Planung und Konzeption eines Geschäftsmodells für IT-Dienstleistungen
©2002
Diplomarbeit
119 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Ziel der Arbeit ist die Planung und Konzeption eines Geschäftsmodells für IT-Dienstleistungen. Das Geschäftsmodell soll eine Grundlage für das Unternehmen bilden, die Erfolgsaussichten der neuen IT-Dienstleistung am Markt sowie die Vorteilhaftigkeit für das Unternehmen zu ermitteln. Hierzu wird ein Konzeptions- und Methodenrahmen entwickelt.
Im Gegensatz zur gängigen Literatur beschäftigt sich diese Arbeit mit der Entstehung einer neuen IT-Dienstleistung und nicht mit der Neugründung eines IT-Dienstleistungsunternehmens.
Zu Beginn der Arbeit werden die Besonderheiten von IT-Dienstleistungen in Abgrenzung zum Globalbegriff der Dienstleistung herausgestellt. Hierauf aufbauend werden die Anforderungen, die ein IT-Dienstleistungsprodukt an das Geschäftsmodell stellt, ermittelt.
Vor der eigentlichen Planung des Geschäftsmodells für IT-Dienstleistungen erfolgt eine Analyse der Grundlagen und Elemente von Geschäftsmodellen. Hierzu werden Geschäftsmodelle ausgewählter Autoren herangezogen. Die Evaluation und Bewertung der Geschäftsmodellelemente bildet die Basis für das zu entwickelnde Geschäftsmodell.
Diese Elemente werden übernommen, erweitert, durch neue Elemente ergänzt und zu einem IT-Dienstleistungsgeschäftsmodell aggregiert. Das IT-Dienstleistungsgeschäftsmodell betrachtet die Partialmodelle Produktmission, Marktmodell, Architekturmodell und Kapitalmodell. In diesen Partialmodellen werden komprimiert die relevanten Aspekte verschiedener betriebswirtschaftlicher Teildisziplinen abgebildet. Die betriebswirtschaftlichen Methoden werden durch Beispiele illustriert.
Abschließend wird ein Leitfaden dargestellt, auf dessen Basis das entwickelte Geschäftsmodell Schritt für Schritt umgesetzt werden kann.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
ZusammenfassungI
AbbildungsverzeichnisIV
TabellenverzeichnisV
AbkürzungsverzeichnisVI
1.Einleitung1
1.1Problemstellung1
1.2Aufbau der Arbeit1
2.Grundlegende Faktoren von IT-Dienstleistungen3
2.1Die wirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungen3
2.2Begriffsabgrenzungen5
2.2.1Der Dienstleistungsbegriff5
2.2.2Informationstechnologie8
2.2.3Definitorische Betrachtung des Begriffs der IT-Dienstleistung9
2.3Besonderheiten von IT-Dienstleistungen13
2.3.1Trends bei IT-Dienstleistungen13
2.3.2Standardisierung versus Individualisierung13
2.3.3IT-Dienstleistungstypologien16
2.3.4Erfolgsfaktoren von IT-Dienstleistungen17
2.3.5Ansatzpunkte für die Entwicklung von […]
Ziel der Arbeit ist die Planung und Konzeption eines Geschäftsmodells für IT-Dienstleistungen. Das Geschäftsmodell soll eine Grundlage für das Unternehmen bilden, die Erfolgsaussichten der neuen IT-Dienstleistung am Markt sowie die Vorteilhaftigkeit für das Unternehmen zu ermitteln. Hierzu wird ein Konzeptions- und Methodenrahmen entwickelt.
Im Gegensatz zur gängigen Literatur beschäftigt sich diese Arbeit mit der Entstehung einer neuen IT-Dienstleistung und nicht mit der Neugründung eines IT-Dienstleistungsunternehmens.
Zu Beginn der Arbeit werden die Besonderheiten von IT-Dienstleistungen in Abgrenzung zum Globalbegriff der Dienstleistung herausgestellt. Hierauf aufbauend werden die Anforderungen, die ein IT-Dienstleistungsprodukt an das Geschäftsmodell stellt, ermittelt.
Vor der eigentlichen Planung des Geschäftsmodells für IT-Dienstleistungen erfolgt eine Analyse der Grundlagen und Elemente von Geschäftsmodellen. Hierzu werden Geschäftsmodelle ausgewählter Autoren herangezogen. Die Evaluation und Bewertung der Geschäftsmodellelemente bildet die Basis für das zu entwickelnde Geschäftsmodell.
Diese Elemente werden übernommen, erweitert, durch neue Elemente ergänzt und zu einem IT-Dienstleistungsgeschäftsmodell aggregiert. Das IT-Dienstleistungsgeschäftsmodell betrachtet die Partialmodelle Produktmission, Marktmodell, Architekturmodell und Kapitalmodell. In diesen Partialmodellen werden komprimiert die relevanten Aspekte verschiedener betriebswirtschaftlicher Teildisziplinen abgebildet. Die betriebswirtschaftlichen Methoden werden durch Beispiele illustriert.
Abschließend wird ein Leitfaden dargestellt, auf dessen Basis das entwickelte Geschäftsmodell Schritt für Schritt umgesetzt werden kann.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
ZusammenfassungI
AbbildungsverzeichnisIV
TabellenverzeichnisV
AbkürzungsverzeichnisVI
1.Einleitung1
1.1Problemstellung1
1.2Aufbau der Arbeit1
2.Grundlegende Faktoren von IT-Dienstleistungen3
2.1Die wirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungen3
2.2Begriffsabgrenzungen5
2.2.1Der Dienstleistungsbegriff5
2.2.2Informationstechnologie8
2.2.3Definitorische Betrachtung des Begriffs der IT-Dienstleistung9
2.3Besonderheiten von IT-Dienstleistungen13
2.3.1Trends bei IT-Dienstleistungen13
2.3.2Standardisierung versus Individualisierung13
2.3.3IT-Dienstleistungstypologien16
2.3.4Erfolgsfaktoren von IT-Dienstleistungen17
2.3.5Ansatzpunkte für die Entwicklung von […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 6753
Keck, Sonja: Planung und Konzeption eines Geschäftsmodells für IT-Dienstleistungen
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Stuttgart, Universität, Diplomarbeit, 2002
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http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
I
Zusammenfassung
Ziel der Arbeit ist die Planung und Konzeption eines Geschäftsmodells für IT-
Dienstleistungen. Das Geschäftsmodell soll eine Grundlage für das Unternehmen bilden, die
Erfolgsaussichten der neuen IT-Dienstleistung am Markt sowie die Vorteilhaftigkeit für das
Unternehmen zu ermitteln. Hierzu wird ein Konzeptions- und Methodenrahmen entwickelt.
Im Gegensatz zur gängigen Literatur beschäftigt sich diese Arbeit mit der Entstehung einer
neuen IT-Dienstleistung und nicht mit der Neugründung eines IT-Dienstleistungs-
unternehmens.
Zu Beginn der Arbeit werden die Besonderheiten von IT-Dienstleistungen in Abgrenzung
zum Globalbegriff der Dienstleistung herausgestellt. Hierauf aufbauend werden die Anforde-
rungen, die ein IT-Dienstleistungsprodukt an das Geschäftsmodell stellt, ermittelt.
Vor der eigentlichen Planung des Geschäftsmodells für IT-Dienstleistungen erfolgt eine Ana-
lyse der Grundlagen und Elemente von Geschäftsmodellen. Hierzu werden Geschäftsmodelle
ausgewählter Autoren herangezogen. Die Evaluation und Bewertung der Geschäftsmodell-
elemente bildet die Basis für das zu entwickelnde Geschäftsmodell.
Diese Elemente werden übernommen, erweitert, durch neue Elemente ergänzt und zu einem
IT-Dienstleistungsgeschäftsmodell aggregiert. Das IT-Dienstleistungsgeschäftsmodell be-
trachtet die Partialmodelle Produktmission, Marktmodell, Architekturmodell und Kapital-
modell. In diesen Partialmodellen werden komprimiert die relevanten Aspekte verschiedener
betriebswirtschaftlicher Teildisziplinen abgebildet. Die betriebswirtschaftlichen Methoden
werden durch Beispiele illustriert.
Abschließend wird ein Leitfaden dargestellt, auf dessen Basis das entwickelte Geschäftsmo-
dell Schritt für Schritt umgesetzt werden kann.
Stichworte:
Geschäftsmodell
IT-Dienstleistung
Dienstleistungsmanagement
Business
Plan
Dienstleistungsentwicklung
Dienstleistungslebenszyklus
II
Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung ... I
Abbildungsverzeichnis...IV
Tabellenverzeichnis ...V
Abkürzungsverzeichnis...VI
1 Einleitung...1
1.1 Problemstellung ...1
1.2
Aufbau der Arbeit ...1
2
Grundlegende Faktoren von IT-Dienstleistungen ...3
2.1
Die wirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungen...3
2.2 Begriffsabgrenzungen...5
2.2.1 Der
Dienstleistungsbegriff...5
2.2.2 Informationstechnologie ...8
2.2.3
Definitorische Betrachtung des Begriffs der IT-Dienstleistung ...9
2.3 Besonderheiten
von
IT-Dienstleistungen...13
2.3.1 Trends
bei
IT-Dienstleistungen ...13
2.3.2 Standardisierung
versus
Individualisierung...13
2.3.3 IT-Dienstleistungstypologien...16
2.3.4 Erfolgsfaktoren
von
IT-Dienstleistungen ...17
2.3.5
Ansatzpunkte für die Entwicklung von IT-Dienstleistungen ...19
2.4
Lebenszyklus einer Dienstleistung ...20
2.4.1
Das Phasenmodell der Dienstleistungsentwicklung ...20
2.4.2
Die Start-up Analyse...21
2.4.3 Service
Engineering...23
3
Grundlagen und Elemente von Geschäftsmodellen...25
3.1
Herkunft des Begriffs Geschäftsmodell...25
3.2
Verwendung des Begriffs Geschäftsmodell ...26
3.3
Elemente von Geschäftsmodellen...28
3.3.1
Das Geschäftskonzept nach Stähler...28
3.3.2
Geschäftsmodellstruktur nach Alt/Zimmermann...30
3.3.3
Das Geschäftsmodell nach Chesbrough/Rosenbloom ...31
3.3.4
Das integrierte Geschäftmodell in Anlehnung an Wirtz...32
3.3.4.1 Bildung von Partialmodellen ...32
3.3.4.2 Modellierungsnotationen ...33
3.4
Geschäftsmodelle im Kontext der Wettbewerbsstrategie und -situation...34
3.4.1 Strategie ...34
3.4.2 Wirkungszusammenhänge ...36
3.4.3
Transformation auf den IT-Dienstleistungsbereich ...40
3.5
Einflussfaktoren auf Geschäftsmodelle ...42
3.6
Evaluation und Bewertung der Geschäftsmodelle...42
4
Planung und Konzeption eines Geschäftsmodells für IT-Dienstleistungen ...45
4.1
Überblick über das Modell ...45
4.1.1 Aufbaumodell
einer
IT-Dienstleistung ...45
4.1.2 Ablaufmodell
einer
IT-Dienstleistung...47
4.2 Produktmission ...48
4.2.1 Die
IT-Dienstleistungsidee ...48
III
4.2.2 Produktentwurf ...49
4.2.2.1 Beschreibung
der
IT-Dienstleistung ...49
4.2.2.2 Schutz vor Produktnachbau ...49
4.2.3 Value
Proposition ...50
4.3 Marktmodell...51
4.3.1 Marktentwurf ...51
4.3.1.1 Marktanalyse...51
4.3.1.2 Informationsgewinnung...52
4.3.1.3 Marktsegmentierung ...52
4.3.1.4 Positionierung der IT-Dienstleistung im Markt...53
4.3.2 Wettbewerb...54
4.3.2.1 Konkurrenzanalyse ...54
4.3.2.2 Wettbewerbsstrategie...56
4.4 Architekturmodell...57
4.4.1 Interne
Architektur...57
4.4.1.1 Ressourcen
als
Bausteine...57
4.4.1.2 Stufen der Wertschöpfung ...60
4.4.1.3 Abgrenzung zur externen Architektur ...63
4.4.2 Externe
Architektur...65
4.4.2.1 Kundenschnittstelle...65
4.4.2.2 Wertschöpfungspartner...69
4.4.3
Grad der Stabilität der Architektur ...69
4.5 Kapitalmodell...74
4.5.1 Kostenmodell ...74
4.5.1.1 Probleme bei der Kostenrechnung...74
4.5.1.2 Kostenarten im Lebenszyklus von IT-Dienstleistungen...75
4.5.1.3 Prozesskostenrechnung zur Identifikation der Kostentreiber ...78
4.5.1.4 Target Costing zur zielwertorientierten Planung von Entwicklungen...79
4.5.2 Erlösmodell...82
4.5.2.1 Preisbildung ...82
4.5.2.2 Betrachtung
der
Erlöse...83
4.5.2.3 Break-Even-Analyse...84
4.5.3 Finanzplanung...85
4.5.3.1 Grundlagen der Finanzplanung...85
4.5.3.2 Liquiditätsplanung ...86
4.5.3.3 Erfolgsrechnung unter Anwendung der Szenarioanalyse...88
4.5.3.4 Kennzahlenanalyse ...91
4.5.4 Finanzierung ...93
4.5.4.1 Grundlagen der Finanzierung ...93
4.5.4.2 Finanzierungsinstrumente...94
5 Abschließende
Betrachtung ...96
6 Literaturverzeichnis ...97
7 Anhang...106
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Kondratieff-Zyklen...4
Abbildung 2: Ansatzpunkte unterschiedlicher Dienstleistungsdefinitionen...7
Abbildung 3: Modell des Informationsmanagements...9
Abbildung 4: Isoleistungslinie...14
Abbildung 5: IT-Dienstleistungstypologie ...17
Abbildung 6: Lebenszyklus einer Dienstleistung ...20
Abbildung 7: Vorgehensmodell für eine Start-up Analyse ...21
Abbildung 8: Elemente eines Geschäftsmodells ...30
Abbildung 9: Das Geschäftsmodell als Mediator zwischen technischen und wirtschaftlichen
Aspekten...31
Abbildung 10: Partialmodelle eines integrierten Geschäftsmodells...32
Abbildung 11: Modellnotation nach Wirtz...34
Abbildung 12: Wechselwirkungen ...39
Abbildung 13: Wertkette einer IT-Dienstleistung ...41
Abbildung 14: Einflussfaktoren auf Geschäftsmodelle ...42
Abbildung 15: Aufbaumodell einer IT-Dienstleistung...45
Abbildung 16: Ablaufmodell einer IT-Dienstleistung...47
Abbildung 17: Potenzialanalyse ...55
Abbildung 18: Trade-off bei der Abstimmung von Angebot und Nachfrage...59
Abbildung 19: Wertschöpfungsstufen der Dienstleistung...60
Abbildung 20: Organigramm eines IT-Dienstleisters...62
Abbildung 21: Make-or-Buy-Matrix ...65
Abbildung 22: Service Blueprint Struktur...70
Abbildung 23: Phasen der Qualitätsplanung im Dienstleistungsbereich...72
Abbildung 24: Das GAP-Modell der Dienstleistungsqualität ...73
Abbildung 25: Kostenarten im Lebenszyklus...76
Abbildung 26: Das Konzept des prozesskostengestützten Target Costing...80
Abbildung 27: Break-Even-Analyse...84
Abbildung 28: Finanzierungsformen ...94
Abbildung 29: Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio ...95
V
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Bruttowertschöpfung nach Wirtschaftsbereichen...3
Tabelle 2: Kernsegmente auf dem IT-Dienstleistungsmarkt ...11
Tabelle 3: Bestandteile eines Geschäftsmodells...29
Tabelle 4: Strategie und Geschäftsmodell ...37
Tabelle 5: Teilmodelle und Besonderheiten von Geschäftsmodellen ...43
Tabelle 6: Umweltanalyse ...55
Tabelle 7: SWOT-Analyse...56
Tabelle 8: Funktionsmatrix am Beispiel der IT-Dienstleistung ,,Help Desk Services" ...81
Tabelle 9: Zielkostenindexermittlung für die IT-Dienstleistung ,,Help Desk Services" ...81
Tabelle 10: Liquiditätsplan ...87
Tabelle 11: Szenarioanalyse ...90
Tabelle 12: Partialmodelle mit Kurzbeschreibung ...106
Tabelle 13: Produktmission ...107
Tabelle 14: Marktmodell ...108
Tabelle 15: Architekturmodell...108
Tabelle 16: Kapitalmodell ...109
VI
Abkürzungsverzeichnis
AIP
Application Infrastructure Provider
ASP
Application Service Provider
BPO
Business Process Outsourcing
CPE
Customer Premises Equipment
CRM
Customer Relationship Management
ISP
Internet Service Provider
IT Informationstechnologie
LAN
Local Area Network
PC
Personal
Computer
QFD
Quality
Function
Deployment
ROI
Return
on
Investment
ROQ
Return on Quality
SLA
Service
Level
Agreement
SSP
Storage Service Provider
1
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
,,Dienstleistung ist alles, was einem nicht auf die Füße fallen kann."
The Economist
Dienstleistungen sind schwer zu begreifen. Denn was uns nicht auf die Füße fallen kann ist
auch nicht auf der Welt. Es ist nicht fasslich oder gegenständlich. Was man nicht begreifen
kann, muss man sich somit erdenken. Diese Eigenschaften stellen die Herausforderung beim
Umgang mit Dienstleistungen dar. Insbesondere in der Vorproduktphase sind Anhaltspunkte,
um eine Dienstleistung in Bezug auf ihre Erfolgsaussichten am Markt und ihre Vorteilhaftig-
keit für das anbietende Unternehmen zu beurteilen, rar. Geeignete Instrumentarien für die
strategische und operative Planung von Dienstleistungen fehlen. Zudem sind Dienstleistun-
gen nicht klar definiert und dadurch kommt es zu Intransparenzen, Schnittstellenproblemen
und mangelnden Integrationsmöglichkeiten neuer Dienstleistungen (Fähnrich et al. 1999, 10).
Diese Problematik lässt, zusammen mit der Maßgabe kurzer Innovationszyklen, auf die Not-
wendigkeit eines strukturierten Vorgehens schließen. Diese Arbeit widmet sich einer
speziellen Art der Dienstleistung, der Informationstechnologie-Dienstleistung, kurz IT-
Dienstleistung. Es geht darum, einen Konzeptions- und Methodenrahmen darzustellen und
anzupassen, der es erlaubt, oben genannte Fragestellung in Bezug auf IT-Dienstleistung so
exakt wie möglich zu beantworten, eben ein Geschäftsmodell für IT-Dienstleistungen.
Das Erstellen von Geschäftsmodellen in Form von Business Plänen ist insbesondere in der
Internetökonomie ein absolutes Muss, bevor eine neue Produktidee am Markt realisiert wer-
den kann. Anderenfalls würden sich kaum Kapitalgeber finden, das Wagnis zu finanzieren.
An dieser Stelle drängt sich die Frage auf, was es dann überhaupt noch zu planen und zu
konzipieren gibt, wenn die Erstellung dieser Geschäftsmodelle schon als Usus betrachtet wird
und Literatur in Hülle und Fülle über dieses Thema existiert. Betrachtet man sich die gängige
Literatur jedoch genauer, so fällt folgendes auf: Erstens beschäftigt sich kaum ein Autor mit
den spezifischen Anforderungen, die ein Dienstleistungsprodukt an ein solches Geschäftsmo-
dell stellt. Zweitens werden die Besonderheiten von IT-Dienstleistungen in Abgrenzung zum
Globalbegriff der Dienstleistung selten behandelt. Drittens bezieht sich fast die komplette
Literatur auf die Neugründung von Unternehmen, resultierend aus einer Produktidee. Die
Aufgabenstellung, einen Geschäftsplan für eine IT-Dienstleistung in einem bestehenden Un-
ternehmen zu entwickeln, wird also weitgehend ausgeklammert. Wenn sie behandelt wird,
dann nur fragmentartig. Diese Lücke zu schließen ist die wesentliche Intention dieser Arbeit.
1.2 Aufbau der Arbeit
Zu Beginn wird die begriffliche Basis für diese Arbeit geschaffen. Neben der Definition und
Abgrenzung des Dienstleistungsbegriffs wird auf den Begriff der Informationstechnologie
(IT) eingegangen und der IT-Dienstleistungsbegriff wird hergeleitet. Nachdem im Allgemei-
nen ein Begriffsverständnis geschaffen wurde, werden zentrale Eigenschaften von IT-
Dienstleistungen herausgestellt. Anschließend erfolgt eine Eingrenzung des Kontextes auf
den Begriff der IT-Dienstleistung.
2
Im Mittelpunkt von Kapitel 3 steht die Analyse der theoretischen Erkenntnisse über Ge-
schäftsmodelle. Dazu erfolgt zunächst die Betrachtung aktueller Veröffentlichungen von
vorgefundenen Geschäftsmodelldefinitionen. Der Fokus liegt dabei auf der uneinheitlichen
Begriffsverwendung. Im Anschluss werden vier konkrete Geschäftsmodellstrukturen von
Stähler, Alt und Zimmermann, Chesbrough und Rosenbloom sowie von Wirtz untersucht.
Gegenstand der Betrachtung sind die einzelnen Elemente der verschiedenen Geschäftsmodel-
le. Aufgrund ihrer Heterogenität ergeben sich Unterschiede in Bezug auf die Einbeziehung
der Strategie. Deshalb wird anhand der ausgewählten Modelle die Strategie im Kontext von
Geschäftsmodellen betrachtet. Darauf aufbauend erfolgt eine Evaluation und Bewertung der
Geschäftsmodelle, um die Basis für die Planung und Konzeption eines Geschäftsmodells
speziell für IT-Dienstleistungen zu schaffen.
Ausgehend von den bisherigen Ausführungen über Geschäftsmodelle wird in Kapitel 4 ein
Geschäftsmodell für IT-Dienstleistung geplant und konzipiert. Die Methoden zur Unterstüt-
zung der Partialmodelle bilden den wesentlichen Diskussionsgegenstand des Kapitels. Dazu
wird zuerst ein kurzer Überblick über das entwickelte Geschäftsmodell gegeben. Im An-
schluss werden die inhaltlichen und analytischen Schwerpunkte der einzelnen Teilmodelle
ausführlich behandelt. Die identifizierten Partialmodelle betrachten die IT-Dienstleistung im
betriebswirtschaftlichen Zusammenhang. Es werden verschiedene Methoden zur Unterstüt-
zung der Partialmodelle vorgestellt und diskutiert. Zur Verdeutlichung der Methoden werden
diese anhand von Beispielen illustriert.
Abschließend wird im Anhang zusammenfassend ein Leitfaden für die Planung und Konzep-
tion einer IT-Dienstleistung auf Basis des entwickelten Geschäftsmodells dargestellt.
3
2 Grundlegende Faktoren von IT-Dienstleistungen
Um auf die grundlegenden Faktoren von IT-Dienstleistungen näher eingehen zu können, ist
zunächst eine fundierte Auseinandersetzung mit den theoretischen Grundlagen des Dienst-
leistungsbegriffs notwendig. Dazu wird im ersten Teil des Kapitels die wirtschaftliche
Bedeutung von Dienstleistungen hervorgehoben. Der zweite Teil widmet sich den Begriffs-
definitionen. Dabei wird zunächst der Dienstleistungsbegriff in seiner allgemeinen
Verwendung einer eingehenden Betrachtung unterzogen, um charakteristische Merkmale zu
bestimmen und zu einer Arbeitsdefinition zu gelangen. Anschließend wird der Begriff der
Informationstechnologie näher bestimmt, um darauf aufbauend eine definitorische Abgren-
zung des Begriffs der IT-Dienstleistung abzuleiten. In den darauffolgenden Abschnitten
erfolgt eine Fokussierung auf die Besonderheiten von IT-Dienstleistungen. Da das breite
Spektrum der IT-Dienstleistungen durch signifikante Heterogenität geprägt ist, wird unter
Berücksichtigung geeigneter Kriterien eine Typologisierung vorgestellt. Abschließend wird
eine Betrachtung des Lebenszyklus einer IT-Dienstleistung vorgenommen.
2.1 Die wirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungen
Die Expansion des Dienstleistungssektors in den Industrieländern wird immer deutlicher. Im
Zeitraum zwischen 1976 und 1992 betrug der Anteil von Dienstleistungsunternehmen an der
Gesamtzahl der neu gegründeten Unternehmen 90 % (Bullinger 1998, 1). Die Daten des sta-
tistischen Bundesamtes bestätigen den sektoralen Wandel hin zum tertiären Sektor, sowohl in
der Bruttowertschöpfung als auch in Bezug auf die Erwerbstätigen. Die Aufteilung der Brut-
towertschöpfung nach Wirtschaftsbereichen wird in der folgenden Tabelle für den Dienst-
leistungssektor ersichtlich.
Bruttowertschöpfung nach Wirtschaftsbereichen in Mrd. EUR/ in jeweiligen Preisen
Wirtschaftsbereich
1999 2000 2001
Handel, Gastgewerbe und Verkehr
321,85
333,05
342,71
Finanzierung, Vermietung und Unterneh-
mensdienstleistungen
546,69 560,47 575,37
Öffentliche und private Dienstleister
394,35
397,26
404,54
Alle
Wirtschaftsbereiche
1838,32 1886,03 1920,60
Tabelle 1: Bruttowertschöpfung nach Wirtschaftsbereichen
1
(Quelle: Statistisches Bundesamt 2002)
Auch die Zahl der Erwerbstätigen im Dienstleistungssektor hat zugenommen. Im vierten
Quartal 2001 sank die Zahl der Erwerbstätigen in Deutschland gegenüber dem Vorjahreswert
um 0,2 %, im Dienstleistungssektor wurde allerdings ein Beschäftigungszuwachs von 0,7 %
registriert (o. V. 2002).
1
Die Tabelle stellt lediglich den tertiären Sektor als Auszug aus den Wirtschaftsbereichen dar. Die Spalte ,,Alle
Wirtschaftsbereiche" beinhaltet auch den primären und den sekundären Sektor. Ferner handelt es sich um ein
vorläufiges Ergebnis vom 27. Februar 2002.
4
Diese Tertiarisierung wird vor allem durch zwei Erklärungsansätze begründet, die Externali-
sierungshypothese und die Innovationshypothese (Ernst 1998, 7), die mit den Schlagworten
Outsourcing und Customizing einhergehen. Die Externalisierungshypothese besagt, dass
ehemals selbsterstellte Dienstleistungen von außen bezogen werden, um die Effizienz zu
steigern. Durch diese Outsourcingstrategie können Spezialisierungs- und Größenvorteile ex-
terner Dienstleister genutzt werden. Der Innovationshypothese zufolge besteht ein Trend zur
Produktindividualisierung durch Anpassung an die jeweiligen Kundenbedürfnisse. Dieses
Customizing wird als Dienstleistung dem Kernprodukt vorgeschaltet und verschiebt die Ge-
wichtung zugunsten des Dienstleistungsanteils.
Kondratieff stellte 1926 die ,,Theorie der langen Wellen" auf, die sich mit Konjunkturzyklen
beschäftigt (Nefiodow 2000, 2ff.). Der Kondratieffzyklus betrachtet die gesellschaftliche
Entwicklung von der Agrargesellschaft über die Industriegesellschaft hin zur Dienstleistungs-
und Informationsgesellschaft. Abbildung 1 stellt diese langfristigen Kondratieff-Zyklen dar.
Abbildung 1: Kondratieff-Zyklen
(Quelle: In Anlehnung an Nefiodow (2000, 3))
Der Wandel kann anhand verschiedener Aspekte deutlich gemacht werden. Die vorrangigen
Bedürfnisse der Menschen im ersten bis vierten Kondratieff-Zyklus können als Grundbedürf-
nisse bezeichnet werden, wie beispielsweise Überleben, Ernährung, körperliche Voll-
versorgung. Ab dem fünften Zyklus, mit Beginn der Dienstleistungsgesellschaft, traten
übergeordnete Bedürfnisse, wie beispielsweise ein guter Informationsstand, das Nutzen im-
materieller Dienste, harmonische zwischenmenschliche Beziehungen etc. in den
Vordergrund. Früher fragte der Mensch materielle Leistungen nach, ab dem fünften Zyklus
eher Dienstleistungen und Informationsprodukte. Auch im Bereich der Arbeit, des Bildungs-
systems und der Produktion vollzog sich ein Wandel. Die Informationstechnik dient in der
Informations- und Dienstleistungsgesellschaft als Basisinnovation, sie ist der wichtigste Trä-
ger des fünften Kondratieff. Für Nefiodow stützt sich das Wachstum des Informationssektors
überwiegend auf den Umsatz mit Inhalten, Software und Informationsdienstleistungen (2000,
1.Kondratieff
2.Kondratieff
3.Kondratieff
4.Kondratieff
5.Kondratieff
6.Kondratieff
1800
1850
20xx
1990
1950
1900
Pros
pe
ritä
t
Erholung
De
pre
ssion
R
eze
ss
io
n
Dampfmaschine
Baumwolle
Stahl
Eisenbahn
Petrochemie
Automobil
Informations-
technik
Elektrotechnik
Chemie
?
Agrargesell-
schaft
Industriegesellschaft
Dienstleistungs- und
Informationsgesellschaft
1.Kondratieff
2.Kondratieff
3.Kondratieff
4.Kondratieff
5.Kondratieff
6.Kondratieff
1800
1850
20xx
1990
1950
1900
Pros
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Erholung
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Dampfmaschine
Baumwolle
Stahl
Eisenbahn
Petrochemie
Automobil
Informations-
technik
Elektrotechnik
Chemie
?
Agrargesell-
schaft
Industriegesellschaft
Dienstleistungs- und
Informationsgesellschaft
5
101). Die Informationstechnik leitet den Übergang in den sechsten Kondratieff ein. Die we-
sentliche Neuerung in diesem Zyklus stellt der Wandel hin zur psychosozialen Gesellschaft
dar, die nach geistiger und sozialer Erfüllung strebt. Die psychosoziale Gesellschaft verbes-
sert die Produktivität der Menschen und dient als Katalysator für die Weiterentwicklung der
Dienstleistungsgesellschaft. Eine Schlüsselrolle wird weiterhin die Informationstechnik spie-
len, die als ,,enabler" weitere Innovationen induziert. Aus Sicht der Frauenhofer Gesellschaft
wird langfristig die Informationsgesellschaft in eine Wissensgesellschaft münden (Bullinger
1998, 7).
Für den IT-Dienstleistungsmarkt lassen sich zwei prägende Entwicklungstendenzen aufzei-
gen. Zum einen geraten Unternehmen, aufgrund ihrer Bemühungen eine immer weiter-
gehende und qualitativ höherwertige Unterstützung der betrieblichen Prozesse zu erreichen,
in eine zunehmende Abhängigkeit von der Informationstechnologie. Diese bedingt eine signi-
fikante Ausweitung des Bedarfs an IT-Dienstleistungen. Eine weitere Entwicklungstendenz
resultiert aus der Konzentration der Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen. Hierdurch
kommt es zu einer Übertragung von einzelnen Aufgaben oder sogar ganzen Prozessen an
externe Dienstleister, wodurch das Volumen an IT-Outsourcing Dienstleistungen steigt. Be-
dingt durch die aufgezeigten Entwicklungen zählt der Markt für IT-Dienstleistungen weltweit
zu den wachstumsstärksten Wirtschaftsbereichen. (Kröger 2000, 20).
2.2 Begriffsabgrenzungen
2.2.1 Der
Dienstleistungsbegriff
Der Begriff der Dienstleistung ist sowohl im Allgemeinen als auch im wirtschaftswissen-
schaftlichen Sprachgebrauch weit verbreitet. Eine einheitliche Definition ist nicht erkennbar.
Gründe für diese Definitionsvielfalt liegen zum einen in der Heterogenität des Dienstleis-
tungssektors und zum anderen in den unterschiedlichen Betrachtungsebenen der einzelnen
Autoren. Es können dabei folgende drei grundlegende Definitionsansätze unterschieden wer-
den: die enumerative Aufzählung, die Negativdefinition und die Definition mittels
konstitutiver Dienstleistungsmerkmale.
Ein Definitionsansatz von Dienstleistungen ist die enumerative Aufzählung von Dienstleis-
tungsbereichen auf der Basis von Beispielen (Corsten 2001, 21). Hierbei handelt es sich nur
um eine Beschreibung von Merkmalsausprägungen, nicht um eine klare Definition. Eine
vollständige Auflistung ist aufgrund der Heterogenität des Dienstleistungssektors nicht mög-
lich. Ferner werden keine Kriterien zur Branchenabgrenzung genannt. Es ist nicht eindeutig,
ob ganze Unternehmen als Dienstleistungsunternehmen einzustufen sind oder nur Teile da-
von.
Ein weiterer Ansatz grenzt den Dienstleistungsbegriff über eine Negativdefinition zu den
Sachgütern ab. Hierzu wird auch die volkswirtschaftliche Definition, die eine Unterscheidung
zwischen dem primären, sekundären und tertiären Wirtschaftssektor vorsieht, gezählt (Bie-
berstein 2001, 27). Die volkswirtschaftliche Definition ordnet alle Dienstleistungs-
unternehmen dem tertiären Sektor zu. Sobald eine Leistung fremdbeschafft wird, fällt sie
demnach in den tertiären Sektor. Wird zum Beispiel der Sicherungsdienst in einem Industrie-
unternehmen von der eigenen Abteilung übernommen, gehört diese Leistung dem sekundären
6
Sektor an, wird sie allerdings von einem externen Dienstleister übernommen fällt sie in den
Bereich des tertiären Sektors (Kleinaltenkamp 1998, 33). Nachteilig an der Negativdefinition
ist, analog zur enumerativen Definition, dass keine Kriterien als Entscheidungsgrundlage für
eine eindeutige Abgrenzung zu Sachgütern genannt werden. Die bisher beschriebenen Defi-
nitionen lassen einen großen Interpretationsspielraum zu und liegen daher der weiteren
Arbeit nicht zugrunde.
Insofern wird einem dritten Definitionsansatz gefolgt, der über die Herausarbeitung konstitu-
tiver Merkmale versucht den Begriff Dienstleistung zu definieren. Ein konstitutives Merkmal
beschreibt, mit einer prägenden Eigenschaft, den Kern der Dienstleistung (Nütt-
gers/Heckmann/Luzius 1998, 15). Ansatzpunkte hierfür sind die drei Dimensionen der
Leistungserbringung: das Leistungspotenzial, der Leistungserstellungsprozess und das Leis-
tungsergebnis. Entsprechend können potenzial-, prozess- und ergebnisorientierte Definitions-
ansätze unterschieden werden, die zu der Definition mittels konstitutiver Merkmale zusam-
mengefasst werden. Beginnend mit dem Leistungspotenzial wird die Ausübung einer
Leistungserstellung ermöglicht. Das Leistungspotenzial stellt eine Kombination aus internen
Potenzial- und Verbrauchsfaktoren sowie bereits erbrachten Vorleistungen dar (Kleinalten-
kamp 1998, 34). Absatzobjekt eines Dienstleistungsanbieters ist damit im Gegensatz zu
Sachgüterherstellern das noch nicht realisierte Leistungspotenzial. Fraglich ist jedoch, ob
allein das Leistungspotenzial als Absatzobjekt genügt, da der Nachfrager seinen Nutzen erst
aus dem Leistungsergebnis zieht. Folglich besteht für den Nachfrager immer ein Risiko darin,
dass das erwartete Ergebnis nicht mit Sicherheit in der gewünschten Form eintritt (Corsten
2001, 22). Der Dienstleistungsanbieter kann somit nur seine Leistungsfähigkeit anbieten, die
der Bedürfnisbefriedigung des Kunden dient. Das Leistungsergebnis bleibt vor der eigentli-
chen Leistungserstellung ein Versprechen.
Im Sinne der prozessorientierten Betrachtungsweise stellt die Dienstleistungserbringung ei-
nen noch nicht abgeschlossenen Prozess dar, der durch die Integration eines externen Faktors
gekennzeichnet ist. Der externe Faktor ist erforderlich, um die im Leistungspotenzial gebun-
denen Fähigkeiten zu konkretisieren. Unter einem externen Faktor sind personen- und
objektbezogene Elemente zu verstehen, die von außen in den Dienstleistungsprozess einge-
bracht werden und deshalb für den Anbieter nicht autonom disponibel sind. Es entsteht ein
interaktiver Prozess zwischen Anbieter und Nachfrager. Im Vordergrund steht die Simulta-
neität von Produktion und Absatz, die als ,,uno-acto" Prinzip bezeichnet wird (Maleri 1997,
62). Dies bedeutet, dass eine Leistung in dem Moment konsumiert wird, in dem sie produ-
ziert wird, d. h. die Leistung ist nicht lagerfähig und es findet kein Eigentumstransfer beim
Erwerb der Leistung statt (Haller 2001, 6f.).
Mit Beendigung des Leistungserstellungsprozesses beginnt die Phase der Ergebnisorientie-
rung. Diese Phase stellt insbesondere auf die Immaterialität des Dienstleistungsergebnisses
als charakteristisches Merkmal ab. Dieses Charakteristikum besagt, dass man eine Dienstleis-
tung nicht sehen, hören, riechen oder schmecken kann (Haller 2001, 5). Daher wird das
Kaufrisiko einer Dienstleistung im Vergleich zu Sachgütern als höher empfunden. Diese
Sichtweise ist jedoch problematisch, da kein trennscharfes Ergebnis aus der Unterscheidung
von materiellen Sachleistungen und immateriellen Dienstleistungen resultiert. Selbst Dienst-
leistungen können materielle Ergebnisbestandteile aufweisen, so zum Beispiel durch die
Speicherung auf Trägermedien wie Papier oder Disketten. In Abbildung 2 gehen zusammen-
7
fassend in allen drei Phasen, der potenzial-, der prozess- und der ergebnisorientierten Phase,
gesonderte Merkmale zur Charakterisierung der Dienstleistung ein.
Abbildung 2: Ansatzpunkte unterschiedlicher Dienstleistungsdefinitionen
(Quelle: Corsten (2001, 26))
Allerdings ist auch innerhalb dieses Drei-Phasen-Ansatzes keine völlig einheitliche Begriffs-
bestimmung zu erkennen, was unmittelbar mit der Vielfalt und Heterogenität von Dienst-
leistungen zusammenhängt. Der Ansatz erweist sich als geeignet, zentrale Besonderheiten
herauszuarbeiten. Meist wird bei der Interpretation von Dienstleistungen, abhängig von der
Art der Dienstleistung, eine der beschriebenen Alternativen in den Vordergrund gestellt. Op-
timalerweise erfolgt eine Prüfung anhand aller drei Definitionsansätze des konstitutiven
Ansatzes.
Eine vollständige Abgrenzung von Dienstleistung und Sachleistung sowie eine Differen-
zierung zwischen den einzelnen Dienstleistungsarten ist folglich mit erheblichen Problemen
verbunden. Somit lässt sich der Dienstleistungsbegriff nicht eindeutig abgrenzen. In einem
integrierten Ansatz werden die wesentlichen der zuvor identifizierten konstitutiven Merkmale
berücksichtigt und der Begriff der Dienstleistung wie folgt definiert: Dienstleistungen können
als Leistungen definiert werden, denen ein Leistungspotenzial zugrunde liegt, in deren Erstel-
lungsprozess externe Faktoren integriert werden, an denen oder mit denen die Leistung
erbracht wird und deren Ergebnisse bestimmte materielle oder immaterielle Wirkung an den
externen Faktoren darstellen (Kleinaltenkamp 1998, 42).
Neben dem integrierten Ansatz ist zudem ein synergetischer Ansatz zu berücksichtigen, des-
sen Ausgangsbasis anstatt der traditionellen Differenzierung zwischen Sach- und
Dienstleistungen die Bedürfnisse des Kunden bzw. der zu erzielende Kundennutzen bildet,
stellt Kleinaltenkamp mit der Sichtweise von Absatzobjekten als Leistungsbündel vor (Klein-
altenkamp 1998, 40). Motiviert durch die Erkenntnis, dass eine definitorische Abgrenzung
von materiellen und immateriellen Leistungen, wie bereits erläutert, stets mit Problemen be-
8
haftet ist, bezeichnet er die auf die Bedürfnisbefriedigung des Kunden abzielenden Absatzob-
jekte als Dienstleistungsbündel. Die einzelnen Teilleistungen kommen auf der Basis eines
vordisponierten Leistungspotenzials in unterschiedlichem Umfang durch die Integration ex-
terner Leistungsfaktoren zustande und sind weiter durch verschieden große Anteile von
materiellen und immateriellen Komponenten im Leistungsergebnis gekennzeichnet (Kleinal-
tenkamp 1998, 40; Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993, 407). Der Grad
der Immaterialität sowie die Intensität der Interaktion mit dem Nachfrager hängen dabei von
der konkreten Ausgestaltung der Leistungsbündel ab (Nüttgers/Heckmann/Luzius 1998, 15).
Diesem Begriffsverständnis soll im Rahmen dieser Arbeit gefolgt werden, so dass der Begriff
der Dienstleistung stets im Sinne von Dienstleistungsbündeln verwendet wird. Hierbei wer-
den die wesentlichen, der in diesem Kapitel bereits identifizierten, konstitutiven Merkmale
berücksichtigt.
Obwohl der Begriff Service im deutschsprachigen Raum, insbesondere für unterstützende
Dienstleistungen, sogenannte Value Added Services verwendet wird, soll im Folgenden der
Begriff Service synonym zum Dienstleistungsbegriff verwendet werden.
2.2.2 Informationstechnologie
Zum Verständnis des Begriffs der Informationstechnologie wird zunächst die Bedeutung des
Begriffs Information vorgestellt. Hierzu existiert eine Fülle von Begriffsdefinitionen, wie
beispielsweise die allgemeinsprachliche Verwendung des Begriffs, die nachrichtenorientierte
Perspektive, die Sichtweise nach DIN, die Semiotik, die betriebswirtschaftliche Auffassung
von Information sowie der Modellcharakter von Information. In dieser Arbeit wird der Mo-
dellcharakter von Information hervorgehoben. Steinmüller ersetzt den Begriff Information
durch den Begriff Modell
2
(Steinmüller 1993, 191ff.). Information ist zum einen ein abstrak-
tes Modell und zum anderen bei Übertragung und Speicherung an physikalische Signale
gebunden, d. h. Informationen stellen Modelle einer physischen Realität dar und sind selbst
die physische Realität. Es liegt folglich eine Dualität des Begriffs Information vor (Krcmar
2000, 18).
Neben dem Informationsbegriff wird der Technologiebegriff näher betrachtet. Technologie
umfasst sowohl die zugrundeliegende Technik als auch die mit dieser Technik möglichen
Verfahren. Technologie bezeichnet somit die Gesamtheit sowohl der anwendbaren als auch
der tatsächlich angewendeten Arbeits-, Entwicklungs-, Produktions- und Implemen-
tierungsverfahren der Technik (Krcmar 2000, 21).
Werden die beiden Begriffe Information und Technologie zusammengesetzt, lassen sich In-
formationstechnologien als Gesamtheit der zur Speicherung, Verarbeitung und Kommuni-
kation zur Verfügung stehenden Ressourcen sowie die Art und Weise, wie diese Ressourcen
organisiert sind, definieren (Krcmar 2000, 21). Die Informationstechnologie lässt sich in das
Ebenenmodell nach Krcmar, wie in Abbildung 3 dargestellt, einordnen.
2
Auf eine Definition des Begriffs Modell wird in Kapitel 3.1 eingegangen.
9
Abbildung 3: Modell des Informationsmanagements
(Quelle: Krcmar (2000, 34))
Zunächst wird die Aufgabe des Informationsmanagements auf drei Ebenen dargestellt: die
Information wird auf der obersten Ebene betrachtet, die Anwendung in der Mitte und die
Technologie stellt die Basis der Ebenen dar. Auf jeder dieser Ebenen fallen Führungsaufga-
ben des Informationsmanagements an. Das Management der Informationstechnologie wird
folglich auf der dritten Ebene eingeordnet und umfasst die Bereiche der Basistechnologien,
der Technologiebündel und der funktionsorientierten Technologiebündel. Die Basistechnolo-
gien dienen zur Bereitstellung der Basisfunktionalitäten Verarbeitung, Speicherung und
Kommunikation. Die Technologiebündel stellen eine Kombination aus den Basistechnolo-
gien in bestimmten Ausprägungen dar und die funktionsorientierten Technologiebündel sind
sogenannte Anwendungsformen (Krcmar 1999, 156). Eine Erweiterung hierzu sind die In-
formationssysteme. Sie bestehen aus funktionsorientierten Technologiebündeln, Menschen,
Daten und Methoden sowie Prozessen. Das Management der Informationssysteme wird auf
der mittleren Ebene im Modell eingeordnet.
2.2.3 Definitorische Betrachtung des Begriffs der IT-Dienstleistung
Eine eindeutige Definition des Begriffs IT-Dienstleistung analog zum englischen Ausdruck
,,Information Technology Services" ist in der Literatur nicht existent. Nach genauerer Be-
trachtung der Begriffe Dienstleistung und Informationstechnologie wird im Folgenden eine
Begriffsdefinition erarbeitet. Bezüglich einer definitorischen Abgrenzung von IT-
Dienstleistungen sprechen Röhrig und Sefke von Dienstleistungen, ,,[...] die sich auf die
Funktionsherstellung und -erhaltung der IT [...] beziehen" (Röhrig/Sefke 2000, 11). Die
Gartner Group definiert IT-Services wie folgt: ,,Information technology services refers to the
application of business and technical expertise to enable organizations to create, manage,
optimize or access information and business processes." (Gartner 2001, 7). IT-
Dienstleistungen dienen somit der Anwendung von Geschäftswissen und technischem Exper-
tenwissen, um Organisationen das Erstellen, Führen, Optimieren und Zugreifen auf
Informations- und Geschäftsprozesse zu ermöglichen. Mit dem in Kapitel 2.2.1 beschriebe-
nen Ansatz des Leistungsbündels wird insbesondere der Komplexität von Dienstleistungen
aus dem Bereich der IT Rechnung getragen, die oftmals durch Kombination von Einzelleis-
tungen sowie durch ausgeprägte Heterogenität gekennzeichnet sind. Ferner wird bei dem
Begriffsverständnis des Leistungsbündels als Absatzobjekt auch eine mögliche Veränderung
10
des Leistungsumfangs im Laufe der Erstellung berücksichtigt. Bei Betrachtung des IT-
Bestandteils der Begriffsdefinition von IT-Dienstleistungen reicht diese von der engen Auf-
fassung, nur Dienstleistungen der Informationstechnologie im Sinne der untersten Ebene des
Ebenenmodells nach Krcmar zu betrachten bis zur weit gefassten Auffassung, alle durch IT
unterstützten Dienstleistungen als IT-Dienstleistungen zu bezeichnen. In dieser Arbeit umfas-
sen IT-Dienstleistungen solche Dienstleistungen, die sich mit der Informationstechnologie
einschließlich der Ebene der Informationssysteme befassen.
Abzugrenzen ist dieser Begriff von lediglich durch IT unterstützte Dienstleistungen. Einer
Definition von Mörsdorf zufolge umfassen Informationsdienstleistungen solche Dienstleis-
tungen, die ohne einen massiven Einsatz von Informationstechnologie nicht möglich oder
nicht wirtschaftlich zu erbringen wären (Mörsdorf o. J., 1). Diese Dienstleistungen befassen
sich nicht mit dem Erbringen von Leistungen im Umfeld der IT, sondern werden lediglich
durch IT unterstützt. Ein Beispiel für eine solche Dienstleistung ist Online-Banking. Diese
Dienstleistung beschäftigt sich inhaltlich nicht mit IT, ist aber ohne diese nicht erbringbar.
Der Nutzen einer IT-Dienstleistung liegt für den Bedarfsträger in der Entlastung von sonst
selbst zu verrichtenden Tätigkeiten oder Teilprozessen, wodurch Zeit und Ressourcen einge-
spart werden. In diesem Zusammenhang ist zu bemerken, dass die IT im Gegensatz zu
Produktions- und Materialhandhabungstechniken an Endprodukten selbst meist nur einen
geringen Anteil an der IT-Dienstleistung hat, die Funktionalität und Absatzchancen aber
durch ihren Einsatz beträchtlich gesteigert werden können (BMFT 1992, 12). Sie hat somit in
der Regel keinen direkt wertschöpfenden Charakter. Hierbei erfolgt der Einsatz der IT so,
dass die Technologie in Bezug auf ihre Leistungsfähigkeit, Anwendbarkeit und Flexibilität
im unmittelbaren Verhältnis zum ökonomischen Nutzen des Einsatzes steht (Röhrig/Sefke
2000, 13). Der Einsatz der IT hat Einfluss auf die betrieblichen Prozesse im Unternehmen.
Aus ihrer Unterstützung und Veränderung der Prozesse resultiert der indirekte ökonomische
Nutzen von IT und IT-Dienstleistungen. Allerdings gibt es Fälle in denen die IT einen direkt
wertschöpfenden Charakter hat, wie beispielsweise bei einem Web Shop oder einer Web
Auktion.
Zur Veranschaulichung des aufgezeigten Begriffsverständnisses und um einen Überblick
über das weitgefasste Spektrum der IT-Dienstleistungen zu geben, können verschiedene Seg-
mentierungsmöglichkeiten betrachtet werden (Gartner 2001, 5f.). Zunächst wird in Tabelle 2
der IT-Dienstleistungsmarkt in Kernsegmente gegliedert, wobei mit Verweis auf Breite und
Dynamik des betrachteten Sektors kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben werden kann.
Kernsegmente
Beschreibung
Hardwarewartung und
Support
Aufrechterhaltung der Betriebsbereitschaft der Komponenten zur
Verarbeitung, Speicherung und Ausgabe von Daten sowie zur
Kommunikation. Unterstützende Leistungen
Softwarewartung und
Support
Wartung, Pflege und Support von Betriebssystemen und Anwen-
dungssoftware sowie System- und Managementsoftware
Beratungsleistungen
IT-Consulting inklusive Strategieberatung
Entwicklungs- und In-
tegrationsleistungen
Entwicklung und Customizing von IT-Systemen und Integration
in existierende Infrastrukturen und Prozesse
11
Weiterbildung und Trai-
ning
Weiterbildung und Training für Endanwender und Administrato-
ren in Bezug auf IS und Infrastruktur
IT-Management
IT-Betrieb, Applikationssteuerung und Help-Desk Leistungen
Transaktionsdienstleis-
tungen
Betriebs- und Unterstützungsleistungen für spezifische Transakti-
onstypen
Business Process Man-
gement Leistungen
BPO (Business Process Outsourcing), verantwortliche Betreuung
IT-intensiver Geschäftsprozesse
Tabelle 2: Kernsegmente auf dem IT-Dienstleistungsmarkt
(Quelle: In Anlehnung an Gartner (2001, 5))
Außerdem können IT-Dienstleistungen noch nach der Umgebung unterteilt werden, in der sie
erbracht werden:
- Desktop/Client,
- Server/Host und
- nach der Art der Verbindung in Netzwerkservices, wie z. B. LAN oder WAN und in Te-
lekommunikationsservices, wie beispielsweise CPE (Customer Premises Equipment
3
) oder
private Netzwerkverbindungen.
Weiter besteht die Möglichkeit nach der Art und Weise des Einkaufs der IT-Dienstleistung in
diskret und fremdbezogen zu segmentieren. Diskreter Einkauf umfasst projektspezifische
Vereinbarungen mit einem begrenzten Arbeitsumfang und einer gegebenen Zeitperiode, die
allerdings auch über mehrere Jahre andauern kann. Ein Beispiel hierfür wäre die Entwicklung
einer Kundenanwendung. Beim fremdbezogenen Einkauf, dem IT-Outsourcing, werden auf
der Basis dauerhafter Geschäftsbeziehungen Dienstleistungen auf einem spezifizierten Fä-
higkeitslevel zur Verfügung gestellt. Im Anschluss werden einige ausgewählte Beispiele für
Dienstleistungen der Informationstechnologie genauer vorgestellt.
Zunächst zum bereits erwähnten IT-Outsourcing. Das Spektrum des IT-Outsourcing ist weit
gefächert. Der Begriff IT-Outsourcing setzt sich aus den Teilen ,,outside", ,,resource" und
,,using" zusammen und beschreibt die Nutzung externer Ressourcen zur Durchführung be-
trieblicher IT-Leistungen (Oecking 2001, 241). Das strategische Ziel für den Kunden liegt in
der Konzentration auf Kernkompetenzen, d. h. auf Tätigkeiten, die entscheidende Wettbe-
werbsvorteile des Unternehmens generieren. Gerade der Bereich der Informations-
technologie, der die betrieblichen Prozesse unterstützt, wird daher in vielen Unternehmen an
externe IT-Dienstleister vergeben. Folglich wächst der Markt für IT-Dienstleistungen mit
zunehmendem Outsourcingvolumen. Das IT-Outsourcing dient der Steigerung der funktiona-
len Wirtschaftlichkeit (Bacher 2000, 68). Ein Wirtschaftlichkeitsziel stellt die Kostensenkung
dar. Der Fremdspezialist kann gewisse Tätigkeiten mit geringeren Kosten als die unterneh-
mensinterne Organisation ausüben. Hierbei spielen größenbedingte Kostendegression,
Lerneffekte, Verbundeffekte etc. eine Rolle. Ein weiteres Ziel ist die Leistungssteigerung.
Hierbei erbringt der externe Dienstleister die Leistung besser als bei interner Funktionsaus-
übung. Der IT-Spezialist verfügt unter anderem über mehr Erfahrung und Wissen, speziali-
sierte Arbeitskräfte sowie bessere Technologien. Das IT-Outsourcing umfasst verschiedene
3
CPE umfasst Telekommunikationsanlagen, die sich auf dem Grundstück des Kunden befinden und in erster
Linie Sprachnachrichten und zum Teil Datennachrichten übertragen (Gartner 2001, 15).
12
Variationen und Terminologien, die im Folgenden kurz genannt werden. Beim ,,Information
Technology Outsourcing" übernimmt der Dienstleister das Management der IT eines Unter-
nehmens. Das ,,Business Process Outsourcing" betrachtet die Auslagerung eines Unterneh-
mensprozesses mit der unterlagerten IT und Bearbeiterleistung (Oecking 2000, 98). Neben
dem Outsourcing ganzer Geschäftsprozesse besteht die Möglichkeit zwischen selektivem
bzw. partiellem Outsourcing zu unterschieden. Dieser Trend im IT-Outsourcing befasst sich
mit spezifischen Unternehmensfunktionen, die von geringer Komplexität sind und keine
Kernkompetenz im Unternehmen darstellen. Hierzu zählt beispielsweise das Desktop Mana-
gement, welches den Betrieb der Desktops, des PC-Netzwerks und der Peripherie beinhaltet
sowie das Server- und LAN-Management, das Update-Management, der Help Desk oder das
Sicherheitsmanagement (Stamm 2000, 219). Die komplexeste Form des IT-Outsourcing ist
das ,,Transitional Outsourcing". Der Outsourcingpartner ist hierbei sowohl für die Ausgangs-
situation als auch für den Transitionsprozess verantwortlich. Dies könnte z. B. die Überna-
hme einer veralteten Technologie und der folgende Übergang in eine neue Technologie sein.
Unter Application Service Providing (ASP) wird das Vermieten von Anwendungs- und Pro-
grammfunktionalität über das Internet oder andere Netze verstanden (Küchler 2000, 146).
Hierbei ist zum einen das Kriterium der Vermietung, d. h. die temporäre Nutzung und zum
anderen das Kriterium des Zugriffs über Netze hervorzuheben. ASP umfasst unter anderem
ready-to-run Application Services , wie beispielsweise Office-Pakete, web-customizable Ap-
plication Services, wie z. B. Branchenlösungen, Groupware, Vertriebssoftware und fully-
customized Lösungen zu denen Enterprise Resource Planning oder Electronic-Commerce-
Lösungen gehören. Das Application Hosting ist im Gegensatz zum ASP durch eine Eins-Zu-
Eins-Beziehung gekennzeichnet, d. h. jeder Kunde greift auf seine individuelle IT-Umgebung
zu.
Im Bereich der Service Provider lassen sich weitere Formen differenzieren. SSP sind Storage
Service Provider, d. h. Unternehmen, die sich auf die Vermietung von Speicherkapazitäten
und damit verbundener Aufgaben wie Datensicherung und -archivierung spezialisiert haben.
Application Infrastructure Provider (AIP) sind Unternehmen, welche als Housing- oder
Hosting-Partner mit eigenen Facilities den Aufbau, Betrieb und das Management von IT-
Infrastrukturen für Kunden übernehmen. Housingpartner geben ihren Kunden die Möglich-
keit, einen eigenen Server bei ihnen aufzustellen, wohingegen Hostingpartner es ihnen
ermöglichen, die eigene Homepage auf ihrem Server abzulegen. Internet Service Provider
(ISP) umfassen Internet Hosting, Housing und Access Provider, wobei Access Provider bei-
spielsweise den Zugang zum Internet für ihre Kunden ermöglichen.
IT-Consulting umfasst Beratungstätigkeiten im Umfeld der Informationstechnologie sowie
Strategieberatung. Hierbei wird die IT-Strategie der Gesamtunternehmensstrategie angepasst.
Diese Beratungstätigkeit beinhaltet ferner die Planung der Architektur, die operative Planung
sowie die Planung der Implementierung.
13
2.3 Besonderheiten von IT-Dienstleistungen
2.3.1 Trends
bei
IT-Dienstleistungen
Bei Betrachtung der Entwicklung des Marktes für IT-Dienstleistungen können verschiedene
Trends festgestellt werden. Die Produkte werden komplexer und sind durch kürzere Innova-
tionszyklen ausgezeichnet. Obwohl wir uns auf einen Massenmarkt zubewegen, spielt die
Individualisierung des Produkts und das Angebot verschiedener Varianten eine wichtige Rol-
le. Der Kunde wünscht ein breites Spektrum an IT-Dienstleistungen. Ferner steigt die Zahl
der Kunden und deren Anforderungen an die Dienstleistung. IT-Dienstleister sind mit Kun-
den konfrontiert, die eine breite Palette von individuell auf sie angepasste IT-
Dienstleistungen auf Abruf zu einem geringen Preis fordern (Bovet/Martha 2000, 19). Der
Druck von Seiten des Kunden auf die IT-Dienstleister wächst durch die gesteigerte Erwar-
tungshaltung des Kunden. Folglich steigt auch der Wettbewerbsdruck stetig an.
Aufgrund der beschriebenen Komplexität im IT-Dienstleistungsbereich und der zunehmen-
den Innovationsgeschwindigkeit auf dem Markt wird es für Unternehmen immer schwieriger
innovative Dienstleistungen selbständig zu entwickeln. Deshalb besteht für die Dienstleis-
tungsunternehmen die Möglichkeit sich in Netzwerken zusammenzuschließen (Wirtz 2001,
189). Hierbei ergänzen sich die teilnehmenden Unternehmen in ihren Kernkompetenzen und
arbeiten kooperativ zusammen. Somit ergeben sich verschiedene Vorteile für die beteiligten
Unternehmen. Zum einen kann sich jedes Unternehmen auf seine Kernkompetenzen konzent-
rieren, um der Innovationsgeschwindigkeit gerecht zu werden. Hierdurch werden Wett-
bewerbsvorteile geschaffen. Zum anderen können Netzwerkeffekte genutzt werden. Netz-
werkeffekte sind positive Effekte, die durch die steigende Anzahl der Kooperations-
möglichkeiten zwischen den Netzwerkpartnern entstehen. Ein weiterer Vorteil entsteht durch
die Realisierung von Skaleneffekten. Skaleneffekte können Kostenvorteile aufgrund der Fix-
kostendegression bzw. Verbundvorteile aufgrund der Spezialisierung der einzelnen Teil-
nehmer erzielen. Allerdings ist darauf zu achten, dass das Netzwerk stabil ist und für alle
Beteiligten gleichermaßen Vorteile bringt.
Abschließend kann noch festgestellt werden, dass eine Internationalisierung der Kunden und
der Geschäftstätigkeit aufkommt. Die Unternehmen müssen die Fähigkeit entwickeln ihre
Kunden global anzusprechen und zufriedenzustellen. Im Outsourcing beispielsweise wün-
schen die Kunden zunehmend einen einheitlichen Service, unabhängig vom jeweiligen Land,
in dem die Leistung erbracht werden soll (Mörsdorf o. J., 3).
2.3.2 Standardisierung
versus
Individualisierung
Standardisierung
4
bedeutet aus Sicht der Produktionswirtschaft, dass Produktionsabläufe ver-
einfacht und Skaleneffekte erzielt werden können. Allerdings bedeutet dies absatz-
wirtschaftlich gesehen, dass die Dienstleistung uniform und somit austauschbar wird
(Corsten 2001, 35). Es ist von Bedeutung ein geeignetes Maß zwischen Standardisierung und
4
Auf das Thema Standardisierung wird erneut in Kapitel 4 für die Planung und Konzeption des IT-
Geschäftsmodells eingegangen.
14
Individualisierung zu finden, das alle Möglichkeiten der Standardisierung ausschöpft, welche
die Situation zulässt.
Der externe Faktor kann auf das Verhältnis zwischen Standardisierung und Individualisie-
rung Einfluss nehmen. Hierzu ist zunächst die Betrachtung des Produktionsprozesses von
Bedeutung. Dieser wird in zwei Phasen unterteilt, der Vor- und der Endkombination. In der
Phase der Vorkombination werden interne Produktionsfaktoren vom Leistungsgeber kombi-
niert und autonom geplant. Diese Phase dient dem Aufbau des Leistungspotenzials. Mit der
Integration eines externen Faktors beginnt die Phase der Endkombination, in der die absetz-
bare Leistung entsteht. Diese ist nicht in vollem Umfang autonom gestaltbar, hier herrscht
eine Kontaktnotwendigkeit oder ein Kontaktzwang (Corsten 2000, 147). Die Phase der Vor-
kombination ist folglich standardisierbar, die Endkombination jedoch wird kundenindividuell
erbracht. Je später bzw. je weniger der Kunde in den Prozess integriert wird, desto größer ist
die Chance zur Standardisierung des Prozesses (van Well 2001, 13). Die Standardisierung
einer Dienstleistung wird dadurch erschwert, dass die Leistung ständig an die Kundenwün-
sche und -bedürfnisse angepasst werden muss. Die Kundenerwartungen sind nicht voll-
ständig antizipierbar und können daher Überraschungen und Veränderungen mit sich bringen
(Haller 2001, 17).
Bedingung für die Ermittlung von Standardisierungspotenzial und Individualisierungsanfor-
derungen ist die Trennung des Prozesses in Vor- und Endkombination. Die Individuali-
sierung wird durch den Interaktionsintensitätsgrad bestimmt. Dieser steigt mit wachsender
Eingriffstiefe, d. h. dem Zeitpunkt, ab dem der Kunde integriert wird und mit zunehmender
Eingriffsintensität, also mit der Häufigkeit des Kontakts und Informationsaustausches. Ab-
bildung 4 verdeutlicht den Aktivitätsgrad von Nachfrager und Anbieter.
Abbildung 4: Isoleistungslinie
(Quelle: Corsten (2000, 151))
15
Eine Aufwärtsbewegung auf der Isoleistungslinie bedeutet eine Externalisierung, d. h. dass
der Anbieter Teile der zu erbringenden Leistung auf den Nachfrager überträgt. Der umge-
kehrte Fall nennt sich Internalisierung. Folglich wird die Vorkombination entweder reduziert
oder ausgeweitet. Die Standardisierung wird sowohl durch die Externalisierung als auch
durch die Internalisierung vereinfacht. Die Externalisierung fördert die Standardisierung,
weil der Einfluss des Kunden auf die internen Leistungsprozesse reduziert wird, wenn die
Fähigkeiten des Kunden steigen (Hempe 1997, 144f.). Bei einer Internalisierung wird der
Anteil der Vorkombination ausgeweitet und somit der Einfluss des Kunden reduziert, wo-
durch der Standardisierungsgrad steigt (van Well 2001, 21). Abhängig vom Aktivitätsgrad
des Kunden ist eine Differenzierung zwischen vollständiger und partieller Standardisierung
oder Individualisierung möglich. Standardisierungsmöglichkeiten ergeben sich beispielswei-
se durch die Nutzung von Verwandtschaftsbeziehungen zwischen Leistungen, das Zurück-
greifen auf bereits entwickelte Leistungen, Transfer von Wissen im Erstellungsprozess oder
durch standardisierte Auftragsbearbeitung (van Well 2001, 22).
Ferner sind standardisierte IT-Dienstleistungen in der Regel Einzelleistungen oder IT-
Dienstleistungsbündel, die eine Kombination aus standardisierten Einzelleistungen darstellen.
Ihr Haupteinsatzfaktor ist maschineller Natur und die Kaufverträge werden tendenziell kurz-
oder mittelfristig in Form von Einzelverträgen abgeschlossen, da mit zunehmender Vertrags-
dauer das Maß an individuellen Kundenwünschen zunimmt. Somit sind standardisierte IT-
Dienstleistungen durch eine geringe Ausprägung der die Komplexität determinierenden
Merkmale gekennzeichnet.
Im Anschluss werden die bereits aufgezeigten Beispiele von IT-Dienstleistungen in Bezug
auf die Integration des externen Faktors und den Standardisierungsgrad untersucht. Beim
Housing stellt der Server des Kunden den externen Faktor dar. Diese IT-Dienstleistung hat
einen vergleichsweise hohen Standardisierungsgrad, da die Server in der Regel genormt sind.
Auch beim Hosting einer Homepage, wobei die Daten des Kunden den externen Faktor dar-
stellen, ist der eigentliche Erbringungsprozess standardisiert. Erst in der Endkombination ist
darauf zu achten, inwieweit auf spezielle Wünsche des Kunden gesondert eingegangen wer-
den muss. Beim ASP wird die gleiche, standardisierte Funktionalität einer großen,
voneinander unabhängigen Zahl von Anwendern zur Verfügung gestellt (Küchler 2000, 148).
Speziell im Bereich der ,,ready-to-run"-Applikationen herrscht ein sehr hoher Standardisie-
rungsgrad. ASP-Dienstleistungen stellen im Gegensatz zum IT-Outsourcing keine Eins-Zu-
Eins-Beziehung dar. Sie werden an mehreren Kunden ohne oder mit nur minimaler Anpas-
sung angeboten.
Das IT-Outsourcing ist dem Bereich der individuellen IT-Dienstleistungen zuzurechnen, da
es sich um eine Eins-Zu-Eins-Dienstleistung handelt. Das IT-Outsourcing wird durch lang-
fristige Rahmenverträge geregelt. Aufgrund der langfristig angelegten Beziehung zwischen
IT-Dienstleister und Kunde kann sich der Umfang und die Gestaltung der Leistung im Ver-
lauf des Vertragszeitraums ändern. Beim IT-Outsourcing wird auf die individuellen Probleme
und Wünsche des Kunden eingegangen. Der Standardisierungsgrad ist im Vergleich zu ASP-
Dienstleistungen gering.
Das IT-Consulting oder das Erstellen von Individualsoftwarelösungen sind Beispiele für ei-
nen hohen Individualisierungsgrad. Hierbei handelt es sich um individuell gestaltete
16
Dienstleistungsbündel, die einen hohen Komplexitätsgrad aufweisen. Der Haupteinsatzfaktor
stellt die personelle Arbeitsleistung dar und es handelt sich in der Regel um spezifische Ein-
zelverträge.
2.3.3 IT-Dienstleistungstypologien
Eine Typologie beschreibt eine generelle Aufgabe, die Eigenarten eines abstrakten Begriffs
durch das Herausstellen des Wesentlichen greifbar zu machen (Knoblich 1972, 143). Eine
Typologie besteht im Gegensatz zur Klassifikation aus mehreren Merkmalen (Corsten 2001,
31). Folglich fördert die Typologisierung der IT-Dienstleistungen die Übersichtlichkeit und
Klarheit des Begriffs.
In der Literatur
5
werden verschiedene Typologisierungsansätze vorgestellt, allerdings basie-
ren nur wenige auf empirischen Untersuchungen (Fähnrich et al. 1999, 25). Die folgende
Typologie basiert auf einer Befragung
6
von 282 Unternehmen. Zunächst wurden sieben
Merkmale herausgearbeitet: das Objekt, der Faktor und die Komplexität der Dienstleistungs-
erbringung sowie der Standardisierungsgrad, der Integrationsgrad, die Kopplung der
Dienstleistung an materielle Güter und die Dienstleistungsbündelung (Barth/Hertweck/Mei-
ren o. J., 4f.). Diese Merkmale wurden anschließend zu vier Dienstleistungsclustern verdich-
tet, die verschiedene Dienstleistungstypen repräsentieren. Als dominierende Faktoren wurden
die Kontaktintensität und die Variantenvielfalt identifiziert. Abbildung 5 stellt dieses Port-
folio mit der Kontaktintensität auf der vertikalen Achse und entsprechend der Varianten-
vielfalt auf der horizontalen Achse dar. Die nachfolgenden Cluster beschreiben die ver-
schiedenen Ausprägungen von IT-Dienstleistungen.
- Cluster 1: Einzel-Dienstleistungen, die sich durch eine niedrige Kontaktintensität und
eine niedrige Variantenvielfalt auszeichnen und deshalb für eine hochstandardisierte
Dienstleistungserbringung geeignet sind.
- Cluster 2: Varianten-Dienstleistungen, die im Gegensatz zu Cluster 1 mit einer niedrigen
Kontaktintensität vertreten und sehr variantenreich sind.
- Cluster 3: Kundenintegrative Dienstleistungen sind durch eine hohe Kontaktintensität und
eine niedrige Variantenvielfalt gekennzeichnet. Im Kern weisen sie eine klar definierte
Standardleistung auf, die aber aufgrund des Kundeneinflusses schwankt.
- Cluster 4: Wissensintensive Dienstleistungen sind durch eine hohe Kontaktintensität und
eine hohe Variantenvielfalt ausgezeichnet. Folglich erfordern sie einen hohen kundenspe-
zifischen Anpassungsaufwand.
5
Corsten (2001, 31ff.) beschreibt verschiedene Typologisierungsansätze.
6
Die Studie wurde im Rahmen eines vom Land Baden-Württemberg geförderten Projekts Anfang 1999 zum
Stand des Service Engineering in Deutschland durchgeführt.
17
Abbildung 5: IT-Dienstleistungstypologie
(Quelle: In Anlehnung an Bullinger/Meiren (2001, 158))
Im Folgenden werden den vier Clustern Beispiele zugeordnet. Beim IT-Consulting handelt es
sich um eine wissensintensive Dienstleistung. Die Leistung ist individuell an den Kunden
angepasst. Standardisiert werden können eventuell Instrumente oder Methoden, aber im Ver-
gleich zu anderen IT-Dienstleistungen bestehen kaum Standardisierungsmöglichkeiten. Das
IT-Outsourcing lässt sich als Varianten-Dienstleistung kennzeichnen, weil es auf das jeweili-
ge Umfeld des Kunden angepasst werden muss, jedoch im laufenden Betrieb keine hohe
Kundeninteraktion notwendig ist. ASP-Dienstleistungen gehören zu dem Cluster der Einzel-
Dienstleistungen. Es erfolgt in der Regel keine Anpassung an den einzelnen Kunden und die
IT-Dienstleistung kann autonom erbracht werden. Den kundenintegrativen Dienstleistungen
können Help Desk Services zugeordnet werden. Diese erfolgen in hohem Maße standardisiert
und bedingen ihrem Wesen nach eine hohe Kontaktintensität.
2.3.4 Erfolgsfaktoren
von
IT-Dienstleistungen
Intelligente und innovative Dienstleistungen dienen auf vielen Märkten als Motor des Wachs-
tums und somit zur Sicherung des Unternehmens sowie dem Aufbau von Wettbewerbs-
vorteilen. Ein Wettbewerbsvorteil ist eine im Konkurrenzvergleich überlegene Leistung
(Homburg/Fassnacht 1998, 528). Zur Sicherung des Erfolgs einer IT-Dienstleistung sind
mehrere Faktoren zu beachten: das Innovationsmanagement, die Produktivität, die Kunden-
orientierung und das Qualitätsmanagement. Die Dienstleistung muss ein für den Kunden
signifikantes Unterscheidungsmerkmal aufweisen, das tatsächlich von ihm wahrgenommen
wird und dauerhaft ist. Da die Märkte durch eine hohe Innovationsdynamik gekennzeichnet
sind, ist das ausschlaggebende Alleinstellungsmerkmal ein hoher Innovationsgrad der IT-
Dienstleistung. Der Anbieter verfolgt das Ziel, sein IT-Dienstleistungsprodukt schneller als
die Wettbewerber auf den Markt zu bringen und dabei die Kundenbedürfnisse optimal zu
antizipieren (Fähnrich et al. 1999, 9). Um einen solchen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, ist
ein funktionierendes Innovationsmanagement von hoher Bedeutung. Innovationsmanagement
Kundenintegrative Dienstleistung
Help Desk Services
Wissensintensive Dienstleistung
IT-Consulting
Varianten-Dienstleistung
IT-Outsourcing
Einzel-Dienstleistung
ASP
niedrig Variantenvielfalt
hoch
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bedeutet eine wirtschaftliche, zielgerichtete Planung und Umsetzung von Neuerungen auf der
Produkt- und Prozessebene (Biermann 1999, 74). Gleichzeitig ist es für den dauerhaften Er-
folg unabdinglich, dass das Produkt bei der Markteinführung möglichst fehlerfrei ist. Das
Erfolgspotenzial steigt somit durch systematisches Vorgehen an (Meiren/Raether 1998, 16).
Allerdings entstehen Dienstleistungen immer noch in den meisten Fällen ad hoc und das
notwendige systematische Vorgehen ist weiterhin wenig verbreitet (Hoffrichter 1998, 26f.).
Für den Erfolg einer IT-Dienstleistung ist außerdem wichtig, dass sie auf einem hohen Pro-
duktivitätsniveau erbracht wird. Die Definier- und Messbarkeit der Produktivität stellt jedoch
ein Problem dar, da die Messbarkeit der eingehenden Einsatzfaktoren begrenzt ist. Im Allge-
meinen kann Produktivität als Verhältniszahl zwischen dem mengenmäßigen Output und
Input angegeben werden. Aufgrund des hohen Fixkostenanteils
7
im Dienstleistungssektor, der
aus der Bereitstellung des Dienstleistungspotenzials entsteht, ist die Produktivität stark von
der Auslastung der Nachfrage abhängig (Bieger 2000, 134). Die Produktivität ist insbesonde-
re bei kontaktintensiven IT-Dienstleistungen außerdem in hohem Maße von der Quantität
und Qualität des Kundeninputs abhängig und somit an den externen Faktor gebunden. Die
Integration des externen Faktors kann zu einer Steigerung der Produktivität führen, wenn
beispielsweise der Kunde die Erstellung der IT-Dienstleistung fördert. Es besteht aber auch
die Möglichkeit, dass der Kunde diese durch besondere, schwer realisierbare Wünsche
bremst. Auch die Individualität der IT-Dienstleistung kann die Produktivität des IT-
Dienstleisters abschwächen. Um diesen Besonderheiten gerecht zu werden, wird bei der Pro-
duktivitätsermittlung eine Unterscheidung in Vor- und Endkombination vorgenommen
(Corsten 2001, 154). Die Vorkombination misst die Produktivität der intern erstellten Leis-
tungsbereitschaft. In der Endkombination wird die Besonderheit der Integration des externen
Faktors einbezogen. Dies drückt sich in den folgenden Formeln aus:
Abschließend kann gefolgert werden, dass eine Produktivitätssteigerung mit den vorhande-
nen Ressourcen nur durch ein effizientes Management erreicht werden kann (van
Biema/Greenwald 1997, 89-94).
Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Kundenorientierung. Eine Dienstleistung entsteht in ständi-
ger Interaktion zwischen Kunden und Mitarbeitern, dies spiegelt sich in der Integration des
externen Faktors wider. Deshalb ist eine systematische Analyse der Erwartungen und Be-
dürfnisse der Kunden sowie deren Anforderungen an die Dienstleistung besonders wichtig
(Hofmann/Klein/Meiren 1998, 21). Hierdurch wird sichergestellt, dass der Kunde einen Be-
darf an der angebotenen Dienstleistung hat. Da somit die Mitarbeiter des IT-Dienstleisters als
Medium zur Integration der Kundenwünsche bei der Weiter- oder Neuentwicklung von IT-
Dienstleistungen agieren, ist der Einsatz qualifizierter und motivierter Mitarbeiter besonders
bedeutsam (Heskett et al. 1994, 164f.).
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Auf die Kosten wird in Kapitel 4.5.1 genauer eingegangen.
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Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Erscheinungsjahr
- 2002
- ISBN (eBook)
- 9783832467531
- ISBN (Paperback)
- 9783838667539
- DOI
- 10.3239/9783832467531
- Dateigröße
- 1.1 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Universität Hohenheim – Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Betriebswirtschaftslehre
- Erscheinungsdatum
- 2003 (Mai)
- Note
- 2,0
- Schlagworte
- diensteistungsmanagement dienstleistungsentwicklung dienstleistungslebenszyklus business plan service engineering
