Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung:
Die vorliegende Diplomarbeit mit dem Titel Strategisches Prozessmanagement beschäftigt sich grundlegend mit dem Konzept eines um strategische Komponenten erweiterten Prozessmanagements sowie seiner Implementierung mithilfe interner und externer Beratungseinheiten.
Diese Arbeit ist in fünf Themenabschnitte unterteilt:
Der erste Abschnitt erläutert Begriff, Organisation, Aufgaben und Effizienz der internen Beratung (Inhouse Consulting) als wesentlicher Wissens-, Umsetzungs- und Aufgabenträger des Prozessmanagements. Dies erfolgt stets in Abgrenzung zur externen (Unternehmens-)Beratung. Das Prozessmanagement wird schließlich als Aufgabenschwerpunkt interner Beratungen herausgestellt; für strategische Komponenten wird die Unterstützung einer externen Beratung gefordert.
Im zweiten Abschnitt werden die begrifflichen Grundlagen des Strategischen Prozessmanagements geklärt sowie seine Notwendigkeit erläutert. Zuletzt wird eine Abgrenzung zu anderen Managementkonzepten und -methoden erarbeitet.
Während sich der dritte Abschnitt mit dem marktorientierten Strategischen Prozessmanagament befasst, wird im vierten Abschnitt das ressourcenorientierte Strategische Prozessmanagement vorgestellt. In beiden Abschnitten wird das den zwei Varianten jeweils zugrunde liegende Wettbewerbsmodell, die Elemente der beiden Ansätze sowie ihr jeweiliges Verhältnis von (Organisations-)Struktur zu (Unternehmens-)Strategie erläutert. Das marktorientierte Strategische Prozessmanagement wird zudem an einem Beispiel der HypoVereinsbank verdeutlicht.
Im fünften Abschnitt werden Nutzen und Erfolg des Strategischen Prozessmanagements insbesondere für die HypoVereinsbank dargestellt sowie die den Erfolg maßgeblich beeinflussenden Faktoren genannt. Zum Abschluss der Diplomarbeit wird die Forderung nach einem Strategischen Prozessmanagement für die Hypo-Vereinsbank aufgestellt.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
VorwortXI
1.Interne Beratung1
1.1Definition des Begriffs Interne Beratung1
1.2Inhaltliche Deskription der internen Beratung3
1.3Organisation der internen Beratung6
1.4Entstehung, Aufgaben und Ziele der internen Beratung28
1.5Konzept der internen Beratung als Business Plan35
1.6Effizienz des Gestaltungsmodells der HVB40
1.7Beraterrollen und -stile47
1.8Erfolgsfaktoren und Probleme der internen Beratung50
1.9Die Make-or-Buy-Entscheidung54
1.10Prozessmanagement als Schwerpunkt interner Beratung64
2.Der Wert […]
Die vorliegende Diplomarbeit mit dem Titel Strategisches Prozessmanagement beschäftigt sich grundlegend mit dem Konzept eines um strategische Komponenten erweiterten Prozessmanagements sowie seiner Implementierung mithilfe interner und externer Beratungseinheiten.
Diese Arbeit ist in fünf Themenabschnitte unterteilt:
Der erste Abschnitt erläutert Begriff, Organisation, Aufgaben und Effizienz der internen Beratung (Inhouse Consulting) als wesentlicher Wissens-, Umsetzungs- und Aufgabenträger des Prozessmanagements. Dies erfolgt stets in Abgrenzung zur externen (Unternehmens-)Beratung. Das Prozessmanagement wird schließlich als Aufgabenschwerpunkt interner Beratungen herausgestellt; für strategische Komponenten wird die Unterstützung einer externen Beratung gefordert.
Im zweiten Abschnitt werden die begrifflichen Grundlagen des Strategischen Prozessmanagements geklärt sowie seine Notwendigkeit erläutert. Zuletzt wird eine Abgrenzung zu anderen Managementkonzepten und -methoden erarbeitet.
Während sich der dritte Abschnitt mit dem marktorientierten Strategischen Prozessmanagament befasst, wird im vierten Abschnitt das ressourcenorientierte Strategische Prozessmanagement vorgestellt. In beiden Abschnitten wird das den zwei Varianten jeweils zugrunde liegende Wettbewerbsmodell, die Elemente der beiden Ansätze sowie ihr jeweiliges Verhältnis von (Organisations-)Struktur zu (Unternehmens-)Strategie erläutert. Das marktorientierte Strategische Prozessmanagement wird zudem an einem Beispiel der HypoVereinsbank verdeutlicht.
Im fünften Abschnitt werden Nutzen und Erfolg des Strategischen Prozessmanagements insbesondere für die HypoVereinsbank dargestellt sowie die den Erfolg maßgeblich beeinflussenden Faktoren genannt. Zum Abschluss der Diplomarbeit wird die Forderung nach einem Strategischen Prozessmanagement für die Hypo-Vereinsbank aufgestellt.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
VorwortXI
1.Interne Beratung1
1.1Definition des Begriffs Interne Beratung1
1.2Inhaltliche Deskription der internen Beratung3
1.3Organisation der internen Beratung6
1.4Entstehung, Aufgaben und Ziele der internen Beratung28
1.5Konzept der internen Beratung als Business Plan35
1.6Effizienz des Gestaltungsmodells der HVB40
1.7Beraterrollen und -stile47
1.8Erfolgsfaktoren und Probleme der internen Beratung50
1.9Die Make-or-Buy-Entscheidung54
1.10Prozessmanagement als Schwerpunkt interner Beratung64
2.Der Wert […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 6604
Förnges, Jan: Strategisches Prozessmanagement
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: München, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
II
I
NHALTSÜBERSICHT
Vorwort... XI
1.
Interne Beratung...1
1.1 Definition des Begriffs ,,Interne Beratung" ...1
1.2 Inhaltliche Deskription der internen Beratung ...3
1.3 Organisation der internen Beratung ...6
1.4 Entstehung, Aufgaben und Ziele der internen Beratung ...28
1.5 Konzept der internen Beratung als Business Plan ...35
1.6 Effizienz des Gestaltungsmodells der HVB...40
1.7 Beraterrollen und -stile...47
1.8 Erfolgsfaktoren und Probleme der internen Beratung ...50
1.9 Die Make-or-Buy-Entscheidung ...54
1.10 Prozessmanagement als Schwerpunkt interner Beratung ...64
2.
Der Wert eines Strategischen Prozessmanagements ...68
2.1 Definition des ,,Strategischen Prozessmanagements" ...68
2.2 Notwendigkeit eines Strategischen Prozessmanagements ...69
2.3 Abgrenzung zu ausgewählten Managementkonzepten ...75
3.
Marktorientiertes Strategisches Prozessmanagement ...85
3.1 Die Marktorientierung nach Porter ...86
3.2 Elemente des marktorientierten Ansatzes...89
3.3 ,,Structure follows Strategy"...89
3.4 Strategische Unternehmensplanung...90
3.5 Prozessmanagement ...103
3.6 Marktorientiertes Strategisches Prozessmanagement bei der HVB...121
4.
Ressourcenorientiertes Strategisches Prozessmanagement ...141
4.1 Die Ressourcenorientierung nach Gaitanides...141
4.2 Elemente des ressourcenorientierten Ansatzes...144
4.3 ,,Strategy follows Structure"...148
5.
Kritische Beurteilung des Strategischen Prozessmanagements...150
5.1 Nutzen des Strategischen Prozessmanagements ...150
5.2 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren...157
5.3 Nutzen des Strategischen Prozessmanagements für die HVB ...159
5.4 Forderung nach einem Strategischen Prozessmanagement für die HVB ...
...159
6.
Schlusswort ...160
Quellenverzeichnis... XII
III
I
NHALTSVERZEICHNIS
Abbildungsverzeichnis ... VII
Tabellenverzeichnis ... IX
Abkürzungsverzeichnis ... X
Vorwort... XI
1.
Interne Beratung...1
1.1 Definition des Begriffs ,,Interne Beratung" ...1
1.1.1 Der Begriff ,,Beratung"...1
1.1.2 Unterscheidung zwischen interner und externer Beratung ...2
1.2 Inhaltliche Deskription der internen Beratung ...3
1.2.1 Beratung als Prinzip interpersoneller Arbeitsteilung nach T
HEUVSEN
...3
1.2.2 Merkmale und Arbeitsweise nach B
LUNCK
...4
1.2.3 Die Institutionalisierung einer internen Beratung im Unternehmen...6
1.3 Organisation der internen Beratung ...6
1.3.1 Idealtypische Organisationsmodelle ...7
1.3.1.1
Das Zentralisationsmodell ...7
1.3.1.2
Das Dezentralisationsmodell ...8
1.3.1.3
Das Zentralbereichsmodell ...10
1.3.1.4
Das Stabsmodell ...11
1.3.1.5
Die Einordnung in einen funktionalen Teilbereich...12
1.3.1.6
Das Ausschüssemodell ...12
1.3.1.7
Das Unterstützungs- und das Partizipationsmodell ...13
1.3.1.8
Die interne Beratung als selbständiger Unternehmensteilbereich ..15
1.3.1.9
Sonderfälle: informale Ad-hoc-Beratung und rechtl. vorgesehene
Beratung ...15
1.3.2 Organisationsmodell der inneren Struktur nach M
INTZBERG
...16
1.3.3 Koordinationsregelung...19
1.3.4 Organisationsprinzipien und Gestaltungsbedingungen ...20
1.3.4.1
Das Kongruenzprinzip ...20
1.3.4.2
Autonomie ...21
1.3.4.3
Selbstorganisation ...21
1.3.4.4
Unternehmertum...22
1.3.4.5
Die kollaterale Organisation...22
1.3.5 Organisation der internen Beratung der HVB ...23
1.4 Entstehung, Aufgaben und Ziele der internen Beratung ...28
1.4.1 Entstehung interner Beratungsstellen...28
1.4.2 Aufgaben und Funktionen der internen Beratung ...28
1.4.3 Einsatzgebiete und Produktpalette der internen Beratung...32
1.4.4 Das Selbstverständnis des Inhouse Consulting der HVB ...35
1.5 Konzept der internen Beratung als Business Plan ...35
1.5.1 Konzeptionelle Gestaltung nach B
LUNCK
...36
1.5.2 Business Plan nach N
IEDEREICHHOLZ
...38
1.5.3 Ausprägung der konzeptionellen Parameter bei der HVB ...40
1.6 Effizienz des Gestaltungsmodells der HVB...40
1.6.1 Effizienz der Organisationsgestaltung der HVB nach T
HEUVSEN
...41
1.6.2 Effizienz interner Beratungseinheiten nach B
LUNCK
...46
IV
1.7 Beraterrollen und -stile...47
1.7.1 Idealtypische Beraterrollen ...48
1.7.2 Idealtypische Beraterstile...49
1.8 Erfolgsfaktoren und Probleme der internen Beratung ...50
1.8.1 Strukturelle und auftragsspezifische Erfolgsfaktoren...50
1.8.2 Probleme der internen Beratung...52
1.8.3 Die drei Basiskonflikte der Beratung...53
1.9 Die Make-or-Buy-Entscheidung ...54
1.9.1 Ansätze der Make-or-Buy-Frage ...55
1.9.2 Ziele nach T
HEUVSEN
...56
1.9.3 Darstellung entscheidungsrelevanter Faktoren ...58
1.9.3.1
Auftragsbezogene und systemische Vorteile interner Beratungen ...
...58
1.9.3.2
Auftragsbezogene und systemische Vorteile externer Beratungen ...
...59
1.9.4 Zuweisung von Beratungsaufgaben zu internen und externen
Beratungseinheiten...60
1.9.5 Kooperation interner und externer Beratungsstellen als Erfolgsgarant...
...63
1.9.6 Die Make-or-Buy-Entscheidung der HVB ...63
1.10 Prozessmanagement als Schwerpunkt interner Beratung ...64
1.10.1 Prozessmanagement als Instrument der Zielerreichung...64
1.10.2 Prozessmanagement als Hauptaufgabe interner Beratungen ...65
1.10.3 Prozessmanagement als Kernkompetenz interner Beratungen...66
2.
Der Wert eines Strategischen Prozessmanagements ...68
2.1 Definition des ,,Strategischen Prozessmanagements" ...68
2.1.1 Die Begriffe ,,Effektivität" und ,,Effizienz" ...68
2.1.2 Der Begriff ,,Strategie"...68
2.1.3 Der Begriff ,,Prozessmanagement" ...69
2.1.4 Der Begriff ,,Strategisches Prozessmanagement"...69
2.2 Notwendigkeit eines Strategischen Prozessmanagements ...69
2.2.1 Globalisierung und Dynamik...70
2.2.2 Taylorismus als unzeitgemässes Managementkonzept...72
2.2.3 Unternehmensprobleme und die Notwendigkeit eines Prozess-
managements...73
2.2.4 Kritik am Vorrang des operativen Handelns ...75
2.3 Abgrenzung zu ausgewählten Managementkonzepten ...75
2.3.1 Strategisches Management ...76
2.3.2 Lean Management...76
2.3.3 Right- und Down-Sizing ...76
2.3.4 Geschäftswertmanagement...77
2.3.5 Total Quality Management...77
2.3.6 Business Process Reengineering...77
2.3.6.1
Der Prozessgedanke ...79
2.3.6.2
Die Triage-Idee...79
2.3.6.3
Die Nutzung der Informationstechnologie...80
2.3.7 KaiZen oder Kontinuierlicher Verbesserungsprozess...81
2.3.7.1
Das Konzept des KaiZen/KVP...81
2.3.7.2
Unterschiede zum Business Process Reengineering ...82
2.3.8 Business Process Reengineering und KaiZen im Wechsel ...82
V
3.
Marktorientiertes Strategisches Prozessmanagement ...85
3.1 Die Marktorientierung nach P
ORTER
...86
3.1.1 Das marktorientierte Wettbewerbsmodell ...86
3.1.2 Die fünf Wettbewerbskräfte ...88
3.2 Elemente des marktorientierten Ansatzes...89
3.2.1 Strategische Unternehmensplanung ...89
3.2.2 Prozessmanagement...89
3.3 ,,Structure follows Strategy"...89
3.4 Strategische Unternehmensplanung...90
3.4.1 Der Begriff ,,Strategische Unternehmensplanung" ...91
3.4.2 Grundmodell der Strategischen Unternehmensplanung...91
3.4.3 Analyse und Prognose...93
3.4.3.1
Umwelt: Chancen und Risiken...93
3.4.3.2
Unternehmen: Stärken und Schwächen ...95
3.4.4 Planung und Planungsinstrumente...98
3.4.4.1
Die Erfahrungskurve...98
3.4.4.2
Der Produkt-Lebens-Zyklus ...99
3.4.4.3
Die Portfolio-Methode...100
3.4.5 Praxisrelevanz und Erfolgswirkung der Strategischen Unternehmens-
planung...101
3.4.6 Strategische Unternehmensplanung als Aufgabengebiet externer
Beratungen ...103
3.5 Prozessmanagement ...103
3.5.1 Der Begriff ,,Prozess" ...103
3.5.2 Beschreibung von Prozessen ...104
3.5.3 Darstellung von Prozessen...104
3.5.4 Besonderheiten des (Finanz-)Dienstleistungsbereichs...105
3.5.4.1
Stofflosigkeit und Abstraktheit ...105
3.5.4.2
Dualismus von Real- und Nominalgütersphäre ...106
3.5.4.3
Mangelnde Speicherbarkeit ...106
3.5.4.4
Bewertungsproblematik der Dienstleistung...106
3.5.4.5
Fehlende Patentierbarkeit...107
3.5.5 Identifikation von Prozessen...107
3.5.6 Priorisierung von Prozessen...109
3.5.7 Regeln für die Prozessgestaltung nach H
ELFRICH
...110
3.5.8 Exkurs: Dysfunktionale Prozesse ...111
3.5.9 Aufgabenträger des Prozessmanagements...112
3.5.10 Dokumentation von Prozessen...114
3.5.11 Funktionale Organisation vs. Prozessorganisation...114
3.5.11.1 Funktionale Organisation und Prozessorganisation im Vergleich...
...114
3.5.11.2 Die besondere Bedeutung der Kompetenzzentren...115
3.5.12 Prozesscontrolling ...116
3.5.12.1 Aufgaben und Ziele des Prozesscontrolling ...116
3.5.12.2 Zeit, Kosten, Qualität und Kundenzufriedenheit als Messgrössen...
...117
3.5.13 (Operatives) Prozessmanagement als Aufgabengebiet interner
Beratungen ...120
3.6 Marktorientiertes Strategisches Prozessmanagement bei der HVB...121
3.6.1 Der Hintergrund ...121
3.6.2 Betrachtung des Marktes...122
VI
3.6.3 Die Wettbewerbskräfte ...123
3.6.4 Analyse und Prognose von Umwelt und Unternehmen ...125
3.6.5 Eingesetzte Instrumente der STUP ...125
3.6.6 Die Strategie im Privatkundengeschäft...126
3.6.7 Aufteilung des Privatkundensegments...126
3.6.8 Klassifizierung der Privatkunden nach Potential ...128
3.6.9 Produkte und Dienstleistungen in der Direkt-Betreuung ...131
3.6.10 Vorteile der Direkt-Betreuung für Kunden und Filialen...132
3.6.11 Identifikation, Beschreibung, Darstellung, Dokumentation und
Priorisierung der Geschäftsprozesse...134
3.6.12 Angewandte Gestaltungsregeln...136
3.6.13 Aufgabenträger ...137
3.6.14 DLB Leipzig als Kompetenzzentrum...138
3.6.15 Controlling ...138
3.6.16 Nutzen und Erfolg bei der Piloteinführung ...139
4.
Ressourcenorientiertes Strategisches Prozessmanagement ...141
4.1 Die Ressourcenorientierung nach G
AITANIDES
...141
4.1.1 Definition einer ,,Kernkompetenz" ...141
4.1.2 Die Rolle der Ressourcen...142
4.1.3 Das ressourcenorientierte Wettbewerbsmodell ...143
4.2 Elemente des ressourcenorientierten Ansatzes...144
4.2.1. Prozessmanagement...145
4.2.2 (Operatives) Prozessmanagement als Aufgabengebiet interner
Beratungen ...145
4.2.3 Strategische Zielformulierung ...146
4.2.4 Die Strategische Zielformulierung als Aufgabengebiet externer
Beratungen ...148
4.3 ,,Strategy follows Structure"...148
5.
Kritische Beurteilung des Strategischen Prozessmanagements...150
5.1 Nutzen des Strategischen Prozessmanagements ...150
5.2 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren...157
5.3 Nutzen des Strategischen Prozessmanagements für die HVB ...159
5.4 Forderung nach einem Strategischen Prozessmanagement für die HVB ...
...159
6.
Schlusswort ...160
Quellenverzeichnis... XII
Bücher und Sammelbände... XII
Interviews mit Mitarbeitern ... XXII
Wissenschaftliche Studien ... XXII
Zeitschriften... XXII
Weitere Quellen ... XXIII
Lebenslauf des Verfassers ...XXIV
Abgabeerklärung...XXV
VII
A
BBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Konzept interpersoneller Arbeitsteilung nach T
HEUVSEN
...3
Abbildung 2: Dimensionen interner Beratung nach B
LUNCK
...5
Abbildung 3: Das Zentralisationsmodell ...7
Abbildung 4: Das Dezentralisationsmodell ...9
Abbildung 5: Das Zentralbereichsmodell...10
Abbildung 6: Das Stabsmodell ...11
Abbildung 7: Einordnung der internen Beratung in funktionale Teilbereiche ...12
Abbildung 8: Das Ausschüssemodell ...13
Abbildung 9: Das Unterstützungsmodell ...13
Abbildung 10: Das Partizipationsmodell ...14
Abbildung 11: Die interne Beratung als selbständiger Unternehmensteilbereich ...15
Abbildung 12: Basismodell eines Organisationsaufbaus nach M
INTZBERG
...17
Abbildung 13: Vereinfachtes Organigramm der HypoVereinsbank AG ...24
Abbildung 14: Hauptfunktionen interner Beratungen...29
Abbildung 15: Einsatzgebiete der internen Beratung ...33
Abbildung 16: Elemente einer internen Beratungskonzeption...36
Abbildung 17: Elemente einer internen Beratungsstrategie ...38
Abbildung 18: Strategiekonzept des Business Plan nach N
IEDEREICHHOLZ
...39
Abbildung 19: Effizienzkriterien nach T
HEUVSEN
...41
Abbildung 20: Rollen interner Berater nach H
OYER
...48
Abbildung 21: Die drei Basiskonflikte der Beratung...53
Abbildung 22: Ziele der Make-or-Buy-Frage nach T
HEUVSEN
...56
Abbildung 23: Kostenwirkungen interner und externer Beratung ...57
Abbildung 24: Kunden, Wettbewerb und Wandel als Kräfte der Veränderung ...70
Abbildung 25: Der 90°-Shift der Organisation in Anlehnung an H
ELFRICH
...74
Abbildung 26: Der Geschäftssystem-Diamant...78
Abbildung 27: Der kundenorientierte Unternehmensprozess ...79
Abbildung 28: Segmentierung nach Problemhaltigkeit innerhalb eines Prozesses ...80
Abbildung 29: BPR und KaiZen/KVP im Wechsel im Rahmen des PM...83
Abbildung 30: Markt- und Ressourcenorientierung im Vergleich...85
Abbildung 31: Das marktorientierte Wettbewerbsmodell...87
Abbildung 32: Die fünf Wettbewerbskräfte nach P
ORTER
...88
VIII
Abbildung 33: Die Sinnrichtung im marktorientierten SPM...90
Abbildung 34: Das Grundmodell der Strategischen Unternehmensplanung ...92
Abbildung 35: Globale und spezifische Umweltbedingungen...94
Abbildung 36: Die Gap-Analyse ...97
Abbildung 37: Das Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio ...101
Abbildung 38: Geschäftsprozess-Portfolio zur Priorisierung von Prozessen...109
Abbildung 39: Funktions- und Prozessorientierung in Anlehnung an O
STERLOH
/F
ROST
...115
Abbildung 40: Die Wirkung der Verkürzung der DLZ nach S
CHMELZER
/S
ESSELMANN
...118
Abbildung 41: Kundenzufriedenheitsprofil ...120
Abbildung 42: Zeitaufwand/Erlöspotential bei Individual- und Basiskunden...127
Abbildung 43: Beispielprozess für Basiskunden: ,,Sparkonto eröffnen" ...134
Abbildung 44: Service- und Betreuungsprozess bei Basiskunden ...135
Abbildung 45: Gestaltungsprinzipien im Projekt ,,Basiskunden" ...137
Abbildung 46: Alte und neue Kosten des Prozesses ,,Dauerauftrag ändern" ...139
Abbildung 47: Das ressourcenorientierte Wettbewerbsmodell ...144
Abbildung 48: Die Strategieentwicklung im ressourcenorientierten SPM ...147
Abbildung 49: Die Sinnrichtung im ressourcenorientierten SPM ...149
Abbildung 50: Beurteilungsrelevante Kategorien des GEO Award...153
Abbildung 51: Geo Award: Kundenzufriedenheit und Kundenbindung...154
Abbildung 52: GEO Award: Erreichte und erwartete Kostenreduzierung ...155
Abbildung 53: GEO Award: First Pass Yield und Termintreue ...155
Abbildung 54: GEO Award: Nacharbeit und Ausschuss in den Jahren 1996 und 1999
...156
Abbildung 55: GEO Award: Verhältnis indirekter zu direkter Arbeit...156
IX
T
ABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1: Effizienz des Inhouse Consulting der HVB nach T
HEUVSEN
...44
Tabelle 2: Relevante Zielkategorien, Effizienzkriterien und Indikatoren der Gestaltung
der internen Beratung...47
Tabelle 3: Strukturelle und auftragsspezifische Erfolgsfaktoren interner Beratung ...51
Tabelle 4: Probleme der internen Beratung...52
Tabelle 5: Auftragsbezogene und systemische Vorteile interner Beratung ...59
Tabelle 6: Auftragsbezogene und systemische Vorteile externer Beratung ...60
Tabelle 7: Unterschiede zwischen KaiZen/KVP und BPR ...82
Tabelle 8: Funktions- und prozessorientierte Potentialanalyse ...96
Tabelle 9: Gestaltungsprinzipien von Prozessen in Anlehnung an H
ELFRICH
...111
Tabelle 10: Kundenverhalten: Tendenz zu ,,Anspruchsvollerem" ...122
Tabelle 11: Kundenverhalten: Tendenz zu Multi-Channel Banking ...123
Tabelle 12: Nicht-bereinigungsfähige Ausschlusskriterien und ihre Bedeutung ...130
Tabelle 13: Bereinigungsfähige Ausschlusskriterien und ihre Bedeutung ...130
Tabelle 14: Auszug aus der Produktpalette der HVB Direkt GmbH...132
Tabelle 15: Eigenschaften von Ressourcen ...143
Tabelle 16: Typische Kostenreduktionen in Opportunitätsbereichen einer Bank ...152
Tabelle 17: Erfolgsfaktoren des Strategischen Prozessmanagements ...158
Tabelle 18: Misserfolgsfaktoren des Strategischen Prozessmanagements ...158
X
A
BKÜRZUNGSVERZEICHNIS
AV Alternative
Vertriebswege
BCG
The Boston Consulting Group
BKB
Dienstleistungsbereich Bankbetrieb der HVB
BPR
Business Process Reengineering
DB Deckungsbeitrag
DLB Dienstleistungsbereich
DLZ Durchlaufzeit
(E)DV (Elektronische)
Datenverarbeitung
ETS Electronic
Transaction
Services
FPY First
Pass
Yield
HVB
Bayerische Hypo- und Vereinsbank AG
IT Informationstechnologie
KSE
Bereich Konzernservices der HVB
KVP Kontinuierlicher
Verbesserungsprozess
M&A Mergers
&
Acquistions
PEM
Bereich Management und Personalentwicklung der HVB
PEM4 Abteilung
Qualitätsmanagement
des Bereichs PEM der HVB
PM Prozessmanagement
PMI
Post Merger Integration
SB Selbstbedienung
SEM
Bereich Enterprise Management Solutions der HVB Systems
GmbH
SEM4CS
Einheit Consulting & Implementation (,,Inhouse Consulting") des
Bereichs Enterprise Management Solutions der HVB Systems
GmbH
SEP Strategische
Erfolgsposition
SPM Strategisches
Prozessmanagement
STUP Strategische
Unternehmensplanung
TQM
Total Quality Management
VPD Vierdimensionale Prozessdarstellung
WMA
Einheit Webpower Märkte & Allianzen der HVB
ZPO
Zentrales Projekt-Office der HVB
XI
V
ORWORT
Die vorliegende Diplomarbeit mit dem Titel ,,Strategisches Prozessmanagement"
beschäftigt sich grundlegend mit dem Konzept eines um strategische Komponenten
erweiterten Prozessmanagements sowie seiner Implementierung mithilfe interner
und externer Beratungseinheiten.
Diese Arbeit ist in fünf Themenabschnitte unterteilt:
Der erste Abschnitt erläutert Begriff, Organisation, Aufgaben und Effizienz der in-
ternen Beratung (,,Inhouse Consulting") als wesentlicher Wissens-, Umsetzungs- und
Aufgabenträger des Prozessmanagements. Dies erfolgt stets in Abgrenzung zur
externen (Unternehmens-)Beratung. Das Prozessmanagement wird schließlich als
Aufgabenschwerpunkt interner Beratungen herausgestellt; für strategische Kompo-
nenten wird die Unterstützung einer externen Beratung gefordert.
Im zweiten Abschnitt werden die begrifflichen Grundlagen des Strategischen Pro-
zessmanagements geklärt sowie seine Notwendigkeit erläutert. Zuletzt wird eine
Abgrenzung zu anderen Managementkonzepten und -methoden erarbeitet.
Während sich der dritte Abschnitt mit dem marktorientierten Strategischen Pro-
zessmanagament befasst, wird im vierten Abschnitt das ressourcenorientierte Stra-
tegische Prozessmanagement vorgestellt. In beiden Abschnitten wird das den zwei
Varianten jeweils zugrunde liegende Wettbewerbsmodell, die Elemente der beiden
Ansätze sowie ihr jeweiliges Verhältnis von (Organisations-)Struktur zu (Unterneh-
mens-)Strategie erläutert. Das marktorientierte Strategische Prozessmanagement
wird zudem an einem Beispiel der HypoVereinsbank verdeutlicht.
Im fünften Abschnitt werden Nutzen und Erfolg des Strategischen Prozessmana-
gements insbesondere für die HypoVereinsbank dargestellt sowie die den Erfolg
maßgeblich beeinflussenden Faktoren genannt. Zum Abschluss der Diplomarbeit
wird die Forderung nach einem Strategischen Prozessmanagement für die Hypo-
Vereinsbank aufgestellt.
Diese Diplomarbeit hätte nicht ohne die kreative Hilfe von Prof. Dipl.-Wirtsch.-Ing.
Christian H
ELFRICH
geschrieben werden können, der sie vonseiten der Hochschule
betreute. Ein ganz besonderer Dank gebührt Hr. Georg W
ANNINGER
(Abt. PPM7LV),
der vonseiten der HypoVereinsbank mit tatkräftiger Unterstützung maßgeblich zum
Gelingen dieser Arbeit beigetragen hat, indem er mir bei Fragen und Problemen stets
mit Rat und Tat zur Seite stand.
1
1. I
NTERNE
B
ERATUNG
Beratung ,,im Sinne des Bietens von Hilfestellungen bei der Lösung von Proble-
men"
1
ist auf nahezu allen Gebieten bekannt, sei dies nun Personal-, Steuer-,
Familien- oder rechtliche Beratung. Der betriebswirtschaftlichen Beratung als
Vorbereitung unternehmerischer Entscheidungen fällt seit der Entwicklung der
modernen Großunternehmung eine gewichtige Rolle zu, denn mit zunehmender
Unternehmensgröße und Globalisierung steigt die Komplexität rapide an, sodass
Führungskräfte oft nicht mehr in der Lage sind, ohne entsprechende Vorbereitung
zu der ihnen aber oftmals die Zeit fehlt wirtschaftlich sinnvolle
2
Entscheidungen
zu treffen.
3
Hier liegt die besondere Bedeutung der internen wie externen Be-
ratung als Instrument der Informationsbeschaffung und Entscheidungs-
vorbereitung.
Zahlreiche Unternehmen haben diese Bedeutung bereits erkannt und gründen,
nicht zuletzt, ,,um (...) vom externen Beratermarkt unabhängiger zu werden"
4
, in-
terne Beratungsstellen. Dies macht eine genauere Beschreibung der internen
Beratung als Dienstleistungsstelle des Unternehmens sowie ihrer Aufgaben, Ziele
und Organisation erforderlich.
1.1
D
EFINITION DES
B
EGRIFFS
,,I
NTERNE
B
ERATUNG
"
1.1.1 D
ER
B
EGRIFF
,,B
ERATUNG
"
In der Literatur wird der Begriff der (betriebswirtschaftlichen) Beratung bzw. des
,,(Management) Consulting" unterschiedlich interpretiert. T
HEUVSEN
versteht darun-
ter die ,,Unterstützung bei der Lösung betriebswirtschaftlicher Probleme; sie kann
als Hilfestellung bei der Lösung von Planungsproblemen in Betriebswirtschaften,
vor allem Unternehmungen, definiert werden"
5
.
Der Verfasser schließt sich B
LUNCK
´s Definition an, nach der Beratung als ,,eine
problemorientiert-interaktive Dienstleistung, die den Ansprüchen eines Professio-
1
T
HEUVSEN
, L., Beratung, 1994, S. 1
2
Vgl. hierzu die Auffassung, dass die Inanspruchnahme von Beratungsleistungen inzwischen als Zeichen von
Verantwortungsbewusstsein betrachtet werde, bei B
LUNCK
, T., Funktionen, 1993, S. 2
3
Vgl. H
OYER
, H., Marktuntersuchung, 2000, S. 56; B
REITENLECHNER
, J./B
UCHTA
, D., Überblick, 2000, S. 111;
R
ÜTER
, A./L
AMMERSKITTEN
, M., Strategie-Beratung, 2000, S. 131, 135; B
AMBERGER
, I./W
RONA
, T., Konzeptio-
nen, 1998, S. 7 f.; T
HEUVSEN
, L., Beratung, 1994, S. 1; O
EFINGER
, T., Beratungsaufgaben, 1986, S. 4 f.; S
TUTZ
,
H.-R., Management-Consulting, 1988, S. 1; N
IPPA
, M., Anforderungen, 1995, S. 39
4
N
IEDEREICHHOLZ
, C., Consulting, 2000, S. 12
5
T
HEUVSEN
, L., Beratung, 1994, S. 48; vgl. hierzu die Definitionen von F
REY
, P., Wissenspotentiale, 1989, S.
180 sowie O
EFINGER
, T., Beratungsaufgaben, 1986, S. 8
2
nal services
1
weitgehendst entspricht, mit dem projektbezogenen Ziel eines be-
triebswirtschaftlichen Problemlösungsbeitrags auf einer strukturellen, prozessua-
len oder methodischen Ebene, dessen Aufgaben durch die formalen Merkmale
innovativer
2
Projekte gekennzeichnet sind"
3
, verstanden werden kann.
Die Betonung des prozessualen und interaktionsorientierten Charakters der Bera-
tung ist in der Literatur weit verbreitet:
4
So wird von der Beratung im allgemeinen
als einem Prozess mit den Phasen Planung, Realisation und Kontrolle gespro-
chen
5
und die Wichtigkeit des Zusammenarbeitens zwischen Klient und Berater
hervorgehoben.
6
In dieser Diplomarbeit soll interne Beratung ausschließlich im betriebswirtschaftli-
chen Sinne verstanden werden und der Verfasser grenzt sie somit von anderen
(Spezial-)Beratungen wie der Personal-, Steuer- oder rechtlichen Beratung ab.
1.1.2
U
NTERSCHEIDUNG ZWISCHEN INTERNER UND EXTERNER
B
ERATUNG
Der Begriff der internen Beratung ist in der Literatur weit schärfer gefasst. In dieser
Diplomarbeit soll beispielhaft folgende Definition verwendet werden:
,,Unternehmensintern sind Beratungseinheiten, die auch wenn sie rechtlich selb-
ständig und auf dem externen Markt tätig sind der Willensbildung einer Unter-
nehmens- oder Konzernleitung unterliegen."
7
Entscheidendes Kriterium ist also, dass die Unternehmensleitung ,,die Aktivitäten
interner Beratungseinheiten (...) durch hierarchische Weisung"
8
bestimmen kann.
Dementsprechend ist externe Beratung alles, was von dieser Definition nicht er-
fasst wird.
9
Für externe Beratung wird üblicherweise der Begriff der ,,Unterneh-
1
Dienstleistung mit besonders starkem Kundenkontakt sowie geringer Standardisierungsmöglichkeit, A.d.V.
2
Es sei darauf hingewiesen, dass die Innovativität der Beratungsleistung regelmäßig eine individuelle Leis-
tungserstellung durch die Beratungseinheit erfordert, weshalb eine Standardisierung von Beratungsleistungen
nur bei wenigen repetitiven Elementen von Beratungsaufgaben möglich ist; vgl. hierzu D
ICHTL
, M.,
Standardisierung, 1998, S. 208
3
B
LUNCK
, T., Funktionen, 1993, S. 40
4
Vgl. S
CHÜTTE
, A., Unternehmensberatung, 1996, S. 4; O
EFINGER
, T., Beratungsaufgaben, 1986, S. 9; S
TUTZ
,
H.-R., Management-Consulting, 1988, S. 1, 244
5
Vgl. S
CHÜTTE
, A., Unternehmensberatung, 1996, S. 71 ff.
6
Vgl. H
OYER
, H., Marktuntersuchung, 2000, S. 72 f.; S
CHEER
, A.-W./K
ÖPPEN
, A.,
Qualifikationsprofil,
2000,
S.
1;
S
CHEER
, A.-W./K
ÖPPEN
, A., Entwicklungen, 2000, S. 5; B
REITENLECHNER
, J./B
UCHTA
, D., Überblick, 2000, S.
122; R
ÜTER
, A./L
AMMERSKITTEN
, M., Strategie-Beratung, 2000, S. 139;
S
OMMERLATTE
, S., Lernorientierte
Unternehmensberatung, 2000, S. 81 f.; B
LUNCK
, T., Funktionen, 1993, S. 331 f.; S
CHÜTTE
, A., Unternehmens-
beratung, 1996, S. 71; B
ARTLING
, U., Stabsstelle, 1985, S. 35, 69, 204; F
REY
, P., Wissenpotentiale, 1989, S.
188; H
OFMANN
, M., Aspekte, 1989, S. 261; S
TUTZ
, H.-R., Management-Consulting, 1988, S. 5
7
N
IEDEREICHHOLZ
, C., Consulting, 2000, S. 14
8
T
HEUVSEN
, L., Beratung, 1994, S. 61
9
Vgl. B
LUNCK
, T., Funktionen, 1993, S. 38 f.
3
mensberatung" benutzt; für interne Beratungsstellen ist dieser Begriff nicht ge-
bräuchlich.
1
1.2
I
NHALTLICHE
D
ESKRIPTION DER INTERNEN
B
ERATUNG
1.2.1
B
ERATUNG ALS
P
RINZIP INTERPERSONELLER
A
RBEITSTEILUNG
NACH
T
HEUVSEN
Nach T
HEUVSEN
muss bei einem zu lösenden betriebswirtschaftlichen Problem
eine ,,gedankliche Trennung in Planungs- und Realisationshandlungen"
2
vollzogen
werden, wobei er die Planungshandlungen der Beratungsstelle und die Realisati-
onshandlungen dem Klientensystem zuordnet, also eine Arbeitsteilung zwischen
beiden Institutionen einführt.
3
Zu den Planungshandlungen und damit zum Aufga-
benbereich der Beratungsstelle rechnet er zum einen die entscheidungsvorberei-
tenden Aktivitäten und zum anderen die ,,abschließende Auswahl einer Hand-
lungsalternative für das ursprüngliche Planungsproblem"
4
. Die eigentliche Ent-
scheidung für oder gegen die gewählte Handlungsalternative bleibt aber dem
Entscheidungsträger, sprich dem Klienten, regelmäßig vorbehalten.
5
Dies wird in
Abbildung 1 verdeutlicht:
Abbildung 1: Konzept interpersoneller Arbeitsteilung nach T
HEUVSEN
Als Grund für das Konzept der interpersonellen Arbeitsteilung führt T
HEUVSEN
die
Ungewissheit, die Komplexität und die mangelnden menschlichen Problemlö-
sungsfähigkeiten an. Unter Ungewissheit versteht er das Fehlen von exakten
1
Vgl. S
CHÜTTE
, A., Unternehmensberatung, 1996, S. 4
2
T
HEUVSEN
, L., Beratung, 1994, S. 21
3
Vgl. hierzu B
ARTLING
, U., Stabsstelle, 1985, S. 34, der wie T
HEUVSEN
von einer Unterteilung der Manage-
mentaufgaben spricht.
4
T
HEUVSEN
, L., Beratung, 1994, S. 298
5
Diese Ansicht wird in der Literatur durchgehend vertreten. Vgl. beispielhaft R
OTH
, U., Controller, 2000, S.
132; S
CHÜTTE
, Unternehmensberatung, 1996, S. 92; T
HEUVSEN
, L., Beratung, 1994, S. 298
Beratungseinheit
Beratungseinheit
Informations-
beschaffung
Informations-
beschaffung
Informations-
verarbeitung
Informations-
verarbeitung
Auswahl einer
Handlungs-
alternative
Auswahl einer
Handlungs-
alternative
Beratungseinheit
Beratungseinheit
Informations-
beschaffung
Informations-
beschaffung
Informations-
verarbeitung
Informations-
verarbeitung
Auswahl einer
Handlungs-
alternative
Auswahl einer
Handlungs-
alternative
Beratungs-
empfänger
Beratungs-
empfänger
Entschluß für/gegen
Handlungs-
alternative
Entschluß für/gegen
Handlungs-
alternative
Beratungs-
empfänger
Beratungs-
empfänger
Entschluß für/gegen
Handlungs-
alternative
Entschluß für/gegen
Handlungs-
alternative
4
Informationen, weshalb Ungewissheit im Grunde ein Problem der Informationsge-
winnung sei; unter Komplexität hingegen versteht er ,,eine Problemeigenschaft,
die die Informationsverarbeitung erschwert"
1
. Beide Faktoren haben ,,erhebliche
Auswirkungen auf den Umfang der zur Problemlösung notwendigen
Informationsgewinnungs- und -verarbeitungsaktivitäten"
2
, sodass sich unter
Berücksichtigung der mangelnden menschlichen Problemlösungsfähigkeiten
3
die Einführung interpersoneller Arbeitsteilung nicht vermeiden lasse, da eine
einzelne Person in ihrer Aufnahme- und Verarbeitungskapazität überfordert wäre.
Hervorzuheben ist hier besonders, dass T
HEUVSEN
mit Einführung der Konzeption
der Arbeitsteilung eine Beteiligung der Beratung an Realisationshandlungen, also
an der Implementierung und Realisierung von Handlungsalternativen, mit dem
Konzept der Beratung als unvereinbar ansieht.
4
Dem wird in der Literatur oftmals
widersprochen, wobei jedoch eine einheitliche Eingrenzung des Aufgabenbereichs
nicht existiert.
5
Der Verfasser schließt sich der Auffassung B
ARTLING
´s an, nach
der die begleitende und unterstützende Durchführung grundsätzlich zur Beratung
gehört.
6
Eine aktive Umsetzung durch den Klienten ist jedoch auf jeden Fall unab-
dingbar.
1.2.2 M
ERKMALE UND
A
RBEITSWEISE NACH
B
LUNCK
Nach B
LUNCK
kann die interne Beratung mithilfe verschiedener Dimensionen be-
schrieben werden, wie in Abbildung 2 verdeutlicht:
7
1
T
HEUVSEN
, L., Beratung, 1994, S. 27 f.
2
T
HEUVSEN
, L., Beratung, 1994, S. 28
3
Vgl. T
HEUVSEN
, L., Beratung, 1994, S. 28, der drei Grenzen des menschlichen Denkvermögens sieht, die die
Fähigkeit zum rationalen Problemlösen einschränken: Die Grenze der Aufmerksamkeit, die Begrenzung des
Kurzzeitgedächtnisses und den beschränkten Zugriff auf das Langzeitgedächtnis; vgl. auch B
ARTLING
, U.,
Stabsstelle, 1985, S. 43
4
T
HEUVSEN
, L., Beratung, 1994, S. 55
5
Vgl.
S
CHÜTTE
, A., Unternehmensberatung, 1996, S. 79
6
Vgl. B
ARTLING
, U., Stabsstelle, 1985, S. 31; S
CHÜTTE
, A., Unternehmensberatung, 1996, S. 141 f.; vgl.
beispielhaft auch S
CHEER
, A.-W./K
ÖPPEN
, A., Entwicklungen, 2000, S. 5 f., die von einer Ausweitung des
Leistungsumfanges der Beratungen auf eine Betrachtung der Umsetzungsphase sprechen; vgl. hierzu eben-
falls Abschnitt 1.4.2
7
Vgl. B
LUNCK
, T., Funktionen, 1993, S. 34 ff.
5
Abbildung 2: Dimensionen interner Beratung nach B
LUNCK
Die interne Beratung hat einen typischen Dienstleistungscharakter, da ,,Men-
schen Subjekt und/oder Objekt des Dienstleistungsprozesses sind"
1
und die ,,Ser-
viceproduktion und Konsumtion in einem interaktiven Prozeß mit wechselnden
Rollen der Beteiligten erfolgen"
2
. Ein weiteres Kriterium für den Dienstleistungs-
charakter der internen Beratung sind subjektive und situationsbedingte Faktoren,
die auf ,,Verlauf (...) und damit auf Effizienz und Auswirkungen des Dienstleis-
tungsprozesses Einfluß haben"
3
. Aus der Immaterialität der Dienstleistung ergeben
sich des Weiteren zwei Besonderheiten: ,,Zum einen können Beratungsleistungen
in aller Regel nicht auf Vorrat produziert werden; (...) Zum anderen besteht der
Zwang, Beratungsleistungen am Ort ihrer Verwertung zu erbringen."
4
Das Ziel der internen Beratung nach B
LUNCK
,,besteht in der systematischen Er-
kennung und Analyse von betriebswirtschaftlichen Problemstellungen struktureller,
prozessualer oder methodischer Art, Erarbeitung von Lösungskonzepten und
gegebenenfalls Hilfestellung bei der Implementierung der Maßnahmen"
5
.
Bei den Objekten der internen Beratung unterscheidet B
LUNCK
zwischen dem
institutionellen und dem funktionellen Objektbereich, wobei er unter dem instituti-
onellen Objektbereich den Markt der internen Beratungsstelle versteht, also die
Gesamtheit potentieller Kunden. Diesen Markt bilden in aller Regel interne Kunden
wie z.B. Abteilungen oder Bereiche, jedoch können auch externe Klienten in den
1
B
LUNCK
, T., Funktionen, 1993, S. 34
2
B
LUNCK
, T., Funktionen, 1993, S. 34
3
B
LUNCK
, T., Funktionen, 1993, S. 34
4
T
HEUVSEN
, L., Beratung, 1994, S. 163
5
B
LUNCK
, T., Funktionen, 1993, S. 35; siehe dazu auch Punkt 1.2.1, in dem die Zugehörigkeit der Reali-
sationshandlungen zum Tätigkeitsbereich der Berater erläutert wird.
Interne
Beratung
Interne
Beratung
Dienst-
leistungs-
charakter
Dienst-
leistungs-
charakter
Ziel
Ziel
Objekte
Objekte
Institutioneller
Objektbereich
Institutioneller
Objektbereich
Funktioneller
Objektbereich
Funktioneller
Objektbereich
Formale
Merkmale
Formale
Merkmale
Arbeits-
weise
Arbeits-
weise
Interne
Beratung
Interne
Beratung
Dienst-
leistungs-
charakter
Dienst-
leistungs-
charakter
Ziel
Ziel
Objekte
Objekte
Institutioneller
Objektbereich
Institutioneller
Objektbereich
Funktioneller
Objektbereich
Funktioneller
Objektbereich
Formale
Merkmale
Formale
Merkmale
Arbeits-
weise
Arbeits-
weise
6
Markt einbezogen sein, sollte der internen Beratungseinheit Zugang zum externen
Markt gewährt sein.
1
Der funktionelle Objektbereich das Aufgaben- bzw.
Einsatzgebiet kann sehr uneinheitlich sein: Beispiele sind Unternehmensent-
wicklung, Unternehmensplanung und Organisation (Aufbau- und Ablauforganisati-
on).
B
LUNCK
sieht als formale Merkmale der Aufgaben interner Beratungen die ,,Ma-
nagementbezogenheit, (...) Einmaligkeit und Neuartigkeit"
2
und die hohe Komplexi-
tät verbunden mit einem bereichsübergreifenden Charakter.
Die Arbeitsweise der internen Beratung definiert er als interaktiv, da Berater und
Klient sehr eng zusammenarbeiten müssen, und als problemorientiert.
3
1.2.3
D
IE
I
NSTITUTIONALISIERUNG EINER INTERNEN
B
ERATUNG IM
U
NTERNEHMEN
Um von einer institutionalisierten internen Beratungsstelle sprechen zu können,
müssen nach B
LUNCK
acht Bedingungen, die auf seiner Beschreibung interner
Beratungsstellen unter Punkt 1.2.2 basieren, erfüllt sein:
Die Beratungseinheit muss (1) eine problemorientiert-interaktive Dienstleistung
erbringen, deren (2) Ziel ein Lösungsbeitrag zum (3) betriebswirtschaftlichen Prob-
lem des Klienten der auf (4) allen Hierarchieebenen des Unternehmens zu fin-
den sein kann ist. Es handelt sich in der Regel (5) nicht um Routineaufgaben,
sondern die Beratungsstelle, die (6) rechtlicher Bestandteil des Klientensystems
ist, arbeitet (7) projektbezogen zusammen mit dem Kunden. Ihr eigentlicher Zweck
ist es, (8) Beratungsleistungen zu erbringen.
4
Sind nicht alle acht Bedingungen
erfüllt, spricht B
LUNCK
von einer ,,Teillösung".
1.3
O
RGANISATION DER INTERNEN
B
ERATUNG
Für die Beratungseinheit muss festgelegt werden, wie sie in die Aufbauorganisati-
on des Unternehmens integriert wird. Diese Einordnung hat entscheidenden Ein-
fluss auf die Arbeits- und die Wirkungsweise; ihre Ausprägung wird je nach Aufga-
bengebiet und Selbstverständnis der Beratungseinheit anders ausfallen.
1
Vgl. B
LUNCK
, T., Funktionen, 1993, S. 35 f.
2
B
LUNCK
, T., Funktionen, 1993, S. 37
3
Vgl. B
LUNCK
, T., Funktionen, 1993, S. 38
4
Vgl. B
LUNCK
, T., Funktionen, 1993, S. 41 f.; vgl. hierzu die Auffassung, dass überhaupt erst bei einer Institu-
tionalisierung von einer internen Beratung gesprochen werden kann bei O
EFINGER
, T., Beratungsaufgaben,
1986, S. 14
7
Im Folgenden werden idealtypische Modelle der organisatorischen Einordnung
interner Beratungsstellen in das Unternehmensgefüge dargestellt, um grundsätzli-
che Gestaltungsmöglichkeiten zu verdeutlichen.
1
In der Praxis werden diese ,,rei-
nen" Formen jedoch seltener anzutreffen sein; es wird in der Regel eine Misch-
form vorliegen, also eine Kombination verschiedener Idealtypen.
Nach der Struktur der Beratungseinheit lassen sich die zentrale und die dezentra-
le Erscheinungsform unterscheiden, nach deren hierarchischer Höhe und deren
Position der organisatorischen Einbindung hingegen das Zentralbereichs- und
das Stabsmodell sowie das Modell der Einordnung in einen funktionalen Teilbe-
reich. Durch die Besonderheit der Personalunion, also der Mehrfachpositionie-
rung von Handlungsträgern, gekennzeichnet sind das Ausschüsse-, das Partizipa-
tions- sowie das Unterstützungsmodell. Schließlich wird kurz auf eine Beratungs-
einheit als selbständiger Unternehmensteilbereich eingegangen. Als Sonderfall
sollen noch die Ad-hoc-Beratung sowie die rechtlich vorgesehene Beratung vor-
gestellt werden.
1.3.1 I
DEALTYPISCHE
O
RGANISATIONSMODELLE
1.3.1.1 D
AS
Z
ENTRALISATIONSMODELL
Das Zentralisationsmodell wie in Abbildung 3 dargestellt (Auslassung von Berei-
chen/Einheiten ist durch Punkte symbolisiert) ist durch die Zusammenfassung
der Beratungsaufgaben in einer Stelle gekennzeichnet. Bei den dargestellten
Teilbereichen handelt es sich Funktions- oder Geschäftsbereiche; sie sind zu-
sammen mit der Geschäftsleitung und Zentralbereichen Kunden der Beratungs-
einheit und werden entsprechend dem Produktspektrum der Beratung unterstützt.
Abbildung 3:
Das
Zentralisationsmodell
1
Vgl. für die folgende Darstellung der Organisationsmodelle N
IEDEREICHHOLZ
, C., Consulting, 2000, S. 33 ff.;
T
HEUVSEN
, L., Beratung, 1994, S. 162 ff.; B
LUNCK
, T., Funktionen, 1993, S. 189 ff.; O
EFINGER
, T., Beratungs-
aufgaben, 1986, S. 21 ff.
Unternehmens-
leitung
Unternehmens-
leitung
Teilbereich
A
Teilbereich
A
Teilbereich
E
Teilbereich
E
Zentrale
Beratungseinheit
Zentrale
Beratungseinheit
Zentralbereich
(z.B. Personal)
Zentralbereich
(z.B. Personal)
Unternehmens-
leitung
Unternehmens-
leitung
Teilbereich
A
Teilbereich
A
Teilbereich
E
Teilbereich
E
Zentrale
Beratungseinheit
Zentrale
Beratungseinheit
Zentralbereich
(z.B. Personal)
Zentralbereich
(z.B. Personal)
...
8
Innere Strukturierungsmöglichkeiten für die zentrale Beratungseinheit sind eine
Gliederung nach Regionen (z.B. Deutschland oder Europa), nach Beratungsemp-
fängern (z.B. Teilbereiche A bis E), nach Beratungsgebieten (z.B. Prozessmana-
gement oder Personalberatung) oder auch nach Arbeitsschritten (z.B. Problem-
formulierung, Informationssammlung, Alternativengenerierung).
Als Vorteile einer zentralisierten Struktur werden u.a. die bessere Ausnutzung von
Kostendegressionseffekten, die einheitliche und ganzheitliche Lösung von Aufga-
ben sowie die höhere Innovationskraft, die durch eine Zersplitterung von Bera-
tungsaufgaben regelmäßig geschwächt wird, genannt. Da bei diesem Gestal-
tungsmodell die Anzahl funktioneller und finanzieller Verbindungen zum Unter-
nehmen am geringsten ist, wird ihm auch die größte formale Autonomie sowie die
einfachste Koordination (z.B. des Auslastungsgrades) zugesprochen. Weiterhin
fördert die zentrale Stellung eine klare Marktpositionierung und die Entwicklung
einer eigenen Beratungskultur; die Gestaltung als Cost- oder Profit Center ist
leicht möglich. Hinzu kommt, dass der Beratungseinheit in dieser Form relativ
leicht Zugang zum externen Markt verschafft werden kann, was aus Wettbe-
werbsgründen Auswirkungen auf die Qualität der Beratungsleistungen haben
dürfte.
1.3.1.2 D
AS
D
EZENTRALISATIONSMODELL
In Abbildung 4 ist das Dezentralisationsmodell dargestellt. Anders als beim Zentra-
lisationsmodell sind beim dezentralen Modell die Beratungsaufgaben nicht in einer
Einheit zusammengefasst, sondern jede dezentrale Einheit konzentriert sich ,,auf
die spezifischen Bedingungen und Probleme des Teilbereichs"
1
bzw. des Zentral-
bereichs. Die Kunden sind demnach in der Regel die jeweiligen Teilbereiche bzw.
die Einheiten der Zentralbereiche und nicht das gesamte Unternehmen.
2
Es ergeben sich beim Dezentralisationsmodell damit tendenziell schmalere, ho-
mogenere Aufgabeninhalte, die zwar eine stärkere Sachnähe fördern, jedoch auch
,,die Tendenz zu Subjektivität und verminderter Problemlösungsdistanz (Betriebs-
blindheit)"
3
aufweisen. Ein Zugang zum externen Markt ist eher seltener; findet er
1
B
LUNCK
, T., Funktionen, 1993, S. 192
2
Existiert zusätzlich eine zentrale Beratungseinheit, so kann die dezentrale Einheit sowohl weisungsgebun-
den als auch völlig autonom gegenüber der zentralen Einheit sein. Eine grundsätzliche Unterordnungs-
beziehung muss also nicht bestehen.
3
B
LUNCK
, T., Funktionen, 1993, S. 194 f.
9
statt, beschränkt sich die Produktpalette auf Beratung zu Aufgaben, die in den
Teilbereichen ausgeführt werden.
Abbildung 4: Das Dezentralisationsmodell
Als Vorteil der dezentralen Struktur kann auch die Schnelligkeit angesehen wer-
den: Tritt ein Problem in einem Teilbereich auf, so ist die dezentrale Einheit natur-
gemäß sofort vor Ort; auch eine Einarbeitungszeit in das Problem wird in der Re-
gel kürzer ausfallen als bei einer zentralen Beratungseinheit, da sich die dezentra-
le Einheit bereits sehr gut im jeweiligen Teilbereich auskennt.
Es kann festgehalten werden, dass sich eine zentrale Einheit für bereichsübergrei-
fende, interfunktionale Problemstellungen besser eignet, eine dezentrale hingegen
eher für intrafunktionale. Eine Zusammenarbeit bei Problemen auf der funktiona-
len Mittelebene erscheint sinnvoll.
Unternehmens-
leitung
Unternehmens-
leitung
Zentralbereich
(z.B. Personal)
Zentralbereich
(z.B. Personal)
Teilbereich
A
Teilbereich
A
Teilbereich
E
Teilbereich
E
Dezentrale
Beratungseinheit
Dezentrale
Beratungseinheit
Einheit A
Einheit A
Einheit E
Einheit E
Dezentrale
Beratungseinheit
Dezentrale
Beratungseinheit
Einheit A
Einheit A
Einheit E
Einheit E
...
Unternehmens-
leitung
Unternehmens-
leitung
Zentralbereich
(z.B. Personal)
Zentralbereich
(z.B. Personal)
Teilbereich
A
Teilbereich
A
Teilbereich
E
Teilbereich
E
Dezentrale
Beratungseinheit
Dezentrale
Beratungseinheit
Einheit A
Einheit A
Einheit E
Einheit E
Dezentrale
Beratungseinheit
Dezentrale
Beratungseinheit
Einheit A
Einheit A
Einheit E
Einheit E
...
...
...
10
1.3.1.3 D
AS
Z
ENTRALBEREICHSMODELL
Das Zentralbereichsmodell kann als Ausprägungsform des Dezentralisationsmo-
dells betrachtet werden (siehe Abbildung 5).
Abbildung 5: Das Zentralbereichsmodell
Es gelten jedoch zwei Besonderheiten:
Erstens befindet sich die Beratungseinheit nur in Zentralbereichen der Unterneh-
mung und nicht, wie beim dezentralen Modell grundsätzlich möglich, auch in ei-
nem funktionalen Teilbereich oder einer Geschäftseinheit.
Zum Zweiten werden im Gegensatz zum dezentralen Modell nicht nur die jeweili-
gen Bereiche, in denen sich die Beratungseinheit befindet, beraten, sondern das
gesamte Unternehmen. Dies ergibt sich aus der Bedeutung eines Zentralbereichs:
Er nimmt als organisatorische Einheit auf der zweiten Hierarchieebene Lenkungs-
und Dienstleistungsaufgaben für die operativen Unternehmensbereiche also
funktionale Bereiche oder Geschäftseinheiten wahr, dient also zur Unterstützung
andere Bereiche.
Unternehmens-
leitung
Unternehmens-
leitung
Zentralbereich
(z.B. Personal)
Zentralbereich
(z.B. Personal)
Teilbereich
A
Teilbereich
A
Personalberatung
Personalberatung
Einheit A
Einheit A
Einheit E
Einheit E
Teilbereich
E
Teilbereich
E
Beratung
Beratung
Unternehmens-
leitung
Unternehmens-
leitung
Zentralbereich
(z.B. Personal)
Zentralbereich
(z.B. Personal)
Teilbereich
A
Teilbereich
A
Personalberatung
Personalberatung
Einheit A
Einheit A
Einheit E
Einheit E
Teilbereich
E
Teilbereich
E
Beratung
Beratung
...
...
Beratung
Beratung
11
1.3.1.4 D
AS
S
TABSMODELL
Auch das Stabsmodell (Abbildung 6) ist eine Form des Dezentralisationsmodells.
Abbildung 6: Das Stabsmodell
An dezentraler Stelle können für einen Beratungsempfänger auf allen Hierarchie-
ebenen Beratungen durchgeführt werden. Der Unterschied zum reinen Dezentrali-
sationsmodell besteht jedoch darin, dass die beratende Stabsstelle dem Bera-
tungsempfänger hierarchisch untergeordnet ist. Beim Dezentralisationsmodell in
Abbildung 4 ist die Beratungsstelle für die Einheiten A bis E zuständig, mit denen
sie auf der gleichen Hierarchiestufe steht. Diese Einheiten konsultieren die Bera-
tung, haben aber keine Weisungsbefugnis. Beim Stabsmodell jedoch ist der Bera-
tungsempfänger die übergeordnete Instanz, z.B. der Teilbereich E in Abbildung 6,
sodass die Stabsstelle nicht mehr autonom ist.
Die Stabsstelle beschäftigt sich demnach nur mit Beratungsaufgaben für die über-
geordnete Ebene; entsprechend besitzt sie lediglich einen einzigen Kunden. Auf-
grund fehlender Autonomie kann sie keine Beratungsaufträge ablehnen. Ihre Pro-
duktpalette richtet sich nach den Aufgabeninhalten der übergeordneten Unter-
nehmenseinheit.
Unternehmens-
leitung
Unternehmens-
leitung
Teilbereich
A
Teilbereich
A
Teilbereich
E
Teilbereich
E
Stabsstelle der
Unternehmensltg
.
Stabsstelle der
Unternehmensltg
.
Einheit A
Einheit A
Einheit E
Einheit E
Stabsstelle des
Teilbereichs E
Stabsstelle des
Teilbereichs E
...
Zentralbereich
Zentralbereich
Stabsstelle des
Zentralbereichs
Stabsstelle des
Zentralbereichs
Einheit A
Einheit A
Einheit E
Einheit E
...
Unternehmens-
leitung
Unternehmens-
leitung
Teilbereich
A
Teilbereich
A
Teilbereich
E
Teilbereich
E
Stabsstelle der
Unternehmensltg
.
Stabsstelle der
Unternehmensltg
.
Einheit A
Einheit A
Einheit E
Einheit E
Stabsstelle des
Teilbereichs E
Stabsstelle des
Teilbereichs E
...
Zentralbereich
Zentralbereich
Stabsstelle des
Zentralbereichs
Stabsstelle des
Zentralbereichs
Einheit A
Einheit A
Einheit E
Einheit E
...
...
12
1.3.1.5 D
IE
E
INORDNUNG IN EINEN FUNKTIONALEN
T
EILBEREICH
Bei dieser Variante finden sich die beratenden Einheiten in den Funktionsberei-
chen des Unternehmens wieder, wie in Abbildung 7 dargestellt:
Abbildung 7: Einordnung der internen Beratung in funktionale Teilbereiche
Der Unterschied zu den bisherigen Modellen ist, dass die Berater nicht aus-
schließlich Beratungsleistungen erbringen, sondern nur als Nebentätigkeit. Ihre
Hauptaufgabe besteht im Erfüllen ihrer funktionalen Aufgaben; da sie jedoch gro-
ße Erfahrungen in ihrem jeweiligen Funktionsbereich besitzen, stellen sie diese
allen Bereichen des Unternehmens in Aufgabenergänzung zur Verfügung. Kun-
denkreis ist also das gesamte Unternehmen, die Produktpalette beschränkt sich
auf die Aufgaben des jeweiligen Funktionsbereichs, in dem die Berater arbeiten.
Dies ist eine klassische Teillösung nach B
LUNCK
, da die Berater nicht ausschließ-
lich Beratungsaufgaben wahrnehmen und keine gesonderte Abteilung für die Be-
ratung existiert.
1
1.3.1.6 D
AS
A
USSCHÜSSEMODELL
Beim Ausschüssemodell bilden die Leiter der Teilbereiche/Einheiten einer Hierar-
chieebene einen beratenden Ausschuss. Da die Leiter diese Beratungstätigkeit
neben ihren Teilbereichs- bzw. Einheitsaufgaben wahrnehmen, spricht man von
einer Mehrfachpositionierung bzw. Personalunion.
2
Charakteristisch ist auch, dass Berater und Beratungsempfänger bei diesem Mo-
dell identisch sind, da die vom Ausschuss erarbeiteten Handlungsalternativen
wiederum in den Teilbereichen umgesetzt werden. Zum Ausschüssemodell siehe
Abbildung 8:
1
Vgl. hierzu Abschnitt 1.2.3
2
Vgl. T
HEUVSEN
, L., Beratung, 1994, S. 202 f.
Unternehmens-
leitung
Unternehmens-
leitung
Einkauf
+ Einkaufsberatung
Einkauf
+ Einkaufsberatung
Marketing
+ Marketingberatung
Marketing
+ Marketingberatung
Unternehmens-
leitung
Unternehmens-
leitung
Einkauf
+ Einkaufsberatung
Einkauf
+ Einkaufsberatung
Marketing
+ Marketingberatung
Marketing
+ Marketingberatung
...
13
Abbildung 8: Das Ausschüssemodell
1.3.1.7 D
AS
U
NTERSTÜTZUNGS
-
UND DAS
P
ARTIZIPATIONSMODELL
Abbildung 9 zeigt das Unterstützungsmodell:
Abbildung 9: Das Unterstützungsmodell
Beim Unterstützungsmodell berät der Vorgesetzte seine Mitarbeiter selbst. Er
nimmt damit in Personalunion sowohl seine Aufgaben als Vorgesetzter als auch
Beratungsaufgaben wahr. Hierarchisch ist die Beratungseinheit auf gleicher Stufe
Unternehmens-
leitung
Unternehmens-
leitung
Zentralbereich
Zentralbereich
Teilbereich A
Teilbereich A
Teilbereich B
Teilbereich B
Interne
Beratungseinheit
Interne
Beratungseinheit
Einheit A
Einheit A
Einheit B
Einheit B
Unternehmens-
leitung
Unternehmens-
leitung
Zentralbereich
Zentralbereich
Teilbereich A
Teilbereich A
Teilbereich B
Teilbereich B
Interne
Beratungseinheit
Interne
Beratungseinheit
Einheit A
Einheit A
Einheit B
Einheit B
Personalunion
Personalunion
Beratung
Beratung
Unternehmens-
leitung
Unternehmens-
leitung
Teilbereich A
Teilbereich A
Teilbereich E
Teilbereich E
Beratender
Ausschuss
Beratender
Ausschuss
Unternehmens-
leitung
Unternehmens-
leitung
Teilbereich A
Teilbereich A
Teilbereich E
Teilbereich E
Beratender
Ausschuss
Beratender
Ausschuss
...
Personalunion
Personalunion
14
mit den beratenen Einheiten, faktisch ist sie jedoch durch die Personalunion des
Vorgesetzten den beratenen Einheiten übergeordnet.
Beim Partizipationsmodell hingegen beraten die Mitarbeiter ihren Vorgesetzten
und sind somit in den Entscheidungsprozess eingebunden (Partizipation). Dies
veranschaulicht Abbildung 10:
Abbildung 10: Das Partizipationsmodell
Die Beratungsstelle ist wie ein Stab der übergeordneten, beratenen Ebene unter-
geordnet und beschäftigt sich ausschließlich mit den Problemen dieses Teilbe-
reichs.
Bei beiden Modellen gibt es keine institutionalisierte Beratungseinheit, sondern die
Beratungsstelle wird jeweils durch den Vorgesetzten (Unterstützungsmodell) bzw.
die Mitarbeiter (Partizipationsmodell) gebildet. Dies ist zugleich auch der Unter-
schied zum Dezentralisations- und zum Stabsmodell.
Unternehmens-
leitung
Unternehmens-
leitung
Zentral-
bereich
Zentral-
bereich
Teilbereich A
Teilbereich A
Teilbereich B
Teilbereich B
Einheit A
Einheit A
Einheit E
Einheit E
Interne
Beratungseinheit
Interne
Beratungseinheit
Unternehmens-
leitung
Unternehmens-
leitung
Zentral-
bereich
Zentral-
bereich
Teilbereich A
Teilbereich A
Teilbereich B
Teilbereich B
Einheit A
Einheit A
Einheit E
Einheit E
Interne
Beratungseinheit
Interne
Beratungseinheit
Personalunion
Personalunion
...
Beratung
Beratung
15
1.3.1.8 D
IE INTERNE
B
ERATUNG ALS SELBSTÄNDIGER
U
NTERNEHMENS
-
TEILBEREICH
Ist die interne Beratungsstelle als eigenständige Gesellschaft organisiert (siehe
Abbildung 11), so wird sie in der Regel Zugang zum externen Markt haben und
auch dort agieren.
Abbildung 11: Die interne Beratung als selbständiger Unternehmensteilbereich
Das Beratungsspektrum entspricht dann oft dem externer Beratungsunternehmen.
,,Ziel dieser internen Beratungsstelle ist die Bereitstellung einer generalistischen
Unternehmensberatung für alle Konzerngesellschaften als Ersatz für externe Un-
ternehmensberatung und als deren Ergänzung"
1
, wie B
LUNCK
schreibt.
1.3.1.9 S
ONDERFÄLLE
:
INFORMALE
A
D
-
HOC
-B
ERATUNG UND RECHTL
.
VORGESEHENE
B
ERATUNG
Die informale Ad-hoc-Beratung beschreibt den Umstand, dass Beratungsbezie-
hungen oftmals spontan und organisatorisch unverankert, also nicht institutionali-
siert, entstehen. Dies ist z.B. der Fall, wenn zwei Unternehmenseinheiten oder
Handlungsträger sich gegenseitig um Rat fragen. Informal ist diese Art der Bera-
tung deshalb, weil sie die formale, organisatorisch festgelegte Beratung überla-
gert. Als Kennzeichen einer informalen Organisation können festgehalten werden:
,,(1) Das Verhalten ihrer Mitglieder orientiert sich an persönlichen Wünschen und
Erwartungen; (2) die Beziehungen basieren auf den durch Herkunft und außerbe-
triebliche Rollen beeinflussten persönlichen Sympathien und Gemeinsamkeiten;
(3) die Organisation entsteht spontan, d.h. sie ist kein Ergebnis bewußter Gestal-
1
B
LUNCK
, T., Funktionen, 1993, S. 198
Holding-
Gesellschaft
Holding-
Gesellschaft
Beratungs-
Gesellschaft
Beratungs-
Gesellschaft
Konzerngesellschaft X
Konzerngesellschaft X
Holding-
Gesellschaft
Holding-
Gesellschaft
Beratungs-
Gesellschaft
Beratungs-
Gesellschaft
Konzerngesellschaft X
Konzerngesellschaft X
...
16
tung."
1
Als informale Gestaltungs- und Strukturierungsmöglichkeit kann die sog.
Selbstorganisation genannt werden, auf die in Abschnitt 1.3.4.3 als zu begünsti-
gendes Organisationsprinzip noch näher eingegangen wird.
Die rechtlich vorgesehene Beratung liegt in dem Fall vor, dass ,,Beratungsein-
heiten nicht aufgrund organisatorischer Effizienzüberlegungen, sondern aufgrund
von Rechtsvorschriften, insbesondere Gesetzen, etabliert werden"
2
. Dazu zählt
man beispielsweise den Betriebsrat oder den Aufsichtsrat der AG. Betriebswirt-
schaftlich gesehen sind diese Einheiten für die Zielsetzung dieser Diplomarbeit
jedoch irrelevant, da sie außerhalb der Organisationshierarchie stehen.
1.3.2
O
RGANISATIONSMODELL DER INNEREN
S
TRUKTUR NACH
M
INTZBERG
Bisher wurde dargestellt, wie interne Beratungsstellen in die Aufbauorganisation
einer Unternehmung eingegliedert werden können. Die Gestaltung dieses Para-
meters hat, wie sich in den vorigen Abschnitten bereits andeutete, Auswirkungen
auf Klientenkreis (einzelne Einheiten, Teilbereiche oder Konzerngesellschaften),
Produktpalette (aufgrund der Sachnähe zum Problem), Arbeitsverteilung (Bera-
tung als ausschließliche Tätigkeit oder in Aufgabenergänzung) sowie Selbstver-
ständnis (Berater als Unternehmer bei Ausgestaltung als Profit Center).
Nun muss die Frage beantwortet werden, wie sich interne Beratungen im Inneren
organisieren. Beispielhaft sei dazu das viel beachtete Organisationsmodell nach
M
INTZBERG
als mögliche Variante angeführt.
Wichtig bei der inneren Gestaltung einer Beratungseinheit ist, dass diese einer-
seits flexibel genug bleibt, den wechselnden inhaltlichen und methodischen Anfor-
derungen der Problemstellung zu entsprechen, andererseits jedoch stabil genug
bleibt für das konsequente Erreichen ihrer Zielsetzungen. Auf diesen Randbedin-
gungen aufbauend entwickelte M
INTZBERG
ein Basismodell eines Organisations-
aufbaus mit den Teilen Strategische Spitze (strategic apex), Mittlere Linie (middle
line), Operativer Kern (operative core), Technostruktur (technostructure) und Un-
terstützungseinheiten (support staff), wie in Abbildung 12 dargestellt:
3
1
B
LUNCK
, T., Funktionen, 1993, S. 111
2
T
HEUVSEN
, L., Beratung, 1994, S. 212
3
Vgl. B
LUNCK
, T., Funktionen, 1993, S. 207 ff.; S
TUTZ
, H.-R., Management-Consulting, 1988, S. 22 f., 209 ff.
17
Abbildung 12: Basismodell eines Organisationsaufbaus nach M
INTZBERG
Die Strategische Spitze hat drei Hauptaufgaben: Die Führung und Koordination
aller Teile des Modells, die Entwicklung und Durchsetzung einer Konzeption
1
der
Beratungseinheit sowie das Management der Beziehungen zur Außenwelt, worun-
ter man hauptsächlich den Kontakt zu Klienten und die Auftragsakquisition ver-
steht. Zusätzliche Aufgaben bestehen in der Personalpolitik (Rekrutierung, Wei-
terbildung und Förderung von Beratern), der ebenfalls wahrgenommenen Bera-
tungstätigkeit (meist in Form der Leitung von Beratungsprojekten) und der Sicher-
stellung eines guten Informationsflusses zwischen den einzelnen Einheiten des
Modells. Gebildet wird die Strategische Spitze überwiegend von Beratern aus den
eigenen Reihen, was eine ,,Tendenz zu partnerschaftlich organisierten Gesamtlei-
tungen"
2
bewirkt.
Die Mittlere Linie ist in diesem Modell als Verbindung zwischen der Strategischen
Spitze und dem Operativen Kern zu sehen und kann als Instrument der Führungs-
und Koordinationsfunktion der Strategischen Spitze gesehen werden. Da die Stra-
tegische Spitze jedoch selbst an Beratungsaufgaben in Form der Projektleitung
teilnimmt, ergibt sich durch deren direkten Kontakt zum Operativen Kern relativ
wenig Koordinationsbedarf, weshalb die Mittlere Linie naturgemäß sehr schwach
ausgeprägt ist.
1
Vgl. hierzu Abschnitt 1.5
2
S
TUTZ
, H.-R., Management-Consulting, 1988, S. 212
Strategische
Strategische
Spitze
Spitze
Operativer Kern
Operativer Kern
Techno
Techno
-
-
struktur
struktur
Unter
Unter
-
-
stützungs
stützungs
-
-
einheiten
einheiten
Mittlere
Mittlere
Linie
Linie
18
Der Operative Kern erstellt die eigentliche Beratungsleistung und ist in den inter-
aktiven Prozess mit dem Kunden eingebunden. Er besteht aus einem zentralen,
nicht weiter strukturierten Pool
1
von Beratern, die je nach Fähigkeiten, Kenntnis-
sen und Qualifikation von der Strategischen Spitze zu Teams für jeweils ein be-
stimmtes Projekt zusammengefasst werden (sog. ,,Organisation ad personam").
Die Erstellung der Beratungsleistung erfolgt selbständig und dezentral; dies ver-
mindert Steuerungsaufgaben und führt deshalb ebenso wie die Teilnahme der
Strategischen Spitze am Projekt zu einer sehr schwach ausgeprägten Mittleren
Linie.
Die Technostruktur umfasst alle Hilfsstellen, die ,,Informationen analysieren und
auswerten, Prozesse formalisieren und standardisieren"
2
wie z.B. Controlling oder
Interne Revision. Ihre Tätigkeit steht in direkter Beziehung zur Leistungserstellung;
da die Berater des Operativen Kerns jedoch viele dieser Aufgaben selbst über-
nehmen, fällt ihr allenfalls bei großen Beratungseinheiten eine Bedeutung zu.
Die Unterstützungseinheiten schließlich nehmen Aufgaben ohne direkten Bezug
zur Beratungsleistung wahr. Zu nennen ist hier beispielsweise die Caféteria. Da
sie keine Rolle für die Beratungsleistung spielen, sind sie hervorragend für ein
Outsourcing geeignet.
Wie bereits ersichtlich wurde, ist das entscheidende Organisationskriterium die
Projektorganisation.
3
Beratungsleistungen werden grundsätzlich nur in Form von
zeitlich begrenzten Projekten erstellt; zu diesen Projekten leistet jeder Teil des
Modells einen seinen Aufgaben entsprechenden Beitrag. Die relativ lockere, auf-
grund der Projekte sich zeitlich verändernde organisationale Zusammensetzung
fördert Flexibilität und Kreativität, bringt jedoch auch ein gewisses Maß an Instabi-
lität in die Beratungseinheit.
M
INTZBERG
unterscheidet deswegen zwischen fünf typischen Varianten seines
Modells, die durch die jeweils unterschiedliche Ausprägung einzelner Teile, z.B.
der Mittleren Linie, gekennzeichnet sind
4
und die Struktur mithilfe von Koordinati-
onsmechanismen entsprechend flexibel oder starr gestalten. Können sich die
1
Eine weitere Strukturierung findet in der Regel erst ab einer bestimmten Größe der Beratungseinheit und
einer damit einhergehenden Erweiterung des Produktspektrums statt, um die Komplexität zu reduzieren. Die
Strukturierung erfolgt dann meist nach fachlich-inhaltlichen, methodischen oder funktionalen Gesichtspunkten.
Denkbar ist eine Aufteilung beispielsweise nach Regionen.
2
B
LUNCK
, T., Funktionen, 1993, S. 207
3
Diese Auffassung wird allgemein in der Literatur geteilt. Vgl. hierzu S
CHÜTTE
, A., Unternehmensberatung,
1996, S. 49 ff.;
VON
A
LTEN
, Matthias, Vorgehensweise, 2000, S. 157 ff.; T
HEUVSEN
, L., Beratung, 1994, S. 174
ff.; O
EFINGER
, T., 1986, S. 21, 30 ff.; B
LUNCK
, T., Funktionen, 1993, S. 245
4
Diese Modelle nennt M
INTZBERG
,,Simple Structure", ,,Machine Bureaucracy", ,,Professional Bureaucracy",
,,Divisionalized Form" und ,,Adhocracy", A.d.V.
19
Berater des Operativen Kerns z.B. selbst abstimmen, wird die Struktur relativ
flexibel; wird hingegen von der Strategischen Spitze kein Freiraum gelassen, so
wird die Struktur starr.
1.3.3 K
OORDINATIONSREGELUNG
,,Koordination bedeutet das Ausrichten von Einzelaktivitäten in einem arbeitsteili-
gen System auf ein übergeordnetes Gesamtziel."
1
Die Regelung der Koordination
innerhalb der Beratungseinheit kann mithilfe verschiedener Instrumente erfolgen:
2
Die Koordination durch Hierarchie ist aufgrund der dezentralen Leistungserstel-
lung und der Selbstabstimmung des Operativen Kerns von geringer Bedeutung für
die gesamte Beratungseinheit. Innerhalb eines Projektes ist sie jedoch wegen der
bei größeren Projekten notwendigen Aufgaben- und Verantwortungszuteilung für
einen reibungslosen Ablauf sehr wichtig.
Die Koordination durch Regeln und Programme kann wegen des komplexen
Aufgabeninhaltes der Berater meist nicht wirkungsvoll funktionieren.
Besonders geeignet für die Organisation nach M
INTZBERG
ist die Koordination
durch Selbstabstimmung bzw. -organisation
3
. Auf Ebene des Projektes ergibt
sich die Selbstabstimmung von alleine, auf Ebene der Beratungseinheit kann sie
z.B. durch Komitees erreicht werden.
Die Koordination durch einen kooperativen Führungsstil wird hauptsächlich
durch die durch Partizipation erreichte Akzeptanz von Entscheidungen und die
Identifikation mit Zielsetzungen gewährleistet, die ein gemeinsames Hinarbeiten
auf bestimmte Ziele ermöglichen.
Eine Abstimmung von Aktivitäten lässt sich ebenfalls durch eine genügende Ver-
sorgung der Berater mit Informationen bewerkstelligen. Je informierter diese sind,
desto leichter lässt sich eine Koordination durch Gestaltung der Kommunika-
tionsstruktur erreichen.
Der Koordination durch eine Kultur, sozusagen als Richtungsweiser, wird eine
eher geringe Bedeutung zugesprochen.
1
F
RESE
, E., Organisation, 1988, S. 200
2
Vgl. B
AUR
, A., Implementierungsformen, 2000, S. 170 f.; B
LUNCK
, T., Funktionen, 1993, S. 220 ff.; S
TUTZ
, H.-
R., Management-Consulting, 1988, S. 220 ff.
3
Vgl. hierzu Abschnitt 1.3.4.3
20
1.3.4 O
RGANISATIONSPRINZIPIEN UND
G
ESTALTUNGSBEDINGUNGEN
Im Folgenden werden kurz die wichtigsten Prinzipien und Bedingungen darge-
stellt, die bei der Gestaltung einer internen Beratungsstelle erfüllt sein sollten.
1.3.4.1 D
AS
K
ONGRUENZPRINZIP
,,Das Kongruenzprinzip besagt, daß die Aufgabe, die Kompetenzen (Befugnisse,
Vollmachten) und die Verantwortung übereinstimmen müssen."
1
Bei einem Missverhältnis wird dem Berater eine Aufgabe übertragen, zu deren
Erfüllung er nicht die nötigen Kompetenzen hat, für deren ordnungsgemäße Erfül-
lung er aber dennoch die Verantwortung trägt. Verantwortung soll in diesem Kon-
text als ,,die Bereitschaft, für Erfolg oder Misserfolg persönlich Rechenschaft abzu-
legen"
2
, definiert werden. Sie ergibt sich aus der Mitwirkung des Beraters am Prob-
lemlösungsprozess in Bezug auf Inhalt und Problemstrukturierung. Diese Mitwir-
kung hat de facto erheblichen Einfluss auf die letztendliche Entscheidung des
Klienten für oder gegen eine Handlungsalternative.
3
Zu erwähnen ist hier bei-
spielsweise die Gefahr der Informationsmanipulation.
4
Auf der anderen Seite muss der Berater entsprechende Kompetenzen besitzen,
um seine Aufgabe erfüllen zu können. Dies schließt vor allem ein Informati-
ons(beschaffungs-)recht des Beraters ein, dessen Wirkung in der Praxis jedoch
regelmäßig von der Informationsbereitschaft des Klienten abhängt.
5
Es scheint eine nur logische Konsequenz zu sein, aus der Verantwortung des
Beraters auch eine Haftung abzuleiten. Dem wird in der Literatur jedoch meist
widersprochen
6
, mit der Begründung, dass sich ein (interner oder externer) Berater
eine ,,Fehlberatung" ohnehin kaum leisten könne, wenn er seinen Kundenkreis
nicht wegen Rufschädigung oder zeifelhafter Objektivität verlieren wolle, was sich
kein Berater leisten könne.
1
B
LUNCK
, T., Funktionen, 1993, S. 241
2
H
ELFRICH
, C., Praktisches Prozess-Management, 2001, S. 9
3
Somit kann eine Verantwortung des Beraters nicht abgeleugnet werden mit dem Argument, der Klient allein
besitze die Kompetenz, sich tatsächlich für eine vorgeschlagene Handlungsalternative zu entscheiden oder
dagegen. Vgl. B
LUNCK
, T., Funktionen, 1993, S. 241 ff.
4
Vgl. hierzu die Ausführungen zur Machttheorie bei T
HEUVSEN
, L., Beratung, 1994, S. 279 f., in denen festge-
stellt wird, dass entscheidungsvorbereitende Einheiten Macht ausüben und auf diesem Wege das Handeln
der Beratungsempfänger beeinflussen; diese ,,soziale Macht" schränkt die Freiheit des Entschlusses des
Beratungsempfängers ein.
5
Vgl. hierzu Abschnitt 1.8.1
6
Vgl. beispielhaft B
LUNCK
, T., Funktionen, 1993, S. 244; B
ARTLING
, U., Stabsstelle, 1985, S. 211 ff.
21
1.3.4.2 A
UTONOMIE
Mit der Frage der organisatorischen Einordnung muss auch der Autonomiegrad
der Beratungsstelle festgelegt werden. Man unterscheidet grundsätzlich zwischen
strategischer und operativer Autonomie.
1
Im Falle strategischer Autonomie kann die Beratungseinheit ihre Beratungskon-
zeption, also die Festlegung von Leistungsangebot, Zielen Wettbewerbsvorteilen,
Klientenstruktur und Beratungsstrategie, selbst bestimmen
2
, sie besitzt also stra-
tegische Entscheidungskompetenz. Bei operativer Autonomie kann die Bera-
tungseinheit selbst darüber entscheiden, ob sie bestimmte Aufträge annimmt oder
ablehnt. Auch legt sie das Verhältnis zum Kunden (z.B. Arbeitsweise, Informati-
onsaustausch etc.) selbst fest. Dies ist wichtig, damit die Beratungseinheit wegen
fehlender Unabhängigkeit nicht als bloßes Überwachungsorgan der Unterneh-
mensleitung gilt.
Autonomie unterstützt selbstverantwortliches und unternehmerisches Handeln und
eine marktorientierte Führung; beides fördert die Bildung einer inneren Kultur der
Beratung sowie ein motivierendes Arbeitsumfeld.
1.3.4.3 S
ELBSTORGANISATION
Selbstorganisation bedeutet, dass sich bestimmte Strukturen und Verhaltensre-
geln von selbst bilden, ohne dass dazu eine externe Reglementierung notwendig
wäre. Es geht prinzipiell darum, den Mitarbeitern bzw. Beratern bestimmte (Hand-
lungs-)Freiräume zu lassen, innerhalb derer sie sich autonom verhalten können.
3
Dies ist eng verknüpft mit der im vorigen Abschnitt dargestellten Autonomie: Die
Autonomie schafft für das Individuum Freiräume. Diese Freiräume können auf
strategischer Ebene in der Wahl der Beratungskonzepts und auf operativer Ebene
in der Zusammenstellung von Projektteams bestehen. Das Modell nach
M
INTZBERG
ermöglicht in großem Maße die Selbstorganisation.
4
Selbstorganisierte Strukturen sind vorteilhafter, da sie ,,schneller reaktionsfähig
und flexibler einsetzbar"
5
sind sowie die Fähigkeit zur Komplexitätsbewältigung
stark erhöhen. Selbstorganisation wirkt sich zudem günstig auf die Motivation des
Individuums aus und erfordert weniger Organisationsaufwand.
1
Vgl. B
AUR
, A., Implementierungsformen, 2000, S. 171 f.; B
LUNCK
, T., Funktionen, 1993, S. 236 ff.
2
Vgl. hierzu Abschnitt 1.5
3
Vgl. H
ELFRICH
, C., Praktisches Prozess-Management, 2001, S. 9; B
AUR
, A., Implementierungsformen, 2000,
S. 172; B
LUNCK
, T., Funktionen, 1993, S. 227 ff.
4
Vgl. S
TUTZ
, H.-R., Management-Consulting, 1988, S. 223
5
B
LUNCK
, T., Funktionen, 1993, S. 229
22
Es muss jedoch auch festgehalten werden, dass Selbstorganisation in Fragen der
Wirtschaftlichkeit nicht immer beste Ergebnisse erzielt: So besteht oft die Gefahr
von Doppelarbeiten oder mangelnden Synergieeffekten; auch kann eine überge-
ordnete Koordination erschwert sowie allgemein das Verhalten der Individuen
schlechter voraussehbar werden.
1
1.3.4.4 U
NTERNEHMERTUM
Unternehmerisches Handeln gilt ebenfalls als ein Gestaltungsprinzip von Bera-
tungseinheiten. Diese sollten idealerweise wie ein eigenes Subunternehmen in-
nerhalb des Unternehmens agieren
2
, um wiederum eine Marktorientierung zu
gewährleisten. Voraussetzung für Unternehmertum ist wie bei der Selbstorganisa-
tion Autonomie. Unternehmertum äußert sich beispielsweise in der Unabhängig-
keit vom Klienten oder der freiwilligen Zusammenarbeit mit dem Kunden, also den
grundsätzlichen Gegebenheiten eigenständiger Unternehmen.
3
Aus finanzieller
Sicht unterstützt z.B. die Ausgestaltung einer Beratungsstelle als Profit-Center den
Gedanken des Unternehmertums, da die Beratungseinheit dann auch für erwirt-
schafteten Gewinn und Verlust verantwortlich gemacht werden kann.
1.3.4.5 D
IE KOLLATERALE
O
RGANISATION
In der Regel werden sich die innere Struktur der Beratungseinheit und die Struktur
des sie beinhaltenden Unternehmens (auch Stammorganisation genannt) stark
unterscheiden.
4
Üblicherweise ist die Struktur des Unternehmens eher mechanistisch orientiert,
d.h. sie weist eine starke Arbeitsteilung auf, ist starr und bis auf unterste Ebenen
geordnet. Ihr oberstes Ziel wirtschaftlichen Handelns stellt die Effizienz
5
dar.
Demgegenüber weist die Beratungseinheit aufgrund ihrer Projektorganisation eine
organische Struktur auf, d.h. dass Aufgaben immer wieder neu festgelegt wer-
den, Autorität sich nicht durch die Hierarchie sondern durch (fachliche und metho-
dische) Kompetenz begründet und sich die Arbeitsteilung in Grenzen hält. Ihr
oberstes Ziel ist die Effektivität.
1
Vgl. S
TUTZ
, H.-R., Management-Consulting, 1988, S. 21
2
Sog. Innerbetriebliches Unternehmertum oder Intrapreneurship, A.d.V.
3
Vgl. B
AUR
, A., Implementierungsformen, 2000, S. 172; B
LUNCK
, T., Funktionen, 1993, S. 323 ff.
4
Vgl. Blunck, T., Funktionen, 1993, S. 245 ff.
5
Zur Unterscheidung von Effizienz und Effektivität vgl. Abschnitt 2.1.1
23
Es stellt sich die Frage, wie zwei so unterschiedliche Strukturformen sinnvoll in
Verbindung miteinander gebracht werden können, um in innovativer Beratungstä-
tigkeit Problemlösungen erarbeiten zu können. Die Lösung ist ,,eine temporäre
Strukturergänzung der Stammorganisation"
1
durch die organische Projektorganisa-
tion, die man als kollaterale Organisation bezeichnet.
Im Prinzip bedeutet dies nichts anderes, als die Kunden der internen Beratungs-
einheit, die ja der Stammorganisation angehören, außerhalb der organischen
Struktur der Beratungsstelle stehen und deshalb mechanistisch organisiert sind,
während der Beratung hin zu einer organischen Arbeitsweise zu beeinflussen.
Dies kann z.B. durch gemeinsame Workshops oder sogar zeitweiligen Einsatz der
Mitarbeiter der Stammorganisation im Beraterteam erreicht werden.
2
Eine wichtige
Aufgabe zur Umsetzung einer kollateralen Organisation fällt hier der Organisati-
onsentwicklung
3
zu.
Von kollateralen Organisationen wird allgemein ,,eine höhere Qualität der Ent-
scheidungsprozesse (Problemlösungsumsicht, Neuigkeitswert), eine stärkere
Flexibilität des Beraterteams (...) und eine Förderung der sozialen Effizienz"
4
er-
wartet.
1.3.5 O
RGANISATION DER INTERNEN
B
ERATUNG DER
HVB
In diesem Abschnitt sollen die Einheiten der HVB beschrieben werden, die be-
triebswirtschaftliche Beratungsleistungen innerhalb des Konzerns erbringen. Zum
Zwecke des Überblicks werden diese Einheiten in Abbildung 13 in einem Organi-
gramm dargestellt. Eine Modifizierung erfolgte, indem Einheiten und Abteilungen,
die mit der hier behandelten Fragestellung nichts zu tun haben, der Einfachheit
halber weggelassen wurden.
1
B
LUNCK
, T., Funktionen, 1993, S. 249
2
Vgl. beispielhaft O
STERLOH
, M./F
ROST
, J., Prozessmanagement, 1998, S. 238 f.
3
Organisationsentwicklung ist eine Konzeption für die Planung, Initiierung und Durchführung von Änderungs-
prozessen in sozialen Systemen zur Erhöhung der Effektivität und Effizienz des Gesamtsystems mit den drei
Prinzipien: Hilfe zur Selbsthilfe, Betroffene zu Beteiligten machen, Erleichterung der individuellen Entfaltung.
Vgl. hierzu N
IEDEREICHHOLZ
, C., Consulting, 2000, S. 15; T
HEUVSEN
, L., Beratung, 1994, S. 55 ff.; F
REY
, P.,
Wissenspotentiale, 1989, S. 198 f.; B
LUNCK
, T., Funktionen, 1993, S. 96 ff.; S
OMMERLATTE
, S., Lernorientierte
Unternehmensberatung, 2000, S. 23 f.; O
STERLOH
, M./F
ROST
, J., Prozessmanagement, 1998, S. 234
4
B
LUNCK
, T., Funktionen, 1993, S. 252 f.; vgl. auch T
HEUVSEN
, L., Beratung, 1994, S. 56
24
Abbildung 13: Vereinfachtes Organigramm der HypoVereinsbank AG
H
yp
o
V
er
ei
ns
ban
k A
G
H
yp
o
V
er
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nd
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25
Wie im Organigramm zu erkennen, ist die HVB nach Kundengruppen (Privat- und
Geschäftskunden, Firmenkunden, Kunden für Immobilienfinanzierungen etc.)
segmentiert; diese Organisationseinheiten sind durch gestrichelte Linien optisch
abgegrenzt vom ,,Zentralen Projekt-Office (ZPO)" sowie den Zentralbereichen
,,Dienstleistungsbereich Bankbetrieb (BKB)" und ,,Konzernservices (KSE)".
Einheiten, die Beratungsleistungen erbringen, sind grau unterlegt; im Einzelnen
sind dies im BKB die Einheiten ,,Webpower Märkte & Allianzen (WMA)" sowie
,,Consulting & Implementation (SEM4CS)" der ,,Management Enterprise Soluti-
ons (SEM)", welche wiederum zur eigenständigen HVB-Tochter ,,HVB Systems
GmbH" gehört. Bei KSE gehört eine Einheit ,,Qualitätsmanagement (PEM4)"
dazu und auf zweiter Hierarchieebene der Bank noch das ZPO.
1
Eine kurze Vorstellung dieser Beratungseinheiten
2
erleichtert das Verständnis:
3
Das ZPO (Mitarbeiterzahl ca. 12 ohne die Bank Austria) in seiner jetzigen Form ist
eine im Juli 2000 neugegründete Fusions-Beratungseinheit, deren einzige Aufga-
be die (Post Merger) Integration der Bank Austria in die HVB ist. Das ZPO ist
disziplinarisch direkt an den Vorstand angebunden. Da es nur an diesem einzigen,
lang dauernden M&A-Projekt arbeitet und sich sein Beratungsangebot lediglich auf
Fusionsberatung beschränkt, ist es für diese Diplomarbeit nicht weiter relevant.
4
Die Einheit PEM4 (Mitarbeiterzahl ca. 4-5) beschäftigt sich konzernweit mit Quali-
täts- sowie Ideenmanagement, wobei zum Qualitätsmanagement kaum beraten
wird. Beratungsleistungen werden von dieser Einheit für die HVB und Tochterun-
ternehmen hauptsächlich zum Ideenmanagement z.B. dem Entwurf von Ideen-
management-Systemen angeboten, weshalb auch diese Einheit vom Verfasser
in dieser Diplomarbeit ausgegrenzt werden kann.
Webpower bzw. WMA (Mitarbeiterzahl ca. 15) ist eine Beratungseinheit, die in
Form mehrerer gleichzeitiger Projekte für alle Ebenen der gesamten Bank Bera-
tungsleistungen zu Technologiethemen wie beispielsweise e-business, Mobile
1
Eine Erklärung der Abkürzungen findet sich im Abkürzungsverzeichnis, A.d.V.
2
Innerhalb der HVB gibt es außer den vier vorgestellten Einheiten noch weitere (meist kleinere) Stellen, die
Beratungsleistungen erbringen. Diese sind jedoch im Organigramm (Abbildung 13) und im Text nicht aufge-
führt, da es sich hierbei um Spezialberatungen handelt (z.B. Rechtsberatung), die für das Thema dieser
Diplomarbeit uninteressant sind, A.d.V.
3
Die folgenden Informationen sammelte der Verfasser durch Interviews mit Fr. Sigrid Malich (PEM4) am
23.10.2001, Hr. Klaus-Michael Kölle (ZPO) am 25.10.2001, Hr. Manfred Wolf (SEM4CS) am 30.10.2001, Hr.
Bernhard Huber (WMA) am 02.11.2001, Hr. Joachim Maas (ETS1) am 23.11.2001 sowie mehreren Gesprä-
chen mit Hr. Georg Wanninger (PPM7LV), A.d.V.
4
Eine Aufgabenerweiterung im Sinne eines umfassenderen Beratungsangebotes wird für die Zeit nach dem
Projektende bereits angestrebt; die organisatorische Einbindung (2. Hierarchieebene) erscheint günstig, das
ZPO als unternehmensweiten Beratungsdienstleister zu etablieren. Zum jetzigen Zeitpunkt können jedoch
darüber noch keine genauen Angaben gemacht werden, A.d.V.
26
Banking und Internet/Intranet sowie Änderungen und Trends in diesen Bereichen
erbringt. Sie kann damit als auf neue Technologien spezialisierte Beratungseinheit
charakterisiert werden; disziplinarisch ist sie de facto direkt an den IT-Vorstand
angebunden.
1
Die Beratungseinheit SEM4CS (Mitarbeiterzahl ca. 13-15) schließlich, die zum
Tochterunternehmen HVB Systems GmbH gehört, kann als klassische interne
Beratung, wie sie in dieser Diplomarbeit vorgestellt wird, angesehen werden. Ihre
Kunden sind alle Zentral- und Unternehmensbereiche der Bank; ihre Produktpalet-
te umfasst die fünf Gebiete Geschäftsprozessmanagement, Qualitätsmanage-
ment, Neuaufbau/Integration von Geschäftseinheiten, Change Manage-
ment/Roll-Out-Maßnahmen sowie Wissensmanagement, die als die ,,Kernkom-
petenzen" der Beratungseinheit angesehen werden.
2
Sie ist ausschließlich bera-
tend tätig; unverdienterweise ist die Beratungseinheit innerhalb der HVB noch
relativ unbekannt.
Aus Abbildung 13 geht des Weiteren hervor, dass es noch sog. Produktivitäts-
Controller und Stäbe in allen Geschäftsbereichen sowie im BKB gibt; es handelt
sich hierbei um Personen(gruppen), die auf operativer Ebene für die einzelnen
Bereiche, denen sie zugeordnet sind, Controlling- und Qualitätsmanagement-
Aufgaben wahrnehmen. Sie haben die Funktion eines Optimierers im REFA-
Sinne. Bis auf gelegentliche Spezialberatung (Personal, Marketing) oder auch Ad-
hoc-Beratung sind sie auch nicht beratend tätig.
Für die Organisation der internen Beratung ergibt sich bei Einbezug der vier bera-
tenden Einheiten eine Mischung aus Zentralisationsmodell (ZPO), Zentralbe-
reichsmodell (PEM4, WMA und SEM4CS) sowie dem Modell der internen Bera-
tung als selbständiger Unternehmensteilbereich (SEM4CS gehört zur HVB Sys-
tems GmbH).
3
Da die Einheit SEM4CS als einzige die unter Abschnitt 1.2.3 aufgeführten
acht Kriterien zur Institutionalisierung nach B
LUNCK
zugleich erfüllt, kann nur
sie als echte interne Beratung der HVB für betriebswirtschaftliche Probleme
im Sinne dieser Diplomarbeit bezeichnet werden.
4
1
Die Hierarchiestufe BKB ist lediglich ,,virtuell" und von keiner Person besetzt, A.d.V.
2
Vgl. hierzu Abschnitt 1.10.3
3
Zur Darstellung der idealtypischen Organisationsmodelle vgl. Abschnitt 1.3.1
4
Die Einheit ZPO konnte das Kriterium (4) nicht erfüllen, da sie ausschließlich für den Vorstand tätig ist. Die
Einheit WMA konnte das Kriterium (8) nicht erfüllen, da sie nicht nur zur Beratung eingesetzt wird, sondern
z.B. auch für Portfolio-Management; des weiteren bietet sie hauptsächlich Beratung zur Technologie, wenn-
gleich diese natürlich auch Auswirkungen auf betriebswirtschaftliche Aspekte der Bank hat.
27
Sie soll daher im Folgenden als das ,,Inhouse Consulting" der HVB bezeichnet
werden.
Die weitergehende Untersuchung der Gestaltungsbedingungen (vgl. Ab-
schnitt 1.3.4), des Selbstverständnisses (Abschnitt 1.4.4), der Konzeption (Ab-
schnitt 1.5.3), der Effizienz (Abschnitt 1.6.1) sowie der Make-or-Buy-Frage (Ab-
schnitt 1.9.6) bezieht sich daher ausschließlich auf diese Einheit.
Von Interesse ist, inwieweit die in Abschnitt 1.3.4 geforderten Organisationsprinzi-
pien für interne Beratungen (Kongruenzprinzip, Autonomie, Selbstorganisation,
Unternehmertum und kollaterale Organisation) erfüllt sind:
1
Das Kongruenzprinzip kann für die Einheit SEM4CS als erfüllt betrachtet wer-
den. Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung werden für jeden Projektauftrag
festgelegt und entsprechen denen von externen Unternehmensberatern.
Da die Einheit Produktspektrum, Ziele und Beratungsstrategie selbst festlegt, ist
sie strategisch autonom. Auch eine operative Autonomie ist durch eigene Ent-
schlussfassung (z.B. bei der Arbeitsweise mit dem Kunden) gewährleistet.
Die Selbstorganisation spielt in der Einheit eine große Rolle. Es wird Wert darauf
gelegt, für die Berater Freiräume zu schaffen, innerhalb derer sie selbständig ihren
Beratungsaufgaben nachgehen können. Auch die Einheit an sich kann sich selbst
organisieren, z.B. werden die Projektteams je nach Auftrag individuell zusammen-
gestellt.
Unternehmertum kann ebenfalls unterstellt werden, da neben Autonomie und
Selbstorganisation eine Zusammenarbeit mit Kunden auf freiwilliger Basis erfolgt
Aufträge können abgelehnt werden und die Einheit bis auf Teamebene als
Profit Center geführt wird, was zu einer Ergebnisverantwortung führt.
SEM4CS besteht aus einem Mitarbeiter-Pool von Beratern, die für alle Beratungs-
produkte eingesetzt werden können, sich schwerpunktmäßig jedoch auf ein be-
stimmtes Gebiet (z.B. Prozessmanagement) konzentrieren. Aus diesem Mit-
arbeiter-Pool wird jeweils ein Projektteam zusammengestellt, das gemeinsam mit
dem Kunden, der meist auch selbst Teilzeit-Mitarbeiter im Projekt ist, den Bera-
tungsauftrag durchführt. Man kann also von einer kollateralen Organisation
sprechen.
1
Die folgenden Informationen wurden einem Interview mit Hr. Manfred Wolf, Team Manager SEM4CS, am
30.10.2001 entnommen.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2002
- ISBN (eBook)
- 9783832466046
- ISBN (Paperback)
- 9783838666044
- DOI
- 10.3239/9783832466046
- Dateigröße
- 2 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Hochschule für angewandte Wissenschaften München – Wirtschaftsingenieurwesen
- Erscheinungsdatum
- 2003 (April)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- interne beratung business reengineering kontinuierlicher verbesserungsprozess kernkompetenz effizienz
