Auswirkungen auf die Kommunikationsmaßnahmen durch den Einsatz von Customer Relationship Mangement

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Methodik
1.4 Gliederung der Arbeit

2 Einführung in den Komplex des Customer Relationship Management
2.1 Ziele des Customer Relationship Management
2.2 Der E-Commerce Marktführer Amazon und CRM
2.2.1 Das Unternehmen
2.2.2 Beispiele für die Umsetzung des CRM-Gedankens
2.2.2.1 Das Herzstück: Die Community
2.2.3 Die erfolgreiche Kundenbindung
2.2.4 Der Preis des Erfolges
2.3 Das drei Ebenen-Modell des CRM
2.3.1 Die zielorientierte Komponente
2.3.1.1 Die strategische Komponente
2.3.1.2 Die Kundenorientierten Informationssysteme (KIS)-Komponente
2.4 Voraussetzungen für den Einsatz von CRM
2.5 Überlegungen zur Einführung von CRM
2.5.1 Allgemeiner Leitfaden
2.5.2 Aufgaben auf organisatorischer Ebene
2.5.3 Fehlerquellen bei der Umsetzung

3 Kommunikation im E-Commerce
3.1 Einzelne Kommunikationsmedien und ihre Bedeutung für den E-Commerce
3.2 Medien der Offline-Kommunikation
3.3 Medien der Online-Kommunikation
3.4 Einzelne Kommunikationsmaßnahmen hinsichtlich ihres CRM-Charakters
3.4.1 Die Phasen der Kundenbeziehung anhand des Kundenkauf-Zyklus
3.4.1.1 Awareness-Phase
3.4.1.2 Evaluierungs-Phase
3.4.1.3 Die Sales-Phase
3.4.1.4 Die After Sales-Phase

4 Die Marktsituation im chinesischen Onlinehandel
4.1 Die Kundenseite in der VR China
4.1.1 Wahrnehmung von Online-Shopping-Angeboten
4.1.2 Einfluß von Kosten und Gebühren auf die Nutzung von Online-Shopping
4.2 Die Anbieterseite in der VR China
4.2.1 Organisationsformen und Akteure
4.2.1.1 Online-Shopping Modelle VR China
4.2.1.2 Sicherheit und Zuverlässigkeit in der VR China
4.2.2 Entwicklung des Marktes in der VR China
4.2.2.1 Perspektiven aus Anbietersicht
4.2.2.2 Produkte und Sortimente in der VR China
4.2.2.3 Die Förderung des Online-Shopping in der VR China
4.3 Marktwirkungen VR China
4.3.1 Die grundsätzlichen Tendenzen der Anbietern
4.3.1.1 Starke Betonung des Kundenservice
4.3.1.2 Positive Erfahrungen
4.3.1.3 Positive Einstellung zu neuen Techniken
4.3.1.4 24-Stunden-Verfügbarkeit
4.3.1.5 Umfassende Produktinformationen
4.3.2 Die grundsätzlichen Tendenzen der Kunden
4.4 Angebotsseite
4.4.1 Vorhandensein erfolgreicher Online-Shopping-Angebote
4.4.2 Ausschöpfung der technischen Möglichkeiten
4.4.3 Sortimentswahl auf Online-Shopping einstellen
4.4.4 Schnelle Reaktion und kurze Ausführungszeiten
4.4.5 Flexible Systeme anbieten
4.4.6 Investitionsbereitschaft
4.4.7 Vorteile für Markennamen
4.5 Soziokulturelle Aspekte
4.6 Besonderheiten im chinesischen Online Medienhandel
4.6.1 China im Wandel
4.6.2 1,2 Mrd. Menschen – Auswirkungen auf dem Arbeitsmarkt
4.6.3 Unlauterer Wettbewerb
4.6.4 Dumping Preise
4.6.5 Vertrieb - zersplitterte Märkte
4.6.6 Einstellung zur Zeit aus Sicht des Käufers
4.6.7 Regierung und Zensur
4.6.8 Mediaplanung
4.6.9 Werbung
4.6.10 Produktpiraterie
4.6.11 Namen und ihre Bedeutung

5 Der Online-Shop www.bolchina.com
5.1 Exkurs in die Aktiviäten der Bertelsmann AG in der VR China
5.2 BOLChina
5.2.1 Kurze Einführung und Firmenprofil
5.2.2 Wettbewerbssituation
5.2.3 Die Kunden von BOLChina
5.2.4 Der Zugang zum Online-Shop von BOLChina
5.3 Die eingesetzten Offline-Kommunikationsmittel von BOLChina
5.3.1 Die eingesetzten Online-Kommunikationsmittel von BOLChina
5.3.2 Der Aufbau des Online-Shops
5.3.3 Die Produktinformation
5.4 Der Einkaufsprozess bei BOLChina
5.4.1 Produktsuche
5.4.2 Registrierung
5.4.3 Produktauswahl
5.4.4 Versandart/Geschenkservice
5.4.5 Zahlungssysteme in der VR China
5.4.6 Zahlungsart und E-Mail-Funktionen

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

„Der Kunde ist der Schatz,
die Ware ist nur Stroh“

chinesisches Sprichwort

1 Einleitung

In Zeiten der Globalisierung spielen die Länder Süd- und Ostasiens eine immer bedeutendere Rolle für die Weltwirtschaft. Insbesondere die Volksrepublik (VR) China entwickelte sich in den letzten Jahren zu einem der wichtigsten Wachstumsmärkte dieser Region. Obwohl eine Vielzahl von internationalen Unternehmen bereits über erste China-Erfahrungen verfügen, sehen sie sich immer mit der Frage konfrontiert, wie sie auf diesem aussichtsreichen, aber dennoch schwer zu bearbeitenden chinesischen Binnenmarkt erfolgreich operieren können. Denn trotz aller Globalisierungstendenzen im Wirtschaftsbereich stellt insbesondere die kulturelle Fremdheit Chinas immer noch die größte Hürde im Chinageschäft dar. So ist es nicht verwunderlich, das die Art des China-Engagements vielfach nach aktuellen Trends und weniger auf einer systematischen Entscheidungsfindung basiert.

Ein solcher aktueller Trend liegt auch mit dem Begriff des Customer Relationship Management (CRM) vor.

Auch in Deutschland wird das CRM unter vielfältigen Gesichtspunkten diskutiert. Hierzulande stehen viele Unternehmen vor neuen Herausforderungen: unter den gegenwärtigen Bedingungen einer Konjunkturflaute, dem Druck sinkender Margen und zunehmender unternehmensinterner Komplexität sollen steigende Kundenanforderungen erfüllt werden, indem ein Service angeboten wird, der entweder im Preis oder in der Leistung konkurrenzlos ist. Dies sind die Rahmenbedingungen für die Neu-Interpretation des Begriffs „Kundenorientierung“. In diesem Rahmen faßt der Oberbegriff „Customer Relationship Management“ sämtliche Aktivitäten zusammen, deren Ziel eine konsequente Unterstützung von Kundenprozessen ist und somit auch zu Kundenbindung führen können.

Aber was genau bedeutet das?

Die Bandbreite der Diskussion und ihrer Antworten reicht vom Einsatz von IT-Lösungen über die Ausgabe von Kundenkarten, viralem^[1] Marketing bis hin zum persönlichen Kontakt mit dem Kunden. Dadurch entsteht eine Fülle von Ansichten, was CRM beinhaltet oder durch den Einsatz resultieren kann. Die Vielfalt dieser Maßnahmen spiegelt aber auch das breite Spektrum der Einsatzmöglichkeiten von CRM wider.

Entscheidend ist dennoch eines: CRM muß in die Strategie des jeweiligen Unternehmens und seiner Geschäftsprozesse integriert werden, es folgt und unterstützt diese beim Erreichen des Unternehmensziels. CRM allein kann ein fehlendes Unternehmensziel nicht ersetzen.

Und wie kann CRM im Kontext eines chinesischen Wettbewerbsumfeldes eingesetzt werden?

Zwar sind die Wachstumsraten auch in der VR China seit einigen Jahren zurückgegangen, sie liegen damit aber dennoch weit über dem Durchschnitt^[2] vieler anderer Länder. So rückte die VR China weiter in das Blickfeld internationaler Unternehmen, was auch für eine Zuspitzung des Wettbewerbes sorgte. Auch BOLChina hat sich im Jahr 2000 auf dem Markt niedergelassen.

Für BOL China lautet das Unternehmensziel die Marktführerschaft im chinesischen Online Medienhandel. Die Gründe für die Auswahl von CRM liegen nicht nur allein in der Verschärfung des Wettbewerbs. Mit dem Internet als Vertriebskanal sammelt das Unternehmen eine Vielzahl von Daten über seine Kunden, die es bisher zur weiteren Geschäftsoptimierung nicht genutzt hat. Somit liegen die Grundlagen für die Einführung von CRM auch im Wesen des Geschäftsprozesses von BOLChina.

1.1 Problemstellung

Diese Arbeit beschäftigt sich mit drei Problemebenen.

Die erste Ebene untersucht das Konzept des CRM.

CRM ist kein grundsätzliches neues Marketing Konzept. Allerdings führte es in den meisten westlichen Volkswirtschaften, mit Ausnahme der USA, bis zum Ende des 20. Jahrhunderts eher ein Nischendasein als Mittel zur Marktbearbeitung. Dies änderte sich schlagartig mit dem Aufkommen der New Economy. Im Sog der Fantasien um das neue Massenmedium Internet und dem damit verbundenen Aufschwung an den Aktienmärkten, schwammen auch eine Vielzahl von IT-Unternehmen. Ausgestattet mit viel frischem Marktkapital, wurden nicht nur revolutionäre Lösungen für das Internet, sondern auch bestehende Lösungen und Konzepte weiter entwickelt. So auch das CRM, das als Allheilmittel zur Herstellung der Kundenbindung im Internet, plötzlich eine neue Popularität erfuhr. Schnell hatte man erkennen müssen, das es bis zur Etablierung des Internets als vollständig akzeptierter und genutzter Kommunikationskanal in den Köpfen der Menschen noch ein weiter Weg ist.

Leider wurde diese Entwicklung in erster Linie aus dem Blickwinkel der IT-Industrie vorangetrieben. Die Folge sind eine Vielzahl von IT-Systemen und –Tools, deren Hersteller für sich proklamieren, den CRM Gedanken am optimalsten umgesetzt zu haben. Weitere Resultate einer bspw. durch Dialogradare^[3] oder Chatbots^[4] ausgelösten CRM-System Schwemme sind sinkende Marktransparenz auf der einen und die Verzerrung des CRM-Grundgedanken auf der anderen Seite. Dadurch entsteht eine Fülle von Ansichten was CRM vermag oder nicht vermag. Vor diesem Hintergrund soll die Arbeit die Begrifflichkeit des CRM schärfen, um aufzuzeigen was Grundlagen und Voraussetzungen des Konzeptes sind.

Die zweite Ebene setzt sich mit den Marktbedingungen internationaler Firmen in der VR China auseinander. Deren äußere Wahrnehmung könnte kaum von größerer Ambivalenz sein: auf der einen Seite konstant hohes Wirtschaftswachstum - auf der anderen Seite eine Vielzahl westlicher Unternehmen, deren bisher erfolgreiche Geschäftsmodelle in der VR China scheitern.

Aber auch Firmen die sich im Markt erfolgreich etablieren konnten, bestätigen den hohen Schwierigkeitsgrad des Marktes: Langwierige Prozesse bei der Erlangung von Handelslizenzen, undurchsichtige Rechtsverhältnisse, Personalfragen und quasi nichtvorhandene Markttransparenz sind nur einige der vielen Hindernisse, die ausländischen Unternehmen das Marktdasein erschweren.

Die Problemstellung für diese Ebene besteht in der möglichst präzisen Darstellung und Abbildung der Marktsituation. Denn: Jeder Markt bietet seinen Teilnehmern Chancen, wichtig ist sie zu erkennen um sie nutzen zu können. Dem Problem der ungenügenden Daten- und Markttransparenz von offiziellen Stellen begegnet diese Arbeit mit der Nutzung der, aus einer Vielzahl geführter Interviews und Fachgespräche, gewonnenen Erkenntnisse.

Diese konnten während eines neunmonatigen Arbeits- und Sprachstudien Aufenthaltes in der VR China erworben werden.

BOLChina, das Unternehmen indem der Verfasser dieser Arbeit sechs Monate in den Abteilungen Marketing und IT gearbeitet hat, stellt die dritte Problemebene dar.

Neben den Herausforderungen des allgemeinen Marktumfeldes muß sich das Unternehmen im noch jungen Online Handel der VR China bewähren. Dort gilt noch eine weitere Kondition: als Unternehmen im E-Commerce unterliegt die Firma der ständigen Beobachtung der staatlichen Zensurbehörden.

Von diesen Ausgangspunkten ist zu untersuchen, inwieweit der Einsatz eines westlichen Management Konzeptes Lösungsansätze für die operationalen Probleme in der VR China bietet.

1.2 Zielsetzung

Der Fokus dieser Arbeit liegt in der thematischen Verknüpfung zwischen dem CRM und dem wirtschaftlichen Marktumfeld der VR China. Über CRM als formales Thema und dessen erfolgreiche Implementierung innerhalb einer westlichen Marktumgebung existieren bereits eine Vielzahl von Publikationen. Die vorliegende Arbeit mit dem in ihrer Form gewählten Thema, möchte einen Beitrag zu der Ergänzung des Themenkomplexes CRM und Kommunikation in der VR China leisten. Die Verbindung von Forschung und theoretischen Ansätzen auf der einen Seite als auch die Nutzung von Exklusivmaterial des Unternehmens, sowie das Einbringen unmittelbar vor Ort gemachter Erfahrungen auf der anderen Seite, sollen den Schwerpunkt dieser Arbeit bilden. Gleichzeitig soll der Leser einen Einblick in die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen des chinesischen Online Medienhandel erlangen.

Die Komplexität von CRM Konzepten erfordert eine Analyse aus mehreren Perspektiven. Diese ergeben sich aus den drei wichtigsten Einflußfaktoren: den Anbietern, Kunden und der sie umgebenden Marktsituation. Der Titel dieser Diplomarbeit dient dabei als Hypothese, die anhand des konkreten Fall Beispieles BOLChina, seiner Kunden und des Marktumfeldes untersucht werden soll. Somit unterteilen sich auch die Zielstellungen in drei Fragekomplexe. Im Komplex CRM hat die vorliegende Arbeit zum Ziel, Antworten bezüglich des Konzeptes zu geben:

a) Was ist CRM?
b) Was sind die Rahmenbedingungen für den Einsatz von CRM?
c) Welche Rolle spielt CRM im Konzept des E-Commerce?
d) Gibt es Kommunikationsmaßnahmen die die Ziele des CRM in besonderer Weise unterstützen?

Darüber hinaus soll eine genaue Beschreibung der Anbieter-Kunden Beziehung und seines Umfeldes erfolgen. Für BOLChina als Anbieter, und möglicher Einsatzort von CRM sollen dabei die Antworten hinsichtlich:

a) bereits vorhandener, CRM-tauglicher Ressourcen in der Kommunikation
b) der allgemeinen wirtschaftlichen und politischen Situation der VR China und des chinesischen Online-Medienhandels im Speziellen
c) der konkreten Anforderungen an eine CRM Einführung gefunden werden.

Die Beantwortung dieser Fragen beeinflußt maßgeblich die Ergebnisfindung im dritten Bereich:

a) Ist CRM bei BOLChina implementierbar?
b) Welche Lösungen können unter Berücksichtigung der Forschungsergbnisse empfohlen werden?

1.3 Methodik

Die methodische Basis der Arbeit setzt sich aus vier Hauptkomponenten zusammen:

1. Die Auswertung von Sekundärliteratur. Hierbei wurde vor allem der Schwerpunkt auf Literatur aus dem Bereichen: CRM, Kommunikation, E-Commerce und der VR China gesetzt.
2. Die Auswertung von Originalmaterial von BOLChina. Dabei konnten Präsentationen und diverse andere Dokumente aus den Jahren 2001 und 2002 herangezogen werden.
3. Die geführten Leitfaden-Interviews mit:

- dem General Manager von BOLChina, Stefan Kohlmeyer zur Situation von BOLChina im chinesischen Online Medienhandel
- dem Project Manager von Gruner & Jahr, Ingo Claus über die Situation internationaler Medienfirmen in der VR China
- dienen dieser Arbeit als Vorlage hinsichtlich erstens, der Experten-Perspektive auf dieses Thema und zweitens der Erfassung und Eingrenzung des zu untersuchenden Problems.

4. Der Besuch von Themenrelevanten Veranstaltungen.

Der Besuch der am 28.Mai 2002 stattfindenden Fachtagung CRM mit dem Titel “Kundenbindung und Wertsteigerung durch Customer Relationship Management“ erwies sich als sehr hilfreich, einen Überblick über moderne IT-Applikationen im Bereich des CRM zu gewinnen. Ausgerichtet wurde die Veranstaltung durch das Kompetenznetzwerk aus Wissenschaft und Wirtschaft im e-business, e-ThinkTank e.V.

Der Besuch der Veranstaltung „Medien in China – Basis für Werbung, Vertrieb und Kommunikation deutscher Unternehmen?“ der Hamburger Sparkasse in Zusammenarbeit mit dem Ostasiatischen Verein, ermöglichte den Erfahrungsaustausch mit weiteren, im chinesischen Marktumfeld tätigen Experten und damit eine Erweiterung der Wissensbasis hinsichtlich des Arbeitsumfeldes und der Marktbedingungen in der VR China.

1.4 Gliederung der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in fünf Kapitel untergliedert. In Kapitel zwei dieser Arbeit stelle ich die Ziele und Grundlagen des CRM vor. Als Referenzbeispiel für eine erfolgreiche Umsetzung des CRM Konzeptes wird dann die Firma Amazon beschrieben. Anschliessend wird das Drei-Ebenen-Modell des CRM vorgestellt und behandelt.

Kapitel Drei stellt die Kommunikationsmedien des E-Commerce vor und unterteilt diese in Offline- und Onlinemedien. Danach werden einzelne Medien hinsichtlich ihres CRM Charakters anhand der einzelnen Phasen des Kundenkaufzyklus untersucht.

In Kapitel vier wird die Marktsituation im chinesischen Onlinehandel aus Anbieter- und Kundensicht anhand wichtiger Erfolgsfaktoren beschrieben. Anschliessend werden soziokulturelle Aspekte und Besonderheiten des Marktes erörtetert.

Im fünften Kapitel wird nach einer kurzen Einführung über die Bertelsmann Aktivitäten in der VR China auf den Online-Shop BOLChinas eingegangen. Im anschliessenden ersten Teil erfolgt dann die Darstellung des Firmenprofils in Verbindung mit relevanten Geschäftsdaten. Der zweite Abschnitt umfasst Informationen über den Aufbau des Online-Shops und die gegenwärtigen Kommunikationsmittel. Der dritte Abschnitt beschreibt einen detaillierten Shopping Prozess und die parallel dazu stattfindende Kommunikation.

Das Fazit stellt die gewonnenen Erkenntnisse der Untersuchungen vor und beschreibt daraus resultierende Massnahmen für die Kommunikation BOLChinas.

2 Einführung in den Komplex des Customer Relationship Management

2.1 Ziele des Customer Relationship Management

Das allgemeine Konzept, das der Idee der Kundenbetreuung im Customer Relationship Management folgt, ist grundsätzlich kein vollkommen neuartiges Marketingmodell. Eine Vielzahl allgemein gehaltener Marketingdefinitionen aus neuerer Zeit enthält nämlich explizit „das Element der Beziehung“ als Basis für die grundlegende Marketingorientierung. Dieser Ansatz vereint eine Reihe bereits existierender Theorien wie bspw. das After Sales Marketing^[5] und konsolidiert dadurch einen weit gefächerten Teil der Marketingforschung. Das geschieht in der Absicht, den Fokus des Marketers auf die Analyse und Bearbeitung seiner relevanten Marktbeziehungen zu lenken.

In diesem Sinne definiert sich CRM als „die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf mögliche und bestehende Geschäftsbeziehungen ausgerichteten Aktivitäten eines Marketers“ sowie, unter der Betonung der verschiedenen Phasen des Beziehungs­managements über die Zeit, als “attracting, maintaining, and – in multiservice organizations – enhancing customer relationships“. Eine weitere Definition unterstreicht zusätzlich, dass ein größerer Nutzen darin liegt, sich auf ein bestehendes und langfristig zu erhaltendes Beziehungsnetzwerk – bestehend aus identifizierten, aktiv zu gestaltenden Beziehungen zu konzentrieren, als auf einzelne Transaktionen mit immer neuen Parteien abzuzielen. In dieser Form wird Beziehung als Wert an sich definiert.

Das Ziel des Customer Relationship Management ist es somit, eine langfristige Verbindung zwischen dem Unternehmen und dem Kunden herzustellen, zu erhalten oder zu vertiefen. Sie ruft beim Kunden eine starke Eingebundenheit und Loyalität hervor, wodurch in der Folge Wiederholungskäufe resultieren und der anbietenden Partei Wettbewerbsvorteile eröffnet werden sollen. Denn: Loyale Kunden bringen größere Deckungsbeiträge und zusätzlich neue Kunden^[6].

Besonders erfolgreich bei der Anwendung von CRM ist Amazon, und schon wegen der Nähe des Geschäftsfeldes ein wichtiger Vergleich für eine Arbeit über BOLChina.

2.2 Der E-Commerce Marktführer Amazon und CRM

2.2.1 Das Unternehmen

Amazon ist das international führende Unternehmen im E-Commerce - mit mehr als 27 Mio.^[7] aktiver Kunden weltweit. Wohl kein anderes Unternehmen wird derzeit so häufig erwähnt^[8], wenn darauf verwiesen wird, welche Möglichkeiten ein Unternehmen im B2C Bereich des E-Commerce hat, wenn es denn nur die Möglichkeiten des Internets voll ausschöpft.

Angefangen hat es im Jahr 1995 mit dem Verkauf von Büchern in den USA - inzwischen präsentiert Amazon über seine Plattform Millionen neuer und gebrauchter Produkte in den Bereichen Bücher, Musik-CDs, Videos, DVDs, Elektronik und Foto, Computer- und Videospiele, Software und Computerzubehör. Außerdem bieten Einzelpersonen und Unternehmen über Amazon Marketplace, zShops und Auctions neue und gebrauchte Artikel sowie Sammlerstücke aller Art an. Amazon will seinen Kunden alles darbieten, was sie online kaufen möchten: schnell, einfach und sicher^[9]. Amazons Ziel ist es, das kundenzentrierteste Unternehmen der Welt zu sein.

2.2.2 Beispiele für die Umsetzung des CRM-Gedankens

Dabei legt Amazon nicht nur Wert auf das was - sondern auch auf das wie: Es wurden in den vergangenen Jahren viele Services eingeführt, die das Online-Shopping vereinfachen und noch bequemer machen. Dabei folgte man auch den Anregungen der Kunden, wie z.B. beim sogenannten „1-Click Shopping“^[10]. Amazon will langfristig:“... das Einkaufserlebnis des Kunden ändern - von offline zu online, von der Wahl zwischen gebrauchten und neuen Artikeln zu einem gemischten Angebot und schließlich hin zum One-Stop-Shopping “^[11].

Amazon hat bei der bisherigen Entwicklung seines Geschäftsmodells den Ansatz des kundenzentrierten Marketings im Internet, und damit eines Hauptgedanken des CRM, am glaubwürdigsten und publikumswirksamsten realisieren können. Dies betrifft die Per­so­nalisierungs­möglichkeiten von Websites^[12], oder der Realisierung des „Kunden-empfehlen-Kunden“-Prinzips:“... Interessiert sich der Kunde für ein Buch, so erhält er den Hinweis“ Kunden , die dieses Buch gekauft haben, haben auch folgende Bücher gekauft:..“^[13]

Das Unternehmen wertet seine gewonnenen Profildaten über die Kunden aus und bringt die ge­wonnenen Erkenntnisse bestmöglich zum Einsatz.

2.2.2.1 Das Herzstück: Die Community

Diese werden auch in der After-Sales-Phase angewandt:“... Die Community von Amazon ist mehr als eine Online-Buch­handlung, es ist ein Treffpunkt rund um das Buch. Leserratten besuchen Amazon regelmäßig, tauschen sich mit anderen Lesern aus, schreiben selbst Kritiken, schmökern in Online-Leseproben, erhalten Bücherempfehlungen, informieren sich über interessante Neuerscheinungen und bestellen Bücher ... Amazon hat es geschafft, aus seinen Kunden eine Community zu formen.“^[14] Der letzte „Coup“ des Unternehmens war der Launch der Kundenshops^[15], eines eigenen Shop im Shop. Unter dem Tab "Mein Shop" sollen die Kunden eine individuell auf ihr bisheriges Einkaufsverhalten abgestimmte Site erhalten.

2.2.3 Die erfolgreiche Kundenbindung

Mit Amazon kann man ein besonders erfolgreiches Modell für CRM betrachten.

Eine neue Studie des Internet-Marktforschungsunternehmens Jupiter MMXI zeigt auf, wie treu sich die Nutzer von Retail-Websites in den letzten vier Monaten verhalten haben. Amazon als die fuehrende pan-europäische Marke hat in jedem der europäischen Länder gut abgeschnitten. Im Februar 2002 konnten die Angebote von Amazon die Spitzenplätze innerhalb des Segments 'Retail' in jedem der in der Studie betrachteten Länder fuer sich verbuchen.
In Deutschland spiegelt sich die ausgesprochen starke Marktstellung von Amazon.de auch bei der Kundenbindung wider. Fast jeder zweite Besucher vom November letzten Jahres hat auch im Februar die Website wieder aufgesucht, was selbst für Amazon im Vergleich zu anderen Anbietern und Ländern zu den Spitzenwerten gehört^[16].

2.2.4 Der Preis des Erfolges

Auf der anderen Seite ist es notwendig darauf hinzuweisen, dass der Erfolg auch einen sehr hohen Preis hat. Zwar steht das Unternehmen zusammen mit der Reiseseite Expedia und dem Online Auktionsanbieter Ebay an der Spitze der umsatzstärksten Unternehmen im E-Commerce. Doch obwohl auch dieses Quartal 2002 eine Umsatzsteigerung von 33 Prozent auf 851 Millionen US-Dollar - gegenüber 639 Millionen Dollar im gleichen Vorjahreszeitraum erzielt wurde, kam das Unternehmen wieder nicht in die Gewinnzone: Der Nettoverlust belief sich auf 35 Millionen US-Dollar.

Lediglich im 4.Quartal 2001 erreichte Amazon die Gewinnzone. Bei 2 Mrd. US-Dollar^[17] Schulden zuzüglich der anfallenden Zinstilgung scheint der Weg zu einer ausgeglichenen Bilanz noch lang zu sein. Amazon ist bislang in Westeuropa und den USA präsent, den chinesischen Markt hat das Unternehmen aber bisher gemieden.

Wie aber läßt sich CRM allgemein beschreiben und welche Faktoren sind wichtig für eine erfolgreiche Anwendung?

2.3 Das Drei Ebenen-Modell des CRM

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In diesem Modell werden die wichtigsten Faktoren zur Erstellung einer CRM-Konzeption dargestellt.

2.3.1 Die zielorientierte Komponente

Geht man zunächst nur vom Begriff des CRM aus, so ist das Ziel die Herstellung, Aufrechterhaltung und Nutzung erfolgreicher, individueller Kundenbeziehungen. Das wiederum ist ein klassisches Ziel des Direktmarketing, welches beim Dienstleistungs- und Investitionsgütermarketing schon seit den 80er Jahren^[18] verfolgt wurde. Ebenso läßt sich eine Kundenbeziehung anhand der in der Vergangenheit oder Zukunft realisierten Transaktionen und deren Differenz zum Marktdurchschnitt^[19] charakterisieren.

Weiterhin muß bei der Kundenbindung grundsätzlich zwischen den beiden Bindungs­zuständen der „Verbundenheit“ und der „Gebundenheit“ ^[20] unterschieden werden. Bei der Her­stellung von Gebundenheit errichtet der Anbieter Wechselbarrieren, schränkt also die Wahl­freiheit der Kunden ein, z.B. durch anbieterspezifische technologische Standards oder monetäre Aufwendungen. Langfristig ist diese Form allerdings nur aussichtsreich mit einer Verbundenheitsstrategie^[21]. Die Verbundenheitsstrategie zielt darauf ab, die Beziehungen auf rationaler oder irrationaler Ebene positiv zu gestalten.

Beide Strategien ergeben nur einen Sinn, wenn dadurch die monetären Ziele der Unter­nehmung gefördert werden. Kundenbeziehungen, die sich nicht rechnen, wirken geradezu schädlich. Die Beziehungen zu den Kunden müssen so gestaltet werden, wie es ihr ökonomisches Potenzial rechtfertigt. Denn, laut Vilfredo Pareto^[22], bringen 20% der Kunden 80% des Umsatzes. In der Ungleichbehandlung der Kunden liegt also ein Erfolgsgeheimnis des CRM. Die Einbeziehung der Potenzialdaten^[23] ich beim einzelnen Kunden macht eine Kundenklassifizierung erst sinnvoll.

Neu am CRM sind aber insbesondere die heutigen und zukünftigen Tools, mit denen das Ziel der Kundenbindung erreicht werden kann. Diese Tools werden vor allem durch Kundenorientierte Informationssysteme (KIS) repräsentiert, d.h. Database Marketing, Computer Aided Selling, sowie Online Marketing. Das Neue an CRM ist also vor allem eine spezifische Kopplung zwischen dem Gedanken der Kundenbindung und den Möglichkeiten der KIS. Zusammenfassend läßt sich daher CRM als informationstechnologisch gestützte Herstellung, Aufrechterhaltung und Nutzung von Kundenbeziehungen definieren. Deshalb ist auch häufig von ECRM^[24] die Rede.

Die besondere Rolle des KIS liegt darin, eine möglichst interaktive Beziehung zum Kunden zu realisieren, indem der Informationsaustausch mit dem Kunden beschleunigt und rationalisiert wird. Zusammen mit den konventionellen Kommunikationskanälen, wie Call Center, Point of Sales oder anderen Schnittstellen zum Kunden, bilden die KIS den sogenannten Front Office Bereich, die Summe aller Touchpoints, mit denen das Unternehmen den Kunden einen Dialog anbietet. Diese Touchpoints müssen vollständig miteinander verknüpft werden. Der Kunde muß zwischen den Kanälen, also allen Möglichkeiten, die für den Kontakt zwischen Unternehmen und Kunden bestehen, wählen können – man nennt dies Multikanalansatz – und er muß das Gefühl haben, nicht wieder bei Null anfangen zu müssen. Dies setzt voraus, dass die Daten gesammelt aufbereitet und wieder verarbeitet an die Schnittstelle weitergeleitet werden müssen. Ebenso muß das Back Office integriert werden.

2.3.1.1 Die strategische Komponente

Für jede einzelne Unternehmung müssen kontextbezogene^[25] Wettbewerbsvorteile gefunden werden. Das bedarf gründlicher Analyse und Planung. Nur dann ist gewährleistet, dass sich diese Wettbewerbsvorteile ökonomisch vorteilhaft niederschlagen können.

2.3.1.2 Die Kundenorientierten Informationssysteme (KIS)-Komponente

Unter Database-Marketing, dem ersten Teilgebiet der KIS, versteht man Marketing auf der Basis kundenindividueller, in einer Datenbank gespeicherten Informationen^[26]. Es ist wie ein Regelkreis, dessen Ausgangspunkt die Merkmalsprofile von aktuellen und potenziellen Kunden sind, diese enthalten neben demografischen auch Potenzialdaten. Diese Daten werden zusätzlich ergänzt durch externe Marktforschungsdaten, sowie durch Kundenreaktionsdaten. Daraus entsteht ein Merkmalsprofil eines Kunden. Mit Hilfe der so gewonnenen Kundenmodelle läßt sich die Grundanforderung des Individualmarketings erfüllen, den richtigen Kunden zum richtigen Zeitpunkt mit den richtigen Argumenten ein maßgeschneidertes Informations- oder Leistungsangebot zu machen. Die dabei anfallenden Kontakt- und Individualisierungskosten werden in ihrer Höhe von der Investitionswürdigkeit des Kunden abhängig gemacht^[27]. Insbesondere in Versand­handelsunternehmen ist die permanente Kundenbewertung und –selektion seit langem automatisiert worden und erlaubt daher trotz mehrerer Millionen Kunden ein Individual­marketing. So können auch aus dem breiten Strom der Kundendaten Cross-Selling-Potenziale herausgefiltert werden.

Computer Aided Selling^[28], das zweite Teilgebiet der KIS, unterstützt nicht die Marketing Planung, sondern die Durchführung von Verkaufsgesprächen von Außendienstmitarbeitern. Auf die Betrachtung dieses Moduls wird im Folgenden verzichtet, da BOLChina mit seinem Selbstverständnis als Online-Medien-Shop seine Umsätze ausschließlich über das Internet generiert.

Das dritte KIS ist das Online Marketing, das in erster Linie interaktives Marketing über elektronische Netzwerke, aber vor allem über das Internet^[29] darstellt. Hier ist besonders die Dialogmöglichkeit zwischen Anbieter und Kunden hervorzuheben.

2.4 Voraussetzungen für den Einsatz von CRM

Die folgenden Punkte sollten als Voraussetzungen von jedem Unternehmen, das CRM einführen möchte, geprüft werden^[30].

1. Wissen um die Bedeutung von Kunden und eine Einteilung der Kunden in Kategorien
2. Genaue Kenntnis der Kundenwünsche und Erwartungen
3. Ein genaues Festlegen der Unternehmensziele
4. Genaue Kenntnis und richtige Einschätzung des Marktes: welche Stellung hat das Unternehmen am Markt, wie stark sind die Wettbewerber, gibt es Substitutionsprodukte, die an der Stelle der originären Produkte kommuniziert werden können
5. Die sorgfältige Auswahl, die richtige Aus- und Weiterbildung und der effiziente Einsatz der Mitarbeiter
6. Die Auswahl des richtigen Marketingmix - welche Kombination von Marketingmaßnahmen ist im Hinblick auf die Kundengruppe am wirkungsvollsten?

Wie wichtig die sorgfältige Beachtung der Voraussetzungen sind, zeigen die Anforderungen an die für CRM erforderliche Datenbasis.

1. Datacollection (möglichst vielfältige und breit gestreute Infoquellen auswerten)
2. Datamining (interne und externe Datenbestände nach Auffälligkeiten, Strukturen, Mustern und Regelmäßigkeiten durchsuchen)
3. Database (eine praktikable Strukturierung der Datenbestände)
4. Datawarehouse (Verfügbarkeit und einfache Zugänglichkeit der Datenbestände für unterschiedliche Nutzergruppen sicherstellen)
5. Datacare^[31] (nur gepflegte und stets aktuelle Datenbestände können ihren Zweck erfüllen)

Die Komplexität dieser Aufgabe wird deutlich, wenn als herrausragendes Beispiel für die gute Umsetzung von CRM im Online-Medienhandel seit Jahren die Firma Amazon^[32] an erster Stelle genannt wird. Mit hohen Investitionen nachweislich im Personalbereich hat Amazon erst das Prinzip des CRM aufbauen, etablieren und verbessern können.

Die Bearbeitung o.g. Anforderungen erfordert hochqualifizierte Mitarbeiter, die die gewonnenen Daten optimal zur in- und externen Verwertung aufbereiten und kanalisieren. Denn es sind die Mitarbeiter, die die Vielzahl der Kundendaten im Sinne des CRM optimieren müssen.

2.5 Überlegungen zur Einführung von CRM

2.5.1 Allgemeiner Leitfaden

Jedes spezielle CRM-Projekt verlangt auch eine spezifische Betrachtungsweise und daraus abgeleitete Faktoren. Doch in Anlehnung an die Erkenntnisse aus Kapitel 2.1. und das Leitbild - CRM wird nur Erfolg haben, wenn es auch den Kunden Mehrwert bietet - lassen sich die wichtigsten Regeln wie folgt zusammenfassen:

1. Die kalkulierte Ungleichbehandlung der Kunden - Welche Kunden möchte man erhalten, welche loswerden?

2. Die Analyse der Multiplikatoren unter den Kunden – Wie findet man heraus, welche Kunden Weiterempfehlungen geben?

3. Die Achtung der Individualität der Kunden – Bereitstellung von Instrumenten der Kundenselbstverwaltung und Schaffung von Feedback-Kanälen (z.B. wie bei Amazon, die den Kunden die eigene Profilverwaltung überlassen)

4. Business Re-engineering - die Geschäftsprozesse aus Sicht der Kunden verbessern

5. Die auch in Kapitel 2.6 erwähnte Mitarbeiterkomponente - jeder im Unternehmen sollte eine 360°–Vision der Kundenbeziehung haben, d.h. auch über andere Unternehmensbereiche umfassend Bescheid wissen^[33]

6. Die umfassende Unterstützung des Projekts von der Unternehmensleitung^[34]

2.5.2 Aufgaben auf organisatorischer Ebene

Auf organisatorischer Ebene ist die Einführung von CRM ein Veränderungsprozess, der unterschiedliche Phasen in sich birgt. Die erste Phase besteht aus Planung und Vorbereitung durch das Top-Management. Die Entwicklung einer Vision, die ein klares Bekenntnis zu CRM beinhaltet, steht hier im Mittelpunkt. Daraus resultiert als erste Konsequenz, welche Führungskräfte verantwortlich und mit welchen Kompetenzen ausgestattet sind, um eine abteilungsübergreifende Steuerungsgruppe zu gründen. Weiterhin muß das aktuelle Kundenbeziehungsmodell mit dem Ziel analysiert werden, messbare Ziele und Erfolgsparameter zu bestimmen. In der zweiten Phase wird das Change-Programm geplant. In dieser Phase betrachtet die Steuerungsgruppe die finanziellen und personellen Ressourcen, die benötigt werden. Dabei gilt es zu klären, welche Mitarbeiter in welchem Umfang einbezogen werden müssen, um dann mit Hilfe der ermittelten finanziellen Budgets konkrete Maßnahmenpläne zu erarbeiten. Die dritte Phase ist die Einführungskampagne. Diese Phase beinhaltet im wesentlichen Kommunikationsszenarien: so die Information der Mitarbeiter und deren Einladung durch die Steuerungsgruppe zu Workshops, um sie an der Umsetzung mitarbeiten zu lassen. Zu diesem Zeitpunkt werden auch die Auswahlkriterien für die Softwarelösung festgelegt, das der CRM-Systemanbieter in einem ersten Modellprojekt aufsetzt, das Erfolge und Möglichkeiten zum Üben und Lernen festlegt. In der vierten Phase erfolgt die Umsetzung. Zu diesem Zeitpunkt sollte die konsequente Führung auch gegen Widerstände von Seiten des Top Managements gewährleistet sein. Neben regelmäßigen Informationen der Steuerungsgruppe über den aktuellen Prozessstand müssen die bereits erstellten Trainingsprogramme und Mentorkonzepte für die Mitarbeiter durchgeführt werden. In der fünften Phase müssen die Erfolge gesichert werden. Nun beginnt der Zeitpunkt der Erfolgsmessung. Dies kann entweder durch externe Dienstleister oder durch die Kunden anhand eines Customer-Interaction-Center, durch das Controlling und die Steuerungsgruppe erfolgen. In in- und externen Verbesserungszirkeln können dann weitere Optimierungspotenziale erschlossen und deren Umsetzung erarbeitet werden. In letzter Konsequenz gilt es, die Organisationsentwicklung zu einer Unternehmenskultur des permanenten Wandels zu etablieren.

2.5.3 Fehlerquellen bei der Umsetzung

Ein weiteres Indiz für die Bedeutung der Faktoren bildet die Auswertung von Problemquellen und –faktoren bei der Einführung von CRM. Denn zwischen 55% und 60% aller CRM-Projekte scheitern^[35]. Die häufigsten Ursachen für dieses Scheitern sind:

1. Ein falsches CRM-Verständnis – CRM wird häufig noch als IT-Solution betrachtet und entsprechende Projekte in den IT-Abteilungen aufgesetzt
2. Fehlender Management Support – oft wird CRM im mittleren Management plaziert und erreicht somit für den Beginn einer neuen Unternehmensphilosophie zu wenig Unterstützung
3. Falsche Zielsetzungen – als Folge künstlich erzeugter, überhöhter Erwartungen von Seiten der Verkäufer
4. Fehlendes Know-how – CRM ist hochkomplex. Ohne entsprechende Erfahrung, die Ausdruck in einer Strategie findet oder ohne externe Ressourcen entstehen oft Fehlerquellen.
5. Unzureichendes Wissen über die eigenen Kunden.

Ein weiteres nicht unwesentliches Kriterium ist die Nicht-Festlegung messbarer Ziele bzw. eines Erfolgsmaßstabes^[36], so das eine wirksame Prozesskontrolle überhaupt nicht möglich ist. Der folgende Themenkomplex stellt die theoretischen Grundlagen und Zusammenhänge für die Kommunikation im E-Commerce vor.

3 Kommunikation im E-Commerce

3.1 Einzelne Kommunikationsmedien und ihre Bedeutung für den E-Commerce

Der Einsatz elektronischer Medien erfolgt in Abhängigkeit von konkreten Kommunikationserfordernissen^[37]. Die im Folgenden genannten und kurz erklärten Offline- und Online-Medien werden Abschnitt 3.4 auf ihre Bedeutung im Rahmen des CRM für BOLChina untersucht und anschließend näher betrachtet.

3.2 Medien der Offline-Kommunikation

Die folgende Darstellung der Medien der Offline-Kommunikation erfolgt in tabellarischer Form. Die im Zusammenhang, hinsichtlich einer besonderen CRM Eignung stehenden Kommunikationsmaßnahmen, werden in Abschnitt 3.4.1.1 ausführlich dargestellt.

Innerhalb der Werbung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Rahmen der Verkaufsförderung

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Zur Umsetzung der Öffentlichkeitsarbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

^[1] Konzept der Kommunikations- bzw. Vertriebspolitik im Marketing, bei dem Kunden digitale Produkte vom Anbieter kostenlos erhalten und dann per eMail an weitere potenzielle Kunden aus ihrem sozialen Umfeld weiterverteilen. So soll sich wie bei Computerviren eine exponentiell wachsende Verbreitung des Produktes bzw. der Information über ein Produkt ergeben, Quelle: www.wissen.de

^[2] Quelle:http://www.spiegel.de/politik/ausland/0,1518,221683,00.html

^[3] Unter Dialogradaren werden IT-Tools zum observieren von Kundenchats subsummiert. Diese können bei Erscheinen bestimmter Begriffe innnerhalb der Kundenkommunikation im Sinne der Anbieterprogrammierung reagieren.

^[4] Chatbots entsprechen visualisierten Gesprächspartnern im Internet. Sie sind gewissermassen eine neue Form der Service FAQ, da sie über lernfähige Dialogfunktionen verfügen und somit ihren Wortschatz ständig erweitern können.

^[5] Das Konzept des After-Sales-Marketing beschreibt sämtliche Maßnahmen, welche die Kundenbetreuung nach dem Erwerb eines Produktes hinsichtlich Reklamationen, Service, Ersatzteilmanagement, Reparatur- und Wartungsdiensten betreffen, aus Quelle:http://www.dienstleistungsmanagement-competence-center.de/home

^[6] Vgl. Jörg Brandt, Ulrich G. Schneider,Handbuch Kundenbindung, Berlin 2001, S.298

^[7] Vgl. www.amazon.com/International

^[8] Vgl. Interview mit Stefan Kohlmeyer vom 26.03.2003, S. 4

^[9] Vgl. www.amazon.com/International

^[10] www.amazon.com/home

^[11] www.amazon.com/International

^[12] Jörg Krause,E-Commerce und Online-Marketing,Chancen, Risiken und Strategien,2000, Carl Hanser Verlag München Wien,S. 195

^[13] Markus Steidle, Vom Call Center zur Customer Relationship Management Lösung: Voraussetzungen, Möglichkeiten und praktische Anwendungen,Shaker Verlag,Aachen 2000,S. 31

^[14] Jörg Krause,E-Commerce und Online-Marketing,Chancen, Risiken und Strategien,2000, Carl Hanser Verlag München Wien,S.354

^[15] http://www.wuv.de/wuv/news/artikel/2002/09/00551/index.html(18.09.2002)

^[16] http://www.golem.de/0203/18827.html

^[17] http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,219736,00.html

^[18] Vgl. Jörg Link, Customer Relationship Management, Berlin 2001, S.2

^[19] Vgl. Peter. S, Kundenbindung als Marketing Ziel, Wiesbaden 1997, S.13

^[20] Vgl. Bliemel, F.W./Eggert, A. Kundenbindung-die neue Sollstrategie?, 1998 in: Marketing ZFP,Heft 1, S.37-46

^[21] Vgl. Jörg Link, Customer Relationship Management, Berlin 2001, S.3

^[22] Vgl. Financial Times Deutschland,vom 30.07.2002, S. 10 „Damit jeder Wunsch in Erfüllung geht“

^[23] Vgl. Jörg Link, Customer Relationship Management, Berlin 2001, S. 4

^[24] Vgl Link,J./Tiedtke, D., Berlin et al, 2.Auflage, Erfolgreiche Praxisbespiele im Online Marketing 2001, S.13

^[25] Vgl. Jörg Link, Customer Relationship Management, Berlin 2001, S. 5

^[26] Vgl. Jörg Link, Volker Hildebrand, Database Marketing und Computer Aided Selling, München 1993, S. 11ff

^[27] Vgl. Jörg Link, Customer Relationship Management, Berlin 2001, S. 8

^[28] Vgl. Jörg Link, Customer Relationship Management, Berlin 2001, S. 11

^[29] Jörg Link, Wettbewerbsvorteile durch Online Marketing, Berlin et al,2000 S.7

^[30] Vgl. Jörg Brandt, Ulrich G. Schneider,Handbuch Kundenbindung, Berlin 2001, S.300

^[31] Vgl. Jörg Brandt, Ulrich G. Schneider,Handbuch Kundenbindung, Berlin 2001, S.302

^[32] Vgl. Interview mit Stefan Kohlmeyer vom 26.03.2003, S. 3

^[33] Vgl. Markus Steidle,Vom Call Center zur Customer Relationship Management Lösung:

Voraussetzungen, Möglichkeiten und praktische Anwendungen, Shaker Verlag,Aachen 2000,S. 18ff

^[34] Vgl. Facts, vom 07.08.2002, S.18

^[35] stellten die Forschungsunternehmen Gartner Group und Giga Information Group fest, VGL. Financial Times Deutschland, vom 03.07.2002, S. 29 „Buhlen um die Gunst der Kunden“

^[36] Vgl. Manager Seminare, Heft 55, April 2002, S. 26, laut Deutschem Direktmarketing Verband

^[37] Vgl. Andreas Preißner, Marketing im E-Business, Online und Offline – der richtige Marketing-Mix, Carl Hanser Verlag München Wien, 2001, S. 216