Entwicklung eines Corporate Identity-Konzepts für Fa. XYZ GmbH & Co. KG (Mittelstand)

„Ich weiß nicht ob es besser werden wird, wenn es anders werden wird:

aber soviel ist gewiss, dass es anders werden muss, wenn es gut werden soll.“^[1]

1 Einleitung

1.1 Einleitende Gedanken und Problemstellung

Corporate Identity (CI), die Auseinandersetzung mit dem Unternehmensego, oder wie lässt sich die Identität eines mittelständischen Unternehmens erfolgreich gestalten? Wissen unsere Kunden wirklich, wer wir sind und was wir ihnen bieten können? Kennt der Markt unsere einzigartigen Stärken, die unsere Organisation unvergleichlich machen? Wissen unsere Mitarbeiter, warum sie sich für die Unternehmensziele engagieren sollen? In Zeiten zunehmender Konkurrenz und Kundenmacht^[2] scheint es für viele Unternehmen lebensnotwendig geworden, ihren Kunden, Lieferanten, Behörden und Mitarbeitern durch eine einzigartige, unverwechsel-bare Identität Orientierung und Sicherheit zu bieten und sich von anderen Unternehmen abzuheben. „Ein stimmiges und überzeugendes Erscheinungsbild kann aber nur der vermitteln, der weiß, was er ist, was er kann und was von ihm erwartet wird.“^[3] Dies wird in der Praxis jedoch viel zu wenig berücksichtigt.

Während seines bisherigen Studiums an der Berufsakademie Heidenheim und den Praxissemestern in den verschiedenen Abteilungen der Fa. XYZ konnte der Verfasser einen tiefen Einblick in Strukturen, Organisation, Handlungsweisen und Mitarbeiterverhalten gewinnen. Dabei blieben, bei einem genaueren Beobachten der betrieblichen Abläufe und in der täglichen Auseinandersetzung mit den Mitarbeitern, strukturelle sowie organisations- und identitätsbedingte Schwierigkeiten nicht verborgen. In Gesprächen mit der Geschäftsleitung (GL) der Fa. XYZ ^[4], der die genannte Sachlage bekannt ist, ergaben sich verschiedene Problembeschreibungen. Unter Betrachtung der aktuellen Lage wurden Fragen nach der heutigen Situation und der zukünftigen Entwicklung der Fa. XYZ gestellt: Wie präsentiert sich das Unternehmen XYZ in der Öffentlichkeit? Wie wird es im sozialen und politischen Umfeld als Arbeitgeber, Steuerzahler, Sozialpartner wahrgenommen und bewertet? Wie verständlich, glaubwürdig und einprägsam sind die Botschaften und das Erscheinungsbild, sowohl intern, als auch extern? Identifizieren sich die Mitarbeiter mit den Zielen, den Produkten und dem Stil des Hauses?^[5] Diese und viele andere damit zusammenhängende Fragen werden – nach Auffassung Kiessling/Spannagl – von der strategisch geplanten und operativ eingesetzten Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmens – eben der CI – bestimmt und gesteuert.^[6] Gerade deshalb sollten auch kleine und mittelständische Unternehmen die Chance nicht verpassen, sich durch einen einheitlichen und schlüssigen Auftritt nach innen und außen darzustellen, Orientierung zu bieten und sich somit einen Wettbewerbsvorsprung vor Konkurrenten zu sichern.^[7] „Es sind gerade auch diese Unternehmen wie (...) Zulieferer die eine ganzheitliche, umfassende Unternehmensidentität benötigen, um so ihr Angebot, ihre Produkte oder ihre Strukturen sichtbar und erlebbar zu machen.“^[8] Die Angebote und Leistungen werden in der heutigen Zeit einander immer ähnlicher und austauschbarer, und selbst Qualität ist oftmals kein Abgrenzungskriterium mehr. Es ist die CI, die eine Differenzierung bringen kann. Die Ausstattung der Geschäftsräume, die optische Präsenz, der Service, die Betreuung der Kunden sowie die Unternehmenskommunikation und das Verhalten schaffen die Differenzierung und Profilierung. Es bedarf deshalb für XYZ der Entwicklung (und Einführung) eines umfassenden CI-Konzeptes unter Einbeziehung aller Aspekte und Dimensionen einer Identität, um die gewünschte Positionierung am Markt, die Identifikation der Mitarbeiter und die Akzeptanz der Stakeholder^[9] zu erreichen.^[10]

1.2 Zielsetzung

Der Mensch und somit auch der Mitarbeiter und Kunde sucht Identität. Denn Identität macht glaubwürdig. Während viele Unternehmen immer noch meinen, sich eine Identität kaufen zu können, hat die Realität gezeigt, dass das Verhalten, die Kommunikation und das Design eines Unternehmens in Einklang miteinander gebracht werden müssen. Dies gilt für große Konzerne gleichermaßen wie für mittelständische Betriebe, zu denen auch XYZ gehört. Ziel dieser Arbeit ist es deshalb, aufbauend auf den Erkenntnissen der Theorie und Praxis ein Konzept zu entwickeln, mit dessen Hilfe eine CI bei Fa. XYZ erfolgreich eingeführt werden kann. Anders ausgedrückt, es soll ein CI-Programm angefertigt werden, aufgrund dessen ein Veränderungsprozess initiiert werden könnte; diese Arbeit soll also eine konzeptionelle Grundlage für den geplanten Umsetzungsprozess darstellen. „Für alle an der Realisierung des Konzeptes Beteiligten übernimmt sie die Funktion eines Drehbuches und einer Regieanweisung.“^[11] Damit einhergehend ist es notwendig, eine Projekt-Checkliste und zwei Fragebögen zu entwickeln, die durch den späteren Einsatz Auskunft geben sollen, welches Bild bzw. Image des Unternehmens bei Mitarbeitern und Kunden vorherrscht. Anhand dieser Daten können Ziele formuliert und das neue Unternehmensleitbild entwickelt werden. Als Basis und Eckpfeiler der weiteren CI-Politik (Umsetzung) wird der Leitbildentwicklung in dieser Arbeit eine detaillierte Betrachtung zu Teil.

Die Arbeit richtet sich vor allem an mittelständische Unternehmen bzw. deren Geschäftsleitungen, die zur Einführung und Verwirklichung einer CI eine strukturierte, überschaubare und verwertbare Wegbeschreibung suchen.

1.3 Methodik und Aufbau der Arbeit

Den Praxisbezug der Arbeit stellt der Autor an vielen Stellen der Arbeit her. Er bedient sich hierbei den Erkenntnissen aus Beobachtungen innerhalb des Unternehmens XYZ, sowie Informationen, die durch drei Experteninterviews^[12] gewonnen wurden. Die Interviews bestanden sowohl aus einem vorher festgelegten Leitfaden als auch aus Fragen, die sich während dem Gespräch ergaben. So entstanden drei völlig unterschiedliche Informationsquellen mit jeweils differierenden Schwerpunkten in ihren ‚CI-Strategien’. Während die Fa. König eher Behaviour-orientiert ist, d.h. viel Wert auf die Mitarbeiteridentifikation legt, ist die Fa. Kaspar Schulz eher als designorientiert einzustufen. FTE automotive dagegen, mit Abstand das größte der drei befragten Unternehmen, ist diejenige Firma mit der ganzheitlichsten CI, wobei hier wiederum der Bereich Design mehr in den Vordergrund rückt. Was allen drei Organisationen jedoch gemein ist, keine der Firmen handelt bzgl. ihrer CI nach einem Konzept bzw. Programm. Eine generelle ‚Konzeptlosigkeit’ ist deshalb seitens des Autors zu bedauern, die Fachliteratur beklagt diese Tatsache ebenfalls.^[13] Doch gerade diese Gegebenheit bildet für den Verfasser dieser Arbeit auch die Herausforderung ein Konzept zu entwickeln, welches die Einführung einer CI vereinfacht und somit auch eine spätere Umsetzung ermöglicht. Denn wie Frau Sörensen einräumt, „eine strukturiertere Planung der CI hätte und würde vieles erleichtern.“^[14]

Die vorliegende Arbeit besteht aus 5 Kapiteln. Kapitel 1 endet mit einem kurzen Firmenporträt der Fa. XYZ (Gliederungspunkt 1.4). Kapitel 2 erarbeitet die theoretischen Grundlagen einer CI, hierzu wird das Wesen einer CI ausführlich vorgestellt. Dies geschieht in Form der Darstellung ihrer historischen Entwicklung und unterschiedlicher Definitionsansätze sowie der Systematisierung von CI-Struktur und -Instrumenten. Kapitel 3 stellt den Hauptteil dieser Arbeit dar. Unter Zugrundelegung eines sog. Stufenplans wird ein praxisorientiertes Konzept erarbeitet, welches die Einführung einer ganzheitlichen CI bei XYZ erleichtern soll. Den Ausgangspunkt bilden hier sog. Auslösefaktoren^[15], die für eine Auseinandersetzung mit CI sprechen, sowie die Unternehmenseinstellung und Entscheidung. Anschließend versucht der Autor von der Vorbereitung des Projektes über die Ist-Analyse, durch die bereits erwähnten Instrumente Projekt-Checkliste und Fragebögen, bis hin zum Leitbildentwurf eine Grundlage für den späteren ‚CI-Weg’ zu liefern. Die Hauptzielsetzung dieser Arbeit liegt in der Ausarbeitung eines Konzeptes zur Einführung einer CI. Innerhalb dieser Aufgabenstellung ist es auch notwendig, Maßnahmen zu empfehlen, die zur Umsetzung der CI-Strategie beitragen können. Kapitel 4 widmet sich diesem Teil des CI-Konzeptes, dieser Abschnitt gibt auch gleichzeitig einen Ausblick wie die Zukunft der CI bei XYZ aussehen könnte. Sinnvollerweise wird der Maßnahmenkatalog durch die zur Verfügung stehenden Instrumente des CI-Mix realisiert. Im Kapitel 5 zieht der Verfasser ein Fazit und geht nochmals kritisch auf die Bedeutung des Mitarbeiters innerhalb des CI-Prozesses ein.

1.4 Firmenporträt

Seit der Firmengründung im Jahre 1913 verarbeitet das konzernunabhängige und inhabergeführte Unternehmen XYZ ausschließlich Metall und Kunststoff für einen anspruchsvollen internationalen Kundenstamm.^[16] Die Produktionsschwerpunkte lassen sich in vier übergeordnete Gruppen zusammenfassen:

- Spezialverpackungen aus Kunststoff und/oder Metall für die kosmetische Industrie, besonders Lippenstift- und Mascara-Etuis sowie Verschlüsse;
- Hochpräzise Tiefziehteile aus Metall, speziell für Kfz-Technik, Elektro-Technik und Elektronik;
- Spritzgussteile mit Oberflächenveredelung;
- Umspritzte Metallteile und montierte Baugruppen aus Metall und/oder Kunststoff.

Eine Besonderheit der Fa. XYZ ist der eigene Werkzeug- und Sondermaschinenbau, zusammenfassend bedeutet dies, dass XYZ von der Produktidee über Entwicklung und Musterbau bis hin zur fertigen Serie die volle Verantwortung für das Kundenprojekt trägt. XYZ beschäftigt ca. 450 Mitarbeiter und produziert ausschließlich am Standort Deutschland.

2 Das Wesen der Corporate Identity

Im nun folgenden Abschnitt der Arbeit wird zu Beginn die historische Entwicklung von CI aufgezeigt. Ein Überblick über verschiedene Definitionsansätze und die einzelnen Bestandteile und Bausteine führt in die Thematik ein und beantwortet folgende Fragen: Was ist CI? Woraus besteht CI? Der Verfasser wird bei dieser schematischen Übersicht nicht explizit auf die Stellung von Klein- und Mittelunternehmen (KMU) eingehen, da seiner Meinung nach hier noch keine Abgrenzung nötig ist, und die beschriebenen Sachverhalte gleichermaßen für jedes Unternehmen, unabhängig von seiner Größe gelten. Etwaige Ausnahmen wird der Autor jedoch kennzeichnend hervorheben.

2.1 Historische Entwicklung von Corporate Identity

Die historische Entwicklung von CI in der wirtschaftlichen Praxis lässt sich nach Birkigt/Stadler/Funck in vier Perioden unterteilen:^[17]

Als traditionelle Periode wird die Zeit bis zum Ende des Ersten Weltkrieges bezeichnet. In dieser frühindustriellen Phase waren zwei Begriffe untrennbar miteinander verbunden: Unternehmung und Unternehmer. „Der Unternehmer prägte dabei nicht nur die Unternehmensphilosophie, sondern auch konkret das Unternehmensverhalten, durch seinen hierarchisch-patriarchalischen Führungsstil (...).“^[18] Eine Ausprägung, die man heute noch in den meisten KMU vorfindet und die in ähnlicher Form auch XYZ vorweißt, dass seit seiner Gründung von den Firmeninhabern und seinen Nachkommen geprägt wird.^[19] Die Identität gleicht bzw. glich also der Identität des Unternehmers.^[20] Namen wie Krupp, Siemens, Ford stehen für diese Periode.

In die Phase zwischen den beiden Weltkriegen fällt die markentechnische Periode. Untrennbar verbunden ist sie mit dem Namen Hans Domizlaff.^[21] „Von der Persönlichkeit zur Marke könnte der Weg heißen, mit dem H. Domizlaff ein neues Denken in den Unternehmen verankerte.“^[22] Die Identität des Unternehmens sollte allein über die identifizierbare Marke erreicht werden. Dadurch werden Hersteller und Marke zu einem Synonym. Dies belegt auch die Aussage Domizlaffs: „Eine Firma hat eine Marke. Zwei Marken sind zwei Firmen.“^[23] Beispiele hierfür sind Nivea, Maggi, Tempo etc..

Der Zeitraum vom Beginn der fünfziger bis zum Ende der siebziger Jahre wird Design-Periode genannt. In dieser Phase wurde, beeinflusst durch Hochschulen^[24], die Identität der Unternehmen hauptsächlich über Design-Merkmale definiert.^[25] Ein konsequent durchgeführtes Produktdesign-Konzept bildete hierbei oft die Grundlage für die Um- bzw. Neugestaltung des gesamten Erscheinungsbildes und der damit verbundenen Neuorientierung der Kommunikationsaktivitäten des Unternehmens.^[26] Beispiele dafür sind: Braun, Viessmann und Lamy.

In der strategischen Periode – etwa seit Ende der 70er Jahre – entwickelt sich ein klarer strategischer Begriff der CI als Instrument der Unternehmenspolitik. Zu dieser Zeit verschmolzen nach Kiessling/Spannagl das Design, die Kommunikation und das Verhalten zu einem ganzheitlichen, strategischen Konzept.^[27] „Dies ist dann auch die eigentliche Geburtstunde von Corporate Identity.“^[28] Als Vater des CI-Gedankens gilt Walter P. Marguilles.^[29]

2.2 Definitionen des Begriffes Corporate Identity

CI wird in der Literatur mit einer Vielzahl von Inhalten besetzt,^[30] denen jeweils ganz unterschiedliche Definitionsaspekte zugrunde liegen. Der Grund hierfür ist die Tatsache, dass es sich bei CI um etwas handelt, was „nicht synthetisch vom Begriff her entwickelt wurde, sondern aus oft partikulären Interessen der Wirtschaftspraxis heraus gewachsen ist.“^[31] Diese beschriebene Problematik veranlasste zum Beispiel die Projektgruppe ‚Corporate Identity’ des Deutschen Kommunikationsverbandes BDW e.V. zu folgender Aussage: „Bewusst gibt es in diesem Abschnitt keine Definition von Corporate Identity. Wir nehmen vielmehr an, dass der Leser dieser ‚Erkenntnisse aus der Praxis’ sehr rasch empfinden wird, was Corporate Identity ist – ebenso aber auch, was Corporate Identity nicht ist.“^[32].

Jede der nun folgenden Definitionen gibt eine grundlegende Darstellung des Begriffes der CI vor. Birkigt/Stadler/Funck betonen den methodischen Aspekt und den konzeptionellen Charakter von einer CI:

„In der wirtschaftlichen Praxis ist demnach Corporate Identity die strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmens nach innen und außen auf Basis einer festgelegten Unternehmensphilosophie, einer langfristigen Unternehmenszielsetzung und eines definierten (Soll-) Images – mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente des Unternehmens in einheitlichem Rahmen nach innen und außen zur Darstellung zu bringen.“^[33]

Für Fenkart/Widmer ist CI schlicht „die Einheit und Übereinstimmung von Erscheinung, Worten und Taten eines Unternehmens (...) mit seinem formulierten Selbstverständnis.“^[34]

Eine interessante und sehr praxisnahe Definition liefert das Marketing-Lexikon einer Internetseite, hier ist CI

„die nach außen und innen wirksame (=gelebte!) Persönlichkeit, Philosophie, Identität, Kultur des Unternehmens, das geistige Band, das alle zusammenhält und motiviert sowie seine kommunikative Umsetzung im Erscheinungsbild auch nach außen.“^[35]

Wie bereits eingangs erwähnt, ist die Definition von CI keine Definition im Sinne der Wissenschaftstheorie, sondern eher ein Denk- und Handlungsmodell.^[36] Komplexe Zusammenhänge und Abläufe innerhalb der Organisation (Unternehmen) können mit diesem Modell dargestellt, aber auch beeinflusst werden. Nach den erlangten Kenntnissen lautet die Definition der CI im Rahmen dieser Arbeit wie folgt:

Unter CI versteht man, von der Unternehmenspersönlichkeit ausgehend, die einerseits von der Unternehmenskultur und andererseits von ökonomischen Umständen geprägt wird, die einheitliche Selbstdarstellung eines Unternehmens nach innen und außen. Diese begründet sich aus dem widerspruchsfreien Zusammenwirken von Unternehmensverhalten (Corporate Behaviour, CB), Unternehmenskommunikation nach innen und außen (Corporate Communications , CC) sowie dem Erscheinungsbild (Corporate Design, CD) auf der Basis des Identitätskern (Unternehmenspersönlichkeit) und erzeugt ein Fremdbild in seiner Umwelt, das sog. Corporate Image.^[37]

In diesem Verständnis ist CI „Strategie und Ziel zugleich. Als Strategie ist CI die Wegbeschreibung, als Ziel ist CI das Idealziel, das von allen Unternehmensmitgliedern getragen wird. Der Weg zur Zielerreichung ist prozeßhaft angelegt, das heißt es erfolgt eine permanente Abstimmung der Teilbereiche, bedingt durch sich wandelnde Außeneinflüsse.“^[38]

2.3 Die Unternehmenskultur

Die vorhandene Unternehmenskultur ist Basis für die CI-Entwicklung, andererseits wird auch die Unternehmenskultur im Laufe des CI-Prozesses verändert und weiterentwickelt. „Unternehmenskultur ist somit Prozess und Ergebnis zugleich.“^[39]

„Culture is the set of important understandings (often unstated) that members of community share in common,“^[40] des weiteren stellt die Unternehmenskultur die unternehmensspezifische Identität dar, mit der sich die Unternehmung von anderen Unternehmen unterscheidet. Basis dieser Identität ist die Einzigartigkeit jedes Unternehmens, begründet auf der Tatsache, dass jede Organisation ihre eigene unverwechselbare Geschichte und Entwicklung hat, in jedem Unternehmen andere Menschen mit anderen Erfahrungen und anderen Charakteren arbeiten und sich andere Werte und Normen entwickelt haben. Schmid interpretiert die Bedeutung des Begriffs ‚Unternehmenskultur’ in der Unternehmenspraxis der KMU’s und definiert sie wie folgt:

„Unternehmenskultur im engeren Sinn ist die Gesamtheit der im Unternehmen – bewusst oder unbewusst – symbolisch oder sprachlich tradierten Wissensvorräte und Grundüberzeugungen, Denkmuster und Weltinterpretationen, Wertvorstellungen und Verhaltensnormen, wie sie im Denken, Sprechen, Handeln der Unternehmensangehörigen regelmäßig zum Ausdruck kommen.“^[41]

In den meisten Fällen „(...) hat der Firmengründer solche Werte und Normen vor dem Hintergrund der jeweiligen Zeit und der Situation seines Unternehmens geprägt.“^[42] Diese These gilt vor allem für mittelständisch-eigentümergeführte Unternehmen.^[43] Unternehmenskultur ist ein Zustand, der in jedem Unternehmen in einer spezifischen Form bereits existiert. Notwendig ist daher eine realistische und konsequente Einstellung zur eigenen Unternehmenskultur. Soll nun die Identität eines Unternehmens anhand einer CI–Strategie korrigiert bzw. erneuert werden und ein neues Unternehmensleitbild entwickelt werden^[44] – wie im vorliegenden Fall dieser Arbeit – ist es von außerordentlicher Bedeutung, sich an dieser gewachsenen Unternehmenskultur, den herrschenden Regeln, Wert- und Normvorstellungen, die einem stetigen Wandel ausgesetzt sind, zu orientieren.^[45] Herbst stellt deshalb fest, „eine Identität kann also nicht beliebig konstruiert werden, sondern muss auf den vorhandenen Werten und Normen aufbauen.“^[46]

2.4 Das Instrumentarium einer Corporate Identity

Jeder, der sich mit dem komplexen Thema der CI befasst, wird mit einer hohen Anzahl weiterer ‚Corporate-Begriffe’ konfrontiert. Bei der Betrachtung dieses Fachvokabulars könnte man von einer regelrechten ‚Corporate-Formelsammlung’ sprechen. Die nachfolgenden Ausführungen definieren und systematisieren diese Begriffe. „Dadurch soll deutlich werden, dass jede Formulierung ein eigenständiges Gebiet bezeichnet, (...). Sie alle bilden die Bausteine, aus deren Zusammenwirken eine CI entsteht.“^[47] Die Basis eines solchen Konzeptes zur CI-Vermittlung bildet der sog. ‚Identitäts-Mix’,^[48] der sich aus folgenden Elementen zusammensetzt:^[49]

- Corporate Personality (CP)
- Corporate Behaviour (CB)
- Corporate Design (CD)
- Corporate Communications (CC)

Ähnlich wie sich Marketing zum Marketing-Instrumentarium^[50] verhält, ist die Relation von Corporate Identity zum Identitäts-Instrumentarium zu sehen.^[51] Diese vier Instrumente stellen einen Mix dar, der ein firmenspezifisches, unverwechselbares Corporate Image schafft.^[52]

Abb. 1: Schematische Darstellung der Corporate Identity: Der Identitäts-Mix nach Birkigt/Stadler/Funck

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Birkigt, K./Stadler, M.M./Funck, H.J. (2000: 19)

2.4.1 Corporate Personality

So wie im Mittelpunkt des Marketing-Instrumentariums ein gegebener Markt steht, ist Kern und Basis des Identitäts-Instrumentariums die Unternehmenspersönlichkeit. „Verhalten, Erscheinungsbild und Kommunikation werden durch sie geprägt.“^[53] Jedes Unternehmen hat durch sein bisheriges Handeln und dem damit verbundenen Aufbau einer Unternehmenskultur eine Unternehmensidentität entwickelt. Sie bildet den Ausgangspunkt der CI-Überlegungen. Mit Hilfe eines abgestimmten Einsatzes dieser Instrumente soll die CP nun transportiert werden.^[54]

W. Olins gibt in seinem gleichlautenden Buch ‚The Corporate Personality’ eine treffende Beschreibung:

„Corporate Personality, on the other hand, embraces the subject at its most profound level. It is the soul, the persona, the spirit, the culture of the organization manifested in some way. A corporate personality is not necessarily something tangible that you can see, feel or touch – although it may be.”^[55]

CP ist somit im weitesten Sinne das Profil eines Unternehmens, es gibt den Charakter der Firma wieder und ist Ausdruck seiner Einstellung zur Umwelt.^[56]

2.4.2 Corporate Behaviour

„Das weitaus wichtigste und wirksamste Instrument der Corporate Identity ist das schlüssige Verhalten des Unternehmens mit seinen Auswirkungen und Folgen,“^[57] es ist bei konsequenter Ausrichtung an der Identität der zentrale Bestandteil einer erfolgreichen CI.^[58] Der CB Aspekt bezeichnet demnach im CI-Mix die „in sich schlüssige und damit widerspruchsfreie Ausrichtung aller Verhaltensweisen der Unternehmensmitglieder im Innen- wie im Außenverhältnis (und zwar von der Geschäftsleitungsebene bis hin zum Pförtner)“.^[59] Das Firmenverhalten zeigt sich in verschiedenen Ausprägungen, Kiessling/Spannagl unterteilen hier in interne und externe Verhaltensstrukturen.^[60]

Im Innenverhältnis fallen hierunter insbesondere das Führungsverhalten (Kommunikation der Ziele, Vorbildfunktion der Vorgesetzten, Kritikgespräche), die Verhaltensweisen bei Weiterbildung, in der Einarbeitungsphase sowie der Umgang miteinander in Besprechungen, am Telefon etc.^[61] Im Außenverhältnis hat besondere identitätsstiftende Wirkung das Verhalten zu Kunden im Beratungsgespräch, bei berechtigten oder unberechtigten Reklamationen und Einwänden, bei Fehlern und beim After-Sales-Service, als auch das Verhalten zu den übrigen Marktpartnern wie Banken, Versicherungen, Lieferanten, aber auch der Umgang mit Mitarbeitern konkurrierender Unternehmen. Wichtigster Grundsatz ist hierbei, laut Herbst, das stimmige und schlüssige CB eines Unternehmens,^[62] und, dass von dem vereinbarten Leitbild bzw. den Führungsgrundsätzen nicht abgewichen wird. Diese fungieren hier als Richtlinie und beeinflussende Größe für den Führungs- und Kooperationsstil eines Unternehmens. Zweck dieser Arbeit ist es deshalb auch, eine Anleitung zur Leitbildentwicklung bei Fa. XYZ zu geben, um o.g. Anforderungen an das CB zu erfüllen.^[63]

2.4.3 Corporate Design

Das CD ist der sichtbare Teil einer CI, das visuelle Erscheinungsbild,^[64] es beschreibt den optischen Auftritt des Unternehmens in den Bereichen der Produkte, der Verpackung, der Kommunikationsmittel und der Architektur.^[65] Hierbei soll das Unternehmen nach innen und außen als Einheit erscheinen, insbesondere durch formale Gestaltungskonstanten, z.B. Firmenlogo, Typographie, Hausfarbe, Prospekte usw. In Gestaltungsrichtlinien bzw. Design-Manuals wird festgelegt, wie diese Gestaltungskonstanten in unterschiedlichen Anwendungsbereichen (Briefbögen, Anzeigen, usw.) einzusetzen sind.^[66] „Nur so kann es gelingen, dass ein Corporate Design als konzentrierter Ausdruck der Persönlichkeit und des Selbstverständnisses der Unternehmung entsteht.“^[67] Kurzum, das Erscheinungsbild muss dem Selbstverständnis dauerhaft entsprechen. B. Maier, Kaufmännischer Leiter der Fa. Kaspar Schulz Brauereimaschinenfabrik sieht im CD ‚seines’ Unternehmens vor allem die Chance zur Abgrenzung gegenüber der Konkurrenz.^[68] So ist es auch verständlich, dass es gleichzeitig Kontinuität und kontinuierlichen Wandel braucht, es darf nicht erstarren, sondern muss sich mit dem Unternehmen, dem Leitbild und langfristig auch mit dem ästhetischen Zeitgefühl entwickeln.^[69] Die folgende Abbildung gibt zur Veranschaulichung dieses Aspektes eine Übersicht über die Entwicklung des Firmenlogos der Fa. XYZ.

[...]

^[1] Georg Christian Lichtenberg (1742 – 1799)

^[2] Im Fall XYZ durch die zunehmende Konzentration auf wenige Großkunden

^[3] Herbst, D. (1998: 4)

^[4] Bestehend aus den Geschäftsführern x, y, z

^[5] In Anlehnung an Kiessling, W.F./Spannagl, P. (1996: 8f.).

^[6] Vgl. Kiessling, W.F./Spannagl, P. (1996: 9)

^[7] Vgl. Herbst, D. (1998: 4)

^[8] Schmidt, K. (1994: 21)

^[9] “Stakeholders are people or institutions that are affected, or might be affected, by an organization’s activities. Likewise, stakeholders can, in return, affect the activities of that organization.” Ameef (2002: o. S.). Stakeholders sind die Anspruchsgruppen des Unternehmens, sie beinhalten alle Arbeitnehmer, Kunden, Gewerkschaften, Kapitalgeber, Umweltorganisationen, Behörden und gesellschaftliche Gruppierungen. Vgl. Große-Oetringhaus, W. F. (1996: 267f.)

^[10] Vgl. Schmidt, K. (1994: 21)

^[11] Achterholt, G. (1988: 88)

^[12] Im Anhang S. VI f. befinden sich die drei Profiles der Expertengespräche bestehend aus den personen- und unternehmensspezifischen Daten, sowie der verwendete Interviewleitfaden. Siehe Anhang S. VI f.

^[13] Vgl. Herbst, D. (1998: 15). Zum Wesen eines CI-Konzeptes vgl. Regenthal, G. (1996: 19ff.).

^[14] Sörensen, M. (2002: o. S.)

^[15] Vgl. Kreutzer, R./Jugel, S./Wiedmann, K.-P. (1989: 68)

^[16] Referenzen: L’Oreal, Estee Lauder, Coty UK, Bosch, FTE, TRW, Delphi. Vgl. XYZ GmbH & Co. KG (2001: 1)

^[17] Vgl. Birkigt, K./Stadler, M. M./Funck, H. J. (2000: 33)

^[18] Wache, T./Brammer, D. (1993: 17)

^[19] Die Gründer- und Unternehmenspersönlichkeiten in chronologischer Reihenfolge: x, y und z

^[20] Lingenfelder, M./Spitzer, L. (1987: 3)

^[21] Vgl. Birkigt, K./Stadler, M. M./Funck, H. J. (2000: 34)

^[22] Achterholt, G. (1988: 26)

^[23] Domizlaff, H. (1982: 134)

^[24] Vor allem Ulmer Hochschule für Gestaltung, gegründet im Jahre 1950. A.d.V.

^[25] Vgl. Keller, I. G. (1987: 8)

^[26] Vgl. Birkigt, K./Stadler, M. M./Funck, H. J. (2000: 35)

^[27] Vgl. Kiessling, W. F./Spannagl, P. (1996: 11)

^[28] Keller, I. G. (1987: 9)

^[29] Vgl. Herbst, D. (1998: 12)

^[30] Vgl. Achterholt, G. (1988: 30)

^[31] Wache, T./Brammer, D. (1993: 7)

^[32] Birkigt, K./Stadler, M. M./Funck, H. J. (2000: 569)

^[33] Birkigt, K./Stadler, M. M./Funck, H. J. (2000: 18)

^[34] Fenkart, P./Widmer, H. (1987: 15)

^[35] Werbedesign (2002: o. S.)

^[36] In Anlehnung an Kiessling, W. F./Spannagl, P. (1996: 12).

^[37] Vgl. hierzu analog Birkigt, K./Stadler, M. M./Funck, H. J. (2000: 16ff.), Kreutzer, R./Jugel, S./Wiedmann, K.-P. (1989: 13), Kiessling, W. F./Spannagl, P. (1996: 12), Wiedmann, K. P. (1987: 4)

^[38] Kiessling, W. F./Spannagl, P. (1996: 12)

^[39] Keller, I. G. (1990: 41)

^[40] Keller, I. G. (1987: 35)

^[41] Schmid, C.-H. (1995: 4)

^[42] Herbst, D. (1998: 24)

^[43] Als Beispiel kann hier auch XYZ genannt werden, siehe Gliederungspunkt 1.4 Firmenporträt. A. d. V.

^[44] Vgl. Gliederungspunkt 3.7.2 Das Leitbild. A. d. V.

^[45] Vgl. Scholz, C. (1994: 489ff.)

^[46] Herbst, D. (1998: 25)

^[47] Achterholt, G. (1988: 43)

^[48] Vgl. Wiedmann, K. P. (1992: 15)

^[49] Vgl. Birkigt, K./Stadler, M. M./Funck, H. J. (2000: 19ff.)

^[50] Entspricht dem Marketing-Mix, bestehend aus den vier P’s: Product, Price, Place and Promotion. Zur detaillierten Erklärung vgl. Kotler, P./Bliemel, F. (1999: 138ff.).

^[51] Vgl. Birkigt, K./Stadler, M. M./Funck, H. J. (2000: 19)

^[52] Vgl. Herbst, D. (1998: 37); vgl. hierzu ebenso Gliederungspunkt 2.5 Corporate Image.

^[53] Achterholt, G. (1988: 43)

^[54] Vgl. Birkigt, K./Stadler, M. M./Funck, H. J. (2000: 20)

^[55] Olins, W. (1978: 212)

^[56] Vgl. Keller, I. G. (1990: 67f.)

^[57] Birkigt, K./Stadler, M. M./Funck, H. J. (2000: 20)

^[58] Vgl. Herbst, D. (1998: 59)

^[59] Wiedmann, K. P. (1992: 15)

^[60] Kiessling, W. F./Spannagl, P. (1996: 18)

^[61] Frau König nennt an dieser Stelle noch Firmenfeste als einen wichtigen Bestandteil des CB im Innenverhältnis. Vgl. König, I. (2002: o. S.)

^[62] Herbst, D. (1998: 60)

^[63] Siehe hierzu Gliederungspunkt 3.7.2 Das Leitbild.

^[64] Vgl. Fenkart, P./Widmer, H. (1987: 28)

^[65] Vgl. Wache, T./Brammer, D. (1993: 38), vgl. hierzu analog Birkigt, K./Stadler, M. M./Funck, H. J. (2000: 21)

^[66] Vgl. Stankowski, A. (2000: 191ff.)

^[67] Keller, I. G. (1990: 59)

^[68] Vgl. Maier, B. (2002: o. S.)

^[69] Vgl. Herbst, D. (1998: 42), Wache, T./Brammer, D. (1993: 38); vgl. ebenso Maier, B. (2002: o. S.)