Die Balanced Scorcard als Herausforderung für das Personalmanagement

Inhaltsverzeichnis

1 Problemstellung, Zielsetzung und Konzeption der Arbeit
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Konzeption

2 Darstellung des Grundmodells der Balanced Scorecard gemäß Kaplan/Norton
2.1 Die Finanzperspektive der Balanced Scorecard
2.1.1 Inhalt der Finanzperspektive
2.1.2 Messbarkeit der Finanzperspektive
2.2 Die Kundenperspektive der Balanced Scorecard
2.2.1 Inhalt der Kundenperspektive
2.2.2 Messbarkeit der Kundenperspektive
2.3 Die Prozessperspektive der Balanced Scorecard
2.3.1 Inhalt der Prozessperspektive
2.3.2 Messbarkeit der Prozessperspektive
2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
2.4.1 Inhalt der Lern- und Entwicklungsperspektive
2.4.2 Bedeutungszuwachs nicht-monetärer Lenkungsgrößen
2.4.3 Probleme der Messbarkeit der Lern- und Entwicklungsperspektive

3 Anforderungen der Balanced Scorecard an das moderne Personalcontrolling
3.1 Kennzahlen im Personalwesen – sind menschliche Qualitäten messbar?
3.1.1 Quantifizierung „weicher“ Faktoren
3.1.2 Notwendige Entwicklung des Personalcontrollings
3.2 Messung von Potenzialen in der Lern- und Entwicklungsperspektive der Balanced Scorecard
3.2.1 Personalpotenziale
3.2.1.1 Messbarkeit der Personalpotenziale
3.2.1.1.1 Mitarbeiterzufriedenheit
3.2.1.1.2 Mitarbeitertreue
3.2.1.1.3 Mitarbeiterproduktivität
3.2.1.2 Situationsspezifische Antriebskräfte für Lernen und Wachstum
3.2.1.2.1 Messung der Weiterbildung der Mitarbeiter
3.2.2 Motivation und Zielausrichtung
3.2.2.1 Kennzahlen für vorgeschlagene und umgesetzte Verbesserungsideen
3.2.2.2 Verbesserungskennzahlen
3.2.2.3 Messung der unternehmensweiten und individuellen Zielausrichtung
3.2.2.4 Kennzahlen zur Teamleistung
3.2.3 Potenziale von Informationssystemen (Wissensmanagement)
3.2.4 Darstellung einer Lern- und Entwicklungsperspektive aus der Unternehmenspraxis
3.2.4.1 Darstellung der strategischen Ziele der Lern- und Entwicklungsperspektive aus der Unternehmenspraxis
3.2.4.2 „Story of the Strategy“ in der Lern- und Entwicklungsperspektive formulieren
3.2.4.3 Auswahl der Messgrößen der Lern- und Entwicklungsperspektive
3.2.4.4 Zielwertfestlegung in der Lern- und Entwicklungsperspektive

4 Die Balanced Scorecard im Personalmanagement als Managementsystem
4.1 Die Anbindung an moderne Personalkonzepte durch die Balanced Scorecard
4.1.1 Die Verbindung der Balanced Scorecard und Zielvereinbarungen
4.1.1.1 Ansätze zur Verknüpfung der Zielvereinbarung mit der Balanced Scorecard
4.1.1.1.1 Der „Super Bowl“ Ansatz
4.1.1.1.2 Klassische Balanced Scorecard-Ziele
4.1.1.1.3 Top-down-Individualisierung
4.1.1.1.4 Persönliche Balanced Scorecard
4.1.2 Die Steuerung über Anreizsysteme durch die Balanced Scorecard
4.1.2.1 Bedeutende Risiken der Ankopplung der Balanced Scorecard an Anreizsysteme
4.1.3 Verbesserung von strategischem Lernen und Feedback
4.1.3.1 Der Weg zum strategischen Lernprozess
4.1.3.2 Gemeinsamer strategischer Rahmen und strategisches Feedback
4.2 Die Kommunikationswirkung der Balanced Scorecard
4.2.1 Das Personalmanagement im Prozess der Balanced Scorecard
4.2.1.1 Die Rolle des Personalmanagements bei der Strategieumsetzung
4.2.1.2 Unterstützung bei der Einführung und Umsetzung der Balanced Scorecard durch das Personalmanagement
4.2.1.3 Aktive Rolle des Personalmanagements im Prozess der Balanced Scorecard
4.3 Das Empowerment der Führungskräfte für die Balanced Scorecard
4.3.1 Aktive Veränderung der Führungskultur und des Führungsstils durch die Balanced Scorecard
4.3.1.1 Mit der Balanced Scorecard die Selbststeuerung der Mitarbeiter fördern

5 Conclusio
5.1 Die Zielbestimmung und Messbarkeit von Potenzialen
5.2 Die Balanced Scorecard als Herausforderung für das Personalmanagement
5.3 Die Anbindung an moderne Personalkonzepte und die Steuerung über Kommunikation

6 Anhang
6.1 Abbildungsverzeichnis
6.2 Abkürzungsverzeichnis

7 Literaturverzeichnis
7.1 Bücher und Aufsätze
7.2 Internetseiten

1 Problemstellung, Zielsetzung und Konzeption der Arbeit

1.1 Problemstellung

In den letzten Jahren haben zahlreiche Management-Konzepte wie bspw. Lean Management, Total Quality Management sowie Business Reengineering, um hier nur die bekanntesten zu nennen, den Anspruch für sich erhoben, ein Unternehmen erfolgreich durch den verschärften Wettbewerb zu führen. Der Erfolg dieser Konzepte in der betrieblichen Praxis bleibt unbestritten. Aber ein Schwachpunkt dieser Konzepte ist häufig, dass sie ausschließlich auf die Optimierungen einer Erfolgsgröße ausgerichtet sind, bspw. die Geschäftsprozesse, und damit zwangsläufig andere wichtige Einflussfaktoren vernachlässigen.

Tatsache ist, dass die Suche nach Wettbewerbsvorteilen, neuen Chancen am Markt und die schnelle und wirkungsvolle Umsetzung von Strategien für alle Unternehmen in Zeiten der Globalisierung immer elementarer wird. Realistisch gesehen ist es schwierig, Vermögenswerten wie Produktentwicklung, Prozessfähigkeiten, Mitarbeiter Know-how, Motivation und Flexibilität, Kundentreue sowie Datenbanken einen finanziellen Wert zuzuschreiben. Dennoch ist an dieser Stelle hervorzuheben, dass unbestritten gerade diese eben genannten Vermögenswerte jene Faktoren sind, welche im gegenwärtigen und zukünftigen Wettbewerbsumfeld erfolgskritisch sind.

Ein Managementsystem, welches genau diesen Anforderungen gerecht wird und nicht nur die finanziellen Aspekte, sondern ebenso zahlreiche qualitative Wettbewerbsfaktoren berücksichtigt, ist die Balanced Scorecard, entwickelt von Robert S. Kaplan und David P. Norton. Das Konzept erlaubt Unternehmen, langfristig angelegte Visionen und Strategien wirkungsvoll in Aktionen umzusetzen. Mit Hilfe der Balanced Scorecard werden Erfolgsfaktoren in Form von Zielen konkretisiert und diese durch monetäre wie nicht monetäre Messgrößen gemessen. Die dabei resultierende Zielorientierung macht die Balanced Scorecard zu einem der wichtigsten Instrumente der Strategieumsetzung.

Zu dem Thema Balanced Scorecard existiert zahlreiche Literatur. Doch gerade jener Vorteil, der den Erfolg der Balanced Scorecard ausmacht, wird in Publikationen selten ausführlicher behandelt. Gemeint ist hier die Gleichwertigkeit der Lern- und Entwicklungsperspektive zu den Dimensionen Finanzen, Kunden und Prozessen sowie die Fokussierung auf den Erfolgsfaktor „Mensch“, welche die Wichtigkeit des Personalmanagements im Prozess der Erstellung der Balanced Scorecard und die Problematik der Definition von Kennzahlen von Potenzialen unterstreicht.

1.2 Zielsetzung

Im Rahmen meiner Diplomarbeit möchte ich die zunehmende Rolle des Personalmanagements sowohl bei der Erstellung und der Implementierung der Balanced Scorecard beleuchten, als auch die Möglichkeiten der Integration von modernen Personalkonzepten wie Zielvereinbarungen, Empowerment der Führungskräfte und Anreizsystemen bei der Einführung aufzeigen. Bei dem Prozess der Erstellung der Balanced Scorecard möchte ich auf die Problematik der Quantifizierung der Potenziale eingehen. Ausgangspunkt der Themenstellung ist, inwiefern menschliche Qualitäten messbar sind und welche neuen Anforderungen sich daraus für das moderne Personalcontrolling ergeben. Zusätzlich sollen die „typischen“ Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive der Balanced Scorecard behandelt und dabei die Messbarkeit und Bedeutung der sogenannten „weichen“ Erfolgsfaktoren herausgearbeitet werden.

Im Speziellen soll auf die Hervorhebung des "Potenziales Mitarbeiter“ soll in der Arbeit näher eingegangen werden. Denn nicht mehr allein die Kennzahlen eines Unternehmens, auch nicht mehr die Qualität der Kundenbeziehungen und die immer mehr optimierten Geschäftsprozesse, sondern die Mitarbeiter stehen zunehmend im Fokus der Managementarbeit.

Durch die Möglichkeit einer Steuerung des Personalmanagements durch ein Zielvereinbarungssystem, ein Anreizsystem, Empowerment der Führungskräfte, Verbesserung des strategischen Feedbacks bzw. Lernens möchte ich im Rahmen dieser Diplomarbeit einerseits die aktive Rolle der Personalabteilung bei der Implementierung der Balanced Scorecard hervorheben und andererseits aufzeigen wie das Personalmanagement durch die Balanced Scorecard zunehmend als strategische Kraft eindeutig an Bedeutung gewinnt.

1.3 Konzeption

Die Diplomarbeit ist in 5 Kapitel unterteilt, wobei Kapitel 1 die Problemstellung und Konzeption meiner Arbeit enthält. Das Kapitel 2 umfasst eine kurze Einführung in das Konzept der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton. Die Kapitel 3 und 4 befassen sich mit der eigentlichen Themenstellung, der Zielbestimmung und Messbarkeit von Potenzialen und die Steuerung über die Kommunikation sowie der Anbindung an moderne Personalkonzepte. Das Kapitel 5 schließt mit der Conclusio die Diplomarbeit ab.

2 Darstellung des Grundmodells der Balanced Scorecard gemäß Kaplan/Norton

Die Balanced Scorecard ist ursprünglich ein Resultat eines Forschungsprojekts, das Anfang der neunziger Jahre unter der Leitung von Robert S. Kaplan und David P. Norton durchgeführt wurde. An dem Projekt beteiligten sich 12 US-amerikanische Unternehmen. Hintergrund war die intensive Kritik an der einseitigen Finanz- und Vergangenheitsorientierung der gängigen Konzepte des Performance Measurement in der Literatur und ebenfalls in weiten Teilen der Praxis.^[1] Die meisten der bis heute implementierten Controllingsysteme geben der Unternehmensleitung einen nur sehr eingeschränkten Blick auf die gesamte Leistung der Organisation.

Dies soll durch den Einsatz der Balanced Scorecard grundlegend verändert werden. Das Unternehmen und sein Wert wird nicht mehr ausschließlich anhand seiner finanziellen Ergebnisse beurteilt. Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens hängt heute maßgeblich von „weichen“ Faktoren ab und kann gerade kurzfristig nicht ausschließlich aus den finanziellen Ergebnissen heraus abgeleitet werden, da diese Beurteilungsweise vergangenheitsorientiert ist und damit zu Unterinvestition in zukunftsorientierten und immateriellen Bereichen führen muss, denn Investitionen in die Zukunft belasten das gegenwärtige Ergebnis. An dieser Stelle sind vor allem Bereiche wie Produkt- und Prozessinnovation, Mitarbeiterfähigkeit und Kundenzufriedenheit zu erwähnen. Sie zählen zu jenen Bereichen, die zwar eine hohe Bedeutung für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens haben, kurzfristig jedoch eher Kosten als Erlöse verursachen. Dennoch handelt es sich hierbei um strategisch wertschöpfende Faktoren, deren Berücksichtigung notwendig ist, da sie ursächlich die Erreichung der finanziellen Ziele in der Zukunft bestimmen.

Im Konzept der Balanced Scorecard werden nun, aus der Unternehmensstrategie abgeleitete, finanzielle Kennzahlen durch eine Kunden-, eine interne Prozess- sowie eine Lern- und Entwicklungsperspektive ergänzt. Vorlaufende Indikatoren bzw. Leistungstreiber treten an die Seite von Ergebniskennzahlen.^[2] Eben genannte Perspektiven ermöglichen laut Kaplan und Norton die Integration sämtlicher Unternehmensaktivitäten auf einer übergeordneten Steuerungsebene. Grundsätzlich können auch weitere Perspektiven aufgenommen werden, sofern es das unternehmensspezifische Strategiekonzept erfordert: z.B. Kernabsichten zur gesellschaftlichen Verantwortung, zur ökologischen Orientierung, zur intelligenten Kooperation mit Partnern sowie Lieferanten oder zur Ausgestaltung der Informationstechnologie.

Abbildung 1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

: Die Perspektiven der Balanced Scorecard^[3]

Die einzelnen Perspektiven verdeutlichen, welche Strategiefelder besonders im Auge behalten werden müssen. Diese Strategiefelder, werden auch als strategische Stoßrichtungen definiert. Sie beinhalten Grundstatements, die die Strategie des Unternehmens beschreiben. Sie stellen richtungsweisende Impulse dar, die im Unternehmen umgesetzt werden müssen, um auf den strategisch gewünschten Kurs zu kommen.^[4] Es ist bspw. durchaus denkbar, dass eine Neuausrichtung der künftigen Unternehmensorganisation, z.B. eine geplante Fusion, völlig neue strategische Ziele erfordert. Die Perspektiven selbst werden jedoch auch in speziellen Fällen konstant gehalten.

Die generelle Konzeption der vier Perspektiven auf das Unternehmen ist identisch und setzt sich aus jeweils mehreren Abschnitten zusammen:^[5]

- Für jede Perspektive sind durch die Unternehmensführung strategische Ziele zu formulieren. Strategische Ziele sind aktionsorientierte Aussagen, die die strategischen Stoßrichtungen für die jeweiligen Balanced Scorecard–Perspektiven konkretisieren. Sie haben eine hohe Wettbewerbsrelevanz und eine hohe Handlungsnotwendigkeit. Eine Balanced Scorecard darf nur die wenigen entscheidenden strategischen Ziele beinhalten, von denen der Erfolg der Strategie wesentlich abhängt. Ziele, die eine hohe Handlungsnotwendigkeit aber kaum Wettbewerbsrelevanz aufweisen, bleiben in der Balanced Scorecard ausgeklammert, genauso Ziele mit hoher Wettbewerbsrelevanz aber geringer Handlungsnotwendigkeit. Ziele mit hoher Wettbewerbsrelevanz stellen eher Standards im Wettbewerb dar und sind nicht von strategischer Relevanz, weil sie keine Handlungsnotwendigkeit aufweisen. Nur bei Nichterfüllung der Standards erscheint das strategische Ziel auf der Balanced Scorecard, um den Wettbewerbsnachteilen resultierend aus den Abweichungen entgegenzuwirken.^[6]

Darüber hinaus ist zu beachten, dass alle strategischen Ziele der Balanced Scorecard denselben Konkretisierungsgrad aufweisen, d.h. Definitionen von zu pauschalen Zielen mit großem Interpretationsspielraum (z. B. Prozesse optimieren) oder zu konkreten Zielen (z. B. Prozesskostenrechnung einführen) sollten tunlichst vermieden werden. Dazu sollte das Unternehmen ein einheitliches Verständnis der Definitionen der Zielformulierung schaffen, bspw. „was verstehen wir unter optimieren? (Kosten, Zeit, Qualität)“.

Bei der Definition der strategischen Ziele sind nicht nur die finanzielle Sicht sondern auch die Anforderungen von Investoren sowie der Kapitalmärkte zu berücksichtigen. Entsprechend sind dann die Ziele hinsichtlich der Kunden, hinsichtlich der internen Prozesse sowie der Anpassungsfähigkeit des Unternehmens (Ausbildungsstand der Mitarbeiter) zu erarbeiten. Vielfach mangelt es in Unternehmen aber gerade an einem transparenten Konzept, um die Ziele und Maßnahmen angemessen zu kommunizieren. Ein wesentlicher Vorteil der Balanced Scorecard-Befürworter liegt darin, eine geeignete Plattform zu schaffen, die die Kommunikation von Zielen, Visionen und Strategien ermöglicht und die den Zusammenhang von strategischen Zielen und operativen Größen offen legt.^[7] Denn, sind die strategischen Ziele erst erarbeitet, werden die strategisch grundlegenden Zusammenhänge zwischen den strategischen Zielen der Balanced Scorecard durch sogenannte „Ursache-Wirkungsketten“ visualisiert und verdeutlicht. Sie schaffen durch „Wenn-Dann-Aussagen“ Bewusstsein über die beabsichtigten Effekte im Zusammenspiel der strategischen Ziele. Hierbei gilt es aber nicht alle logischen Ursache-Wirkungsketten zwischen dem einen strategischen Ziel und dem anderen zu visualisieren, sondern genau diejenigen Zusammenhänge herauszufiltern, die bei der Definition der strategischen Ziele maßgeblich waren. Durch dieses Vorgehen können gravierende Unterschiede im strategischen Nachvollziehen der Strategie aufgedeckt werden. Dem Unternehmen wird es durch die Balanced Scorecard ermöglicht, Konsens über die Unternehmensstrategie zu schaffen. Die einzelnen Verbindungen der „Ursache-Wirkungsketten“ werden abschließend ausführlich schriftlich erläutert und zu einer „Story of the Strategy“ konsolidiert. Diese „Story of the Strategy“ bildet in der Praxis häufig die Grundlage für die unternehmensweite Kommunikation der Strategie.^[8]

- Für jeden einzelnen Bereich sind im Anschluss an die Formulierung der Ziele geeignete Messgrößen festzulegen, welche eine Messung des Zielerreichungsgrades ermöglichen. Sie operationalisieren somit die strategischen Ziele. Gerade bezüglich der Lern- und Entwicklungsperspektive treten hierbei jedoch vermehrt Schwierigkeiten auf, die im Laufe der Diplomarbeit noch näher behandelt werden. Generell gilt auch für die Balanced Scorecard: „If you can’t measure it, you can’t manage it!” ^[9] .
- Zu jeder Messgröße ist ein Zielwert bzw. Sollwert zu bestimmen, der auf der Balanced Scorecard als Orientierung eingetragen werden muss. Sie stellen Sollwerte der Messgrößen dar und dienen somit als „Messlatte“ für die Zielerreichung. Zielwerte werden für vorher festgelegte Strategiehorizonte (z.B. 1, 3, 5 oder x Jahre) definiert.
- Letztendlich sollen verbal die Initiativen zur Erreichung der jeweiligen Ziele beschrieben werden. Diese strategischen Aktionen dienen zur Erreichung der strategischen Ziele im Rahmen der Balanced Scorecard. Sie können einzelne Maßnahmen, Maßnahmenbündel oder diverse Arten von Aufgaben umfassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Schritte zur Entwicklung einer Balanced Scorecard^[10]

Damit diese Perspektiven wirkungsvoll berücksichtigt werden können, ist es sinnvoll, sie über ein System von anschaulichen Kennziffern abzubilden. Diese Kennziffern sollten dabei zukunftsorientiert sein, also die zu erwartenden Entwicklungstendenzen aufzeigen und messen, um daraus Entscheidungen für die Zukunft des Unternehmens ableiten zu können.

Das Ziel ist somit nicht, ein neues Kennzahlensystem zu entwickeln, sondern ein neues Managementsystem anzuwenden. Die Balanced Scorecard ist eine Form des Managements, nicht des Measurements. Es ist viel mehr als eine Ansammlung von finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen. Bereits der dritte Harvard Business Review-Aufsatz von Kaplan und Norton^[11] “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System“ stellt diesen Aspekt in den Vordergrund. Die Balanced Scorecard wird hier als der Managementprozess zur Strategieumsetzung dargestellt:^[12]

- Übersetzung von Vision und Strategie in konkrete strategische Ziele und deren operative Steuerungsgrößen
- Kommunikation und Herunterbrechen der Strategie unternehmensweit anhand der erarbeiteten strategischen Ziele und Steuerungsgrößen
- Umsetzung der Strategie in Pläne und Budgets
- Feedback zur Überprüfung der Zielerreichung und Initiierung von Lernprozessen.

Mit dem Balanced Sorecard-Konzept soll das Management ein Instrument in den Händen halten, mit dem es Visionen und Strategien im Unternehmen verbreiten und realisieren kann, da durch die Balanced Scorecard kurzfristige operative Leistungen mit langfristigen strategischen Zielsetzungen wirkungsvoll verbunden werden.^[13] Die Balanced Scorecard dient im Optimum als ein ausgewogener und umsetzungsorientierter Steuerungssatz, der es dem Topmanagement ermöglicht, die schwierige Balance zwischen einer langfristig notwendigen Strategie und den entsprechenden kurz- und mittelfristigen Maßnahmen zu finden. So kann die Strategie der verbesserten Kundeneinbindung durch Maßnahmen zur Erhöhung von Marktanteilen zu einer Verbesserung der Kundenergebnisse sowie der Kundenbindung führen.^[14]

Die Balanced Scorecard betont, dass finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen ein Teil des Informationssystems für Mitarbeiter aller Organisationsebenen sein müssen, wobei ausführende Mitarbeiter die finanzielle Konsequenz ihrer Handlungen und Entscheidungen kennen müssen.^[15] Die Voraussetzung dafür ist, dass die Geschäftsleitung die treibenden Faktoren für den langfristigen finanziellen Erfolg kennt. Die Abbildung der strategierelevanten Kennzahlen und der sie verbindenden Ursache-Wirkungsketten ermöglicht letztlich die Abbildung der betrieblichen Wertschöpfungskette. In der Lern- und Entwicklungsperspektive steht der Mitarbeiter im Vordergrund, welcher einen wesentlichen Input für das Unternehmen darstellt. Die Kundenperspektive hingegen fokussiert den Output der Produktionsfunktion währenddessen die Prozessperspektive auf den eigentlichen Transformationsprozess abzielt. In der Finanzperspektive spiegelt sich der entscheidende Outcome des Unternehmens wieder. Nach einem kurzen Überblick über den Inhalt der Perspektiven, diese nun im Detail.

2.1 Die Finanzperspektive der Balanced Scorecard

2.1.1 Inhalt der Finanzperspektive

Wie bereits erwähnt enthält die Balanced Scorecard eine Finanzperspektive, da klassische finanzielle Kennzahlen für die Messung und die Bewertung der finanzwirtschaftlichen Leistung unerlässlich sind. Die finanzielle Perspektive ist letztlich das „Maß aller Dinge“. ^[16] Beim Konzept der Balanced Scorecard sollen daher die finanziellen Ziele keineswegs in den Hintergrund gedrängt werden. Vielmehr geht es darum, dass die finanziellen Ziele langfristig gesichert werden sollen.

Besonders in Hinblick auf die immateriellen sowie die intellektuellen Vermögenswerte, die zukünftiges Wachstum stetig steigern, verleitet eine zu strenge Fokussierung auf die Finanzperspektive ein Unternehmen dazu kurzfristig zu hoch zu investieren und die langfristige Wertschöpfung zu vernachlässigen.^[17] Mittels der Balanced Scorecard sind finanzwirtschaftliche Ziele und Messgrößen durch die Ursache-Wirkungsketten mit den anderen Perspektiven aufs engste verbunden. Die finanzielle Perspektive zeigt somit, ob die Umsetzung der gewählten Strategie zur Ergebnisverbesserung beiträgt.

2.1.2 Messbarkeit der Finanzperspektive

Bei der Erstellung der Balanced Scorecard ist es von enormer Wichtigkeit, dass die Führungskräfte der Geschäftseinheit jene Messgrößen bestimmen, die das festgelegte strategische Ziel tatsächlich bewerten können. Die klassischen finanziellen Kennzahlen betrachten die wirtschaftlichen Konsequenzen früheren Handelns. Sie sind vorwiegend mit Rentabilität in Verbindung gebracht und bspw. durch den Periodengewinn abgebildet. Die Ableitung von operativ ausgerichteten, finanzwirtschaftlichen Größen stellt meist kein Problem dar, denn hierzu liefert das betriebliche Rechnungswesen die entsprechenden Daten. Typischerweise werden hier oft branchenunabhängige Kennzahlen oder Messgrößen, die auf die Steigerung des Eigentümerwertes abzielen, verwendet. Beispiele hierfür wären etwa der ROCE (return on capital employees) oder der discounted cash flow.^[18] Darüber hinaus sind auch geschäftsspezifische Größen bei der Messung der finanzwirtschaftlichen Ziele erforderlich.

Bezüglich der finanziellen Maßstäbe ist zu berücksichtigen, dass diese wie bspw. auch der diskontierte cash flow nicht notwendigerweise mit der Entwicklung strategischer Kompetenzen oder zumindest taktischer Verbesserungen bei nicht-finanziellen Variablen wie Qualität, Qualifikation der Organisation und ihrer Mitarbeiter sowie Kundenzufriedenheit einhergehen müssen.^[19]

2.2 Die Kundenperspektive der Balanced Scorecard

2.2.1 Inhalt der Kundenperspektive

Die Kundenperspektive der Balanced Scorecard reflektiert die strategischen Ziele des Unternehmens in Bezug auf die Kunden- und Marktsegmente, auf denen es konkurrieren möchte. Für die jeweils identifizierten Kunden- und Marktsegmente sollen Kennzahlen, Zielvorgaben und Maßnahmen entwickelt werden. Optimierte Geschäftsprozesse, die maßgeblich von den Mitarbeitern gestaltet und durchgeführt werden, gelten als Grundlage für den „added value“, den das Unternehmen seinen Kunden bieten kann, und der eine hohe Kundenbindung sowie die Erreichung strategischer Marktziele gewährleistet.^[20] Dabei sind typische vom Kunden honorierte Werte innovative Produkte, qualitativ hochwertige, flexibel und schnell reagierende Leistungen, ein ansprechendes Preis-Leistungsverhältnis sowie herausragendes Service von großer Bedeutung.^[21]

Im Mittelpunkt dieser Perspektive stehen vor allem:

- Produkt- und Serviceeigenschaften (Funktionalität, Qualität, Preis und Zeit)
- qualitative und quantitative Merkmale der Kundenbeziehungen (z.B. Kompetenz, Erreichbarkeit, Reaktionsgeschwindigkeit, Service, Transparenz)
- Image
- Reputation.

In der Kundenperspektive werden Aspekte beschrieben, die für die Kunden besonders wichtig sind und daher die Kundentreue und –zufriedenheit maßgeblich beeinflussen. Förderlich für das Erreichen einer hohen Kundenzufriedenheit sind:^[22]

- Der Aufbau von Kunden-Lieferanten-Beziehungen zwischen den einzelnen Wertschöpfungseinheiten innerhalb des Unternehmens. Indem im Unternehmen ein umfassendes Bewusstsein für Kundenprobleme generiert wird, kann damit ein Erreichen von Kundenzufriedenheit bei den externen Kunden unterstützt werden
- Die Vereinbarung von Zielen, die jeder Wertschöpfungseinheit den originären Kundennutzen vor Augen hält
- Der ständige Kontakt zu den Kunden, der von allen Bereichen des Unternehmens gepflegt werden muss.

2.2.2 Messbarkeit der Kundenperspektive

Die Kundenperspektive lässt sich zum einen durch klassische Marktkennzahlen wie Marktanteile, Kundenakquisition, Kundenzufriedenheit, Kundentreue oder Kundenrentabilität abbilden und messen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kernkennzahlen der Kundenperspektive^[23]

Kundenzufriedenheit kann in der Unternehmenspraxis auch mit nicht-monetären Messgrößen erfasst werden.

Die Kundenzufriedenheit mit der Organisation kann bspw. mit den Messgrößen

- subjektiver Gesamteindruck vom Unternehmen
- Eingehen auf Kundenprobleme
- schnelleres Wachstum als der Markt sowie
- technische Unterstützung oder die Behandlung von Beschwerden abgebildet werden.

Die Kundenzufriedenheit mit dem Produkt kann durch

- Zuverlässigkeit
- Wartbarkeit
- Produktqualität
- Wirtschaftlichkeit des Produktes (beweisbarer Nutzenvorteil, Preis-/Leistungsverhältnis)
- Produkterweiterbarkeit
- Umweltverträglichkeit oder aber auch
- Langlebigkeit gemessen werden.

Möchte ein Unternehmen die Kundenzufriedenheit mit den Unternehmensprozessen messen, so sind folgende Messgrößen von Bedeutung:

- Termingerechte Auslieferung
- Vollständigkeit der Lieferung
- Erreichbarkeit von Schlüsselpersonal
- Durchschnittliche Wartezeit der Kunden für Service und Ersatzteile sowie
- Verfügbarkeit von Ersatzteilen.

Auch in dieser Perspektive gewinnen nicht-monetäre Messgrößen immer mehr an Bedeutung.

2.3 Die Prozessperspektive der Balanced Scorecard

2.3.1 Inhalt der Prozessperspektive

Die Aufgabe der internen Prozessperspektive der Balanced Scorecard ist es, jene Prozesse und gegebenenfalls auch neue Prozesse abzubilden, die strategisch relevant sind, um einerseits die Ziele der Finanzperspektive sowie der Kundenperspektive zu realisieren und andererseits die Erwartungen der Anteilseigner zu erfüllen und gleichzeitig die Wertvorgaben zu liefern, die von den Zielmarktkunden gewünscht werden. Dabei erfolgt eine Konzentration auf diejenigen Prozesse, die einen großen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und die Unternehmenszielerreichung haben.^[24] Es werden, im Gegensatz zu herkömmlichen Measurement Systemen, neue Prozesse identifiziert, die das Unternehmen zur Erreichung der Kundenzufriedenheit benötigt, d.h. dieser Top-down-Prozess kann völlig neue verbesserungsbedürftige Geschäftsprozesse offen legen.^[25]

Eine alleinige Ist-Analyse der bestehenden Geschäftsprozesse ist hierfür nicht ausreichend. Vielmehr ist es notwenig, immer wieder neu zu überprüfen, durch welche internen und externen Prozesse die Ansprüche der Stakeholder besser als zuvor befriedigt werden können. Der Schlüssel für die Befriedigung der verschiedenen Interessen liegt wiederum in einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit, die somit eine Voraussetzung für optimierte Geschäftsprozesse darstellt. Der Schwerpunkt liegt auf den betrieblichen Kernprozessen, die mit Hilfe der Balanced Scorecard systematisch in den Mittelpunkt rücken und gemäß der Strategie gestaltet und gelenkt werden. Sie müssen so gestaltet und durchgeführt werden, dass Ziele wie „faster time to market“ und „customer focus“ leistungsfähiger erreicht werden als diese durch die Konkurrenz erreicht werden.^[26]

Eine Basis für die Ableitung von aussagekräftigen Leistungsindikatoren in Unternehmen bildet die Wertschöpfungskette von Porter.^[27] Porter’s Konzept der Wertschöpfungskette dient als analytisches Instrument, welches die Prozesse der unternehmerischen Leistungserstellung in die strategisch relevanten Tätigkeiten, sogenannte Wertaktivitäten, gliedert. Diese Wertaktivitäten stellen die Quellen für Kosten- und Differenzierungsvorteile gegenüber der Konkurrenz dar. Die primären Aktivitäten beinhalten die physische Herstellung des Produktes bzw. einer Dienstleistung sowie deren Verkauf und Bereitstellung an den Kunden. Die unterstützenden Aktivitäten ermöglichen über ihre Dienstleistungsfunktion überhaupt erst die primären Leistungserstellungs- und -verwertungsprozesse.^[28] Insgesamt stellt die Wertschöpfungskette eines Unternehmens keine Aneinanderreihung voneinander abhängiger Aktivitäten dar, sondern ein Geflecht voneinander abhängigen Aktivitäten. Dieses prozessorientierte Denken und Handeln entspricht einem ganzheitlich-vernetzten Denken in Kreisläufen.^[29] Der entscheidende Anstoß für die Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen wird durch die Orientierung des Unternehmens mit all seinen Aktivitäten an den Kundenanforderungen gegeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die interne Prozessperspektive - das generische Wertkettenmodell^[30]

Kaplan und Norton empfehlen dementsprechend für die Balanced Scorecard, dass das Management eine vollständige Wertschöpfungskette der internen Prozesse definiert:^[31]

- Der Innovationsprozess sollte eine Identifizierung aktueller und künftiger Kundenwünsche und die Entwicklung neuer Problemlösungen für die Kunden beinhalten
- Der Betriebsprozess sollte bestehenden Kunden existierende Produkte und Dienstleistungen anbieten
- Schlussendlich sollte der Kundendienst nach dem Produktkauf durch ein Angebot an Dienstleistungen zum Kundennutzen beitragen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt in der Prozessperspektive ist die Einbindung der Innovationsprozesse in die internen Prozesse. Kaplan und Norton haben bei ihrer Zusammenarbeit mit Unternehmen festgestellt, dass die Innovation ein kritischer interner Prozess ist, weil langfristige finanzielle Ziele nur durch den Innovationsprozess als langfristig wertschöpfenden Aspekt erreicht werden können. In diesem Punkt unterscheidet sich die Balanced Scorecard von herkömmlichen Measurement Systemen. So werden in der internen Prozessperspektive sowohl Maßnahmen und Ziele für die kurzfristigen Produktionszyklen als auch für den langfristigen Innovationszyklus ermittelt.^[32]

Das Erreichen von Effektivität, Effizienz und Termintreue im Innovationsprozess ist für viele Unternehmen entscheidend wichtiger als herausragende Leistungen in den regulären Betriebsprozessen. Viele Unternehmen gewinnen in Zeiten des Wandels ihre Wettbewerbsvorteile aus einem kontinuierlichen Strom von innovativen Produkten und Dienstleistungen. Innovationen zielen häufig darauf ab, Produktionsprozesse für Kunden zu optimieren, nämlich Kosten zu senken, Durchlaufzeiten zu verringern oder die Qualität zu verbessern.^[33] Kunden verkörpern dabei eine äußerst wichtige Rolle bezüglich der Ideenquelle für Innovationen. Deshalb ist es naheliegend, die Entwicklung von Produkten gemeinsam mit Kunden zu betreiben und auch auf diesem Wege Kundennähe zu praktizieren.

Innovationen können im Gegensatz zur Lern- und Entwicklungsperspektive besser mit entsprechenden Leistungsmaßstäben abgebildet werden. Beispiele hierfür sind:^[34]

- Entwicklungszeit einer neuen Produktgeneration
- Bearbeitungszeit bis zur Produktreife
- Vergleiche mit der Konkurrenz in Bezug auf Produktneueinführungen.

Kreatives und innovatives Handeln wird hierbei insbesondere durch nachfolgende Merkmale gefördert:^[35]

- Dezentral angelegte Organisationsstruktur
- Hoher Handlungsspielraum für jeden Mitarbeiter
- Wenig formalisierte und fixierte Arbeitsabläufe
- Möglichkeit einer Kommunikation, welche die Dienstwege überschreitet (Kommunikation ist mit jedem möglich)
- Import von Anregungen durch Kommunikation außerhalb der Organisation.

2.3.2 Messbarkeit der Prozessperspektive

Prozesskennzahlen sind in der Balanced Scorecard von großer Bedeutung, da damit eine Verbesserung der betrieblichen Arbeitsabläufe sowie der Prozesse und Kostensenkungen für Teilprozesse abgebildet werden können.^[36] Die Prozessperspektive kann durch Messgrößen wie

- Einhaltung der Liefertermine
- durchschnittliche Auslastung
- Durchlaufzeit
- relative Durchlaufzeit
- Durchlaufleistungsgrad
- MCE^[37] (Manufactoring Cycle Efficiency)
- Bearbeitungszeit oder
- Anteil der auditierten Lieferanten etc.

abgebildet werden.^[38] Die Durchlaufzeit beinhaltet die Bearbeitungszeit mit direkter Produktwertschöpfung („value added“) sowie Rüst-, Prüf-, Transport-, Warte- und Lieferzeiten ohne direkte Produktwertschöpfung („non-value added“).^[39]

[...]

^[1] Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P.; Die Balanced Scorecard, S. VII

^[2] Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P.; Die Balanced Scorecard, S. 24

^[3] Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P.; Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, 1996

^[4] Vgl. Wunder, T.; Wie konkret muss eine BSC sein?, S. 135

^[5] Vgl. www.wiwi.uni-regensburg.de/scherrer/edu/opi/balanced-scorecard.html

^[6] Vgl. Wunder, T.; Wie konkret muss eine BSC sein?, S. 135

^[7] Vgl. http://members.tripod.de/ScoreCard

^[8] Vgl. Wunder, T.; Wie konkret muss eine BSC sein?, S. 135 ff.

^[9] Zitat: Kaplan, R. S.; Norton, D. P.; Die Balanced Scorecard, S. 223

^[10] Vgl. Wunder, T.; Wie konkret muss eine BSC sein?, S.134

^[11] Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P.; in: Harvard Business Review, 74. Jg., Nr. 1, S. 75 ff.

^[12] Vgl. Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, Heft: 1, 2000, S. 17 ff.

^[13] Vgl. Friedag H.R.; Die BSC, alter Wein in neuen Schläuchen, S. 291 ff.

^[14] Vgl. Computerwoche, Heft 25/99, S. 75

^[15] Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P.; Die Balanced Scorecard, S. 10

^[16] Zitat: Seidl, J.; Von der Vision zur Realität, S. 70

^[17] Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P.; Die Balanced Scorecard, S. 25

^[18] Vgl. Gaiser, B.; Kaufmann, L.; Verankerung der Strategie im Tagesgeschäft, S. 27 ff.

^[19] Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P.; Die Balanced Scorecard, S. 60 und S. 227 ff.

^[20] Vgl. Horstmann, W.; Der Balanced Scorecard-Ansatz als Instrument der Umsetzung von Unternehmensstrategien, S. 194

^[21] Vgl. Sure, M.; Thiel, R.; BSC – Strategieumsetzung und Performancemessung in Banken S. 57

^[22] Vgl. Kricsfalussy, A.; Kundenorientierung = Mitarbeiterorientierung?!, S. 100 ff.

^[23] Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P.; Die Balanced Scorecard, S. 66

^[24] Vgl. Georg, S.; Die Balanced Scorecard als Controlling- bzw. Managementsystem, S. 20

^[25] Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P.; Die Balanced Scorecard, S. 90

^[26] Vgl. Gomez, P.; Probst, G.; Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens, S. 91 ff.

^[27] Vgl. Porter, M. E.; Wettbewerbsvorteile, S. 59 ff.

^[28] Vgl. Porter, M. E.; Wettbewerbsvorteile, S. 65

^[29] Vgl. Gomez, P.; Probst, G.; Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens, S. 91

^[30] Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P.; Die Balanced Scorecard, S. 93

^[31] Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P.; Die Balanced Scorecard, S. 89 ff.

^[32] Vgl. Georg, S.; Die Balanced Scorecard als Controlling- bzw. Managementsystem, S. 20

^[33] Vgl. Simon, H.; Die heimlichen Gewinner, S. 132

^[34] Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P.; Die Balanced Scorecard, S. 69

^[35] Vgl. Weber, P.W.; Leistungsorientiertes Management, S. 59 ff.

^[36] Vgl. Crössmann, J.; Unternehmensführung mit Kennzahlen und BSC, Vortragsunterlage, S. 4 ff.

^[37] MCE= (value-added time/(value-added + non-value-added-time)); liegt oft unter 0,1

^[38] Vgl. Crössmann, J.; Unternehmensführung mit Kennzahlen und BSC, Vortragsunterlage, S. 4 ff.

^[39] Vgl. Crössmann, J.; Unternehmensführung mit Kennzahlen und BSC, Vortragsunterlage, ebenda S. 4 ff.