Möglichkeiten der wertorientierten Steuerung von Wachstumsunternehmen auf Basis von Realoptionsansätzen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1. Einleitung – Problemstellung und Gang der Untersuchung

2. Wachstum, Wachstumsunternehmen und schnell wachsende Märkte
2.1. Strategisches Management – Wertorientierte Unternehmensführung
2.2. Strategie – Strategische Perspektiven
2.3. Wachstumsstrategien
2.4. Unternehmenswachstum
2.4.1. Allgemeine Definition
2.4.2. Einflussgrößen auf das Unternehmenswachstum
2.4.3. Steuergrößen für das Wachstum
2.5. Unternehmensentwicklung und Wachstum
2.6. Diffusion und Adoption von Innovationen
2.6.1. Der Adoptionsprozess
2.6.2. Der Diffusionsprozess
2.6.3. Adopter-Kategorien
2.6.4. Determinanten des Diffusionsprozesses
2.6.5. Diffusionsgeschwindigkeit
2.6.6. Kritische Masse und installierte Basis
2.7. Charakteristika von Wachstumsunternehmen
2.8. Wachstumssektoren – TIMES-Sektoren
2.8.1. Mobile-Business
2.8.2. Neue Übertragungsprotokolle
2.8.3. Erfolgsfaktoren im Mobile-Business
2.8.4. Exkurs: NTT DoCoMo - The success of i-mode 35
2.8.4.1. Entwicklung von i-mode
2.8.4.2. Das Geschäftsmodell – Growth-Cycle

3. Steuerung von wachsenden Unternehmen
3.1. Rahmenkonzept einer wertorientierten Unternehmensführung
3.2. Wertorientiertes Management von Wachstumsunternehmen
3.3. Gestaltungsanforderungen an ein Steuerungskonzept
3.3.1. Anforderungen an einzelne Steuerungsgrößen
3.3.2. Anforderungen an das Gesamtsystem
3.4. Kennzahlen zur wertorientierten Steuerung
3.4.1. Kritik an traditionellen Steuerungskonzepten
3.4.2. Der Shareholder Value-Ansatz
3.4.2.1. Der Cash Flow
3.4.2.2. Der Shareholder Value
3.4.3. Der Shareholder-Value-Added
3.5. Perspektivische Ausgewogenheit – Nichtmonetäre Kennzahlen
3.5.1. Die Finanzperspektive
3.5.2. Die Kundenperspektive
3.5.3. Die Kooperationsperspektive

4. Unternehmensbewertung
4.1. Grundlagen der traditionellen Unternehmensbewertung
4.2. Traditionelle Bewertungsmethoden
4.2.1. Methode der Einzelbewertung
4.2.2. Methode der Kapitalmarktbewertung
4.2.3. Methode der Kapitalwertermittlung
4.3. Discounted Cash Flow Verfahren
4.3.1. Equity-Ansatz
4.3.2. Entity-Ansätze
4.4. Bestimmung der Kapitalkosten
4.5. Kritische Würdigung der Kapitalwertmethode
4.6. Lösungsmöglichkeiten – Die Verwendung von Entscheidungsbäumen

5. Realoptionsbewertung
5.1. Grundlagen der Optionspreistheorie
5.2. Determinanten des Optionspreises
5.3. Berechnungsmethoden des Optionspreises
5.3.1. Das Binomial Modell
5.3.2. Das Black-Scholes Modell
5.4. Der Realoptionsansatz
5.4.1. Von der Finanzoptionsbewertung zum Realoptionsansatz
5.4.2. Bewertungskonzeption des Realoptionsansatzes
5.4.3. Analogie zwischen Finanz- und Realoptionen
5.5. Realoptionsbasierte Unternehmensbewertung von Wachstumsunternehmen
5.5.1. Identifikationsphase
5.5.2. Limitationen der Realoptionsbewertung
5.6. Erweiterungen des Realoptionsansatzes im Hinblick auf die Anwendbarkeit zur Bewertung von Wachstumsunternehmen
5.7. Kritische Würdigung und Ausblick
5.8. Case Study – NTT DoCoMo and Its I-mode Success
5.8.1. Ausgangslage
5.8.2. Vorgehensweise
5.8.3. Identifikation der Handlungsmöglichkeiten
5.8.4. Ableitung der Bewertungsparameter
5.8.5. Bewertung einer Lernoption

6. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Adopter-Kategorien im Diffusionsprozess

Abbildung 2: Growth-Cycle

Abbildung 3: Berechnung des Free Cash Flow

Abbildung 4: Shareholder Value Network

Abbildung 5:Steuerungskonzept

Abbildung 6: Zukunftsorientierte Bewertung – DCF-Verfahren

Abbildung 7: Wertentwicklung des Portfolios

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Anforderungen an Steuerungsgrößen

Tabelle 2: Anforderungen an das Gesamtsystem

Tabelle 3: Methoden der Unternehmensbewertung

Tabelle 4: Einflussfaktoren und deren Auswirkung auf den Optionswert

Tabelle 5: Systematisierung von Realoptionen

Tabelle 6: Analogie zwischen Finanz- und Realoptionen

Tabelle 7: Inputvariablen für die Bewertung des Markteintritts in Europa

Tabelle 8: Veränderungen des Optionspreises bzgl. des Underlyings

Tabelle 9: Veränderungen des Optionspreises bzgl. Variationen des Risikos

Tabelle 10: Veränderungen des Optionspreises bzgl. Variationen des Zinssatzes

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung – Problemstellung und Gang der Untersuchung

Jede Veränderung der Umwelt zwingt Individuen, sich an die neuen Gegebenheiten anzupassen. Je rascher sich ein Individuum an die veränderte Situation anpassen kann, desto besser. In unsicheren Wirtschaftssituationen ist eine solche Anpassungsfähigkeit auf Umweltveränderungen unabdingbar. Daher wurde in der Betriebswirtschaftslehre der Ruf nach geeigneten Methoden zur Berücksichtigung von Unsicherheit und der daraus resultierenden Dynamik und Flexibilität laut. Bis in die Siebzigerjahre hinein, fehlte jedoch ein geeignetes Instrumentarium um die Flexibilität „genau“ zu bewerten^[1]. Bis dato war man sich zwar der Bedeutung irreversibler Investitionsentscheidungen und der Auswirkung von neuen Informationen auf diese bewusst und versuchte dieses Problem mit Methoden der klassischen Entscheidungstheorie zu lösen. Dies gelang jedoch nur bedingt, da die Entscheidungen auf Basis unterschiedlicher, individueller Risikonutzenfunktionen bewertet wurden, und somit subjektiver Natur waren. Die resultierenden Schwierigkeiten bezüglich der subjektiven Risikonutzenfunktionen wurden erkannt. Nichtsdestotrotz waren (und sind) viele betriebliche, insbesondere strategische Entscheidungen, von der Notwendigkeit getragen, sich an zukünftige Entwicklungen anzupassen.

Die Möglichkeiten der flexiblen Reaktion auf sich ändernde Umweltsituationen, stellen Handlungsspielräume dar. Durch bewusste Identifikation, Bewertung und Steuerung dieser Handlungsspielräume, schafft sich ein Unternehmen die notwendigen Voraussetzungen, um den veränderten Anforderungen des Marktes gerecht zu werden und gezielt Wertpotentiale aufzubauen. Da Flexibilität den Wert einer Investition erhöht, stellt sich die Frage, ob eine Analyse von Investitionsprojekten mit traditionellen Bewertungsmethoden zu falschen Ergebnissen und Entscheidungen führen kann, da Flexibilitätseigenschaften der Projekte nicht adäquat berücksichtigt werden^[2].

Es stellt sich weiter die Frage, ob sich solche Handlungsmöglichkeiten beispielsweise mit dem Kapitalwertverfahren und den darauf aufbauenden Discounted Cash Flow-Verfahren vollständig erfassen lassen, da diese in der Grundform nur ein bestimmtes Investitions-szenario unterstellen, und ob darüber hinaus gehende Handlungsmöglichkeiten in adäquater Weise berücksichtigt werden^[3].

Besonders anschaulich wird die Bedeutung von Handlungsspielräumen bei Unternehmen der sog. „New Economy“. Wert wird hier zum größten Teil durch die Fähigkeit geschaffen, Wissen zu generieren und zu nutzen und nicht mehr wie bisher, durch die Entwicklung und Produktion von physischen Assets. Dadurch hat die Geschwindigkeit der Veränderung des Unternehmensumfelds zugenommen und somit auch der Grad der Unsicherheit über künftige Entwicklungen und Trends^[4].

Die Bewertung schnell wachsender Unternehmen in dynamischen Märkten, stellt daher ein sehr komplexes Problem dar. Aufgrund von hohen Investitionen in die Entwicklung neuer Technologien und der geringen Erlöse in der Anfangsphase der Unternehmenstätigkeit, sind Anfangsverluste der Regelfall. Eine wertorientierte Steuerung muss in derartigen Szenarien in der Lage sein, auf Basis von realistischen Annahmen zum Wachstum des Unternehmens, das Management im Entwicklungsprozess zu unterstützen. Dies bedeutet, dass nicht nur eine einmalige Prognose der Wertentwicklung stattfindet, sondern Veränderungen berücksichtigt werden, so dass zu verschiedenen Zeitpunkten Informationen zur Gestaltung des Wachstums bereitgestellt werden. In der vorliegenden Arbeit sollen die Möglichkeiten einer wertorientierten Steuerung von Wachstums-unternehmen auf Basis von Realoptions-Ansätzen, dargestellt und diskutiert werden. Hierbei werden exemplarisch die Möglichkeiten am Beispiel des Mobile-Business dargestellt.

Die vorliegende Arbeit ist in fünf Kapitel unterteilt. Nach einer kurzen Einleitung erfolgt in Kapitel 2 eine Analyse des Wachstums, insbesondere soll dargestellt werden, wie es zu Wachstum kommt. Dabei wird im ersten Teil das Wachstum aus Sichtweise des Unternehmens betrachtet, bevor im zweiten Teil auf die Marktentstehung eingegangen wird. Abgeschlossen wird das Kapitel mit einer ausführlichen Darstellung des Mobile-Business und einer kurzen Einführung in das praktische Fallbeispiel, das in Kapitel 5 dargestellt wird. Im dritten Kapitel werden die Möglichkeiten einer wertorientierten Steuerung analysiert. Im Anschluss daran werden mögliche Kennzahlen zur Steuerung von Wachstumsunternehmen ausgeführt, hierbei wird besonders auf die konkrete Verbindung zwischen Unternehmenswert und einzelnen Maßnahmen eingegangen. Im vierten Kapitel werden die traditionellen Discounted Cash Flow-Verfahren dargestellt, sowie deren Anwendungsschwierigkeiten in Bezug auf Wachstumsunternehmen herausgearbeitet. Als mögliche Lösung der in Kapitel 4 beschriebenen Probleme, wird in Kapitel 5 der Realoptionsansatz dargestellt. Hierbei werden einführend die Grundlagen der Finanzoptionstheorie ausgeführt, bevor in einem zweiten Schritt die Analogie zwischen Finanz- und Realoptionen ausgeführt wird. Im Anschluss daran wird der Realoptionsansatz einer kritischen Analyse unterzogen und mögliche Abwandlungsmöglichkeiten und Vorraussetzungen für diese dargestellt. Abgeschlossen wird das Kapitel mit einem praktischen Fallbeispiel, anhand der Mobile-Businessplattform i-mode von NTT DoCoMo.

2. Wachstum, Wachstumsunternehmen und schnell wachsende Märkte

2.1. Strategisches Management – Wertorientierte Unternehmensführung

Der Begriff „Strategie“ ist auf die griechischen Begriffe „stratos“ (Heer) und „agein“ (führen) zurückzuführen und wird in diesem Zusammenhang als „Kunst der Heerführung“ verstanden. In der Betriebswirtschaftslehre versteht man unter strategischem Management, langfristige Ziele und Aufgaben einer Unternehmung zu bestimmen^[5]. Somit kann man das strategische Management auch als Unternehmensführung bezeichnen. Der Schwerpunkt der Unternehmensführung liegt dabei auf dem Erhalt und dem Aufbau von neuen Erfolgspotentialen auf allen Unternehmensebenen, dabei verfolgt das strategische Management vier Hauptaufgaben^[6]:

- Strategische Positionierung des Unternehmens durch vorausschauende Planung der Strategien,
- Aufbau der hierfür notwendigen internen Fähigkeiten,
- Nutzung von Frühwarnsystemen zur schnellen Bewältigung von unvorhergesehenen Entwicklungen und
- ein systematischer, motivierender und kooperativer Veränderungsprozess, in dem Visionen und unternehmensweites, strategisches Denken eine entscheidende Rolle spielen.

Um den heutigen Gegebenheiten gerecht zu werden, muss das strategische Management um eine Wertorientierung ergänzt werden. Aus diesem Grund rückt die finanzielle Seite immer mehr in den Vordergrund der Unternehmensführung^[7]. In diesem Zusammenhang verlagert sich der Fokus, was unter unternehmerischem Erfolg zu verstehen ist, zunehmend in Richtung „Shareholder-Value“. Daher wird es immer wichtiger, Unternehmen im Rahmen vom Wachstums-, Diversifikations-, Akquisitions- und Desinvestitionsstrategien zu bewerten und zu steuern^[8]. Die Aufgabe der wertorientierten Unternehmensführung besteht in der Ermittlung und Beurteilung der Unternehmensperformance unter Anwendung von Bewertungskonzepten. Das Kriterium für eine solche Beurteilung, ist die in Zukunft zu erzielende Wertsteigerung^[9]. Wertorientierte Unternehmensführung bedeutet vereinfacht ausgedrückt, dass nur Strategien und die damit verbundenen Investitions-projekte durchgeführt werden, die einen positiven Wertbeitrag und somit eine Wertsteigerung versprechen. Das Ziel einer wertorientierten Unternehmensführung ist somit der effektive Einsatz der Ressource Kapital.

2.2. Strategie – Strategische Perspektiven

Der Strategiebegriff fand in den 60er Jahren Eingang in die Betriebswirtschaftslehre und bezeichnet die Entscheidung über die grundlegende Gestaltung der Unternehmens-entwicklung^[10]. Dabei steht die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen im Mittelpunkt des Interesses. Nach Porters Ansicht lassen sich erfolgreiche Unternehmen durch die Branchenattraktivität und die Position des Unternehmens im Markt bestimmen^[11]. Ziel eines Unternehmens muss daher der Aufbau von spezifischen, überlegenen Fähigkeiten sein, mit dem es Leistungen erstellen kann, die am Markt abgesetzt werden und mit denen es dem Unternehmen möglich ist, Marktanteile zu erzielen. Dabei muss das Management versuchen, das Unternehmen flexibel zu halten, um die Möglichkeit zu schaffen, auf neue Umweltentwicklungen reagieren zu können, insbesondere im heutigen Internetzeitalter mit verkürzten Produktlebenszyklen, mit der steigenden Dynamik und dem ständigen Verändern von Marktspielregeln, muss die Flexibilität in die Strategieentscheidung einbezogen werden^[12].

Der Erfolg eines Unternehmens wird aber letztendlich nicht nur vom Markt her bestimmt, sondern ist vielmehr auf die intelligente und kreative Nutzung der Unternehmens-ressourcen zurückzuführen. Eine konsequente Analyse der Ressourcen ermöglicht die Auslotung von möglichen Handlungsmöglichkeiten und erlaubt somit einen effektiven Einsatz der Ressourcen^[13]. Somit muss bei einer Strategieentscheidung sowohl die Produkt/Markt– als auch die Ressourcenperspektive in der Strategieentscheidungsfindung berücksichtigt werden. Zusammenfassend lassen sich für eine Strategie drei grundlegende Merkmale feststellen^[14]:

1. Eine Strategie bezieht sich auf die grundlegende Gestaltung der Unternehmens-entwicklung. Daher beinhaltet sie eine übergreifende Perspektive. Das Management trifft hierbei aufgrund der Komplexität nur grundsätzliche Entscheidungen. Die generellen Entwicklungsrichtungen des Unternehmens lassen sich in Wachstums-, Stabilisierungs- und Desinvestitionsstrategien gliedern, wobei für die weitere Betrachtung in der vorliegenden Arbeit nur die Wachstumsstrategien eine Rolle spielen.
2. Ziel einer Strategie ist es, einen nachhaltigen, d.h. langfristigen Unternehmenserfolg zu erlangen. Voraussetzung hierfür ist das Erlangen von Wettbewerbsvorteilen.
3. Bei der Strategieentscheidung muss die Produkt/Markt– sowie die Ressourcen-Perspektive mit einbezogen werden, da eine nachhaltige Sicherung des Unternehmenserfolgs voraussetzt, dass es dem Unternehmen gelingt, Vorteile gegenüber seinen Wettbewerbern aufzubauen. Diese Wettbewerbsvorteile lassen sich nur durch entsprechende Ressourcen im Unternehmen erzielen.

2.3. Wachstumsstrategien

Ausgangspunkt bei der Systematisierung vom Wachstumsstrategien bildet die Identifikation der strategischen Lücke. Diese stellt die Abweichung des aktuellen Erfolgspotentials von der gewünschten langfristigen Entwicklung eines Unternehmens dar^[15]. Ansoff identifiziert vier wachstumsrelevante Grundstrategien, die sich aus einer Kombination von bestehenden und neuen Produkten und Märkten zusammensetzen und diese strategische Lücke schließen sollen.

Die Marktdurchdringung stellt eine Strategie dar, bei der schwerpunktmässig die Erhöhung des relativen Marktanteils vorhandener Produkte in bereits bearbeiteten Märkten im Vordergrund steht. Hierbei wird eine Verbesserung der Kosten und Erlös Struktur durch Ausnutzung von Skaleneffekten angestrebt.

Bei der Produktdifferenzierung wird auf einem bestehenden Markt ein vollkommen neues Produkt eingeführt. Das Wachstum wird hierbei entweder durch Erweiterung des Sortiments oder durch Produktsubstitution erreicht. Grundlegend kann diese Erweiterung durch Akquisition eines anderen Unternehmens oder durch Intensivierung der eigenen Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten erreicht werden^[16].

Bei der Markterweiterungsstrategie erfolgt eine Ausdehnung der bekannten Produkte auf neuen Märkten. Dies kann durch Erschließung von neuen geographischen Märkten oder neuen Abnehmergruppen erreicht werden^[17]. Hierfür sind häufig sehr kapitalintensive und meist auch riskante Investitionen zu tätigen, insbesondere wenn diese Investitionen im Ausland getätigt werden. Daher erfolgt die Umsetzung einer solchen Strategie häufig durch Hinzunahme von Partnerunternehmen^[18].

Werden neue Produkte auf neuen Märkten abgesetzt, spricht man von einer Diversifikationsstrategie. Eine solche Strategie ist oftmals sehr schwierig und mit erheblichen Risiken verbunden. Mit ihr wird ein unter Rendite- und Risikogesichtspunkten ausgeglichenes Unternehmensportfolio und somit ein passives Risikomanagement angestrebt^[19]. Nach der Darstellung der Wachstumsstrategien soll im nächsten Abschnitt das Wachstum näher analysiert werden.

2.4. Unternehmenswachstum

2.4.1. Allgemeine Definition

Es herrscht größtenteils Einigkeit über die formalen Gesichtspunkte des Unternehmenswachstums. Unternehmenswachstum lässt sich hierbei durch 3 Merkmale charakterisieren.

Erstens muss das zu betrachtende Unternehmen eine positive Größenänderung erfahren, in diesem Zusammenhang sprechen einige von einer Größenzunahme^[20], andere von „einer positiven Größenvariation“ bzw. von einem „Größerwerden der Unternehmung“^[21].

Zweitens muss es sich bei der Größenänderung um eine Änderung langfristiger Art handeln. Diese darf dabei nicht durch eine langfristige negative Größenänderung rückgängig gemacht werden. Kurzfristige negative Veränderungen sind jedoch mit dem Wachstumsbegriff vereinbar^[22]. Unter langfristig wird im Weiteren Verlauf ein Zeitraum von 5-10 Jahren verstanden, da zum Zwecke einer Unternehmensbewertung eine Mehrjahresbetrachtung durchgeführt wird^[23].

Drittens muss im Rahmen einer formalen Wachstumsbetrachtung „ein Fortbewegen von einem zu einem bestimmten Zeitpunkt beobachteten Zustand“^[24] vorliegen. Das Wachstum kann somit auf Grundlage einer komparativ–statischen Betrachtungsweise als Prozess definiert werden.

2.4.2. Einflussgrößen auf das Unternehmenswachstum

Wie in Abschnitt 2.1. bereits ausgeführt wurde, kann Wachstum auf Management-entscheidungen zurückgeführt werden. Einen wichtigen Einfluss hat dabei das Zielsystem des Unternehmens, das sowohl von außen bestimmt sein kann, als auch von der Unternehmensleitung selbst, und zu dem Faktoren wie Steigerung des Unternehmenswerts, Stabilität oder Fortbestand des Unternehmens, zählen. Ein weiterer Bereich, der das Wachstum beeinflusst, sind die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen des Unternehmens. Der Wachstumsprozess vollzieht sich in einer ständigen Wechselwirkung mit internen und externen Voraussetzungen, wobei die äußeren Rahmenbedingungen die absolute Grenze der bestimmenden Faktoren sind. Die internen Möglichkeiten des Unternehmens determinieren die Möglichkeiten des Unternehmens in diesem begrenzten Bereich^[25].

Der Beschaffungsmarkt als externes Kriterium, bestimmt die gesamten Möglichkeiten eines Unternehmens, die erforderlichen Faktoren zu beziehen. Insbesondere der Personalsituation wird eine besondere Bedeutung zugesprochen, da diese einen maßgeblichen Einfluss auf die betrieblichen Wachstumsmöglichkeiten hat. Es ist daher wichtig, zum einen genügend qualifizierte Arbeitskräfte auf dem Arbeitsmarkt rekrutieren zu können und zum anderen, diese Arbeitskräfte an das Unternehmen zu binden. Besonders bei der Personalplanung im Bereich des Managements besteht dabei eine doppelte Anforderung, da in wachsenden Unternehmen nicht nur der quantitative Bedarf an Mitarbeiter zunimmt, sondern auch die qualitativen Anforderungen mit steigender Komplexität der Unternehmensstruktur. Eine weitere wichtige Rolle für das Wachstum spielt der Finanzbereich des Unternehmens, da Wachstum finanzielle Ressourcen bindet.

Auf der anderen Seite werden die Entwicklungsmöglichkeiten des Unternehmens durch den Absatzmarkt beeinflusst. Veränderungen der Nachfrage bzw. des Bedarfs wirken sich auf das Unternehmen aus, ebenso wie die Wettbewerbssituation in der sich das Unternehmen befindet^[26]. Die internen Aktionsmöglichkeiten auf diesem Markt werden durch den Marketing-Mix festgelegt.

2.4.3. Steuergrößen für das Wachstum

Der Wachstumsprozess kann sich in verschiedener Art und Weise vollziehen. Zum einen durch quantitatives Wachstum, d.h. die Erhöhung des Outputs und zum andern durch qualitatives Wachstum, das eine Verbesserung der Produkte darstellt. Obwohl es nahezu Einigkeit bei den formalen Gesichtspunkten des Unternehmenswachstums gibt, herrscht ein großer Dissens bei der Frage nach den möglichen Wachstumsmaßstäben. Wie an vorangegangener Stelle bereits ausgeführt wurde, besteht das Ziel einer wertorientierten Unternehmensführung darin, Wert zu schaffen. Dies bedeutet einfach ausgedrückt, dass Unternehmenswachstum immer mit einer Wertsteigerung einher gehen muss. Aus diesem Grund sind Kennzahlen wie das Anlagevermögen, das Eigenkapital oder die Bilanzsumme für den Zweck der Performancemessung ungeeignet, obwohl diese in der Literatur diskutiert wurden^[27]. Für die wertorientierte Unternehmensführung stellt der SV eine geeignete Größe dar, um Unternehmenswachstum auszudrücken. Dies resultiert aus der Tatsache, dass Unternehmenswachstum nur dann ökonomisch sinnvoll ist, wenn dadurch in Zukunft Wert geschaffen wird.

2.5. Unternehmensentwicklung und Wachstum

Die Entwicklung eines Unternehmens wird durch externe und interne Faktoren beeinflusst. Externe Faktoren stellen dabei für die Unternehmen einen von außen bestimmten Aktionsraum dar, wohingegen die internen Faktoren den Rahmen für die Möglichkeiten, die innerhalb des Unternehmens gegeben sind, beschreiben^[28]. Für die Unternehmensentwicklung ist die permanente Veränderung der Determinanten von besonderer Bedeutung, da sich weder die externe Umwelt der Unternehmung, noch die internen Bedingungen durch Konstanz und kontinuierliche Entwicklung auszeichnen^[29]. Das Unternehmen selbst weist im allgemeinen bestimmte Qualitäten, sowie im Vergleich zu der Konkurrenz weniger stark ausgeprägte Fähigkeiten auf. Das sich daraus ergebende individuelle Fähigkeitsprofil muss eine möglichst große Kongruenz zu dem Anforderungs-profil des Marktes, indem das Unternehmen tätig ist, aufweisen, um dadurch eine möglichst gute Position im Vergleich zu den Wettbewerbern einzunehmen. Durch die Abhängigkeiten befindet sich eine Unternehmung im allgemeinen in einem ständigen Veränderungsprozess^[30].

Nachdem eine generelle Entscheidung über die durchzuführende Strategie getroffen worden ist (hier: Wachstumsstrategie), muss die Realisierung der Strategie geplant werden. Durch die Festlegung auf eine Wachstumsstrategie, ist die strategischen Richtung vorgegeben. Im Folgenden muss nun über die Beschaffung der benötigten Leistungspotentiale entschieden werden. Unter Leistungspotentiale versteht in man diesem Zusammenhang Ressourcen, physische sowie nicht-physische, die für das Wachstum benötigt werden^[31]. Die Realisierung des Unternehmenswachstums lässt sich dabei in Abhängigkeit der Leistungspotentiale in interne und externe Unternehmensentwicklung sowie Unternehmenskooperationen differenzieren. Interne und externe Entwicklung bilden dabei in ihrer Reinform die Extrempunkte des Möglichkeitenspektrums, wohingegen die Kooperationen zwischen diesen Endpunkten liegen.

Interne Unternehmensentwicklung erfolgt dabei durch die Neukombination von im Unternehmen vorhandenen Ressourcen^[32]. Der Begriff interne Unternehmensentwicklung stellt dabei eine Weiterführung des internen Wachstums dar, da neben den quantitativen auch qualitative Komponenten berücksichtigt werden. Internes Wachstum bzw. endogenes Wachstum führt zu einer Kapazitätserhöhung des Unternehmens. Dabei stehen der strategischen Entwicklung des Unternehmens mehrere Wege offen. Einerseits kann der Ausbau des bestehenden Unternehmens erfolgen, indem der Produktionsoutput erhöht wird. Andererseits kann das Unternehmen im Rahmen von Neugründungen rechtlich selbständige Betriebe ins Leben rufen.

Bei der Externe Unternehmensentwicklung handelt es sich um die Akquisition von Ressourcen. Dies bedeutet die Erlangung der Verfügungsgewalt über bestehende produktive Kombinationen^[33]. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von anorganischem Wachstum.

Unter dem Begriff Unternehmenskooperationen ist eine Funktionskoordinierung zwischen zwei oder mehreren rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen zu verstehen^[34]. Hierbei handelt es sich um eine Mischform der beiden oben dargestellten Dimensionen, welche unter Einbezug eines oder mehrerer externer Partner stattfindet^[35]. Hierdurch entstehen Wertschöpfungs- und Vertriebspartnerschaften, die sich in drei mögliche Ausprägungsformen differenzieren lassen.

Wird die neu entstandene Partnerschaft in Form eines rechtlich selbständigen Unternehmens organisiert, spricht man von einem Joint Venture ^[36]. Handelt es sich um ein rechtlich unselbständiges Unternehmen mit einem relativ unveränderlichen Kreis von Partnerunternehmen, spricht man von strategischen Allianzen. Ändern sich die Partner häufig und basiert die Partnerschaft auf flexiblen Strukturen, handelt es sich um ein strategisches Netzwerk ^[37]. Diese Form des Wachstums nimmt einen großen Stellenwert in der für diese Arbeit relevanten Märkte des Mobile-Business ein.

2.6. Diffusion und Adoption von Innovationen

Nachdem in den vorangegangenen Abschnitten die Grundlagen des Unternehmens-wachstums dargestellt wurden, sollen nun marktseitige Wachstumstreiber in Form von Produktdiffusionen dargestellt werden. Hierbei interessieren besonders:

- die Faktoren, die die zeitliche Ausbreitung einer Innovation im Markt beeinflussen (sog. Multiplier)^[38] ;
- die Geschwindigkeit, mit der sich eine Innovation im Markt ausbreitet, insbesondere die Beeinflussbarkeit der Geschwindigkeit;
- welcher Ausbreitungsverlauf von der ersten bis zur letzten Übernahme durch die Mitglieder eines sozialen Systems zu erwarten sind.

Die bestehenden Ansätze der Diffusionstheorie gehen im wesentlichen Teil auf Rogers zurück. Eine Produktinnovation wird dabei von ihm verstanden als: „... an idea, practice, or object that is precieved as new by an individual or other unit of adoption”^[39]. Die Neuheit eines Produktes resultiert hierbei aus der subjektiven Produktbeurteilung des einzelnen Nachfragers. Demnach kann eine Innovation seit langem existieren und dennoch für einzelne Individuen neu sein^[40].

Die Entscheidung eines potentiellen Nachfragers zur Übernahme einer Innovation, wird als Adoption bezeichnet und stellt das letzte Element des Adoptionsprozesses dar. Dieser lässt sich als mentaler Prozess verstehen, den jeder potentielle Nachfrager vom Bewusstwerden einer Innovation bis hin zur endgültigen Entscheidung durchläuft.

Die Aggregation der einzelnen Adoptionen stellt den Diffusionsprozess dar. Dieser beschreibt, aufbauend auf den Erkenntnissen des Adoptionsprozesses, die zeitliche Entwicklung der Übernahme einer Innovation vom ersten bis zum letzten Nachfrager^[41]. Die einzelnen Schritte werden im nächsten Abschnitt genauer beschrieben.

2.6.1. Der Adoptionsprozess

Rogers unterteilt den Adoptionsprozess in 5 idealtypische Phasen, die jeweils durch bestimmte Verhaltensmuster gekennzeichnet sind^[42].

- Bewusstsein/Erkenntniss (knowledge): Ein potentieller Adopter erfährt zum ersten Mal von der Existenz einer Innovation, ohne dass er sich in dieser Phase aktiv um entsprechende Informationen bzgl. der Innovation bemüht. Diese Informationen bekommt der Nachfrager meist durch die Medien in Form von Werbung. Wie er diese Informationen weiterverarbeitet, hängt von seinen persönlichen Merkmalen wie bspw. Bildungsstand, Vermögen, etc., ab.
- Interesse (persuasion): Eine eventuelle Verwendungsmöglichkeit rückt in das Bewusstsein des Adopters, und er sucht aktiv nach produktbezogenen Informationen. Der Adopter bildet sich eine Meinung über die Innovation. Diese kann positiv oder negativ ausfallen. In dieser Phase wägt der Adopter die möglichen Risiken einer Übernahme ab und bewertet das Produkt.
- Entscheidung (decision): In dieser Phase trifft der Adopter eine Entscheidung bzgl. der Übernahme der Innovation bzw. deren Ablehnung.
- Implementierung (implementation): In dieser Phase beginnt der Adopter die Innovation zu „gebrauchen“. Er sammelt erste Erfahrungen mit der Innovation und kommuniziert diese mit seiner sozialen Umwelt.
- Bestätigung (confirmation): Abgeschlossen wird der Adoptionsprozess mit der Suche des Nachfragers nach Bestätigung für seine Entscheidung. Er versucht, auftretende kognitive Dissonanzen abzubauen, um somit seine Kaufentscheidung zu untermauern. Dabei kommuniziert er intensiv mit seiner Umwelt und gibt seine Erfahrungen mit der Innovation an andere weiter. Dadurch bringt er die Innovation in das Bewusstsein weiterer potentieller Adopter^[43].

Die dargestellten Phasen werden je nach Personentypus mehrmals durchlaufen, bzw. einzelne Phasen übersprungen^[44].

Von zentraler Bedeutung für die Steuerung des Adoptionsprozesses ist die Kenntnis der determinierenden Faktoren. Diese lassen sich in drei nachfolgend ausgeführten Einflussgrößen unterteilen.

Produktspezifischen Einflussgrößen nehmen im Adoptionsprozess eine besondere Stellung ein, da die Eigenschaften einer Produktneuheit, und die daraus resultierenden Verwendungsmöglichkeiten, als bestimmend für das Ausmaß der Adoption angesehen werden. Erfolgreiche Innovationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie für den Adopter und sein Umfeld zu einem Standard geworden ist^[45]. In Anlehnung an Rogers weisen erfolgreiche Innovationen folgende Attribute auf:

- relativer Vorteil
- Kompatibilität
- Komplexität
- Erprobbarkeit
- Kommunizierbarkeit

Neben den produktspezifischen Determinaten lassen sich adopterspezifische Einflussgrößen identifizieren, die den Prozess der Adoption beeinflussen. Diese können in demographische, soziographische und psychographische Merkmale untergliedert werden^[46]. Als dritte Einflussgröße sind die umweltspezifischen Determinaten zu nennen. Diese lassen sich in politisch/rechtliche, wirtschaftliche, soziale sowie technische Einflussgrößen unterteilen^[47].

2.6.2. Der Diffusionsprozess

Die Diffusionsüberlegungen lassen sich im Kern darauf zurückführen, dass nicht alle Individuen eines sozialen Systems zur gleichen Zeit eine Innovation übernehmen. Ein soziales System stellt dabei nach Rogers eine Gruppe von Individuen dar, welche die gleichen Ziele verfolgen bzw. an der Lösung derselben Probleme interessiert sind. Durch dieses soziale System werden Grenzen gesteckt, innerhalb deren eine Diffusion stattfindet. Je nach Definition der Zielsetzung der Gruppe kann ein soziales System eng oder weit definiert werden^[48]. Für die Abgrenzung eines sozialen Systems ist deshalb entscheidend, für welchen Personenkreis eine Innovation in Frage kommt. Ein so definierter Personenkreis bildet somit die Grundgesamtheit, auf die sich die Diffusion bezieht, und konstituiert somit das Marktpotential einer Innovation. Es lassen sich dabei fünf Adopter Klassen unterscheiden, deren Merkmale im nächsten Abschnitt kurz dargestellt werden.

2.6.3. Adopter-Kategorien

Ziel dieser Kategorisierung ist das Zusammenfassen von Adoptern zu Gruppen, die den gleichen Grad an Innovativität aufweisen. Entsprechend der Innovationsbereitschaft der Gruppen innerhalb eines bestimmten Zeitintervalls, lassen sich fünf Adopter-Kategorien identifizieren^[49]:

- Innovatoren: Innovatoren sind die ersten Käufer eines Produkts und können als besonders mutig bezeichnet werden. Sie weichen durch die Übernahme von bestehenden Normen und Verhaltensweisen innerhalb ihres sozialen Systems ab. Sie sind von besonderer Bedeutung für die Diffusion, da sie als erste eine Innovation in ein soziales System „hineintragen“. Ihnen kommt daher besonders bei der Produktneueinführung eine besondere Stellung zu^[50]. Sie verfügen meist über eine überdurchschnittliche Ausbildung.
- Frühe Übernehmer: Die frühen Übernehmer sind nach den Innovatoren die ersten Personen, die als Mitglieder eines sozialen Systems eine Innovation übernehmen. Sie nehmen oft die Funktion von Meinungsführern ein. An diesen Meinungsführern orientieren sich die übrigen Mitglieder eines sozialen Systems. Ebenso wie die Innovatoren, zeichnen sie sich durch ein hohes Maß an Innovationsbereitschaft aus.
- Frühe Mehrheit: Die frühe Mehrheit bilden Personen, die sich von der Adoption der beiden vorangegangenen Gruppen leiten lassen. Wobei die Risiken, die sie bisher von einer Adoption abgehalten haben, soweit herabgesetzt werden, dass sie die Innovationen jetzt übernehmen. Der Zeitraum, in dem die frühe Mehrheit die Innovation übernimmt, ist wesentlich länger als bei den beiden ersten Gruppen.
- Späte Mehrheit: Personen aus dieser Gruppe adoptieren erst dann, wenn die Mehrheit der Mitglieder einer sozialen Gruppe die Innovation übernommen haben. Ihre Übernahmeentscheidung lässt sich darauf zurückführen, dass sie sich einem zunehmenden Druck aus der sozialen Gruppe ausgesetzt fühlen. Um den Normen der Gruppe gerecht zu werden und um nicht als Außenseiter dazustehen, adoptieren sie die Neuerung.
- Nachzügler: Dies sind die letzten Personen eines sozialen Systems, die eine Neuerung übernehmen. Sie sind vergangenheitsorientiert und nehmen eine isolierte Stellung im sozialen System ein. Wenn dieser Personenkreis die Neuerung übernimmt, wird sie von der Mehrheit der Mitglieder des sozialen Systems bereits nicht mehr als neu angesehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die gerade ausgeführten Adopter-Kategorien werden in folgender Darstellung noch einmal anschaulich dargestellt.

2.6.4. Determinanten des Diffusionsprozesses

Es lassen sich ebenso wie bei der Adoption drei Hauptfaktoren identifizieren, die den Diffusionsprozess beeinflussen^[51]. Die Kommunikation ist der erste Faktor, der den Diffusionsprozess beeinflusst. Sie dient dazu, dass der potentielle Nutzer von der Neuerung erfährt. Dabei kommt vor allem der word-of-mouth (WOM) eine besondere Bedeutung zu. Der Einfluss der WOM hat einen größeren Einfluss auf die Entscheidung des Individuums, als dies durch Werbung erreicht werden kann. Ein möglicher Grund hierfür ist die höhere Glaubwürdigkeit der Informationen eines Mitgliedes des sozialen System. Der Hauptteil der Konsumentscheidungen wird durch direkte oder indirekte Kommunikation beeinflusst. Hierin könnte eine mögliche Begründung für die explosionsartige Ausbreitung von manchen Neuerungen liegen^[52].

Individuen kommunizieren im Durchschnitt mit 250 anderen Individuen, diese lassen sich zu der Einflusssphäre des Individuums zusammenfassen. Jedes Mitglied dieser Einflusssphäre hat wiederum Kontakt zu anderen, nicht zur Einflusssphäre zählenden Individuen^[53]. Dabei kommt den Meinungsführern eine besondere Bedeutung in der Einflusssphäre zu. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie leicht empfänglich für Informationen von neuen Produkten sind und durch ihre besondere Stellung in der Gruppe, diese beeinflussen. Die Meinungsführer sind in der Gruppe akzeptiert, man schenkt ihnen Vertrauen. Ihre Funktion besteht dabei darin, die Informationen an die nachfolgenden Individuen weiter zu geben und diese Informationen zu verstärken, indem sie durch „face-to-face“ Kommunikation gezielt Informationen über die Innovation an die Nachfolger weitergeben und diese somit beeinflussen und zur verstärkten Kommunikation anregen^[54].

Der zweite Einflussfaktor im Diffusionsprozess ist die Zeit. Diese benötigte Dauer von der Kenntniserlangung eines neuen Produkts bis zur Kaufentscheidung, gibt Aufschluss darüber, wie lang eine Neuerung benötigt, um durch den Markt zu diffundieren. Die Zeit ist dabei von externen (ökonomische Ressourcen) und internen Faktoren (Persönlichkeit, Adopter-Kategorie) abhängig. Das Verständnis dieses zeitlichen Prozesses ist unabdingbar für ein Unternehmen um erfolgreich zu agieren, insbesondere in Bezug auf die geplanten Marketingmaßnahmen^[55].

Die dritte Einflussgröße im Diffusionsprozess stellt das soziale System (Bezugsgruppe) dar, indem sich das Individuum befindet. Dazu zählen bspw. die Familie, der Freundeskreis, die Nachbarschaft sowie die Arbeitskollegen. In allen herrschen Regeln, Normen und Erwartungshaltungen, die die Kaufentscheidung des Einzelnen beeinflussen. Eine Form des Bezugsgruppeneinflusses stellt der sogenannte „bandwagon effect“ dar, dabei nimmt die Neigung eines Individuums zum Kauf eines Gutes mit zunehmender Käuferzahl zu.

2.6.5. Diffusionsgeschwindigkeit

Die Geschwindigkeit, mit der sich die Diffusion vollzieht, ist von einigen Faktoren abhängig, die abschließend kurz betrachtet werden sollen. Als erster wichtiger Einflussfaktor auf die Geschwindigkeit, ist die Wettbewerbsintensität unter den Anbietern zu nennen. Je höher diese Intensität ist, desto schneller verläuft die Diffusion und somit wird ein höheres Diffusionsniveau erreicht^[56]. Ein Grund hierfür ist die Tatsache, dass sich Firmen mit zunehmender Wettbewerbsintensität in einem Verdrängungs-wettbewerb befinden. Dies führt dazu, dass die Preise sinken und somit eine Nachfrageerhöhung erfolgt, da nun auch preissensitive Nachfrager das Produkt kaufen. Dies gilt jedoch nur für Güter, die preissensitiv sind, da es bei sog. Luxusgütern zu gegenläufigen Effekten kommen kann^[57].

Ein weiterer Faktor, der die Geschwindigkeit beeinflusst, ist die Reputation (Brands) des Anbieters. Diese hilft dabei, die Unsicherheit, die mit einer Innovation verbunden ist, zu reduzieren, da man einem Anbieter mit hoher Reputation mehr vertraut als einem Anbieter, der eine schlechte Reputation hat.

[...]

^[1] Vgl. Myers, S.C. (1977), S. 147ff.

^[2] Vgl. Trigeorgis, L. (1993), S. 211f.

^[3] Vgl. Laux, C. (1993), S. 933f.

^[4] Vgl. Borison, A. (2001), S. 3ff.

^[5] Vgl. Porter, M.E. (1999), S. 24f.

^[6] Vgl. Lombriser, R./Abplanalp, P.A. (1998), S. 37.

^[7] Vgl. Copeland, T./Koller, T. et al. (1994), S. 3ff.

^[8] Vgl. Rappaport, A. (1986), S. 23ff.

^[9] Vgl. Ballwieser, W. (1998), S. 81.

^[10] Vgl. Ansoff, H.I. (1965).

^[11] Vgl. Porter, M.E. (1989), S. 9ff.

^[12] Vgl. Lindenau, R./Helbig, Th. (2000), S. 55ff.

^[13] Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K. (1994), S. 5ff.

^[14] Vgl. Hahn, D. (1996), S. 100f.

^[15] Vgl. Perlitz, M. (2000), S. 69ff.

^[16] Vgl. Welge, M.K./Al-Laham, A. (1992), S. 295f.

^[17] ebenda.

^[18] Perlitz, M./Seger, F. (1999), S. 255ff.

^[19] Vgl. Donaldson, G. (1985), S. 63ff.

^[20] Vgl. Jäger, H. (1974), S. 15.

^[21] Vgl. Hayn, M. (1998), S. 20f.

^[22] Vgl. Jäger, H. (1974), S. 16.

^[23] Vgl. Buchner, R. (1994), S. 513.

^[24] Zahn, E. (1971), S. 14.

^[25] Vgl. Hellwig, K. (1990), S. 127.

^[26] Vgl. Porter, M.E. (1999), S. 34f.

^[27] Vgl. Zahn, E. (1971), S. 14.

^[28] Vgl. Schreyögg, G. (1984), S. 86f.

^[29] Vgl. Szyperski, N. (1975), S. 366.

^[30] ebenda, S. 369.

^[31] Vgl. Krotzfleisch, G.v./Zahn, E. (1988), S. 434.

^[32] Vgl. Hahn, D. (1970), S. 615.

^[33] ebenda.

^[34] Vgl. Schubert, W./Küting, K. (1981), S. 118.

^[35] Vgl. Hungenberg, H. (1998); S. 480f.

^[36] Vgl. Welge, M.K./al-Laham, A. (1999), S. 463ff.

^[37] Vgl. Gulati, R./Nohria, N. et al. (2000), S. 203ff.

^[38] Vgl. Ambler, T. Bhattacharya, C.B. et al. (2002), S. 15.

^[39] Rogers, E.M. (1995), S. 11.

^[40] Vgl. Blackwell, R.D./Miniard, P.W. et al. (2001), S. 417.

^[41] Vgl. Meffert, H. (2000), S. 418f.

^[42] Vgl. Rogers, E.M.(1995), S. 165.

^[43] Vgl. Ambler, T./Bhattacharya, C.B. et al. (2002), S. 15f.

^[44] Vgl. Blackwell, R.D./Miniard, P.W. et al. (2001), S. 420.

^[45] Vgl. Latour, M.S./Roberts, S.D. (1991), S. 29ff.

^[46] Vgl. Rogers, E.M./Shoemaker, F.F. (1971), S. 185ff.

^[47] ebenda, S. 163ff.

^[48] Vgl. Rogers, E.M. (1995), S. 24.

^[49] ebenda, S. 241ff.

^[50] Vgl. Mahajan, V./Muller, E. (1998), S. 488ff.

^[51] Vgl. Blackwell, R.D./Miniard, P.W. et al. (2001), S. 417ff.

^[52] Vgl. Peter, J.P./Olson, J.C. (2002), S. 212ff.

^[53] Vgl. Wilson, J.R. (1993), S. 40f.

^[54] Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E. et al. (1997), S. 571.

^[55] Vgl. Blackwell, R.D./Miniard, P.W. et al.. (2001), S. 418f.

^[56] ebenda.

^[57] Vgl. Peter, J.P./Olson, J.C. (2002), S. 354f.