %ige Tochter der Henkel KGaA, für ca. 3 Mrd. € erworben.^[42] Inwieweit das Management der jeweiligen Unternehmen an diesem Deal beteiligt war, ließ sich vom Autor nicht ermitteln. Somit ist nicht eindeutig, ob es sich um ein LMBO oder nur um ein LBO handelte. Die Geschäfte verdeutlichen aber, welches Potenzial in den kommenden Jahren noch in Spin Offs existieren, wenn sich Konzerne auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und die Diversifikationsstrategie aufgeben.^[43]

2.5.3 Going Private

Public to Private Transaktionen bedeuten den Rückkauf der Aktien und die Einstellung der Börsennotierung. Sie sind ein neues Betätigungsfeld für Beteiligungsgesellschaften und Kreditinstitute. Etliche börsennotierte, mittelständische Unternehmen werden trotz hervorragender Leistungen in ihrem Marktsegment von den Markteilnehmern unterbewertet (z.B. aufgrund mangelndem Bekanntheitsgrad oder der Zugehörigkeit zu einer nicht im Trend liegenden Branche) unterbewertet. Oft ist es in solchen Fällen sinnvoll, mittels eines LMBO ein Delisting vorzunehmen.^[44]

2.5.4 Sanierungsfälle – Der MBO als Ausweg aus der Krise

Ein interessanter, noch kleiner, aber zunehmend wachsender Markt ist die Sanierung einzelner Unternehmen, Abteilungen oder Konzerntöchter mittels MBO. Unter diesem Begriff sind alle Bestrebungen zusammengefasst, die im Rahmen einer Krisenbewältigung darauf gerichtet sind, die wirtschaftlichen Hauptaktivitäten des Unternehmens zu erhalten und wieder profitabel zu gestalten. In den vergangenen Monaten war die Medienlandschaft geprägt von zwei spektakulären Firmenpleiten. Die Kirch Media AG und die Babcock Borsig AG Oberhausen meldeten im Frühjahr bzw. Sommer des vergangenen Jahres Konkurs an. Die Sanierungsberatung beider Unternehmen erfolgte von Roland Berger Strategy Consultants.^[45] Ende Oktober vermeldete Kirch Media einen sensationellen MBO. Günter Netzer, Geschäftsführer bei der Kirch Sport AG, übernahm zusammen mit Robert Louis-Dreyfus und der Jakobs AG die Sportrechte Gruppe.^[46]

Dieses exemplarische Beispiel zeigt, dass durch den zunehmenden, traurigen Rekord von über 37.000 Konzern/Unternehmensinsolvenzen im Jahr 2002 auch die Zahl attraktiver MBOs ansteigen wird.^[47]

3 Das deutsche Bankensystem im internationalen Vergleich

Dieser Abschnitt widmet sich der Situationsanalyse der deutschen und ausländischen Kreditinstitute. Die Situationsanalyse soll ermitteln, inwieweit die Institute mit ihren etablierten Geschäftsfeldern zufrieden stellende Ergebnisse erzielen oder aber neue Geschäftsfelder erschlossen werden sollen, die höhere Renditen erwirtschaften. Im Folgenden wird der deutsche, amerikanische, englische und japanische Bankensektor näher untersucht.

3.1 Die 3 Säulen des deutschen Kreditwesens

Die Bankenlandschaft in Deutschland ist durch 3 Sektoren geprägt. Die Sparkassen werden durch den Deutschen Sparkassen- und Giroverband (DSGV), die Volks- und Raiffeisenbanken durch den Bundesverband der Volks- und Raiffeisenbanken (BVR) und die Privatbanken durch den Bundesverband deutscher Banken (BdB) vertreten.^[48]

3.1.1 Sparkassen – Die Institute der Kommunen

Das Jahr 2005 wird zu einschneidenden Erneuerungen bei den Sparkassen führen. Ab dem 19. Juli 2005 fallen die Staatsgarantien/Gewährträgerhaftungen für die Sparkassen und Landesbanken.^[49] Dies wird zwangsläufig dazu führen, dass weitere Fusionen und Übernahmen im Sparkassensektor durchgeführt werden, da bei vielen Sparkassen das hohe A Rating nicht weiter aufrecht zu halten ist und dadurch die Refinanzierungskosten ansteigen werden.^[50]

Gegenwärtig vollzieht sich der Konzentrationsprozess bei den Sparkassen recht langsam. Sofern Fusionen oder Übernahmen stattfinden, sind diese autonom innerhalb der drei Sektoren.^[51]

Die WestLB hat auf die zukünftige Situation als erste Landesbank reagiert und ihre Konzernstruktur umgestellt. Zukünftig teilt sich der Konzern in ein Mutterunternehmen, die Landesbank NRW, und ein Tochterunternehmen, die WestLB.

3.1.2 Die Genossenschaftsbanken

Mit ca. 1.500 eigenständigen Instituten ist der Verband der Volks- und Raiffeisenbanken am stärksten segmentiert. Gleichzeitig ist der Verband mit mehr als 200 Fusionen pro Jahr der am schnellsten konsolidierende Bereich. Dies hängt mit dem 1999 in Zusammenarbeit mit der Unternehmensberatung AT Kearney entwickeltem Strategiepapier „Bündelung der Kräfte“ zusammen. Kern des Strategiepapiers ist die Stärkung der lokalen Volks- und Raiffeisenbanken. Vor allem soll das Netz der Ortsbanken in den Marktgebieten reduziert werden.^[52] Bis zum Jahr 2007 soll dadurch die Zahl der Institute zwischen 800 bis maximal 1.000 liegen.^[53] Ebenfalls sollen sich, nach Ansicht des Vorstandsvorsitzenden der DZ Bank, die WGZ Bank und die DZ Bank in naher Zukunft zusammenschließen, so dass nur noch ein Spitzeninstitut dem Verband vorsteht.

3.1.3 Die Privatbanken

Aktuell existieren in Deutschland noch 258 Privatbanken. Der BdB unterteilt die Institute in die Bereiche Großbanken, Regionalbanken, Privatbankiers, Hypothekenbanken, Institute mit Sonderaufgaben und Auslandsbanken in Deutschland.^[54]

Für die deutschen Privatbanken waren die vergangenen zwei Jahre durch Insolvenzen einiger Mitglieder geprägt.

Den Anfang machte das Mergentheimer Bankhaus Partin im April 2001. Da das haftende Eigenkapital des Bankhauses weitgehend verloren war, musste das BAKred (heute BAFin) bereits am 29. Januar 2001 ein Moratorium gegenüber dem Institut anordnen. Das Bundesaufsichtsamt hatte zuvor mehrere Sanierungsvorschläge geprüft. Keine von den Anteilseignern vorgeschlagenen Lösungen versprachen eine tragfähige Kapitalbasis wiederherzustellen und somit die bestehende Gefahr für die Verpflichtungen des Instituts gegenüber seinen Gläubigern dauerhaft zu beseitigen.

Bei der Schmidt Bank konnte ein drohendes Moratorium mit nachfolgender Insolvenz nur vermieden werden, weil sich ein Konsortium, bestehend aus der BayernLB, der Commerzbank, der Dresdner Bank, der Deutschen Bank und der HVB Group bereit erklärte, eine Auffanggesellschaft Namens „Medusa“ zu bilden und die Anteile der Schmidt Bank zu übernehmen.^[55]

Prominentester Fall einer Misswirtschaft in Deutschland ist die Bankgesellschaft Berlin. Durch horrende Verluste bei Immobiliengeschäften, Schätzungen gehen von über zwei Milliarden Euro aus, konnte die Bankgesellschaft nur durch Garantien der Stadt Berlin in Höhe von 21 Milliarden Euro dem Insolvenzverfahren entgehen.^[56]

Letztes trauriges Beispiel in einer Reihe von Bankinsolvenzen war die Frankfurter Gontard & Metallbank. Das Insolvenzverfahren wurde am 17. Mai 2002 aufgrund von Überschuldung eröffnet. Der Gontard & Metallbank wurde die Nähe zum Neuen Markt zum Verhängnis. In der Blütezeit des Wachstumssegments hatte sich das Institut als Emissionsbank einen Namen gemacht und gute Ergebnisse erzielt. Als die Emissionen ausblieben, schwanden auch die Erträge aus dem operativen Geschäft. Zusätzlich nahmen die Sicherheiten aufgrund der extrem hohen Kursverluste ständig ab.^[57]

Diese Fälle zeigen, dass es im deutschen Bankensektor stark kriselt. Besonders betroffen sind kleine bis mittlere Banken, die aufgrund von Managementfehlern, Fehleinschätzungen, Selbstüberschätzung und falscher Geschäftsmodelle in eine existenzbedrohende Krise geraten.

3.2 Die aktuelle Situation der deutschen Banken

Im April 2002 warnte Bundesbankpräsident Ernst Welteke: „Deutschlands Banken und Sparkassen stehen vor einer schwierigen Situation“.^[58] Drastischer ausgedrückt: Die deutsche Bankenlandschaft befindet sich in der größten Krise ihrer Geschichte.

Inwieweit sich die deutschen Institute aus dieser Krise befreien, hängt von mehreren Faktoren ab, die im Folgenden dargestellt werden.

3.2.1 Die Ertragslage deutscher Banken

Wer aufmerksam die finanzwirtschaftliche Presse der vergangenen Monate verfolgt hat, ist beinahe täglich auf eine Hiobsbotschaft getroffen, in der eine deutsche Bank oder Sparkasse ihre Gewinnerwartungen nach unten korrigierte oder aber erschreckend schlechte Zahlen gemeldet wurden.

3.2.2 Die „glorreichen“ 1990er Jahre der deutschen Banken

Ein Grund für die jetzt stark gebeutelten Banken sind Versäumnisse in den 90er Jahren. Durch zahlreiche Gesetzesänderungen und Reformen entstand in Deutschland in der vergangenen Dekade ein Finanzmarkt von international anerkanntem Rang. Bis Mitte der 90er Jahre überließen die ausländischen Institute den deutschen Banken den Markt, da er als undurchschaubar galt. So waren Insidergeschäfte zwar verpönt, aber nicht verboten. Das führte dazu, dass sich manche Institute scheinbar eine goldene Nase an der Börse verdienten.^[59]

Betrachtet man die erzielten Eigenkapitalrenditen der deutschen Großbanken von 1990 bis 1998, so wird deutlich, dass der ROE selten über 10 gelegen hat.^[60] Im Vergleich zu der ausländischen Konkurrenz (vgl. Kapitel 3.3) sind die Eigenkapitalrenditen der deutschen Banken stets bescheiden ausgefallen. So haben die Banken zwar seit Jahren ihre Benchmark bei 15-25 Prozent angesetzt, aber annähernd erreicht wurde das Ergebnis selten oder nie.^[61]

So versprach die Dresdner Bank ihren Aktionären im Geschäftsbericht 2000 eine Eigenkapitalrendite von 15 % für das Jahr 2003. Ob sie dieses Ergebnis erreichen wird, ist höchst zweifelhaft.^[62]

3.2.3 Der Kapitalmarktboom 1999 und 2000

Getrieben durch die Börsenhausse und immer neue Indizes–Höchststände waren die Jahre 1999 und 2000 für die deutschen Banken sehr erfolgreich. Mit den besten Jahresergebnissen in der Geschichte der Institute wurden nötige Reformen auf unbestimmte Zeit verschoben.^[63] Durch beinahe tägliche Going Publics am Neuen Markt^[64] sowie Megafusionen, hauptsächlich im Telekommunikationsbereich, bauten die Banken Investment Banking Sparten auf bzw. aus. So trug Dresdner Kleinwort Wasserstein, die Investment Banking Sparte der Dresdner Bank, mit 847 Mio. Euro, 60 % zum Konzernergebnis bei.^[65] Das Investment Banking war für die deutschen Institute hochprofitabel. Mit den Millionen dieser Bereiche wurden das Retail Banking sowie das Firmenkundengeschäft quersubventioniert. Als dann die Aktienkurse langsam einbrachen, stieg der Reformbedarf bei den deutschen Banken stärker als erwartet.

3.2.4 Die aktuelle (Existenz) Krise der deutschen Banken

Im Jahre 1990 prophezeite das damalige Vorstandsmitglied der Deutschen Bank, Ulrich Cartellieri, den Banken wird das gleiche Schicksal ereilen wie der deutschen Stahlindustrie. Zwölf Jahre später stellte sich heraus, dass Cartellieri Recht behalten sollte.^[66]

Bis Ende 2002 kündigten die großen deutschen Geschäftsbanken den Abbau von 40.000 Stellen an. Von diesen sind mehr als 17.000 in Deutschland geplant und teilweise auch schon abgebaut worden. Analysten gehen davon aus, dass das Ende der konjunkturbedingten Entlassungen noch nicht erreicht ist.^[67] Ein Problem der Banken ist, dass die Erträge schneller einbrechen, als die Kosten gesenkt werden können. Seit Jahren hat sich die Kosten-Erlösstruktur dramatisch verschlechtert.^[68] Innerhalb von fünf Jahren hat sich das Verhältnis von Aufwand zu Ertrag bei den Sparkassen von 62,7 Prozent auf 69,8 Prozent verschlechtert. Dieser Durchschnittswert verdeckt aber die Dramatik bei einzelnen Häusern, die Relationen beim Cost-Income-Ratio von über 90 Prozent aufweisen.^[69] Vergleichbar ist das Bild bei den Volks- und Raiffeisenbanken. Nach Auskunft des BVR lag das Cost Income-Ratio für alle Volksbanken im Jahr 2002 durchschnittlich bei 76 %.^[70]

Da jeder der drei Bankensektoren unterschiedliche Kernkompetenzen hat und die Kundenausrichtung einer kleinen Volksbank oder Sparkasse nicht immer kongruent mit dem Geschäftsmodell einer Privatbank ist, sind die Probleme für jeden Sektor unterschiedlich. Im Rahmen der Arbeit wird aber nur kurz auf die generellen Probleme eingegangen. Von einer Sektoren bezogenen Problemanalyse wird abgesehen.

3.2.4.1 Retail Banking

Das Retail Banking wird in Deutschland von den Sparkassen dominiert. Ihr Marktanteil liegt bei knapp 46 %.^[71] Dennoch arbeiten viele Sparkassen am Rande der Rentabilität. Nach Rolf Gerlach, Präsident der 91 westfälisch-lippischen Sparkassen, können schon zwei bis drei größere Risiken ein Institut in eine Schieflage bringen. Diese Aussage verdeutlicht, wie wichtig es ist, Kräfte auch über die Sektorengrenze hinaus zu bündeln.^[72]

Einen kleinen Schritt in die diese Richtung hat die Volksbank Nordmünsterland–Mitte eG vollzogen. Mit der ortsansässigen Sparkasse unterhält das Institut gemeinsame Filialen. Einziges Manko bei der sektorenübergreifenden Kooperation ist die Tatsache, dass sie nur für automatisierte Filialen angewandt wird.^[73]

Den Privatbanken fehlt es an Größe, um dass teuere Filialnetz gewinnbringend zu unterhalten. Im Jahr 2001 erwirtschafteten lediglich die Postbank mit 343 Mill. Euro vor Steuern und die Deutsche Bank 24 mit 405 Mill. Euro einen Gewinn in diesem Geschäftsfeld. Alle anderen Grossbanken lagen deutlich darunter oder mussten sogar Verluste ausweisen.^[74]

Fazit: In Zukunft wird die Zahl der Institute mit erhöhter Geschwindigkeit abnehmen. Der Entzug der Gewährträgerhaftung wird für einige Sparkassen zu gravierenden Problemen führen. Nachdem der Konzentrationsprozess innerhalb der Sektoren abgeschlossen ist, wird es verstärkt sektorenübergreifende Fusionen geben, um Überkapazitäten im Filialnetz abzubauen.^[75]

3.2.4.2 Das Firmenkundengeschäft – die Archillesverse der Banken

Nach Ansicht der Beratungsgesellschaft Oliver Wyman & Company beliefen sich die Kreditverluste nordamerikanischer und europäischer Banken auf bis zu 130 Mrd. Dollar im Jahr 2002. Die Probleme im Kreditgeschäft zwingen zu erhöhter Risikovorsorge und mindern daher die Erträge der Banken.^[76]

Bis Mitte der 90er Jahre galt das Firmenkundengeschäft in Deutschland als Cash Cow der Kreditinstitute. Dies hat sich in den vergangenen Jahren grundlegend geändert.^[77] Die Gründe für diesen Werteverfall sind vielfältig, hauptsächlich auf eigenes Versagen zurückzuführen. So mangelte es vielen Instituten an einer klaren Fokussierung. Die Marge^[78] wurde auf Kosten von Kreditvolumina in den Hintergrund gestellt. Das in Deutschland vorherrschende Hausbankprinzip beschleunigte diesen Prozess. Beim Versuch Marktanteile dazu zu gewinnen, stürzten sich die Banken in einen ruinösen Preiswettbewerb. Das Firmenkundengeschäft, insbesondere die Kreditvergabe, wurde zum subventionierten Geschäftsfeld.^[79] Ein Grund für dieses Vorgehen waren erwartete Cross Selling Möglichkeiten. Die Banken sahen die Chance, durch freigiebige Vergabe von Darlehen, attraktive Beratungsmandate im damals boomenden Investment Banking zu erhalten. Das Kalkül war simpel: Niedrige Margen im Kreditgeschäft lassen sich durch hohe Provisionen im Investment Banking leicht wettmachen.^[80] Diese Strategie erwies sich langfristig als Misserfolg, da das Investment Banking seit zwei Jahren nicht mehr die hohen Gewinne der Vorjahre erwirtschaften kann.

[...]

^[1] Vgl. Vest, P., Verkauf, 1994, S. 1.

^[2] Vgl. Nadig, L., Spin Offs, 1992, S. 15. Der Ausdruck Management Buyout wird auch folgendermaßen geschrieben: Management buyout, Management Buy-out, Management buy-out, Management-Buyout, Management-buyout, Management-Buy-out, Management-buy-out.

^[3] Vgl. Küting, K., Management-Buyout, 1997, S. 134.

^[4] Vgl. Nadig, L., Spin Offs, 1992, S. 14.

^[5] Vgl. Hoffmann, P./Ramke, R., Management, 1990, S. 18; Deloitte & Touche (Hrsg.), Leitfaden, 2002, S. 8.

^[6] Vgl. Milde, H., Leveraged, 1990, S. 7; Hölters, W. (Hrsg.), Beteiligungskauf, 1989, S. 19. Ein LMBO liegt vor, wenn der Kauf eines Unternehmens durch die eigenen Manager nur mit Hilfe massiven Fremdkapitaleinsatzes möglich ist. Das Ausmaß der Verschuldung einer Unternehmung wird als „financial leverage“ bezeichnet. Die Kredite, die zur Finanzierung des Kaufpreises aufgenommen wurden, werden aus dem Cash-Flow des Unternehmens bedient und über Vermögensgegenstände des Unternehmens abgesichert.

^[7] Vgl. Honert, J., Management, 1995, S. 15. Ein Management Buy In liegt vor, wenn ein Manager bzw. ein Managerteam ein Unternehmen, dem er bzw. es vorher nicht angehört hat, erwirbt und sodann die Leitung des Unternehmens übernimmt.

^[8] Vgl. Deloitte & Touche (Hrsg.), Leitfaden, 2002, S. 46. BIMBO ist eine Kombination aus einem Management Buy In und Buyout, wobei das kaufende Managementteam sich sowohl aus dem bestehenden Management als auch aus neuen Managern zusammensetzt.

^[9] Vgl. Niewiarra, M., Unternehmenskauf, 2002, S. 141-143. Der Kauf des Unternehmens erfolgt durch institutionelle Investoren. Diese übernehmen die Mehrheit der Aktien oder Anteile der Gesellschaft unter einer Minderheitsbeteiligung des Managements.

^[10] Vgl. Moschner, M., ESOP, 1989, S. 310-313. Ein ESOP-LBO ist im wesentlichen eine spezialisierte Form des LBO, also der Erwerb eines Unternehmens unter zu Hilfenahme eines sehr hohen Fremdkapitalanteils, wobei in diesem Fall aber nicht nur die Manager beteiligt sind, sondern auch (große) Teile der Belegschaft.

^[11] Vgl. Achleitner, A.-K., Handbuch, 1999, S. 195; Abbildung 1, Anhang, S. 61.

^[12] Vgl. Nadig, L., Spin Offs, 1992, S. 27ff.

^[13] Vgl. Gilhuly, E. A., Marketplace, 1999, S. 77ff.

^[14] Vgl KKR, Thoughts, 2001, S. 1.

^[15] Vgl. DiCarlo, L., KKR, 1989, S. 1.

^[16] Vgl. PriceWaterhouseCoopers/3i, Global, 2002, S. 6ff.

^[17] Vgl. Abbildung 2, Anhang, S. 61; PriceWaterhouseCoopers/3i, Global, 2002, S. 6ff.

^[18] Vgl. Abbildung 2, Anhang, S. 61. Die Abbildung zeigt einen deutlichen Rückgang bei den Deal Volumen nach 1990 bis es 1994 wieder zu einem Anstieg kommt.

^[19] Vgl. Honert, J., Management, 1995, S. 23.

^[20] Vgl. Gross, S. E., Planwirtschaft, 1997, S. 141ff.

^[21] Vgl. Abbildung 3, Anhang, S. 62.

^[22] Vgl. Oelsnitz, D. von der, Bundesländern, 1993, S. 629f; Gross, S. E., Planwirtschaft, 1997, S. 155ff. Während sich die Zahl der MBOs in den Jahren 1990-1993 in den alten Bundesländern auf 50 pro Jahr eingependelt hat, wurden von 1990 bis zum März 1996 in den neuen Bundesländern rund 3.000 MBOs durchgeführt. Die finanziellen Volumina waren aber meist sehr gering. Dementsprechend haben sich im Nachhinein nicht alle Unternehmen, die einem MBO unterzogen worden sind, auch als MBO tauglich erwiesen. Vielfach wurde aus politischen Gründen und mit hohen staatlichen Förderungen die Privatisierung forciert.

^[23] Vgl. Honert, J., Management, 1995, 23ff.

^[24] Vgl. Kramer, J., Buy-Outs, 1989, S. 956.

^[25] Vgl. Lezius, M., Nachfolger, 1989, S. 928.

^[26] Vgl. Finance (Hrsg.), Nachfolgelösung, 2002, S. 14; Abbildung 4, Anhang, S. 62.

^[27] Vgl. Hugo, C. von, Finanzierung 1999, S. 90; Gessner, P., Mutterkonzern, 2002, S. 26. Wieviel der Manager selbst einbringen muss, hängt von seinem persönlichen finanziellen Spielraum ab. Mindestens 250.000 Euro sollten es schon sein. Das Management der Birkel Teigwaren GmbH finanzierte die (in der Höhe unbekannte) Beteiligungssumme z.B. zu 50 % über ein Hausbankdarlehen und zu 50 % über Bank-/Sparguthaben.

^[28] Vgl. Hamer, E., Unternehmer, 2001, S. 20ff.

^[29] Vgl. Weber, U., Freiheit, 1999, S. 102ff.

^[30] Vgl. Tirpitz, R. von, Pflichten, 2001, S. 41ff.; Gillenkirch, R. M., Managerentlohnung, 2000, S. 347.

^[31] Vgl. Kessel, B., Aktiengesellschaft, 1998, S. 31-32; PriceWaterhouseCoopers (Hrsg.), guide, 2002, S.11.

^[32] Vgl. Expertenbefragung 2003, Anhang, Teil B, Frage 4, S. 83. Besonders attraktiv sind Unternehmen der Old Economy.

^[33] Vgl. Dahmen, A./Jacobi, P./Rossbach, P., Corporate, 2001, S. 115. Der dynamische Verschuldungsgrad gibt den Zeitraum in Jahren an, den das Unternehmen rechnerisch unter sonst gleichen Umständen bei Verzicht auf Investitionen und Ausschüttungen benötigen würde, die Nettoverschuldung aus finanzwirtschaftlichen Überschüssen und damit aus eigener Kraft zurückzuzahlen. Der dynamische Verschuldungsgrad ergibt sich aus der Summe des kurzfristigen, mittelfristigen und langfristigen Fremdkapitals (ohne mittel- und langfristige Rückstellungen) abzüglich der liquiden Mittel. Dieses Ergebnis wird ins Verhältnis zum Netto Cash Flow gesetzt. Dieser Quotient drückt den dynamischen Verschuldungsgrad aus.

^[34] Vgl. Hoffmann, P./Ramke, R., Management, 1990, S. 49.

^[35] Vgl. Achleitner, A.-K., Handbuch, 1999, S. 196.

^[36] Vgl. Koenen, J., Experten, 2002, S. 19; Honert, J., Management, 1995, S 54.

^[37] Vgl. Abbildung 5, Anhang, S. 63.

^[38] Vgl. Dahmen, A./Jacobi, P./Rossbach, P., Corporate, 2001, S. 220. Ein Spin Off ist der Erwerb eines bislang selbständigen Unternehmensteils oder einer Geschäftssparte durch Herauslösung aus dem Konzernverbund.

^[39] Vgl. Finance (Hrsg.), Nachfolgelösung, 2002, S. 9.

^[40] Vgl. Abbildung 6, Anhang, S. 63.

^[41] Vgl. Gottal, P., Siemens, 2002, S. 1. KKR übernahm von der Siemens AG, über die Demag Holding (ein Joint Venture von KKR 81 % und Siemens 19 %), die Mannesmann Plastics Machinery, die Stabilus, die Demag Cranes & Components, die Hafentransporte Gottwald, die Metering Power Transmission and Distribution, Ceramics und ICN-Network Systems.

^[42] Vgl. Permira, Cognis, 2001, S. 1.

^[43] Vgl. Gessner, P., Mutterkonzern, 2002, S. 25. Eine Analyse von 10 Spin Offs der vergangenen sechs Jahre kam zu dem Ergebnis, dass alle Manager den MBO jederzeit noch einmal durchführen würden. Der Grund: Sie genießen die neue unternehmerische Freiheit und können endlich ihre Visionen ausleben und das Unternehmen nach ihren Vorstellungen führen.

^[44] Vgl. o.V., Edscha, 2003; Edscha AG, Presse, 2002. Die EdCar Beteiligungs GmbH & Co. KG, Grossaktionär der Edscha AG, plant die verbliebenen 4 % der noch frei handelbaren Aktien von der Börse zu nehmen. Die verbliebenen freien Aktionäre sollen mittels eines Squeeze-Out aufgefordert werden, sich von ihren Anteilen zu trennen. Die Anteilseigner der EdCar sind die Carlyle Group mit 77 % und das vierköpfige Vorstandsteam mit 23 %. Im Dezember 2002 übernahm die EdCar die Aktien von mehr als 95 % der Altaktionäre.

^[45] Vgl. Busse, C., Berger, 2002, S. 14.

^[46] Vgl. KirchMedia AG, KirchSport, 2002, Ahlers, E., dröge, 2002, S. 22.

^[47] Vgl. o.V., Pleitewelle, 2002, S. 3.

^[48] Vgl. Knipper, H.-J./Landgraf, R./Otto, P., Bankfilialen, 2002, S. 1; Abbildung 7, Anhang, S. XIII.

^[49] Vgl. Hamm, M., Selbstverpflichtung, 2001, S. 18.

^[50] Vgl. Lob, H., Wachstum, 2002, S. 13ff; o.V., Ergebnis, 2002, S. 24. Ein Rating ist eine Benotung über die zukünftige Fähigkeit eines Unternehmens zur vollständigen und termingerechten Rückzahlung seiner Verbindlichkeiten. Ratings werden durch Kreditinstitute (Internes Rating) oder Rating-Agenturen (Externes Rating) erstellt. Externe Ratings werden i. d. R. von den drei international anerkannten Agenturen Standard & Poor`s, Moodys und Fitch vergeben. Die Gewährträgerhaftung garantiert höchste Bonität für die Sparkassen, da die Gewährträger (die Kommunen) im Falle einer finanziellen Schieflage eingreifen und ein Konkurs faktisch unmöglich ist.

^[51] Vgl. Dohmen, C., Saarland, 2002, S. 23. Der saarländische Wirtschaftsminister Hanspeter Georgi rüttelt am Sparkassengesetz in seinem Bundesland. Drei Punkte stehen auf der Agenda: Sowohl Fusionen von Sparkassen untereinander, als auch von Sparkassen mit Volks- und Raiffeisenbanken will der Minister vereinfachen. Außerdem sollen sich die Sparkassen künftig in Aktiengesellschaften umwandeln und ihre Mitarbeiter und Kunden als stille Gesellschafter beteiligen.

^[52] Vgl. Otto, P., Genossen, 2002, S. B2.

^[53] Vgl. Abbildung 8, Anhang, S. 64.

^[54] Vgl. BdB (Hrsg.), Verband, 2003; Abbildung 9, Anhang, S. 65.

^[55] Vgl. Heismann, G., Rettung, 2002, S. 19.

^[56] Vgl. Jahn, O./Rose, M. D., Bankgesellschaft, 2002, S. 2.

^[57] Vgl. Otto, P., Banken, 2002, S. 11.

^[58] Vgl. Kaufmann, S./Wolff, S, brutal, 2002, S. 27.

^[59] Vgl. Lebert, R., Versicherer, 2002, S. 23.

^[60] Vgl. Abbildung 10, Anhang, S. 65.

^[61] Vgl. Seidel, S., Shareholder, 2000, S. 51; Abbildung 11, Anhang, S. 66.

^[62] Vgl. Dresdner Bank AG, Geschäftsbericht, 2001, S. 22.

^[63] Vgl. Deutsche Bank AG, Geschäftsbericht, 2001, S. 1ff. Dresdner Bank AG, Geschäftsbericht, 2001, S. 2ff.

^[64] Vgl. Deutsche Börse AG, Neuemissionen, 2002, 1999 gab es mehr als 100 IPOs, im Jahr 2000 über 150.

^[65] Vgl. Dresdner Bank AG, Geschäftsbericht, 2001, S. 33.

^[66] Vgl. Krotsch, S./Linn, N./Riese, C., Wertefalle, 2002, S. 7.

^[67] Vgl. Busse, C./Potthoff, C., Schlusslicht, 2002, S 18; Otto, P./Potthoff, C., Bankbilanzen, 2002, S. 23.

^[68] Vgl. Abbildung 12, Anhang, S. 66.

^[69] Vgl. Dohmen, C., Fusionsdruck, 2002, S. 26.

^[70] Vgl. Solle, A., Geschäftsentwicklung, 2003, S. 1.

^[71] Vgl. Abbildung 13, Anhang, S 67.

^[72] Vgl. Göttsche, V., Bank, 2002, S. 27.

^[73] Vgl. Baumann, G., Geschäft, 2002.

^[74] Vgl. Lebert, R., Postbank, 2002, S. 20.

^[75] Vgl. Interview mit Herrn Wittstock am 18.12.2002. Die Prognose wurde bestätigt, allerdings werden auch verstärkt länderübergreifende Fusionen stattfinden. Abbildung 7, Anhang, S. 64.

^[76] Vgl. Maisch, M., Kredite, 2002, S. 23.

^[77] Vgl. Juncker, K./Rühle, J., Firmenkredite, 2002, S.31.

^[78] Vgl. Juncker, K./Rühle, J., Firmenkredite, 2002, S. 33; Wissmann, M., Chancen, 2002, S. 34. Im internationalen Vergleich fällt die Marge im Firmenkundengeschäft ein bis zwei Prozentpunkte geringer aus. Nach einer Untersuchung der Bundesbank verfügen deutsche Nichtkapitalgesellschaften nur über eine Eigenkapitalquote von knapp fünf Prozent. In den USA liegt die durchschnittliche Eigenkapitalquote der Unternehmen bei rund 45 Prozent. Obwohl die deutschen Unternehmen eine sehr geringe Eigenkapitalausstattung besitzen, erhalten sie Kredite kostengünstiger als amerikanischen Unternehmen.

^[79] Vgl. Priewasser, E./Kleinbrod, A., Zinsempfindlichkeit, 2002, S. 23.

^[80] Vgl. Maisch, M., Kredite, 2002, S. 23.