Der Unterschied zwischen klassischer und systemischer Organisationsberatung in der Wahrnehmung des Kunden

Inhaltsverzeichnis

0 Einleitung
0.1. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

I. Theoretischer Teil

1 Klassische Ansätze der Organisationsberatung
1.1. Grundannahmen und Weltbild
1.2. Expertenberatung
1.2.1. Organisationsbegriff
1.2.2. Menschenbild
1.2.3. Rolle des Beraters
1.2.4. Methoden
1.2.5. Interventionen
1.3. Prozessberatung
1.3.1. Organisationsbegriff
1.3.2. Menschenbild
1.3.3. Rolle des Beraters
1.3.4. Methoden
1.3.5. Interventionen
1.4. Organisationsentwicklung
1.4.1. Organisationsbegriff
1.4.2. Menschenbild
1.4.3. Rolle des Beraters
1.4.4. Methoden
1.4.5. Interventionen

2 Systemischer Ansatz
2.1. Grundannahmen und Weltbild
2.2. Systemische Organisationsberatung
2.2.1. Organisationsbegriff
2.2.2. Menschenbild
2.2.3. Rolle des Beraters
2.2.4. Methoden
2.2.5. Interventionen

3 Vergleich der Ansätze
3.1. Grundannahmen und Weltbild
3.2. Organisationsbegriff
3.3. Menschenbild
3.4. Rolle des Beraters
3.5. Methoden
3.6. Interventionen

II. Empirischer Teil

4 Ziel der Untersuchung

5 Gang der Untersuchung
5.1. Festlegung des Materials
5.2. Analyse der Entstehungssituation
5.3. Analyse mittels des Kategoriensystems
5.3.1. Theoriegeleitete Festlegung der inhaltlichen Hauptkategorien
5.3.2. Formulierung von Analyseeinheit, Definitionen, Ankerbeispielen und Kodierregeln zu den Hauptkategorien
5.3.3. Paraphrasierung und Zusammenfassung des extrahierten Materials

6 Auswertung und Interpretation
6.1. Ergebnisse der Häufigkeitsanalyse
6.2. Interpretation der Ergebnisse

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Anhang

0 Einleitung

Wir leben in einer Zeit des Umbruchs und der Veränderung. Dieser Umstand äußert sich in einer, durch vielfältige Ent­wicklungen unaufhaltsam und stetig komplexer werdenden Umwelt, der Organi­sationen gegenüber­stehen, die sich im ständigen Kampf befinden, diese Kom­plexität zu bewältigen.

An dieser Einleitung ist viel Wahres dran und sie war so oder in ähnlicher Weise, wenn auch weniger allgemein formuliert, im Zuge der Recherchen für die vorliegende Arbeit wiederholt zu finden. Sie erlaubt jedoch keinerlei Rückschlüsse auf das Erscheinungs­jahr des jeweiligen Textes, da es für diese Entwicklung keinen definitiven Anfang und, sowohl vorl­äufig als auch absehbar, kein Ende gibt. Ob hier von der Zeit der industriellen Revolution oder den Nachkriegsjahren des zweiten Weltkrieges die Rede ist, bleibt dem Belieben des Lesers überlassen. Zunehmende Komplexität ist in der Wirtschaftsgeschichte ein ständiges Phänomen. Inter­essant und aufschlussreich sind allerdings die Strategien, mit denen Unter­nehmen dieser zunehmenden Komplexität zu verschiedenen Zeiten begegnen. Eine der Strategien ist die Inanspruch­nahme von Organisationsberatung.

Unternehmensberatung, oder, wie heute oft allgemeiner formuliert, Organisations­beratung, hat ihren Ursprung in der industriellen Revolution. Die Pioniere des „Scientific Management“, allen voran Frederick W. Taylor, waren die Begründer einer neuen Branche, die versuchte durch Anwendung wissenschaftlicher Metho­den den Arbeits­ablauf effizienter zu gestalten und die Produktivität der Arbeiter und Fabriken zu erhöhen. Im laufe der Zeit gesellten sich vielfältigste Aufgaben zu den ursprünglichen Beratungsgebieten Produktion und Arbeitsorganisation und im Jahre 1914 wurde in Chicago das wahrscheinlich erste Beratungsunternehmen heutigen Zuschnitts von Edwin Booz unter dem Namen „Business Research Services“ gegründet. Die Jahre nach dem zweiten Weltkrieg können als die goldenen Jahre der Unternehmens­beratung bezeichnet werden, als im Zuge des allg­emeinen Wieder­aufbaus, des starken Anstiegs von Unternehmensgründungen gepaart mit techno­logischen Entwicklungen, der Entstehung neuer, aufstrebender Volkswirt­schaften und der Internationalisierung von Industrie, Handel und Finanzwesen zahlreiche neue Beratungsunternehmen ent­standen, um der steigenden Nachfrage gerecht zu werden (vgl. Kubr 1986, S. 21ff.). Es kann also davon ausgegangen werden, dass Orga­nisationsberatung schon so lange existiert, wie es Organisationen moderner Auf­fassung gibt.

Auch für die Organisationsberatung ergab sich im Laufe ihrer Entwicklung die Not­wendigkeit, sich an komplexere Umweltbedingungen anzupassen. Sie tat dies durch theoretische Ausdifferenzierung ihrer Ansätze, die letztendlich der Frage nachgehen, wie die Welt, und in weiterer Folge eine Organisation in dieser Welt, funktioniert, um sich diese Funktionsweise zu Nutze zu machen und derart in Organisationen Wirkung zu erzielen. Bezogen auf den Theorie­hinter­grund der Organisations­beratung lassen sich zwei große Felder benennen, die sich vor allem durch unter­schiedliche Auf­fassungen bezüglich Wahrnehmung und bezü­glich der Möglich­keit der externen Einflussnahme unterscheiden. Es ist dies einer­seits die Gruppe der klassischen Berat­ungs­ansätze, die in der Tradition des mechan­istischen Welt­bildes stehen und anderer­seits der, erst in jüngster Zeit entstandene, Ansatz der systemischen Orga­nisations­beratung, der mit einem ganzheitlich-systemischen Weltbild in Einklang steht.

0.1. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, Unterschieden zwischen den Ansätzen der klassischen und der systemischen Organisationsberatung in ihrer praktischen An­wendung nach­zugehen und diese Unterschiede darzustellen. Die Theorien, die hinter den verschiedenen Beratungsansätzen stehen, heben sich eindeutig erkennbar von­einander ab. Diese theoretischen Unterschiede lassen auch Unterschiede in der praktischen Anwendung der Beratungskonzepte erwarten. Es soll nun der Frage nachgegangen werden, ob die Praxis der Organisations­beratungs­ansätze von den Kunden tatsächlich unterschiedlich perzipiert wird. Lässt sich aus den Aussagen von Kunden auf Unterschiede zwischen den Beratungsansätzen schließen oder gehen die theoretischen Inhalte in der Praxis soweit ver­loren, dass eine Unterscheidung nicht mehr möglich ist? Dazu werden Kunden zu ihren Eindrücken und Erfahrungen mit den jeweiligen Beratungsansätzen befragt und ihre Aussagen in Kategorien zusammen­gefasst. In einer Gegenüberstellung dieser Aussagen werden dann die Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen den Beratungskonzepten sichtbar. So soll die Frage beantwortet werden, ob sich, aufgrund der theoretischen Grund­lagen erwartete, Unterschiede in der Praxis auch in der Wahrnehmung des Kunden manifestieren oder ob die Grenzen zwischen den Beratungsansätzen verschwimmen und diese als gleich­artig wahr­genommen werden.

Die Arbeit ist in einen theoretischen und einen empirischen Teil gegliedert. Der theoretische Teil besteht aus drei Kapiteln, die die klassischen Beratungs­ansätze (Kapitel 1), den systemischen Ansatz (Kapitel 2) und den Vergleich der Ansätze (Kapitel 3) behandeln. Die drei Kapitel sind identisch aufgebaut: Zu Beginn wird jeweils genauer auf die Grund­annahmen und das Weltbild der Ansätze eingegangen. Es sind dies einerseits das mechanistische und anderer­seits das ganzheitlich-systemische Weltbild. In weiterer Folge werden die Beratungs­ansätze nach den fünf Kriterien Organi­sations­begriff, Menschenbild, Rolle des Beraters, Methoden und Interventionen untersucht. Diese fünf Punkte wurden ausgewählt, da sie aussagekräftige Eck­pfeiler eines Beratungsansatzes darstellen. Als klassische Beratungsansätze wurden die Expertenberatung, die Prozess­beratung und die Organisationsentwicklung ausgewählt. Hierbei handelt es sich keineswegs um eine vollständige Liste, jedoch um drei m.E. idealtypische Berat­ungsansätze in der Tradition des mechanistischen Weltbildes. An dieser Stelle sei angemerkt, dass es durchaus diskussionswürdig ist, ob Prozess­beratung einen eigenständigen Beratungs­ansatz darstellt (vgl. dazu 1.3). Auf alle in dieser Arbeit dargestellten Beratungsansätze trifft zu, dass sie in der Praxis in ihrer reinen Form nicht anzutreffen sind. Die Realität der Organi­sations­beratung sind Mischformen, die sich aus viel Theorie sowie dem Wissen und der Erfahrung und den Normen und Werten der im Einsatz befindlichen Berater zusammensetzt.

Der zweite Teil der vorliegenden Arbeit besteht aus einer empirischen Analyse, in der der Frage nachgegangen werden soll, wie Mit­glieder einer Organisation die unter­schiedlichen Beratungsansätze im Zuge eines Beratungsprojektes wahr­nehmen. Im Kapitel 4 wird die Hauptfragestellung genau formuliert und zu anderen ähnlichen Frage­stellungen abgegrenzt. Das Kapitel 5 beschreibt detailliert den Gang der vorliegenden Untersuchung. Es wurden mit vier Personen ausführliche Gespräche geführt und diese im Rahmen einer qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet. Die Ergebnisse wurden mit Hilfe einer Häufigkeitsanalyse gegenübergestellt, tabel­larisch dokumentiert und anschließend interpretiert (Kapitel 6).

Es lässt sich an dieser Stelle, das Ergebnis der Untersuchung zusammenfassend, vorwegnehmen, dass die zweifellos existierenden Unterschiede der theoretischen Konzep­tionen auch in der Wahrnehmung der praktischen Beratungstätigkeit ihre Entsprechung finden. Dies konnte anhand von 185, aus den Tonband­aufzeichnungen paraphrasierten und im Anhang dokumentierten, Aussagen nachvollziehbar festgestellt werden. Die klassische und die systemische Organisationsberatung wenden zum Teil deutlich unterschiedliche Vor­gehens­weisen an, die in der Wahrnehmung des Kunden klar zum Ausdruck kommen. Danach entspricht die klassische Organisationsberatung eher dem Einkauf einer Lösung, während die systemische Beratung die Mitarbeiter auf dem Weg der Veränderung begleitet und unterstützt. Was theoretisch zu erwarten war, in der Praxis der Organisationsberatung aber durchaus hätte verborgen bleiben können, bestätigt sich somit auch in der vorliegenden Analyse der praktischen Anwendung der Beratungskonzepte.

I. Theoretischer Teil

Im folgenden, theoretischen Teil werden die Ansätze der klassischen und der systemischen Organisationsberatung nach den genannten fünf Kriterien Organi­sations­begriff, Menschen­bild, Rolle des Beraters, Methoden und Interventionen untersucht. Diese fünf Punkte wurden ausgewählt, da sie, wie im folgenden kurz erläutert, aussage­kräftige Eck­pfeiler eines Beratungsansatzes darstellen.

Organisationsbegriff: Der Organisationsbegriff lässt darauf schließen, wo die Berater Möglichkeiten sehen, die Organisation zu Veränderungen zu bewegen. Wenn ein Beratungsansatz für sich de­finiert, aus welchen Elementen eine Organisation besteht und wie sie funkt­ioniert, gibt er damit den Rahmen vor, in dem eine Einflussnahme erfolgen kann. Titscher (vgl. 1997, S. 98) gibt zwei Gründe an, weshalb es für einen Berater wichtig ist, ein bestimmtes Verständnis von Organisationen zu haben. Erstens finden, auch wenn der Berater nicht „die Organisation“ an sich berät, die von ihm bearbeitenden Problemlagen in einem organisatorischen Rahmen statt. Und zweitens sollte der Berater über organisations­theoretisches Wissen verfügen und die gängigen Organisations­vor­stellungen kennen, um nicht unhinterfragt und unkritisch mit der jeweils neuesten Mode mitzuschwimmen.

Nach der Organisation selbst soll das wichtigste Element der Organisation, der Mensch, thematisiert werden. Wie jedoch zu zeigen sein wird, wird die Annahme, dass der Mensch Element des Systems sei, von der systemischen Theorie nicht ohne weiteres akzeptiert. Menschenbild: Ein Menschenbild trifft bestimmte Grundannahmen über allgemeine Wesens­merkmale des Menschen. Dies ist einerseits für den Organisationsbegriff relevant, da jede Veränderung im gesellschaftlichen Bedingungsrahmen sich auf das Mensch­enbild und in weiterer Folge auf die Organisationstheorie auswirkt (vgl. Grochla 1978, S. 407). Andererseits wirkt sich ein explizit formuliertes Menschen­bild auf die Art und Weise aus, mit der ein Berater an den Kunden herantritt und wie er sich ihm gegenüber verhält. So schreibt Lilge (1981, S. 18): „Menschenbilder [...] fungieren vor allem als implizite Persönlichkeitstheorien (Voraus-Urteile) in Führungsbeziehungen^[1].“

Rolle des Beraters: Die Rolle des Beraters liefert Aufklärung darüber, was für den Berater nach dem jeweiligen Beratungsansatz im Umgang mit dem Klienten erlaubt ist und was nicht. Sie gibt Aufschluss über typische Verhaltensweisen des Beraters, seinen Beitrag im Beratungsprozess und über die Art und Intensität der Teilnahme des Kunden. Die Beraterrolle trägt wesentlich zur Selbstbeschreibung eines Beratungs­ansatzes bei. So bringt z.B. ein Prozessberater, der niemals in die Rolle des Fachexperten schlüpft, klar die Richtlinien der Prozessberatung zum Ausdruck. Die Rollen, die der Berater letztendlich einnimmt, sind grund­sätzlich abhängig von der Situation, den Erwartungen des Kunden und dem Profil des Beraters. (vgl. Kubr 1986, S. 44).

Methoden: Eine Methode ist ein „1. geregeltes Verfahren zur Erlangung von Erkennt­nissen od. praktischen Ergebnissen. 2. planmäßiges Vorgehen“ (Duden 1991, S. 264). Nach Niedereichholz (vgl. 2000, S. 205) unterscheidet man grundsätzlich zwischen standardisierten Problemlösungsmethoden, deren Vorgehensweise festgelegt ist und kreativen, innovativen Problem­lösungs­methoden, die dann zum Einsatz kommen, wenn keine standardisierte Methode anwendbar ist. Die Methoden gehören zu den offen­sichtlichen Unterscheidungsmerkmalen der Beratungs­ansätze und werden z.B. in der Expertenberatung wie Produkte ver­marktet. Grundsätzlich stellt sich jede Methode als Ablaufdiagramm dar, dass einzelne Aktivitäten aneinander reiht. Zu den wichtigsten dieser Aktivitäten gehören die Inter­ventionen.

Intervention: Eine Intervention ist eine „Vermittlung; Einmischung [...]“ (Duden 1991, S. 190). Es handelt sich hierbei um konkrete Aktionen, die Berater zur Beeinflussung des Klientensystems setzen und die von Beratungsansatz zu Beratungsansatz verschieden sein können. Es ist der Präsenz des Beraters inhärent intervenierend zu wirken, weshalb es m.E. zulässig ist zwischen absichtsvollen und absichtsarmen Interventionen zu unterscheiden. Als Merkmale eines Beratungsansatzes werden die absichtsvollen Inter­ventionen herangezogen. Diese setzen sich zwar aus alltäglichen Verhaltens­weisen wie Fragen stellen oder Anregungen geben etc. zusammen, erlangen aber durch Konstel­lation und Abfolge der einzelnen Komponenten der Intervention sowie durch ihren inter­ventions­theoretischen Hintergrund den Charakter einer absichtsvollen Intervention.

Die beschriebenen fünf Punkte bilden den Raster für die vorliegende Arbeit, der sowohl durch die Inhalte des theoretischen als auch des empirischen Teils gefüllt wird. In der theoretischen Analyse werden die Ausprägungen der genannten fünf Kriterien bei jedem der Beratungsansätze im Literaturstudium untersucht und an­schließend in einem eigenen Kapitel (Kapitel 3) verglichen. In der empirischen Analyse bilden die fünf Punkte die Hauptkategorien, denen die Aussagen der befragten Personen zugeordnet werden können. Daraus ergibt sich auch zwischen den ver­schiedenen Beratungs­ansätzen in der Praxis eine optimale Vergleich­barkeit anhand der fünf Hauptkategorien und zusätzlich die Möglichkeit, Erwartungen bezüglich Ausprägungen, die sich aufgrund der theoretischen Analyse ergeben, anhand der Ergebnisse der empirischen Unter­suchung zu über­prüfen.

1 Klassische Ansätze der Organisationsberatung

1.1. Grundannahmen und Weltbild

Die klassischen Ansätze der Organisationsberatung sind von einer mechanist­ischen Weltanschauung geprägt. Dieses Weltbild geht auf Einflüsse des franzö­sischen Philosophen und Mathematikers René Descartes (1596-1650) und des englischen Mathematikers, Physikers und Astronomen Isaac Newton (1642-1727) zurück (vgl. Mingers 1996, S. 19; Lutz 1992, S. 311).

Descartes glaubte an die Gewissheit der wissenschaftlichen Erkenntnis. Er glaubte an die absolute Wahrheit in der Wissenschaft und sah die Mathematik als Schlüssel zu einer vollständigen und exakten Naturwissenschaft. Als Methode zur Erlangung von sicherem Wissen anerkannte Descartes Intuition und Deduktion, wobei er unter Intuition Dinge verstand, die der Mensch klar und deutlich denken konnte und die daher wahr seien. Die Methode bestand in weiterer Folge darin, Gedanken in ihre Bestandteile zu zerlegen und diese in ihrer logischen Ordnung aufzureihen. Descartes machte eine fundamentale Unterscheidung zwischen dem Geist (res cogitans) und der Materie (res extensa), auf die er seine gesamte Natur­anschauung gründete. Spätere Wissenschaftler hielten diese Trennung aufrecht, wodurch sich die Geisteswissenschaften der res cogitans und die Naturwissen­schaften der res extensa zuwandten. Nach der Auffassung von Descartes war das materielle Universum eine Maschine. Die Natur funktionierte nach mechanischen Gesetzen und auch lebende Orga­nismen waren seiner Ansicht nach Maschinen. Den Körper des Menschen be­trachtete er nur als eine animalische Maschine, die allerdings von einer vernunft­begabten Seele bewohnt wurde. Er war dabei stark von der im 17. Jahr­hundert herrschenden Vorliebe für kunstvolle, lebensähnliche Maschinen beeinflusst, von denen er auch selbst einige konstruierte. Die Einschätzung von lebenden Orga­nismen als Maschinen hatte weitreichende Auswirkungen auf die Entwicklung der Wissenschaften, die es sich zur Hauptaufgabe machten, die Mecha­nismen zu beschreiben, die in zusammengefügter Form lebende Orga­nismen ergaben (vgl. Capra 1986, S. 55ff.). Der Mensch (in diesem Fall ist der geistige Teil, die vernunftbegabte Seele, gemeint) ist nach Descartes ein Subjekt, das „...kraft seines Verstandes befähigt [ist], die Objektwelt »objektiv« zu beschreiben, zu analysieren und das Zusammenwirken seiner Bestandteile in einer Weise zu erklären und zu quantifizieren, daß jede Ursache eine identifizierbare und quant­ifizierbare Wirkung hat - und umgekehrt.“ (Lutz 1992, S. 311)

Dem souveränen Subjekt mit seinem „unbestechlichem Wahrnehmungsapparat“ steht also eine Objektwelt gegenüber, die einer perfekten Maschine gleicht und nach exakten mathematischen Gesetzen funktioniert. Die Theorie dieser Objekt­welt konnte René Descartes nur in Umrissen entwerfen. Derjenige, der diese dann vervollständigte, war Isaac Newton.

Isaac Newton begründete mit den allgemeinen Gesetzen der Bewegung die klassische Mechanik und entwickelte damit eine „vollständige mathematische Ausformulierung der mechanistischen Naturauffassung“ (Capra 1986, S. 62). Er erkannte, dass alle Körper innerhalb des Sonnensystems von derselben Kraft zur Erde gezogen werden und benutzte seine neue mathematische Methode (die heutige Differentialrechnung), um die exakten Bewegungsgesetze für alle Körper unter dem Einfluss der Schwerkraft aufzu­stellen. Die Elemente, aus denen laut Newton alle Materie gemacht war, waren feste, homogene Masseteilchen (Atome, aus heutiger Sicht), deren Bewegung durch die Schwerkraft verursacht wurde. Die Unterschiede zwischen verschiedenen Arten von Materie ergaben sich dadurch, dass die Masseteilchen mehr oder weniger dicht zusammengedrängt seien^[2]. Alle physikalischen Er­scheinungen wurden von Newton durch die Bewegung von materiellen Teilchen im Raum erklärt, die durch ihre gegenseitige Anziehung, also durch die Schwer­kraft, verursacht werden. Er beschrieb die Wirkung der Schwerkraft auf materielle Objekte mathematisch durch Bewegungs­gleichungen, die als feste Gesetzte, nach welchen materielle Objekte sich bewegen, an­erkannt wurden (vgl. Capra 1986, S. 62ff.).

„Aus Newtons Sicht hat Gott am Anfang die Masseteilchen, die Kraft zwischen ihnen und die Grundgesetzte der Bewegung geschaffen. Auf diese Art wurde das gesamte Universum in Bewegung gesetzt und läuft seitdem wie eine Maschine, gelenkt von unabänderlichen Gesetzen.“ (Capra 1986, S. 66)

Newton schuf somit ein mechanisches Universum, das nach exakten mathe­matischen Gesetzen funkti­onierte und in dem alles, was geschieht eine definitive Ursache und eine definitive Wirkung hat. Dies erlaubte die Annahme, dass, wenn die Möglichkeit bestünde sämtliche Bestandteile des Universums und die Kausal­beziehungen zwischen ihnen zu identifizieren und zu messen, das gesamte Universum grundsätzlich erklärbar und voraussagbar wäre. Der französische Mathematiker Pierre Simon de Laplace (1749-1827) ging davon aus, dass, wenn es eine Intelligenz gäbe, die, wenn ihr die genaue Position und Geschw­indigkeit aller Materie­teilchen des Universums bekannt wären, dazu fähig sei, die Bewegung jedes Materieteilchens vorauszuberechnen, dass diese Intelligenz dann in der Lage wäre, sowohl die Vergangenheit genau zu beschreiben, als auch die Zukunft exakt vorher­zusagen. Diese virtuelle Intelligenz wurde unter dem Namen „Laplacescher Dämon“ bekannt (vgl. Mingers 1996, S. 19).

Das mechanistische Weltbild beruht auf den geschilderten Entwicklungen und manifestiert sich heute in Annahmen formal-rationaler Logik, linearer Kausalität, Objektivität, Berechenbarkeit, Steuerbarkeit und Prognostizierbarkeit. Diesen An­nahmen ist auch die klassische Orga­nisations­beratung verhaftet, die Organisationen als komplizierte Maschinen betrachtet und von der grundsätzlichen Möglichkeit gezielter, ex­terner Einflussnahme in Systeme ausgeht (vgl. Mingers 1996, S. 19f.).

1.2. Expertenberatung

Die Expertenberatung (oder Fachberatung) ist der verbreitetste Ansatz der Unter­nehmensberatung und wird von vielen großen, internationalen Beratern wie McKinsey & Company oder The Boston Consulting Group angewandt. Der Kunde wendet sich dabei an den Experten weil ihm selbst das nötige Know-how zur Bewältigung eines bestimmten Problems fehlt. Der Kunde definiert das Problem eigenständig oder unter Mithilfe des Beraters, worauf dieser unter Mithilfe der Führungskräfte Lösungs­vorschläge erarbeitet und Empfehlungen für die beste Alternative abgibt. Dabei bedienen sich die Beraterfirmen häufig vorgefertigter Lösungswege (siehe 1.2.4), die nur noch an das jeweilige Unternehmen angepasst werden müssen (vgl. Walger 1995, S. 5f.). Diese Art der Beratung wird auch gerne als Arzt/Patientenmodell beschrieben, wodurch die Beziehungskonstellation Laie/Experte zwischen Kunde und Berater klaren Ausdruck findet. Auf der einen Seite ist der Laie, der sich mit „Schmerzen“ an den Experten wendet. Dieser verschreibt nach einer Diagnose eine Therapie, die bei erfolgreicher Anwendung die Leiden des Patienten lindert. Die Durchführung der Therapie (die Umsetzung des Lösungsansatzes) bleibt dabei häufig dem Patienten allein überlassen (vgl. Wimmer 1991, S. 60ff. und Schein 1987, S. 24ff.).

1.2.1. Organisationsbegriff

Der Expertenberatung liegt ein organisationstheoretisches Verständnis zugrunde, das Unternehmen als sozio-technische Systeme (vgl. auch 1.4.1) betrachtet. Danach hat ein Unternehmen eine Organisation (im Gegensatz dazu: Ein Unternehmen ist eine Organisation) (vgl. Exner/Königswieser 1992, S. 227; Walger 1995, S. 5; Titscher 1997, S. 99). Diese explizit instrumentelle Sichtweise betrachtet Organisation als „Werkzeug“, das von der Unternehmung (bzw. ihren Vertretern) zur Erfüllung ihrer Aufgaben eingesetzt wird.

Grochla definiert folgendermaßen:

„Eine Unternehmung ist ein sozio-technisches System. Sie hat eine Organisation. Diese Organisation besteht aus einem System von Regeln, das die Aufgaben­erfüllung der Unternehmung zielgerichtet und dauerhaft ordnet.“ (Grochla 1978, S. 14)

Das Instrument Organisation kann also wiederum als ein System von Regeln um­schrieben werden.

„Das System organisatorischer Regeln, d.h. der personenbezogenen Verhaltens­regeln (Verhaltenserwartungen) und der maschinenbezogenen Funktionsregeln (Leistungs­anforderungen), wird als Organisation bezeichnet.“ (Grochla 1978, S. 12)

Es kristallisiert sich der Gestaltungsbereich heraus, der für den Fachberater interessant ist. Denn wo es ein System von Regeln gibt, das die Aufgaben­erfüllung der Organisation ordnet, muss es jemanden geben, der die Regeln aufstellt. Diese Aufgabe kommt primär einigen organisationsinternen Personen zu, ist aber zunehmend auch Sache externer Berater. Der Fachberater sieht sich als Experte für die Gestaltung einer nach den Wünschen und Anforderungen des Auftraggebers idealen Organisation. Dabei geht er implizit von der Annahme aus, Orga­nisationen je nach Bedarf verändern zu können. Diese Sichtweise entspricht der Maschinenmetapher. Der Berater wechselt einige Teile aus oder justiert etwas nach und bringt die Maschine „Organisation“ so wieder zum Laufen.

1.2.2. Menschenbild

Zunächst soll der Frage nachgegangen werden, inwiefern das theoretische Verständnis, das ein Fachberater von Menschen in Organisationen hat, eine Rolle spielt. Gehen wir von dem extremen Standpunkt aus, dass ein Fachberater nicht darauf abzielt den Klienten zu beeinflussen, da er nur sein Wissen in mehrere Lösungs­vorschläge verpackt, von denen der Kunde einen auswählt und den er dann ohne Mithilfe des Beraters umsetzt, ist diese Frage berechtigt. Motivationen, Be­dürfnisse, Eigenschaften, etc. der Organisationsmitglieder sind in diesem Fall für den Berater irrelevant. Realistischer ist aber wohl die Sichtweise, dass der Expertenberater an einigen Punkten der Beratung Einfluss auf den Kunden zu nehmen versucht und deshalb sehrwohl implizite Annahmen über Menschen in Organisationen trifft. Dies ist zumindest zu dem Zeitpunkt der Fall, zu dem der Fachberater bei der Akquisitionspräsentation den Kunden zu überzeugen versucht, den Auftrag nicht einem anderen Berater zu übertragen. Weiters kommt es im Zuge des Diagnoseprozesses zu vermehrtem Kontakt zwischen Berater und Kunde, wo z.B. die Motivation des Kunden zu helfen oder zu blockieren eine Rolle spielt. Letzt­endlich ist der Fachberater auch öfter an der Implementierung seiner Lösungs­ansätze beteiligt (z.B. als Manager auf Zeit) und bei dem Versuch der Initiierung von Veränderung in der Organisation von einem impliziten Menschenbild geleitet.

Wie lässt sich dieses Menschenbild nun beschreiben? Da das Hauptaugenmerk in der Expertenberatung nicht auf die Frage gerichtet ist, wie man dauerhafte Veränderungen in Organisationen einführt (also auf welche Art und Weise man das Verhalten, die Normen und Werte der Organisationsmitglieder nachhaltig beeinflusst), sondern darauf, wie diese Veränderungen inhaltlich gestaltet sein sollten, ist ein Menschenbild für die Fachberatung nicht exklusiv formuliert. Werden aber die vier grundlegenden Annahmen über die Natur des Menschen nach E. Schein ^[3] herangezogen, so ist der komplexe Mensch das plausibelste Bild für die Experten­beratung. Dieses beschreibt den Menschen als vielfältig, also nicht nur durch wirtschaftliche Anreize, motiviert, lernfähig, wandelbar und mit dem Bedürfnis nach Selbst­ver­wirklichung und sozialer Anerkennung ausgestattet (Schein 1980, S. 94f.) (siehe genauer unter 1.4.2). Eine Ergänzung scheint hier jedoch notwendig. Schein macht in seinen Aus­führungen zum rational-ökonomischen Menschen^[4] folgende Unterscheidung:

„[...] die Menschheit lässt sich grob in zwei Gruppen unterteilen - in diejenige, auf die die oben skizzierten Annahmen^[5] zutreffen und in eine zweite Gruppe aus selbst-motivierten, selbst-kontrollierten und weniger von den eigenen Gefühlen beherr­schten Menschen. Die letztere Gruppe muß die Management-Verantwortung für alle anderen übernehmen.“ (Schein 1980, S. 78)

Diese Unterscheidung ist auch insofern für die Expertenberatung relevant, als die Fachberater fast ausschließlich mit den Führungskräften einer Organisation inter­agieren. Diese entsprechen am ehesten dem Bild des „complex man“ während die restlichen Mitarbeiter zwar realistischerweise keine rational-ökon­omischen Menschen sind, aber für den Fachberater keine relevante Rolle spielen. So schreibt Walger:

„Die Expertenberatung basiert auf der gemeinsamen Problemlösung durch Experten (den Beratern)^[6] und Führungskräfte des Unternehmens.“ (Walger 1995, S. 5)

Relativierend sei hier angemerkt, das es sich bei Annahmen über die Natur des Menschen zwangsläufig um grobe Verallgemeinerungen handelt, die einem Vergleich mit der realen Komplexität des Menschen nicht standhalten.

1.2.3. Rolle des Beraters

In einem ersten Schritt unterscheidet Kubr zwei grundsätzliche Rollen, die das Verhalten des Beraters im Beratungsverlauf festlegen:

1. Die Experten- oder Inhaltsrolle

2. Die Prozessrolle

In der Expertenrolle stellt der Berater sein Know-how zur Verfügung und erledigt bestimmte Aufgaben für den Kunden. Er diagnostiziert das Problem, liefert Infor­mationen, erarbeitet Lösungsalternativen, gibt Empfehlungen ab, etc. Die Führungs­kräfte und Mitarbeiter des Unternehmens arbeiten mit dem Berater mit insofern, als sie für Interviews, Weitergabe von Informationen und dergleichen zur Verfügung stehen, wenn es der Berater benötigt. Soziale Aspekte, Akzeptanz­probleme oder prozessuale Aspekte der Einführung einer Veränderung sind für den Expertenberater von sekundärer Bedeutung. Dafür bietet sich die Prozessrolle an (siehe dazu 1.3.3) (vgl. Kubr 1986, S. 44f.).

Die Experten- oder Inhaltsrolle ist die für eine Expertenberatung typische, auch wenn der Berater in der Lage sein sollte seine Rolle situativ anzupassen.

In einer Spezifizierung möglicher Beraterrollen verwendet Kubr in Ahnlehnung an Lippitt/Lippitt (1977, S. 106) ein Kontinuum, das die Direktivität des Verhaltens des Beraters wiederspiegelt. Unter Direktivität versteht Kubr das Ausmaß in dem der Berater die Führung übernimmt und Einfluss auf die Problemlösung ausübt (vgl. Kubr 1986, S. 45). Die Rollen, die Kubr in der Reihenfolge zunehmender Direk­tivität von Lippitt/Lippitt übernimmt sind folgende^[7] (Kubr 1986, S. 46):

Reflector: Der Reflector versucht den Klienten durch reflexive Fragen anzu­regen, Ent­schei­dungen zu treffen. Auf diese Weise behält er den Überblick und trägt dazu bei, Situationen klarzustellen und zu verändern.

Process specialist: Der Process specialist konzentriert seine Arbeit auf zwischen­menschliche Prozesse und auf die Art und Weise, wie Dinge erledigt werden statt darauf, was erledigt wird (siehe genauer unter 1.3.3).

Fact finder: Die Rolle des Fact finder entspricht im wesent­lichen der Arbeit eines Daten­auf­bereiters. Der Berater beeinflusst die Klienten­organisation durch die Auswahl der Daten­quellen, die Art der Daten­prozessierung und durch die Auswahl der dem Klienten präsen­tierten Daten.

Alternative identifier: In der Rolle des Alternative identifier hilft der Berater dem Klienten verschiedene Lösungsalternativen zu generieren. Der Berater entwickelt auch Kriterien für die Alternativenbewertung und passende Strategien für die jeweiligen Alternativen. In die Entscheidungs­findung ist er nicht involviert.

Collaborator in problem solving: In dieser Rolle unterstützt der Berater den Klienten beim gesamten Prozess der Problemlösung von der Wahrnehmung des Problems bis zu seiner Lösung. Er ist auch an der Entscheid­ungsfindung beteiligt.

Trainer/educator: In der Rolle des Trainer/educator soll der Berater einen Lern­prozess initiieren. Er kann durch Weiter­gabe seines Wissens selbst ein Lernen des Klienten ermöglichen und sollte dafür sorgen, dass Training und Weiterbildung als konti­nuierliche, periodische Ein­richtung installiert wird.

Technical expert: Die Rolle, die beim Ansatz der Experten­beratung am häufigsten eingenommen wird, ist die des Technical expert. Dabei beschränkt sich der Kunde darauf, die Ziele der Beratung festzulegen. Der Berater als technischer Spezialist setzt dann sein Wissen, seine Fähigkeiten und seine Erfahrung ein, um eine Lösung zu entwickeln, mit der der Kunde einverstanden ist. Sein Vorgehen ist der Rolle entsprechend sehr direktiv. Falls erwünscht beteiligt sich der Berater auch an der Umsetzung seiner Empfehlungen (vgl. Kubr 1986, S. 47).

Advokat: Als Advokat versucht der Berater den Klienten direkt dahingehend zu beein­flussen bestimmte Geschäfte zu machen, oder spezielle Lösungen zu favorisieren (=positional/„contact“ advocacy), oder bestimmte Methoden der Problem­lösung anzuwenden (=methodological advocacy).

Ebenfalls in Ahnlehnung an Lippitt/Lippitt (1977, S. 106) verwenden Wohlgemuth und Elfgen/Klaile ^[8] zur Einordnung und Beschreibung verschiedener Beraterrollen ein Kontinuum, von dem man die Direktivität der verschiedenen Beraterrollen ablesen kann. Unterschiedlich sind nur die Bezeichnungen. So beschreiben Elfgen/Klaile (1987, S. 115) die Rolle des Expertenberaters als „Problemlöser“ und Wohlgemuth (1991, S. 143) verwendet den Begriff des „Arztes“.

1.2.4. Methoden

Die wirkliche Leistung der Expertenberater besteht darin, bestimmte organi­sationale Probleme und deren Lösungen zu verallgemeinern, daraus Standard­konzepte zu entwickeln und diese dann an die einzelnen Unternehmen so anzu­passen, dass eine maßgeschneiderte Problemlösung daraus wird^[9] (vgl. Miethe 2000, S. 8). Die jeweiligen Problemlösungsmethoden geben den Experten­beratern die Möglichkeit, sich von anderen zu differenzieren. Sie sind das Aus­hängeschild des Expertenberaters und werden wie Produkte vermarktet (Nieder­eichholz 2000, S. 207).

Unternehmen wählen Berater häufig in der Form aus, dass sie zuerst Ursachen­forschung für bestimmte Symptome betreiben und anschließend nach der passenden Problemlösungsmethode suchen. Danach entscheiden sie sich für jenen Berater, der mit dieser Methode bei anderen Organisationen bereits Erfolge zu verbuchen hatte (vgl. Schwan/Seipel 2002, S. 243).

Es hat sich in der Beratung bereits eine Vielzahl von standardisierten Beratungs­produkten etabliert. Da das Allheilmittel gegen die Unmenge an unter­nehmer­ischen „Wehwehchen“ aber noch nicht gefunden ist, sind auch weiterhin neue, kreative Problemlösungsmethoden notwendig. Diese werden dann durch Abstraktion und Standardisierung zu serienreifen Beratungsprodukten entwickelt. Abbildung 1 bietet einen guten Überblick:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Problemlösungsmethoden der Expertenberatung^[10]

Dazu erklärend Niedereichholz (2000, S. 208):

„Standardisierte Problemlösungsmethoden oder Beratungsprodukte sind in der Regel nichts anderes als Flussdiagramme des Phasenablaufs eines bestimmten Lösungs­vorgehens, das sich in der Praxis über Jahre oder gar Jahrzehnte hinweg als sinnvoll, realisierbar und erfolgreich erwiesen hat.“

In den im vorstehenden Zitat erwähnten Flussdiagrammen sind die Inhalte der einzelnen Schritte genau be­schrieben. Es bildet die Rahmenvorgaben, innerhalb derer der Berater die nötigen individuellen Anpassungen an das jeweilige Unternehmen vornehmen kann.

Eine genaue Beschreibung der einzelnen Methoden muss hier entfallen, da sie den Rahmen der vorliegenden Arbeit sprengen würde.

1.2.5. Interventionen

„Man kann nicht nicht intervenieren“ schreibt Titscher (1997, S. 134), wohl in Anlehnung an Watzlawick, über den Berater in der Beratungssituation. Damit deutet er die Schwierigkeit an, zu definieren, was Interventionen von anderen Handlungen abhebt und beschreibt sie folgendermaßen:

„Unter Intervention ist zunächst all das zu verstehen, was ein Berater in Anwesen­heit des Auftraggebers und/oder der Repräsentanten des Klientensystems tut oder unterlässt.“ (Titscher 1997, S. 133)

Diese schwierige Abgrenzung lässt sich gut am Verhältnis von Diagnose und Inter­vention darstellen. Die Erhebungen im Rahmen einer Diagnose bedeuten bereits eine Intervention, die bestimmte Reaktionen hervorruft und vielleicht schon Änderungen im Klientensystem herbeiführen kann. Die darauffolgende Präsen­tation der Diagnose­ergebnisse hat ebenso starken intervenierenden Charakter. Die Reaktion des Kunden muss von den Beratern wahrgenommen (hierbei handelt es sich bereits wieder um einen diagnostischen Vorgang) und bei der weiteren Interventionsplanung berück­sichtigt werden. Diagnose und Intervention formen einen Kreislauf bei dem die Grenzen zwischen Diagnose und Intervention nicht immer klar zu ziehen sind (vgl. Titscher 1997, S. 134).

Ein Charakteristikum der Interventionen von Fachberatern lässt sich durch die Formel für die Wirksamkeit von Interventionen ausdrücken. Diese lautet

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

IwWirksamkeit der Intervention

Qinhaltliche Qualität der Intervention

AAnschlussfähigkeit der Intervention

Anschlussfähig sind Anregungen von Beratern dann, wenn sie den Kunden weder unter- noch überfordern. Anschlussfähigkeit ist somit die Voraussetzung dafür, dass der Kunde etwas mit der Anregung anfangen kann. Expertenberater neigen dazu, diesen Teil der Gleichung zu vernachlässigen und sich primär auf die inhaltliche Qualität der Lösungsansätze zu konzentrieren (vgl. Titscher 1997, S. 135ff.).

Interventionen setzen im allgemeinen an vier Punkten an (Titscher 1997, S. 141):

- Interaktionen
- Regeln
- Attributionen
- Rahmenbedingungen

Je nach Beratungsansatz liegen aber die Gewichtungen auf einem anderen Bereich. Fachberater beschäftigen sich überwiegend mit den Regeln einer Organisation. Dabei versuchen sie die Regeln, die den Verhaltensweisen und Arbeitsroutinen der Organisations­mitglieder zugrunde liegen, zu verändern und an die Konzepte, die sie für die Verbesserung der Organisation erarbeitet haben, anzupassen (vgl. Titscher 1997, S. 143).

Beim genauen Studium der Grundformen der Intervention, wirken diese erschreck­end banal und sind, wie bereits erwähnt, von alltäglichen Handlungen nicht zu unter­scheiden. Der Unterschied liegt aber darin begründet, dass Handlungen zum Zwecke der Intervention bewusster eingesetzt werden und größere Interventions­maßnahmen eine Reihe dieser Grundformen in bestimmter Konstellation und Abfolge beinhalten. Die Grundformen sind (Titscher 1997, S. 148f.):

- Anwesend sein/nicht präsent sein
- nicht reagieren
- Fragen stellen
- Situationen versinnbildlichen
- interpretieren
- Antworten geben
- informieren
- Anweisungen geben

Der Fachberater bedient sich grundsätzlich aller Interventionstechniken, wobei er „informieren“ und „Anweisungen geben“ öfter einsetzt, als Berater mit einem anderen Beratungsverständnis.

1.3. Prozessberatung

Der Beratungsansatz der Prozessberatung (PB) geht auf Edgar H. Schein, Professor emeritus der MIT Sloan School of Management, zurück. An diesem Institut setzten die Wissenschafter Douglas McGregor und Richard Beckhard die Arbeit von Kurt Lewin fort, der in den 1940er Jahren versuchte, sozial­wissen­schaftliche Erkenntnisse für Organisationen zur Lösung von Konflikten nutzbar zu machen. In dem Bemühen die Arbeit von McGregor zu beschreiben, entwickelte Schein seinen Ansatz der Prozess­beratung (vgl. Fatzer 1992, S. 115).

Für Schein handelt es sich bei der Prozessberatung um eine Philosophie der Hilfe­leistung für Organisationen und nicht um eine reine Technik, die dem Berater neben vielen anderen zur Auswahl steht. Prozessberatung ist eingebettet in das über­geordnete Konzept der Organisationsentwicklung (OE) und die Einstellung, mit welcher die Aktivitäten im Rahmen eines OE-Projektes durchgeführt werden, sind auf die Annahmen des PB-Ansatzes zurückzuführen (vgl. Schein 1988, S. 1ff.). Diese Annahmen fasst Schein in 7 Punkten zusammen (Schein 1988, S.10f., freie Über­setzung des Autors):

1. Klienten/Manager wissen oft nicht was falsch läuft und brauchen spezielle Hilfe bei der Diagnose ihrer Probleme.
2. Klienten/Manager wissen oft nicht welche Art von Hilfe sie von Beratern erwarten können. Sie brauchen Hilfe, um herauszufinden welche Beratung sie benötigen.
3. Die meisten Klienten/Manager haben die konstruktive Absicht, Dinge zu ver­bessern, aber sie benötigen Hilfe, um herauszufinden, was sie wie verbessern können.
4. Die meisten Organisationen können effektiver werden, wenn sie lernen ihre Stärken und Schwächen festzustellen und zu managen. Keine Organisationsform ist perfekt, daher wird es immer Schwächen geben für die kompensatorische Mechanismen gefunden werden müssen.
5. Ein Berater kann wahrscheinlich ohne zeitaufwendige Studien oder tatsäch­licher Teilnahme an der Klientenorganisation nicht genug über deren Orga­nisations­kultur lernen, um verlässliche, neue Lösungen vorzuschlagen. Daher müssen Maßnahmen in Zusammenarbeit mit den Mitgliedern der Organisation erarbeitet werden, um akzeptiert zu werden.
6. Wenn der Klient/Manager nicht lernt das Problem selbst zu sehen und bei der Entwicklung von Lösungen selbst mitzuarbeiten, wird er nicht fähig sein die Lösung zu implementieren und nicht lernen neu auftretende Probleme selbst zu lösen. Der Prozessberater kann Alternativen anbieten, aber Entscheidungen über die Alternativen müssen in der Hand des Klienten bleiben.
7. Die wichtigste Funktion von PB ist es, dem Klienten die Fähigkeiten zur Diagnose und Lösung organisationaler Probleme zu übertragen und ihn so zu befähigen, die Organisation selbst weiter zu verbessern.

Aufbauend auf diesen Annahmen definiert Schein Prozessberatung folgender­maßen:

„PC is a set of activities on the part of the consultant that help the client to perceive, understand, and act upon the process events that occur in the client´s environment in order to improve the situation as defined by the client.” (Schein 1988, S. 11)

Während Schein unter Prozessberatung also eher einen philosophischen Grund­satz versteht, der der Arbeit eines Beraters zugrunde liegt, beschreiben Exner/ Königswieser mit dem Begriff „Prozessorientierte Fachberatung“ einen Ansatz, der den Gedanken der Prozessberatung etwas direktiver umsetzt. Das Hauptziel der Berater ist es hierbei, die Mitarbeiter durch spezifische Prozess­gestaltung zu befähigen, nach dem Ausscheiden des Beraters die Veränderungen selbst aufrecht zu erhalten und zu erreichen, dass aus „Betroffenen Beteiligte werden“. Der Berater variiert dabei je nach Aufgabenstellung und persönlicher Erfahrung zwischen Fachinput und Prozessberatung (vgl. Exner 1992, S. 224). Er liefert den Veränderungsvorschlag und die Prozessgestaltung zu dessen Umsetzung, während die Realisierung beim Klienten liegt (vgl. Exner 1992, S. 228).

Fleischmann versteht unter „Prozessorientierter Beratung“ einen Ansatz, der über die inhaltliche Problemlösung hinaus prozessuale Aspekte des Wandels mit­berück­sichtigen soll, um langfristige Veränderung und Weiterentwicklung in der Orga­nisation zu gewährleisten. Der Implementierung der Vorschläge der Berater kommt somit zentrale Bedeutung zu (vgl. Fleischmann 1984, S. 254f.). Es ergeben sich folgende Merkmale für prozessorientierte Beratung (vgl. Fleischmann 1984, S. 258):

- langfristige Implementierung der Beraterleistungen.
- Begleitung bzw. Anregung kultureller Veränderungen im Unternehmen.
- Erlernen der ablaufenden Problemlösungs- und Erneuerungsprozesse inhaltlich und sozial
- symmetrische Berater-Klienten-Beziehung.
- verstehendes Vorgehen.
- Rationalisierung der Führungspraxis.
- Rückgriff auf die angewandten Sozialwissenschaften.

Nach der Auffassung von Titscher setzt Prozessberatung ausschließlich an der sozialen Dimension betrieblichen Geschehens an. Das Ziel ist daher nicht inhaltliche Problem­stellungen zu lösen, sondern auf Arbeitsweisen, Handlungs­muster und Interaktionen soweit einzuwirken, dass eine konstruktive Zusammen­arbeit unter den Mitarbeitern möglich ist. Prozessberatung wird deshalb auch nicht isoliert angewandt, sondern wird als Teil im Rahmen einer Organisationsberatung eingesetzt, um durch die Optimierung der Prozesse effektiver an Inhalten arbeiten zu können (vgl. Titscher 2001, S. 47).

Am Ende dieses Unterpunktes bleibt kritisch anzumerken, dass sich in der Literatur kein einheitliches und eigenständiges Bild des Beratungsansatzes der Prozessberatung ergibt.

Posratschnig meint in ihrer Arbeit mit dem Titel „Prozessberatung“:

„Die Betonung der speziellen Funktion des Beraters bei OE-Projekten erlaubt es [...] nunmehr anstelle von OE, Prozessberatung (PB) zu setzen. Im weiteren wird daher nicht mehr von OE sondern von PB gesprochen.“ (Posratschnig 1986, S. 15)

Exner/Königswieser inkludieren in ihre Typologie von Beratung einen „Prozess­orientierten Fachberater“, der dafür zuständig ist „über den Fachinput hinaus die Veränderungsprozesse so zu gestalten, dass aus den [...] Betroffenen Beteiligte werden“ (Exner 1992, S. 224).

Fleischmann schreibt vom „Prozessorientierten Berater“:

„Statt von prozeßorientiertem Berater ließe sich, wollte man die zentrale unter­stützende Forschungstradition als begriffsprägendes Merkmal heranziehen, auch vom OE-Berater sprechen.“ (Fleischmann 1984, S. 253)

Fleischmann grenzt den prozessorientierten Berater zum Prozessberater nach Vorbild Scheins dahingehend ab, dass „zusätzlich zu sozialen Prozessen auch die inhaltlichen Problemlösungsprozesse miteinbezogen werden sollen“ (Fleischmann 1984, S. 254).

Titscher ist der Meinung, dass die Trennung zwischen inhaltlich-sachlicher und prozessualer Ebene in der Organisationsberatung „nur im Kopf möglich“ ist und schreibt, dass die Prozessberatung „in den letzten Jahren [...] aus dem Spektrum der Berufsbilder verschwunden“ ist (Titscher 1997, S. 41).

Einzig Schein beschreibt den Ansatz der Prozessberatung als eigenständige Beratungs­philosophie ausführlich. Doch auch er schränkt ein, indem er PB als „one of the key activities that go on at [...] any organization development effort“ bezeichnet (Schein 1988, S. 3).

Aufgrund der beschriebenen Situation in der Literatur sind die folgenden Informationen hauptsächlich den Arbeiten Scheins entnommen.

1.3.1. Organisationsbegriff

Das Verständnis von Organisation, das hinter dem Konzept von Prozessberatung steht, bedeutet eine Abkehr von der Vorstellung der Organisation als statisches, von seiner formalen Struktur beherrschtes Gebilde. Fragen nach funktionaler, divisionaler oder geographischer Strukturierung zur optimalen Anpassung einer Unter­nehmung an ihre spezifischen Kontext stehen nicht im Vordergrund. Vielmehr geht es bei der Feststellung, ob eine Organisation effektiv ist, darum, wie sie funktioniert.

Organisationen werden als umweltoffene Systeme betrachtet, die in unsicheren und dynamischen Umgebungen existieren. Die Struktur einer Organisation wird erst durch die in ihr arbeitenden Personen „zum Leben erweckt“. Die jeweilige Persönlichkeit der Mitarbeiter beeinflusst die Art und Weise, wie sie ihre Arbeit erledigen und wie sie sich anderen Mitarbeitern gegenüber verhalten. Aus den, durch die formale Struktur definierten Positionen und Rollen und den individuellen Handlungs­mustern und Interaktionen ergeben sich organisationsspezifische, zwischen­menschliche Prozesse. Beispiele hierfür sind Kommunikations­muster, Verhaltens­weisen, Ziel- und Mittel­festlegung, Entscheid­ungsfindung, Problem­lösungs­prozesse. Wenn diese Prozesse häufig wieder­kehren, werden sie praktisch zu Teilen der Struktur. Auf diese „strukt­urierten“ Prozesse wird im Rahmen der Prozessberatung das Hauptaugenmerk gelegt (vgl. Schein 1988, S. 15ff.).

Nach der Einschätzung von Exner/Königswieser (vgl. 1992, S. 224) handelt es sich aus der Sicht der Prozessberatung, bei Orga­nisationen um sozio-technische Systeme (siehe genauer unter 1.4.1). Diese Systeme werden als offene Systeme bezeichnet, was bedeutet, dass sowohl vielfältige interne Wechsel­beziehungen zwischen Menschen und Maschinen (den Elementen eines sozio-technischen Systems) als auch Beziehungen zwischen dem Unter­nehmen und den relevanten Umweltbereichen bestehen. Das System ist dabei bemüht, ein dynamisches Gleichgewicht (Fließ­gleich­gewicht) aufrecht zu erhalten, um seine Funktionssicherung und effiziente Aufgaben­erfüllung zu gewähr­leisten. Sozio-technische Systeme sind dazu in der Lage, indem sie sich bei Beein­flussungen durch Störgrößen außerhalb tolerierbarer Bandbreiten durch Veränderung des Fließ­gleich­gewichtes an neue Bedingungen anpassen (vgl. Grochla 1978, S. 208f.).

Titscher verwendet in seinen Ausführungen die Maschinen-Metapher und beschreibt den Prozessberater als einen „Sozialtechniker, dessen Kompetenz darin liegt, die Maschine Organisation quasi zu schmieren“ (Titscher 2001, S. 47f.).

1.3.2. Menschenbild

In der gesichteten Literatur findet sich keine ausdrückliche Auffassung zum Menschen­bild der Prozessberatung. Schein unterscheidet jedoch in seinem Buch „Organisations­psychologie“ (1980, S. 77ff.) vier Annahmen über die Natur des Menschen^[11]. Die Ausführungen über den Ansatz der Prozessberatung erlauben den Schluss, dass es sich bei dem zugrundeliegenden Menschenbild um das des komplexen Menschen (siehe genauer unter 1.4.2) handelt.

Dieses Menschenbild ist am ehesten mit der Philosophie der Prozessberatung vereinbar, da die Prozess­beratung davon ausgeht, dass der Berater dem Kunden das Problem nicht abnimmt sondern ihn bei der Lösung des Problems begleitet. Der Berater hat auch zum Ziel die Problem­lösungs­kompetenz des Kunden für die Zukunft zu steigern. Diese Prinzipien der Prozess­beratung wären mit der Vorstellung eines rational-ökonomischen Menschen (siehe genauer unter 1.2.2) nicht vereinbar, da dieser als passiver, fauler, zu Selbstdisziplin und Selbst­kontrolle unfähiger Mensch beschrieben wird, der der externen Kontrolle bedarf (vgl. Schein 1980, S. 78). Für die Prozessberatung scheint also das Bild des komplexen Menschen plausibler. Dieser ist fähig die Begleitung durch einen Prozessberater fruchtbringend anzunehmen, da er lernfähig, nicht nur durch wirtschaftliche Anreize motiviert, selbstbewusst, schöpferisch und wandelbar ist (vgl. Wohlgemuth 1984, S.108f.).

1.3.3. Rolle des Beraters

Dem Prozessberater ist seine Rolle im Laufe eines Beratungsprojektes genau vor­gegeben. Wie der Name des Ansatzes bereits impliziert, tritt der Prozess­berater nicht als Experte in einem bestimmten Fachgebiet, wie Marketing oder Finanzierung auf, sondern der Prozessberater ist Fachmann auf dem Gebiet der Hilfe zur Selbsthilfe. Er begleitet die Klientenorganisation bei der Diagnose und der Lösung des Problems und setzt dabei an den inner­betrieb­lichen, zwischen­menschlichen Prozessen an. Er ver­deutlicht diese Prozesse und erläutert Konsequenzen sowie Mechanismen, durch die die Prozesse beeinflusst werden können. Neben der Lösung des aktuellen Problems ist es das Ziel des Prozessberaters, die Fähigkeiten des Klienten zur Selbst­diagnose und zur selb­ständigen Problemlösung für die Zukunft zu fördern. Um das zu erreichen, versucht er im Verlauf des Beratungsprojektes seine Fähigkeiten und Werte weiter­zugeben.

Als Analogie zur Rolle des Prozessberaters verwendet Schein den Begriff des „sociotherapist“. Dieser nimmt Anleihe an der Arbeit mit Therapie- oder Trainings­gruppen und stützt sich auf die Konzepte „Diagnose“ und „hilfreiche Intervention“. Er ist darauf bedacht sich nicht als Experte für die jeweilige Organisation zu sehen. Die Rolle des „sociotherapist“ geht allerdings in dem Punkt zu weit, als sie der Organisation Pathologie unterstellt. Pathologische Organisationen neigen eher dazu, fremde Hilfe abzulehnen und werden deshalb gar nicht erst zu Klienten eines Prozessberaters (vgl. Schein 1988, S. 192ff.).

1.3.4. Methoden

Die Arbeit im Rahmen einer Prozessberatung ist nicht auf eine bestimmte Anzahl und Form von Methoden reduziert. Eine Methode ist dann für Prozessberatung geeignet, wenn sie den Grundsätzen von PB (siehe Punkt 1.3) entspricht. Ob nun Interviews, Beobachtung oder Gruppendiskussion, wichtig ist, dass der Berater nicht vorgefertigte Standardlösungen bereithält, sowie dass die Methoden in Zusammenarbeit mit dem Klienten beschlossen werden und der Berater seine Absichten erläutert. Der Berater soll darauf achten, dass er im Unternehmen sichtbar ist und den Mitarbeitern und Beteiligten für Diskussionen zur Verfügung steht. Dies ist wichtig, um die Vertrauensbildung zwischen Berater und Klient zu fördern.

Schein berichtet aus seiner Beratungspraxis, dass er die Projekte gerne mit einigen Interviews beginnt. Dahinter steht weniger die Absicht, Informationen über das Unternehmen zu gewinnen, als vielmehr eine Beziehung zu den Mitarbeitern aufzubauen und sich gegenseitig kennen zu lernen. Bekanntheit des Beraters im Unternehmen und gegenseitiges Vertrauen gewährleistet eine offene Zusammen­arbeit und wahrheitsgetreue Informationen für den Berater. Erst in diesem Stadium eines Beratungsprojekts ist es sinnvoll z.B. Fragebögen als Methode einzusetzen, da die Bereitschaft zur Offenheit entsprechend größer ist (vgl. Schein 1988, S.133-140).

1.3.5. Interventionen

Jedes Verhalten des Beraters ist eine Intervention. Beginnend mit dem Erst­gespräch gibt der Berater durch sein Verhalten der Beratungssituation eine Struktur, die für den Klienten orientierend wirkt und ihm Anhaltspunkte über die Auffassungen und Einstellungen des Beraters gibt. Der Klient erkennt die „Spielregeln“ der Situation und richtet sich danach. Für den Berater ist es von enormer Wichtigkeit die Situation von Anfang an so zu strukturieren, dass sie seine Werte und Vorstellungen von Prozess­beratung wiederspiegelt. Die ersten Interventionen erfüllen daher einen strategischen Zweck und verfolgen folgende Ziele:

1. Hilfe leisten: Der Klient muss den Berater von Anfang an als hilfreich wahrnehmen.
2. Informationsbeschaffung: Der Berater möchte mehr über die Gründe, aus denen er kontaktiert wurde, erfahren und versucht dabei die selbstdiagnostischen Fähigkeiten des Klienten zu erhöhen.
3. Teamorientierung: Der Berater stellt klar, dass er dem Klienten das Problem nicht abnehmen wird, sondern dass die Verantwortung für den Veränderungsprozess zu gleichen Teilen beim Berater und beim Klienten liegt.

Hierbei ist zu beachten, dass jede Intervention neue Fakten ans Tageslicht bringt und der Berater die strategischen Interventionen dementsprechend anpassen muss (vgl. Schein 1987, S. 130ff.).

In weiterer Folge stehen dem Berater vier Grundtypen taktischer Interventionen zur Verfügung, die verschiedene Ziele verfolgen:

1. Explorative Interventionen: Das Ziel ist den Klienten die Situation so ausführlich wie möglich beschreiben zu lassen, um Vorurteilen und verfrühten Annahmen des Beraters vorzubeugen.
2. Diagnostische Interventionen: Der Berater versucht die diagnostischen Fähigkeiten des Klienten zu verbessern, indem er ihn fragt wie er das Problem sieht und was seiner Meinung nach mögliche Ursachen sein könnten. Der Berater gibt keine Expertenmeinung ab, sondern unterstützt den Klienten bei der Diagnose.
3. Alternativen vorschlagen: Der Berater versucht durch Fragen den Kunden dahingehend zu beeinflussen, alternative Verhaltensweisen zu erwägen. Die Alternativen sollen primär vom Klienten generiert werden, wobei der Berater aber beginnen kann eigene Sichtweisen einzubringen.
4. Konfrontierende Interventionen: Konfrontierende Interventionen sind dort nützlich, wo sich der Klient als besonders resistent erweist und die anderen drei Taktiken nicht genug Informationen oder keine Alternativen hervorgebracht haben. Der Berater konfrontiert den Klienten mit konkreten Annahmen oder Verhaltensalternativen und bezieht aus der Reaktion Informationen für das weitere Vorgehen. Es ist jedoch Vorsicht geboten, da ein verfrühter Einsatz konfrontierender Interventionen ein Abblocken und Zurückziehen des Klienten zur Folge haben kann.

[...]

^[1] Auch wenn hier explizit von Führungsbeziehungen gesprochen wird, ist es m.E. zulässig diese Aussage auch auf Beraterbeziehungen anzuwenden, zumal gerade in den klassischen Ansätzen der Berater oft als Führungskraft auftritt.

^[2] Nach der modernen Auffassung können Atome unterschiedliche Gewichte und Dichte haben, was auch der Grund für Unterschiede zwischen verschiedenen Arten von Materie ist.

^[3] 1) der rational-ökonomische Mensch; 2) der Mensch als soziales Wesen; 3) der Mensch, der sich selbst verwirklicht; 4) der komplexe Mensch (Schein 1980, S. 77).

^[4] Der rational-ökonomische Mensch wird hauptsächlich durch wirtschaftliche Anreize motiviert. Er ist passiv und von der Organisation kontrolliert, manipuliert und motiviert. Organisationen müssen so gestaltet werden, dass sie die Empfindungen des Menschen neutralisieren und kontrollieren. Der Mensch ist von Natur aus faul. Der Mensch muss kontrolliert werden, da seine natürlichen Ziele die Organisationsziele unterlaufen. Der Mensch ist unfähig zu Selbstdisziplin und -kontrolle (vgl. Schein 1980, S. 78).

^[5] Die Annahmen zum rational-ökonomischen Menschen (Anm. des Autors).

^[6] Anm. des Autors.

^[7] Die Übergänge zwischen den einzelnen Rollen sind fließend.

^[8] Im Gegensatz zu Wohlgemuth (1984, S. 130) sehen Elfgen/Klaile (1987, S. 113, Abb.) die Rolle des Prozessberaters direktiver als die des Promotors, wiedersprechen sich aber im Text selbst, wenn sie schreiben (ebenda, S. 119): “Die Rolle des Promotors stellt im Gegensatz zu der des Prozeßberaters stärker auf eine aktive Beteiligung an der Problemlösung ab.“ Die Rolle des Interventionisten wird in Abbildung und Text (ebenda, S. 121) ebenfalls widersprüchlich ange­geben.

^[9] vgl. hierzu Niedereichholz 2000, S. 205: „Fazit der dort (Internat. Beraterkongresse, Anm. des Autors) stattfindenden Workshops ist stets die Aufforderung an die Branche, ihre Vorgehensweisen weiter zu standardisieren und das Methodenwissen transparent zu machen.“

^[10] In Anlehnung an Niedereichholz 2000, S. 6

^[11] 1) der rational-ökonomische Mensch; 2) der Mensch als soziales Wesen; 3) der Mensch, der sich selbst verwirklicht; 4) der komplexe Mensch (Schein 1980, S. 77).