Unternehmensleitbilder als Instrument zur Beeinflussung der Unternehmenskultur
©2003
Diplomarbeit
111 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Seit Beginn der neunziger Jahre beschäftigen sich immer mehr Unternehmen mit dem Unternehmensleitbild. Manche Unternehmen verwenden es als Werbeschrift, um für ihre Produkte zu werben, andere nutzen das Leitbild als Wertedeklaration oder als Schriftstück, welches das Image des Unternehmens aufpolieren soll. Zunehmend haben Unternehmensberater und Wissenschaftler das Leitbild auch als ein Instrument erkannt, das den Wandel von Unternehmenskultur hervorrufen und Unternehmenskultur gestalten kann. Die Thematik Wandel und Gestaltung von Unternehmenskultur hat zu Beginn der achtziger Jahre in Deutschland verstärkt an Bedeutung gewonnen. Unternehmensberater und Kulturforscher versprechen sich von der Unternehmenskultur einen wichtigen Beitrag zum nachhaltig wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Da die Wirkung der Unternehmenskultur wiederum davon abhängt, welche Merkmale sie aufweist, sind Berater und Wissenschaftler bestrebt, Methoden und Instrumente zu entwickeln, die den Kulturwandel der Unternehmen effizient ermöglichen und die Unternehmenskultur so gestalten, dass sie Erfolg versprechende Merkmale zeigt (vgl. Peters/Waterman 1984). Das Unternehmensleitbild zählt heute in der Literatur zu den gängigen und beliebten Instrumenten der Kulturgestaltung und nimmt eine wesentliche Rolle bei Kulturwandlungsprojekten ein. Die vorliegende Arbeit diskutiert die Möglichkeiten und Grenzen, die das Leitbild zur Gestaltung der Unternehmenskultur bietet.
Dabei wird sowohl das theoretische Verständnis als auch die praktische Anwendung von Unternehmensleitbildern im Unternehmensalltag aufgezeigt. Entscheidend ist die Erkenntnis, dass die Einführung eines Unternehmensleitbildes zur Gestaltung von Unternehmenskultur mehr erfordert als eine bloße Erstellung des Leitbildes durch die Unternehmensführung. Neben der Darstellung verschiedener Ansätze zur Leitbilderstellung werden daher Maßnahmen zur erfolgreichen Umsetzung der Leitbildinhalte in die Unternehmenspraxis erläutert.
Anschließend werden die Ergebnisse der Untersuchung Einfluss und Wirkung von Unternehmensleitbildern vorgestellt. Diese werden zeigen, dass Unternehmen durch die Formulierung bestimmter Leitbildinhalte und den Einsatz von Leitbildern derzeit nicht in erster Linie versuchen, ihren Mitarbeitern ein spezifisches Wir-Gefühl zu vermitteln, um eine Unternehmensbezogene Kultur zu schaffen. Außerdem wird dargelegt, inwiefern die Entwicklung einer Branche sowie die […]
Seit Beginn der neunziger Jahre beschäftigen sich immer mehr Unternehmen mit dem Unternehmensleitbild. Manche Unternehmen verwenden es als Werbeschrift, um für ihre Produkte zu werben, andere nutzen das Leitbild als Wertedeklaration oder als Schriftstück, welches das Image des Unternehmens aufpolieren soll. Zunehmend haben Unternehmensberater und Wissenschaftler das Leitbild auch als ein Instrument erkannt, das den Wandel von Unternehmenskultur hervorrufen und Unternehmenskultur gestalten kann. Die Thematik Wandel und Gestaltung von Unternehmenskultur hat zu Beginn der achtziger Jahre in Deutschland verstärkt an Bedeutung gewonnen. Unternehmensberater und Kulturforscher versprechen sich von der Unternehmenskultur einen wichtigen Beitrag zum nachhaltig wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Da die Wirkung der Unternehmenskultur wiederum davon abhängt, welche Merkmale sie aufweist, sind Berater und Wissenschaftler bestrebt, Methoden und Instrumente zu entwickeln, die den Kulturwandel der Unternehmen effizient ermöglichen und die Unternehmenskultur so gestalten, dass sie Erfolg versprechende Merkmale zeigt (vgl. Peters/Waterman 1984). Das Unternehmensleitbild zählt heute in der Literatur zu den gängigen und beliebten Instrumenten der Kulturgestaltung und nimmt eine wesentliche Rolle bei Kulturwandlungsprojekten ein. Die vorliegende Arbeit diskutiert die Möglichkeiten und Grenzen, die das Leitbild zur Gestaltung der Unternehmenskultur bietet.
Dabei wird sowohl das theoretische Verständnis als auch die praktische Anwendung von Unternehmensleitbildern im Unternehmensalltag aufgezeigt. Entscheidend ist die Erkenntnis, dass die Einführung eines Unternehmensleitbildes zur Gestaltung von Unternehmenskultur mehr erfordert als eine bloße Erstellung des Leitbildes durch die Unternehmensführung. Neben der Darstellung verschiedener Ansätze zur Leitbilderstellung werden daher Maßnahmen zur erfolgreichen Umsetzung der Leitbildinhalte in die Unternehmenspraxis erläutert.
Anschließend werden die Ergebnisse der Untersuchung Einfluss und Wirkung von Unternehmensleitbildern vorgestellt. Diese werden zeigen, dass Unternehmen durch die Formulierung bestimmter Leitbildinhalte und den Einsatz von Leitbildern derzeit nicht in erster Linie versuchen, ihren Mitarbeitern ein spezifisches Wir-Gefühl zu vermitteln, um eine Unternehmensbezogene Kultur zu schaffen. Außerdem wird dargelegt, inwiefern die Entwicklung einer Branche sowie die […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 6933
Sobhani, Shirin Tanja: Unternehmensleitbilder als Instrument zur Beeinflussung der
Unternehmenskultur
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Fachhochschule Südwestfalen, Universität, Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
Danksagung
Ich danke Herrn Prof. Dr. Hans Merkens und Herrn Prof. Dr. Walter Dürr
für die sorgfältige Unterstützung dieser Arbeit, für die wertvolle Kritik und
die lehrreichen Anregungen.
Außerdem danke ich Herrn Prof. Dr. Heinz-Herrmann Krüger und Herrn
Kultusminister Prof. Dr. Jan-Hendrik Olbertz, die mich während meiner
Studienzeit an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg in das
Wissenschaftliche Arbeiten einführten. Ihre Weisheit und Lehre hat mich
stets begeistert.
Besonderer Dank gilt meinen lieben Eltern und meinem Opa, die mir eine
schöne und abwechslungsreiche Studienzeit ermöglicht haben. Ich
bedanke mich ebenso herzlich bei meinen Geschwistern, Diana und Ján,
für ihre liebevolle gedankliche Unterstützung.
Meinem Ehemann, Pajam, möchte ich am meisten danken. Durch seine
ermutigenden Worte und seinen Beistand fand ich die nötige Ausdauer
und Geduld, die eine solche Arbeit erfordert. Seine brillanten Tipps haben
meine Diplomarbeit um beachtliche Aspekte ergänzt.
Für das mühsame Korrekturlesen danke ich meiner Mutter und meinen
Freunden Claudia Seeling, Nadi Hofmann sowie Dr. Fardjam Yazhari
sehr.
Abkürzungsverzeichnis
ca.
circa
d.h.
das
heißt
ebd.
ebenda
etc.
et
cetera
f.
folgende
Seite
ff. folgende
Seiten
Hrsg.
Herausgeber
o.
a.
oder
andere
o.
ä.
oder
ähnliche
S. Seite
u.
a.
und
andere
usw.
und
so
weiter
vgl.
vergleiche
z.B.
zum
Beispiel
Inhaltsverzeichnis
Seite
Danksagung
Abkürzungsverzeichnis
Einleitung...1
1.
Einordnung von Begriffen ...5
1.1
Kultur ... 5
1.2
Unternehmenskultur ... 6
1.3
Unternehmensleitbild... 7
2.
Das Phänomen Unternehmenskultur ...9
2.1
Ausdrucksformen der Unternehmenskultur... 10
2.2
Entstehung der Unternehmenskultur... 10
2.3
Funktionen von Unternehmenskultur ... 13
3.
Unternehmenskulturwandel...17
3.1
Theoretische Konzepte von Unternehmenskultur und Kulturwandel ... 17
3.2
Frühe praktische Ansätze von Unternehmenskulturwandel... 19
3.2.1 Kulturwandel aus Sicht der Pioniere ... 20
3.2.2 Systematische Planung von Kulturwandel nach Edgar Schein ... 22
3.2.3 Der Kulturwandelprozess nach Dyer... 26
3.3
Moderne praktische Ansätze von Unternehmenskulturwandel... 27
3.3.1 Gestaltung von Unternehmenskultur... 27
3.3.2 Initiierung von Kulturwandel ... 29
3.3.3 Instrumente und Methoden der Kulturgestaltung ... 31
4.
Besonderheit und Einfluss von Unternehmensleitbildern ...35
4.1
Funktionen und Ziele von Unternehmensleitbildern... 35
4.2
Motivation des Unternehmens zum Einsatz von Leitbildern ... 37
4.3
Inhalte von Unternehmensleitbildern... 40
4.4
Kritische Stimmen zum Leitbild ... 44
5.
Erstellung und Umsetzung von Unternehmensleitbildern ...47
5.1
Erstellung von Unternehmensleitbildern ... 48
5.1.1 Erarbeitung des Leitbildes durch das Top-Management ... 48
5.1.2 Erarbeitung des Leitbildes durch eine Expertengruppe ... 49
5.1.3 Erarbeitung des Leitbildes durch eine Projektgruppe ... 50
5.1.4 Empirische Daten zur Erarbeitung von Leitbildern... 52
5.2
Umsetzung des Unternehmensleitbildes... 53
5.2.1 Kommunikation des Leitbildes... 53
5.2.2 Die Bedeutung der Führungskraft ... 55
5.2.3 Auswahl von Maßnahmen... 56
5.3
Kontrolle und Transfersicherung ... 59
6.
Probleme bei der Gestaltung von Unternehmenskultur durch das
Unternehmensleitbild ...62
6.1
Schwierigkeiten bei der Erstellung und Umsetzung von Leitbildern ... 62
6.2
Herausforderung durch personelle, organisatorische und externe Widerstände... 64
7.
Fallstudie ...68
7.1
Ziel und Hintergrund der Untersuchung ... 68
7.2
Stichprobe ... 69
7.3
Vorgehensweise und Auswertung des Materials ... 72
7.4
Ergebnisse der Leitbildanalyse ... 73
7.4.1 Analyse der Leitbildinhalte... 74
7.4.2 Analyse der Form und des Stils der Leitbilder ... 78
7.5
Bewertung der Ergebnisse ... 79
7.6
Fazit... 87
8.
Kritische Würdigung und Ausblick ...89
8.1
Einfluss des Unternehmensleitbildes auf die Unternehmenskultur... 89
8.2
Ansätze für künftige Forschungsprojekte... 92
8.3
Ethisch-moralische Fragestellung zum Thema Kulturwandel ... 93
Zusammenfassung ...95
Literatur ...97
Abbildungsverzeichnis...102
Tabellenverzeichnis...103
Einleitung
Seite 1
Einleitung
Seit Beginn der neunziger Jahre beschäftigen sich immer mehr Unternehmen
mit dem Unternehmensleitbild. Sie setzen dieses Instrument zu verschiedenen
Zwecken ein. Manche Unternehmen verwenden es als Werbeschrift, um für ihre
Produkte zu werben, andere nutzen das Leitbild als Wertedeklaration oder als
Schriftstück, welches das Image des Unternehmens aufpolieren soll.
Zunehmend haben Unternehmensberater und Wissenschaftler das Leitbild
auch als ein Instrument erkannt, das den Wandel von Unternehmenskultur
hervorrufen und Unternehmenskultur gestalten kann.
Die Thematik ,,Wandel und Gestaltung von Unternehmenskultur" hat zu Beginn
der achtziger Jahre in Deutschland verstärkt an Bedeutung gewonnen.
Unternehmensberater und Kulturforscher versprechen sich von der
Unternehmenskultur einen wichtigen Beitrag zum nachhaltig wirtschaftlichen
Erfolg des Unternehmens. Da die Wirkung der Unternehmenskultur wiederum
davon abhängt, welche Merkmale sie aufweist, sind Berater und
Wissenschaftler bestrebt, Methoden und Instrumente zu entwickeln, die den
Kulturwandel der Unternehmen effizient ermöglichen und die
Unternehmenskultur so gestalten, dass sie Erfolg versprechende Merkmale
zeigt (vgl. Peters/Waterman 1984).
Das Unternehmensleitbild zählt heute in der Literatur zu den gängigen und
beliebten Instrumenten der Kulturgestaltung und nimmt eine wesentliche Rolle
bei Kulturwandlungsprojekten ein. Die Möglichkeiten und Grenzen, die das
Leitbild zur Gestaltung der Unternehmenskultur bietet, sollen im Rahmen dieser
Arbeit diskutiert werden.
Nach einer Einordnung der Begriffe Kultur, Unternehmenskultur und
Unternehmensleitbild in Kapitel eins, wird das zweite Kapitel das Phänomen
Unternehmenskultur näher beleuchten. Dabei soll aufgezeigt werden, in
welchen Aspekten sich Unternehmenskultur ausdrückt, wie sie entsteht und
welche Funktionen und Wirkungen ihr in Bezug auf den Unternehmenserfolg
zugeschrieben werden.
Einleitung
Seite 2
Das dritte Kapitel wird die Möglichkeiten und Grenzen einer
Unternehmenskulturgestaltung beschreiben. Es soll die Frage diskutiert
werden, inwieweit Unternehmenskulturen überhaupt einer bewussten
Gestaltung zugänglich sind. Hierbei wird gezeigt, welche theoretischen
Konzepte von Unternehmenskultur bisher vorgelegt wurden und welches
Verständnis von Unternehmenskultur die Grundlage für die vorliegende Arbeit
bildet. Außerdem wird erläutert, welche praktischen Ansätze seit Beginn der
Unternehmenskulturforschung bis heute erarbeitet worden sind, um
Unternehmenskultur zu gestalten. Dazu zählen eine Reihe von Methoden und
Instrumenten, mit Hilfe derer an eine Gestaltung beziehungsweise zunächst an
eine Erfassung der Unternehmenskultur herangegangen werden kann. Die
verschiedenen Gestaltungsvorschläge werden im dritten Kapitel lediglich kurz
erklärt, mit dem Ziel, das breite Spektrum der in der Wissenschaft diskutierten
Ansätze darzustellen. Auf eine Diskussion ihrer Vor- und Nachteile wird
weitgehend verzichtet, da das Hauptaugenmerk auf das Unternehmensleitbild
gerichtet werden soll. Das Leitbild wird daher als eines der vorgeschlagenen
Gestaltungsmaßnahmen im vierten Kapitel einer detaillierten Betrachtung
unterzogen.
Nach einer Beschreibung von Funktionen, die ein Leitbild nach dem
Verständnis von Unternehmensberatern und Wissenschaftlern zu erfüllen
vermag, soll gezeigt werden, was sich Unternehmen vom Einsatz ihrer
Leitbilder versprechen. Es schließt sich eine Darstellung allgemein
vorzufindender Leitbildinhalte an. Dies wird deutlich machen, wie sich
Unternehmen in ihren Leitbildern präsentieren. Dabei soll nicht vergessen
werden, auch einen kritischen Blick auf das Leitbild zu werfen und zu klären, ob
dieses Instrument die von vielen Seiten postulierten Wirkungsbehauptungen
erfüllen kann, oder ob es nach seiner Erstellung nicht doch nur nutzlos in den
Schubladen vieler Unternehmensmitglieder verschwindet.
Die Ausführungen in Kapitel vier werden deutlich machen, dass die Einführung
eines Unternehmensleitbildes zur Gestaltung von Unternehmenskultur mehr
erfordert als eine bloße Erstellung des Leitbildes durch die
Unternehmensführung. Neben der Darstellung verschiedener Ansätze zur
Einleitung
Seite 3
Leitbilderstellung sind daher Maßnahmen zur erfolgreichen Umsetzung der
Leitbildinhalte in die Unternehmenspraxis Gegenstand des fünften Kapitels.
Das sechste Kapitel wird sich mit potentiellen Problemen beschäftigen, denen
man bei einem Leitbilderstellungs- und Umsetzungsprozess gegebenenfalls
begegnet. Das Kapitel zeigt auch, welchen Herausforderungen ein
Unternehmen durch eventuelle personelle, organisatorische oder externe
Widerstände während eines Kulturwandelprozesses ausgesetzt ist.
Das siebte Kapitel behandelt die Ergebnisse einer Fallstudie zur
Unternehmensleitbildanalyse, die im Rahmen dieser Arbeit durchgeführt wurde.
Dafür wurden Leitbilder von Unternehmen aus acht unterschiedlichen Branchen
auf Inhalt, Form und Stil miteinander verglichen. Die Ergebnisse der
Untersuchung werden zeigen, dass Unternehmen durch die Formulierung
bestimmter Leitbildinhalte und den Einsatz von Leitbildern derzeit nicht in erster
Linie versuchen, ihren Mitarbeitern ein spezifisches Wir-Gefühl zu vermitteln,
um eine Unternehmensbezogene Kultur zu schaffen. Außerdem wird dargelegt,
inwiefern die Entwicklung einer Branche sowie die Größe und das Alter des
Unternehmens einen Einfluss auf Leitbildinhalte und -formen ausüben.
Im achten Kapitel wird zusammenfassend beschrieben, welchen tatsächlichen
Einfluss ein Unternehmensleitbild auf die Unternehmenskultur haben kann und
an welche Bedingungen das Leitbild als Instrument des
Unternehmenskulturwandels gebunden ist, um den Zweck einer
Kulturgestaltung zu erfüllen. Die kritische Erläuterung wird zeigen, dass über
die in der Literatur zu findenden Ansätze und Maßnahmen zur
Leitbildimplementierung hinaus ein umfassenderer Ansatz notwendig ist, um
Unternehmenskultur flächendeckend und nachhaltig zu gestalten. Dies wird
schematisch durch die Darstellung eines neuen ganzheitlich ausgerichteten
Modells verdeutlicht.
Es schließt sich ein Ausblick an, der Ansätze für künftige Forschungsvorhaben
und Entwicklungstrends in Bezug auf Unternehmensleitbilder aufzeigt.
Einleitung
Seite 4
Die Arbeit wird durch die Diskussion einer ethisch-moralischen Fragestellung
zum Thema Unternehmenskulturgestaltung, nämlich der Frage, ob
Unternehmenskultur überhaupt gestaltet werden ,,darf", abgeschlossen.
Der Einfachheit halber wird in dieser Arbeit auf eine getrennte Schreibform für
beide Geschlechter verzichtet. Die männliche Form gilt daher stets sinngemäß
für beide Geschlechter.
Einordnung von Begriffen
Seite 5
1.
Einordnung von Begriffen
1.1 Kultur
Die meisten Menschen assoziieren Kultur mit Kunst, Unterhaltung und Freizeit.
Etymologisch wird der Begriff Kultur aus dem Lateinischen abgeleitet. Zum
einem von dem Wort ,,cultura", was Anbau, Pflege des Bodens und Veredelung
der Lebewesen bedeutet und zum anderen von dem Verb ,,colere", welches
pflegen und bebauen bedeutet (vgl. Perpeet 1984, S. 21).
Im Lexikon für Fremdwörter wird Kultur als ,,geistige Betätigung des Menschen"
sowie als ,,Pflege geistiger Werte und Leistungen" beschrieben (vgl. Mackensen
1975, S. 241).
In der Literatur sind unterschiedliche Interpretationen des Kulturbegriffes zu
finden (vgl. Hofstede 1980, S. 1168 ff., Kellner 1982, S. 113 ff., Matenaar 1983,
S. 26 ff.). Kroeber und Kluckhohn fanden bei ihren Untersuchungen zum
Kulturbegriff nahezu einhundertsiebzig verschiedene Begriffsfassungen (vgl.
Kroeber/Kluckhohn 1952, S. 62 ff.). Dennoch ist es ihnen gelungen, eine
definitorische Abgrenzung aufzustellen, welche zumindest die zentralen und
durchgängig wieder auftauchenden Inhaltsaspekte der verschiedenen
Definitionen in sich vereinigt. So lautet ihre Definition des Kulturbegriffs:
,,Kultur besteht aus Mustern von Denken, Fühlen und Handeln. Sie wurden
meist erworben, werden durch Symbole übertragen und bilden die
charakteristischen Errungenschaften von bestimmten Gruppen von Menschen.
Der wesentliche Kern der Kultur besteht aus traditionellen, d.h. in der
Geschichte begründeten und von ihr selektierten Ideen und insbesondere den
zugehörigen Werthaltungen." (Kroeber/Kluckhohn 1952, S. 86).
In den dreißiger Jahren hat es erste Versuche gegeben, den Kulturbegriff auf
Unternehmen und Organisationen zu übertragen. Allerdings gelang es der
Managementforschung erst im Jahr 1951, den Begriff Kultur in Unternehmen
und Organisationen anzuwenden (vgl. Jaques 1951). Das Konzept der Kultur im
Unternehmen wurde daraufhin zunehmend von Autoren übernommen, und so
spricht man heute allgemein von der Unternehmenskultur.
1
1
Zur Problematik der scheinbar einfachen Übernahme des Kulturbegriffs vgl. Merkens 1992, S. 17 f..
Einordnung von Begriffen
Seite 6
1.2 Unternehmenskultur
Mittlerweile wird der Begriff Unternehmenskultur in Theorie und Praxis zahlreich
verwendet und kontrovers diskutiert, so dass für den Unternehmenskulturbegriff
in der Literatur eine Reihe verschiedener Definitionen zu finden sind.
2
Heinen und Dill (1986) beschreiben Unternehmenskultur als die
Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die
Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten von
Unternehmensmitgliedern prägen. Die gemeinsamen Werte, Normen und
Einstellungen stellen dabei unternehmenskulturelle Basiselemente dar. Diese
werden durch organisationale Handlungsweisen, Symbole und symbolische
Handlungen verkörpert und konkretisiert (vgl. Heinen/Dill 1986, S. 10).
Unternehmenskultur ist als Summe der von Generation zu Generation weiter
gegebenen Überzeugungen, Verhaltensweisen und Erfahrungen anzusehen
(vgl. Staerkle 1985, S. 532). Kieser nennt diese das ,,soziale Erbe eines
Unternehmens" (Kieser 1984, S. 28). Unternehmenskultur ist also im
Wesentlichen das Ergebnis eines Lernprozesses, welcher aus dem Umgang mit
Problemen der Unternehmensinternen und externen Koordination erfolgt. Die
Kultur eines Unternehmens spiegelt Verhaltensmuster wider, die sich nach
Ansicht der Mehrzahl der Mitarbeiter eines Unternehmens in der Vergangenheit
bewährt haben. Durch Erfolg und Irrtum kristallisieren sich demnach bestimmte
Verhaltens- und Denkweisen heraus und werden verstärkt (vgl. Staerkle 1985,
S. 532). Im Gegensatz zur Unternehmensphilosophie ist Unternehmenskultur
nicht direkt plan- und produzierbar (vgl. Drepper 1992, S. 47 f.). Die
Unternehmenskultur ist abzugrenzen von der Unternehmensethik, welche im
Wesentlichen die Beurteilung von Werten innerhalb des Unternehmens
behandelt. Die Unternehmenskultur hingegen versteht sich grundsätzlich als
wertfrei und zielt auf die Beschreibung und Erfassung der Wirkungsweise von
Werten im Unternehmen ab, um beurteilen zu können, ob die Kultur des
Unternehmens für die Erfolgsträchtigkeit des Unternehmens funktional oder
dysfunktional ist (vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, S. 634). Auch von der
Unternehmensidentität ist die Unternehmenskultur zu trennen. Unter
Unternehmensidentität versteht man die Gesamtheit aller Maßnahmen, die das
Bild des Unternehmens nach innen und außen einheitlich bestimmt. Sie
2
Dies gilt ebenso für die Organisationskultur, welche als Oberbegriff von Unternehmenskultur gebraucht wird und die
Kultur in Organisationen allgemein beschreibt (vgl. Merkens 1992, S. 19).
Einordnung von Begriffen
Seite 7
definiert z.B. Standards des visuellen Erscheinungsbildes (Architektur, Design)
und der Unternehmenskommunikation (Werbung, Öffentlichkeitsarbeit) (vgl.
Weßling 1992, S. 26). Unternehmenskultur ist auch von Organisationsklima zu
unterscheiden. Dieses wird in der Literatur als ein wissenschaftliches
Wahrnehmungskonstrukt verstanden, mit dem eine Beschreibung der
vorherrschenden Stimmung im Unternehmen ermöglicht werde (vgl. Krulis-
Randa 1990, S. 12).
1.3 Unternehmensleitbild
In der Literatur wird das Unternehmensleitbild als die schriftlich verfasste
Erklärung eines Unternehmens definiert, in der das Unternehmen seine
Wertvorstellungen, Normen und Ziele darstellt. Unternehmen formulieren in
ihrem Leitbild die Kernaussagen ihrer Unternehmenspolitik und stellen
Prinzipien für die Bestimmung ihrer Aufgabenfelder, für die Gestaltung des
Unternehmens und für den Umgang der Mitarbeiter und Führungskräfte sowohl
miteinander als auch mit ihren Kunden auf. Ein Leitbild bringt zum einen die
Erwartungen an die Mitglieder und die Verpflichtung des Managements zur
Einhaltung ethischer Normen zum Ausdruck, die der spezifischen Situation des
Unternehmens Rechnung tragen. Es drückt die Verantwortung der Mitarbeiter
gegenüber den verschiedenen Anspruchsgruppen aus, wie beispielsweise
gegenüber Kunden, Mitarbeitern, Aktionären, Zulieferern, der Öffentlichkeit,
Umwelt, etc., indem es den Umgang mit ihnen festlegt (vgl.
Schwarz/Purtschert/Giroud 1999, S. 269, Wittmann 1994, S. 86). Das Leitbild
gilt als ,,realistisches Idealbild" und stellt damit das Leitsystem dar, ,,an dem sich
alle unternehmerischen Tätigkeiten orientieren beziehungsweise orientieren
sollten" (Bleicher 1992, S. 21).
Leitbilder werden als ein breit angelegtes und ein an den
unternehmenskulturellen Elementen strategisch ansetzendes Instrument
vorgeschlagen. Sie sollen die allgemeinen Grundsätze des Handelns im
Unternehmen verbindlich bekannt geben und eine langfristig orientierte,
gleichzeitig veränderungs- und entwicklungsfähige, in sich geschlossene
Konzeption für das Unternehmen formulieren. Diese Konzeption soll eine
anspruchsvolle und auch realistische Vorstellung einer idealen
Unternehmenskultur enthalten, auf die hingearbeitet wird. Demnach sind
Einordnung von Begriffen
Seite 8
Leitbilder als Umsetzungsanleitung des Unternehmens einzuordnen. Sie haben
das Ziel, dauerhaft dazu beizutragen, dass Werte und Normen im
Alltagshandeln etabliert werden (vgl. Haase 1999, S. 6).
Im Zusammenhang mit Unternehmensleitbildern ähnlich verwendete Begriffe
sind vor allem Unternehmensleitlinien, Unternehmensleitsätze,
Unternehmensgrundsätze oder im Englischen ,,Guidelines". Diese Begriffe
werden oft synonym verwendet, sollen hier aber unterschieden werden, denn
damit sind die einzelnen Richtlinien gemeint, die in den im Leitbild formulierten
Sätzen zu finden sind. Sie sind sozusagen die Prosatexte zur
Veranschaulichung der Werte, Normen und Ziele des Unternehmens (vgl.
Staute 1997, S. 153) und lauten beispielsweise: ,,Wir gehen offen und fair
miteinander um" (Leitbild: Deutsche Telekom) oder ,,unsere Mitarbeiter erhalten
bestmögliche Lern- und Entwicklungschancen sowohl fachlich als auch
persönlich" (Leitbild: Stinnes Logistics).
Deutlich abzugrenzen vom Unternehmensleitbild ist zudem der Begriff
Unternehmensvision. Die Vision eines Unternehmens ist eine
unternehmensspezifische Leitidee mit Zukunftsszenarien, Ziel- und
Orientierungscharakter, die sich in verschiedenen Dimensionen ausdrückt. Sie
stellt mit Realitätsbezug ein in der Gegenwart verankertes und in der Zukunft
liegendes konkretes Bild des Unternehmens und dessen Märkte, Produkte
sowie Kultur dar, soll eine sowohl intern als auch extern Sinn gebende und
bindende Funktion einnehmen und die Energie der Unternehmensmitglieder auf
ein gemeinsames Ziel bündeln (vgl. Kämpf/Gienke 2002).
Das Phänomen Unternehmenskultur
Seite 9
2.
Das Phänomen Unternehmenskultur
Seit den achtziger Jahren wird die Unternehmenskultur als ausschlaggebender
Wettbewerbs- und strategischer Erfolgsfaktor diskutiert (vgl. Peters/Waterman
1984). Ausgangspunkt für die ersten großen Untersuchungen zum Thema
Unternehmenskultur war der massive Wettbewerbsdruck durch japanische
Unternehmen auf dem Weltmarkt und insbesondere auch auf dem
amerikanischen Binnenmarkt. Der enorme Verlust an Marktanteilen,
insbesondere im Elektronik- und Automobilsektor, veranlasste amerikanische
Unternehmen und Wissenschaftler, das ,,Erfolgsgeheimnis" der Japaner kritisch
zu untersuchen.
Die wesentlichen Unterschiede zwischen japanischen und amerikanischen
Unternehmen konnte man in den Bereichen Unternehmensorganisation,
Unternehmensführung, Unternehmensidentität, etc. feststellen. In japanischen
Unternehmen konnte zum Beispiel eine besonders starke emotionale Bindung
der Unternehmensmitglieder an ihr Unternehmen beobachtet werden, und so
wurden die wirtschaftlichen Erfolge gerne mit dem Verpflichtetsein auf
bestimmte gemeinsame Werte in Verbindung gebracht. Diese neuen Einsichten
führten zu dem Ergebnis, dass nur ein Teil des Unternehmenserfolgs auf bis
dahin bekannte, traditionelle quantitative Einflussfaktoren wie Organisations-,
Planungs- und Kontrollsysteme zurückzuführen ist, der andere Teil aber in
qualitativ kulturellen Faktoren wie beispielsweise Motivation und
Qualitätsbewusstsein gesehen werden muss. Solche Faktoren wurden unter
dem Begriff Unternehmenskultur (englisch: corporate culture)
zusammengefasst.
Gleichzeitig realisierte man, wie tiefgehend die Wirkung von
Unternehmenskultur auf das alltägliche Handeln der Unternehmensmitglieder
ist (vgl. Heinen 1987, S. 4 ff.). Es zeigte sich bald, dass die Unternehmenskultur
einen wesentlich stärkeren Einfluss auf den Unternehmenserfolg ausübte, als
zuvor angenommen.
Basierend auf diesen Erkenntnissen waren die Unternehmen bemüht, neue
Konzepte zu entwickeln, um die Unternehmenskultur soweit wie möglich an
japanische Unternehmen anzugleichen. Obgleich heute davon auszugehen ist,
Das Phänomen Unternehmenskultur
Seite 10
dass die Kulturen, welche in japanischen Unternehmen vorzufinden sind,
aufgrund ihrer ,,Verschlossenheit" große Defizite aufweisen (vgl. Katz 1998,
Flath 2000 und Katz 2002), sind Wissenschaft und Praxis vom Einfluss der
Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg grundsätzlich überzeugt.
2.1 Ausdrucksformen der Unternehmenskultur
Es gibt verschiedene Merkmale, an denen Unternehmenskultur erkannt werden
kann. Zum Beispiel repräsentieren Symbole die charakteristischen
Eigenschaften eines Unternehmens. Dazu gehören die Sprache (Anekdoten,
Mythen, Slogans, etc.), Handlungen (Feiern, Auswahl und Einführung von
Mitarbeitern, etc.) und Kulturgüter (Firmengebäude, Kleidung, Broschüren, etc.)
eines Unternehmens (vgl. von Rosenstiel 1991, S. 21). Sie begleiten den
Mitarbeiter vom Eintritt in das Unternehmen bis zu seinem Austritt und sind
nicht etwa willkürlich gewählt, sondern kommen bewusst zum Einsatz, denn sie
sollen die Grundannahmen des Unternehmens widerspiegeln (vgl.
Neuberger/Kompa 1987, S. 61).
Die Art und Weise wie in einem Unternehmen kommuniziert wird - zwischen
verschiedenen Hierarchiestufen (d.h. Kollegen, Vorgesetzten und Mitarbeitern) -
ist ein Beispiel für die im Unternehmen gelebte Unternehmenskultur. In
manchen Häusern werden überwiegend formelle Schreiben ausgetauscht, die
oft nur der eigenen Absicherung dienen. In anderen Unternehmen wiederum
verständigt man sich spontaner per Handnotiz oder Randbemerkung. Die
Kommunikation kann somit administrativ formalistisch und distanzierend wirken
oder informell unkompliziert und damit motivierend. Freilich sollte nicht außer
Acht gelassen werden, dass die Kommunikation branchenabhängig mal
lebendigere und emotionalere Kommunikation erfordert wie beispielsweise in
der Werbung, und mal Diskretion und vertraulicher Umgang im Vordergrund
stehen wie in dem Kreditgewerbe (vgl. Wever 1989, S. 45).
2.2 Entstehung der Unternehmenskultur
Ebenso wie die Kultur verschiedener Gesellschaften ist auch die
Unternehmenskultur das Ergebnis eines historisch gewachsenen
Sozialisationsprozesses (vgl. Hurrelmann 1986, Tillmann 1989). Die
Das Phänomen Unternehmenskultur
Seite 11
Unternehmenskultur entsteht durch viele verschiedene Faktoren, welche im
Unternehmen oder dessen Umfeld eo ipso gegeben sind und daher die
Entscheidungen, Handlungsweisen und Aktivitäten der Unternehmensmitglieder
prägen (vgl. Dill 1987, S. 87).
3
Mit der Zeit entwickelt sich ein gemeinsamer
Fundus an Werten, Normen und Einstellungen, was nicht bedeutet, dass alle
Mitglieder des Unternehmens lernen, in identischer Art und Weise zu denken.
Es schließt allerdings die Feststellung ein, dass ,,over the time these
participants will come to share a body of common ideas"
4
(Olsen 1968, S. 53).
Betrachtet man die Entwicklungsgeschichte von Firmen lebendiger
Unternehmenskulturen, so fällt auf, dass in vielen Fällen zu Beginn des
Unternehmensaufbaus eine starke Unternehmerpersönlichkeit mit persönlichen
Überzeugungen und großer Ausstrahlungskraft stand (vgl. Peters/Waterman
1984, Deal/Kennedy 1982, Sackmann 1985), welche in der Lage war, Personen
mit der gleichen Grundüberzeugung anzuziehen und so die Kernmannschaft
des Unternehmens zu bilden, aus der sich die Unternehmenskultur entwickelt
(vgl. Wever 1989, S. 67 f.). Als Beispiel lässt sich die Philosophie des
Schwaben Gottlieb Daimler ,,das Beste oder nichts" anbringen. Seine Haltung
prägte noch lange Zeit nach seinem Tod die Unternehmenskultur von
Mercedes-Benz. Auch heute findet man dieses Motto auf der Internetpräsenz
des DaimlerChrysler-Konzerns wieder (vgl. http://www.daimlerchrysler.de).
Der Einfluss, den jeder einzelne Mitarbeiter zur Entstehung der
Unternehmenskultur ausübt, ist gleichsam von großer Bedeutung. Jeder
Mitarbeiter ist durch seinen individuellen Sozialisationsprozess unterschiedlich
geprägt und hat daher ein spezifisches Verständnis von Werten herausgebildet
und gewisse Grundannahmen über die Welt, die Wirtschaft und das
menschliche Miteinander gewonnen. Damit ausgestattet und davon geprägt tritt
jedes Unternehmensmitglied zu einem bestimmten Zeitpunkt in das
Unternehmen ein. Individual- und Unternehmenskultur treffen so aufeinander.
Mal werden bestehende Werte durch den Einfluss neuer
Unternehmensmitglieder ersetzt, mal bestätigt oder ausgetauscht (vgl. Bea
2001, S. 467 f.).
3
Da das Unternehmen natürlicherweise mit diesen Faktoren konfrontiert wird, sind in der Literatur Erläuterungen zu
finden, welche diese Faktoren als ,,naturwüchsig" bezeichnen (vgl. Merkens 1992, S. 62 ff.).
4
die Übersetzung ins Deutsche lautet: ,,..., das Unternehmensmitglieder mit der Zeit eine Reihe gemeinsamer
Vorstellungen teilen werden."
Das Phänomen Unternehmenskultur
Seite 12
Hat jedes Individuum, das im Unternehmen tätig ist, Einfluss auf die
Unternehmenskultur, so ist offensichtlich, dass auch die Gesellschaft und die
jeweils dominierende Landeskultur einen Einfluss auf die Unternehmenskultur
ausüben. Denn die Kultur der Gesellschaft und des Landes wird über die
Mitarbeiter in das Unternehmen getragen (vgl. Hofstede 1980,
Steinmann/Schreyögg 2000, S. 646). Allerdings ist auch unübersehbar, dass es
innerhalb einer Landeskultur auffallend unterschiedliche Formen von
Unternehmenskulturen geben kann. In solchen Fällen überwiegen andere,
unternehmensinterne Einflussgrößen (vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, S. 646).
Auch die historische Entwicklung eines Unternehmens hat einen großen
Einfluss auf die Entwicklung der Unternehmenskultur. Ein Unternehmen,
welches schon Massenentlassungen hinter sich bringen musste, zeichnet sich
durch andere Wertvorstellungen aus als eines, das über Generationen hinweg
stabil war. In Zeiten schwacher Konjunktur wirkt sich die allgemein
vorherrschende Angst vor der Arbeitslosigkeit negativ auf die
Unternehmenskultur aus, denn auch die, welche Arbeit haben, sind indirekt
durch die daraus verursachte schlechte Stimmung im Unternehmen von der
Arbeitslosigkeit betroffen (vgl. Staute 1997, S. 58 ff.).
Auch die Branche, der ein Unternehmen angehört, übt einen nicht
unwesentlichen Einfluss auf die Entstehung und den Wandel der
Unternehmenskultur aus. Denn neben gesellschaftskulturellen Werten geben
auch branchenübliche Werte und Normen die Richtung des Unternehmens an
(vgl. Bea 2001, S. 467 f.). Eine ähnliche Wirkung haben Trends. Es ist zu
beobachten, dass Unternehmensmitglieder in ihren Gedanken auch davon
beeinflusst werden. Besonders ehrgeizige Mitarbeiter wollen stets auf dem
neusten Stand sein und gehen deshalb aktuellen Trends nach.
Die Kommunikation im Unternehmen ist ein sehr bedeutungsvoller Faktor, der
Unternehmenskulturentstehung und -entwicklung prägt. Denn die
Kommunikation ist es, die eine Gemeinschaft aufrechterhält. Und darum geht
es bei der Entstehung und Entwicklung von Kultur im Unternehmen. Kulturelle
Werte und Normen, die durch Kommunikation übermittelt werden, erleichtern
die Abgrenzung des Unternehmens zu anderen Gemeinschaften und fördern so
Das Phänomen Unternehmenskultur
Seite 13
die Integration einzelner in das Gruppenleben innerhalb des Unternehmens
(vgl. Schall 1983, S. 557 ff., Gussmann/Breit 1987, S. 112). Sprache gilt dabei
als bedeutendes Symbolsystem und ist mit Kultur praktisch untrennbar
verbunden, denn Normen, Werte und Spielregeln werden weitgehend über die
Sprache vermittelt (vgl. Pettigrew 1979, S. 575).
5
Nachdem einzelne Ausdrucksformen und Entstehungsfaktoren gezeigt wurden,
sollen im Folgenden Funktionen dargestellt werden, die Unternehmenskulturen
einnehmen können.
2.3 Funktionen von Unternehmenskultur
Unterschieden werden in der Literatur originäre von derivaten Funktionen der
Unternehmenskultur (vgl. Dill/Hügler 1987).
Abbildung 1: Funktion und Wirkung von Unternehmenskultur
Die drei originären Funktionen (Koordination, Motivation und Integration)
resultieren direkt aus der Unternehmenskultur. Das bedeutet, dass sie als
unmittelbare Funktionen der Unternehmenskultur betrachtet werden. Neben
den drei ,,originären" Funktionen der Unternehmenskultur gibt es eine weitere
,,derivate" Funktion, welche man im Sinne einer durch die drei originären
Funktionen von Unternehmenskultur entstehende ,,Wirkung" bezeichnet.
5
Sprache als ,,Triebfeder der Kulturentwicklung" (vgl. Bickerton 2002)
Effektivitäts- und Effizienzsteigerung
Unternehmenskultur
Unternehmenskultur
Funktion und Wirkung von Unternehmenskultur
Funktion
W i r k u n g
W i r k u n g
Motivation
Die Motivations-
Funktion sorgt für mehr
Arbeitsmotivation
durch Sinnfindung
und durch die
Einigung auf
gemeinsame
Basiswerte.
Koordination
Die Koordinations-
Funktion richtet
einzelne
Tätigkeiten und
Prozesse in Hinblick
auf eine über-
geordnete
Zielvorstellung
aus.
Integration
Die Integrations-
Funktion verhindert,
dass Subsysteme
gebildet werden
und sich
verselbständigen.
Effektivitäts- und Effizienzsteigerung
Unternehmenskultur
Unternehmenskultur
Funktion und Wirkung von Unternehmenskultur
Funktion
W i r k u n g
W i r k u n g
Motivation
Die Motivations-
Funktion sorgt für mehr
Arbeitsmotivation
durch Sinnfindung
und durch die
Einigung auf
gemeinsame
Basiswerte.
Koordination
Die Koordinations-
Funktion richtet
einzelne
Tätigkeiten und
Prozesse in Hinblick
auf eine über-
geordnete
Zielvorstellung
aus.
Integration
Die Integrations-
Funktion verhindert,
dass Subsysteme
gebildet werden
und sich
verselbständigen.
Das Phänomen Unternehmenskultur
Seite 14
Unternehmenskultur wirkt demnach nicht direkt durch ihre Werte, Normen und
Überzeugungen, sondern durch Wirkungen, welche durch den von der Kultur
geschaffenen Grundkonsens ausgehen. Die Wirkungen lassen sich unter die
Stichworte Effektivitätssteigerung und Effizienzsteigerung zusammenfassen
(vgl. Dill 1987, S. 163 ff.). Zeigt ein Unternehmen Effizienz und Effektivität, so
geht man davon aus, dass eine starke und funktionale Unternehmenskultur
Koordinations-, Integrations- und Motivationsfördernde Potentiale in sich trägt
(vgl. Dill/Hügler 1987, S. 157, Ulrich 1984, S. 312, Drepper 1992, S. 62).
Es ist wichtig, zu erwähnen, dass nur so genannte starke und funktionale
Unternehmenskulturen die eben genannten Funktionen aufweisen und Erfolg
haben, da sie allgemein gegenüber äußeren Einflüssen resistenter sind als
schwache Unternehmenskulturen. Bei schwachen, nicht funktionalen
Unternehmenskulturen zeigt sich, dass die herrschenden
unternehmenskulturellen Werte und Normen eher dysfunktionale Folgen haben,
da keine klare Richtung angegeben wird, und aufgrund dessen individuelles
Handeln in verschiedene Richtungen geht (vgl. Dill/Hügler 1987, S. 146). Ob
nun eine Kultur als stark oder schwach zu bezeichnen ist, kann am Ausmaß
ihrer Kulturprägnanz
6
, ihrem Verbreitungsgrad
7
und ihrer Verankerungstiefe
8
gemessen werden (vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, S. 634).
Die Vorzüge einer starken Unternehmenskultur lassen sich in sieben Punkten
darstellen. So ist zu allererst die Handlungsorientierung zu nennen, die durch
Unternehmenskultur gewährt wird, indem sie ein klares Weltbild vermittelt,
dadurch die Unternehmenswelt für jedes einzelne Unternehmensmitglied
verständlich und überschaubar werden lässt und eine klare Basis für das
tägliche Handeln schafft (vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, S. 639). Zudem sorgt
Unternehmenskultur für reibungslose Kommunikation, da
Abstimmungsprozesse durch eine einheitliche Orientierung wesentlich
einfacher und direkter erfolgen. Eine gemeinsame Sprache, ein konsistentes
Präferenzsystem und eine von allen Seiten akzeptierte Vision, die durch eine
6
Die Kulturprägnanz beschreibt das Ausmaß, bis zu welchem klar kommuniziert wird, welchem Maßstab gefolgt werden
soll und die Prüfung, ob die Orientierungsmuster umfassend genug sind, dass sie in den meisten Fällen einen Maßstab
setzen können (vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, S. 634).
7
Der Verbreitungsgrad beschreibt das Ausmaß, bis zu welchem die Mitarbeiter ihr Handeln an der Unternehmenskultur
ausrichten, was dazu führt, dass individuelles Handeln auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet ist (vgl.
Steinmann/Schreyögg 2000, S. 635).
8
Die Verankerungstiefe beschreibt das Ausmaß, bis zu welchem kulturelle Muster internalisiert und zum
selbstverständlichen Bestandteil des alltäglichen Handelns geworden sind (vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, S. 635).
Das Phänomen Unternehmenskultur
Seite 15
starke Unternehmenskultur entstehen, sorgen für rasche
Entscheidungsfindungen und tragfähige Kompromisse. Wenn Entscheidungen,
Pläne, Projekte und Programme auf gemeinsamen Überzeugungen und auf
breiter Akzeptanz bei den Unternehmensmitgliedern beruhen, können sie zügig
implementiert werden. Außerdem hat eine starke Unternehmenskultur den
Vorteil, dass man sich um den Kontrollaufwand nicht sorgen muss. Der
Aufwand zur Kontrolle ist gering, da eine starke Unternehmenskultur
gewährleistet, dass Kontrolle weitgehend auf indirektem Wege durch die
gelernten und verinnerlichten Orientierungsmuster nahezu aller
Unternehmensmitglieder geschieht. Weitere positive Effekte sind eine stark
ausgeprägte Motivation und Teamgeist. Dies erfolgt aufgrund der ständig
bekräftigenden Verpflichtung aller Unternehmensmitglieder auf gemeinsame
Werte, denn das lässt eine hohe Bereitschaft entstehen, sich für das
Unternehmen zu engagieren. Schließlich reduzieren ausgeprägte, gemeinsame
Orientierungsmuster die Angst und bringen Sicherheit und Selbstvertrauen. Sie
verhindern zudem eine hohe Fluktuationsrate und Fehlzeiten. Denn es ist
anzunehmen, dass die Orientierungsmuster innerhalb einer starken
Unternehmenskultur die Identifikation der Beschäftigten mit dem Unternehmen
hervorrufen und bekräftigen, was zugleich bedeutet, dass die
Unternehmensmitglieder gerne und langfristig im Unternehmen bleiben. Das
zeigt, dass eine starke Unternehmenskultur zudem Stabilität schafft (vgl.
Steinmann/Schreyögg 2000, S. 640, Merkens 1992, S. 44).
Die Vorzüge starker Unternehmenskulturen klingen uneingeschränkt gut. Es
lassen sich allerdings auch eine Reihe negativer Effekte auflisten. Zum Beispiel
laufen starke Kulturen Gefahr, zu geschlossenen Systemen zu werden und
keine Kritik oder Warnsignale mehr zuzulassen. Kritik, die von dem einen oder
anderen Unternehmensmitglied geäußert wird, bleibt dann unbemerkt. Das liegt
daran, dass eine hohe Konformität und Internalisierung von gemeinsamen
Werten zu einem ,,inneren Abschließen" der Unternehmensmitglieder führen
kann. Man vertraut in diesen Fällen auf das, was geschieht und ist nicht mehr
wachsam. Besonders verstärkt wird diese Gefahr durch fest eingefahrene
Traditionen und Rituale (vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, S. 641 f.). Oft sind
Mitglieder eines Unternehmens mit starker Unternehmenskultur Veränderungen
gegenüber nicht aufgeschlossen, da sie sich in ihrer Identität bedroht fühlen, an
Das Phänomen Unternehmenskultur
Seite 16
die sie sich gewöhnt haben. Das kann zu Blockierungen neuer Orientierungen
führen, denn um Neuorientierungen zu implementieren, müsste das ehemals
stabile, verfestigte System erst einmal aufgebrochen werden, und die
Sicherheit, an welche sich die Unternehmensmitglieder gewöhnt haben, ist
gefährdet. Die Unternehmensmitglieder tendieren in solchen Fällen dazu, sich
auf traditionelle Erfolgsmuster zu stützen. Und es kann leicht zu einer
kollektiven Vermeidungshaltung kommen, wenn die Unternehmensmitglieder
mit neuen Ideen konfrontiert werden (vgl. Janis/Mann 1977 zit. nach
Steinmann/Schreyögg 2000, S. 641). Zudem kann sich bei starken
Unternehmenskulturen ein so genanntes Kulturdenken herausbilden. Dieses
erzwingt konformes Denken der Unternehmensmitglieder und lässt selten
konträre Meinungen zu (vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, S. 641).
9
Es ist deutlich geworden, dass Unternehmenskultur einerseits die Koordination
und Kommunikation im Unternehmen erleichtern, Motivation und Loyalität
fördern sowie Sinn stiftend wirken kann (vgl. Dill/Hügler 1987). Andererseits hat
Unternehmenskultur negative Auswirkungen, sofern sie nicht idealtypisch zum
Einsatz kommt (vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, S. 641). Daraus folgt, dass
jedes Unternehmen, das die Möglichkeiten und die Vorteile einer starken
Unternehmenskultur erkannt hat, bestrebt ist, die eigene Unternehmenskultur
stark zu machen und in Richtung einer funktionalen Kultur zu wandeln. Dies
setzt das Verständnis voraus, dass Unternehmenskultur wandel- und gestaltbar
ist. Von diesem Verständnis gehen jedoch nicht alle
Unternehmenskulturtheoretiker aus, wie sich im folgenden Kapitel zeigen wird.
9
In Analogie zum Phänomen des ,,Groupthink" (Gruppendenken) spricht man in Bezug auf Unternehmenskultur daher
von ,,Kulturdenken" (vgl. Janis/Mann 1997 zit. nach Steinmann/Schreyögg 2000, S. 641).
Unternehmenskulturwandel Seite
17
3. Unternehmenskulturwandel
Dieses Kapitel stellt dar, welche Konzepte von Unternehmenskultur und
Kulturwandel bisher entwickelt worden sind und welches Verständnis von
Unternehmenskultur dieser Arbeit im Folgenden zu Grunde liegt. Anschließend
wird gezeigt, wie sich das Verständnis von ,,Kulturwandel" in der
wissenschaftlichen Diskussion entwickelt hat und welche Methoden und
Instrumente zur Unternehmenskulturgestaltung entwickelt worden sind.
3.1 Theoretische Konzepte von Unternehmenskultur und Kulturwandel
In der wissenschaftlichen Literatur ist kein einheitliches Konzept von
Unternehmenskultur und Kulturwandel zu finden. Es wurden verschiedene
Konzepte erarbeitet, die sich in ihrer Ansicht über die Gestaltungsmöglichkeiten
von Unternehmenskultur unterscheiden (vgl. Grieb 1998, S. 4). Die
Hauptströmungen der Unternehmenskulturtheorien können grob in zwei
Kategorien eingeteilt werden (vgl. Drepper 1992, S. 276). Unternehmenskultur
wird einerseits aus interpretativer Sicht betrachtet und andererseits aus
funktionalistischer Perspektive beschrieben.
Die interpretative Forschungsperspektive geht davon aus, dass ein
Unternehmen Kultur ist. Damit ist Unternehmenskultur nur minimal gestaltbar,
denn Unternehmenskultur wird als ein organisch gewachsenes System
angesehen, welches aus der Interaktion einzelner Mitglieder des Unternehmens
entsteht. Damit bildet das Unternehmen eine Kultur, die einem kontinuierlichen
Wandel unterworfen ist, in einem langen Prozess wächst und sich mit der Zeit
aus sich selbst heraus verändert. Die Vertreter der interpretativen
Forschungsrichtung gehen davon aus, dass daher Unternehmenskultur nicht
oder nur äußerst minimal durch verschiedene Methoden und Instrumente
"gestalt- beziehungsweise wandelbar" ist (vgl. Smircich 1983, zit. nach Drepper
1992, S. 27).
Die Vertreter der funktionalistischen Forschungsperspektive gehen hingegen
davon aus, dass ein Unternehmen Kultur hat und diese demnach gestaltbar ist.
Kultur wird hier als Bestandteil eines Sozialen Systems betrachtet, in dem
Kultur als Variable anzusehen ist, die genauso wie die Unternehmensstruktur
oder die Definition von Unternehmenszielen das Vorankommen des
Unternehmenskulturwandel Seite
18
Unternehmens ermöglicht (vgl. Gagliardi 1986, Krulis-Randa 1984). Somit
besitzt ein Unternehmen Kultur, welche ihren Anteil an der Koordination und
Integration von Unternehmensmitgliedern hat und damit das Verhalten der
Mitarbeiter einer Unternehmung prägt (vgl. Pettigrew 1979, S. 574 f.). Vertreter
der funktionalistischen Forschungsrichtung gehen davon aus, eine beliebige
Unternehmenskultur aufbauen beziehungsweise eine bestehende nach ihren
Vorstellungen formen zu können (vgl. Schanz 1994, Smircich 1983, S. 347).
Das Konzept von Unternehmenskultur, welches die Grundlage für die
vorliegende Arbeit bildet, schließt sich dem Verständnis der funktionalistischen
Forschungsrichtung an. In dem folgenden Schaubild lässt sich das Verständnis
von Unternehmenskultur, welches diesem Konzept zu Grunde liegt,
verdeutlichen:
Abbildung 2: Konzept von Unternehmenskultur
Das Schaubild zeigt, dass das Soziale System eines Unternehmens im
Wesentlichen durch vier Bestandteile geprägt wird. Diese sind:
Unternehmensstrategie, Unternehmensstruktur, Unternehmenskultur und
Unternehmensmitglieder.
Konzept von Unternehmenskultur
Unternehmen
Vision
Unternehmensstrategie
Unternehmenskultur
Struktur des
Unternehmens
Ziele
Mitglieder des
Unternehmens
Wirkung
Blockade
Leitbild
Soziales System
Konzept von Unternehmenskultur
Unternehmen
Vision
Unternehmensstrategie
Unternehmenskultur
Struktur des
Unternehmens
Ziele
Mitglieder des
Unternehmens
Wirkung
Blockade
Leitbild
Soziales System
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2003
- ISBN (eBook)
- 9783832469337
- ISBN (Paperback)
- 9783838669335
- DOI
- 10.3239/9783832469337
- Dateigröße
- 943 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Freie Universität Berlin – Erziehungswissenschaft und Psychologie
- Erscheinungsdatum
- 2003 (Juni)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- kulturgestaltung kulturwandel leitbilderstellung implementierung personalentwicklung
