Wert des Kundenstammes

Inhaltsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Zielsetzung

2. Wert-Aspekte des Kunden
2.1. Definitorische Grundlagen des Kundenwerts
2.2. Intangible Asset Kunde
2.2.1. Grundlegende Betrachtungen der Intangible Assets
2.2.1.1. Intangible Assets in der Rechnungslegung
2.2.1.2. Analytische Sichtweise der Intangible Assets
2.2.2. Betrachtung des Kunden als Intangible Asset
2.2.2.1. Wert des Kunden in der Rechnungslegung
2.2.2.2. Erweiterte Perspektive des Intangible Asset Kunde
2.2.3. Ansätze zur Bewertung des Intangible Asset Kunde
2.3. Investitionsrechnerische Bewertung des Kunden
2.3.1. Investitionsprojekt Kunde
2.3.2. Kundenbewertung in der Perspektive des Shareholder Value und der Unternehmensbewertung

3. Lösungsansatz zur Bewertung des Kundenstamms
3.1. Methodische Herleitung
3.2. Grundsätze der Wertermittlung
3.2.1. Rahmenbedingungen
3.2.1.1. Allgemeine Bewertungsgrundlagen
3.2.1.2. Stichtagbezogenheit
3.2.1.3. Erfassung der Kundenrisiken
3.2.1.4. Finanzierungsannahme
3.2.2. Prämissen und Interdependenzen der Bewertungskomponenten
3.2.2.1. Kunden-Cash-Flow
3.2.2.2. Kunden-Kapitalkosten
3.2.2.3. Analyse-Zeitraum und Kunden-Restwert

4. Kundenanalyse als Basis der Bewertung
4.1. Bestimmungsgrößen des Kundenwertes
4.1.1. Kundenmanagement
4.1.1.1. Kundenbeziehung
4.1.1.1.1. Kundennähe und Kundenzufriedenheit
4.1.1.1.2. Kundenbindung
4.1.1.2. Kundenakquisition und -rückgewinnung
4.1.2. Kundenpotentiale
4.1.2.1. Ertragsbasis
4.1.2.2. Cross-Selling-Potential
4.1.2.3. Referenzpotential
4.1.2.4. Informationspotential
4.1.3. Werteinflüsse des Kunden
4.1.3.1. Einfluss des Kundenmanagements
4.1.3.2. Einflüsse der Kundenpotentiale
4.1.4. Kunden- und Geschäftsstruktur
4.2. Analytische Basis und Rahmenbedingungen
4.2.1. Gewinnung von Kundendaten
4.2.2. Segmentierung von Kunden
4.2.3. Risikobewertung der Kunden
4.2.3.1. Scoring
4.2.3.2. Rating
4.2.3.3. Rating der Kundengruppen

5. Herleitung der Bewertungskomponenten
5.1. Kunden-Cash-Flow
5.1.1. Ableitung der Cash-Flows aus den Bestimmungsgrößen
5.1.2. Kunden-Deckungsbeitrags- und Prozesskostenrechnung
5.1.3. Überleitung der Deckungsbeiträge in Kunden-Cash-Flows
5.2. Kunden-Kapitalkosten
5.2.1. Betrachtung unter kapitalmarkttheoretischen Ansätzen
5.2.1.1. Anwendbarkeit des CAPM
5.2.1.2. Transfer der APT
5.2.2. Pragmatische Ansätze der Kapitalkosten-Ermittlung
5.2.2.1. Relative Risikopositionierung der Kundengruppen
5.2.2.2. Risikozuschläge mittels Rating der Kundengruppen
5.3. Analyse-Zeitraum
5.3.1. Kunden-Lebenszyklus
5.3.1.1. Wachstumsphasen-Modell
5.3.1.2. Lebensphasen-Konzept
5.3.1.3. Bewertungskomponenten im Verlauf des Kunden-Lebenszyklus
5.3.1.3.1. Kunden-Cash-Flow
5.3.1.3.2. Kundenrisiko
5.3.2. Lebensdauer der Kundenbeziehung
5.4. Kunden-Restwert

6. Abschließende Betrachtungen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Intangible Asset Kunde – Abgrenzung der definitorischen Ansätze

Abb. 2 Charakterisierung von Intangible Assets

Abb. 3 Kategorisierung von Intangible Assets

Abb. 4 Problemkreise von Intangible Assets

Abb. 5 Bewertungsverfahren für Intangible Assets

Abb. 6 Anforderungen an die Berechnung des Kundenwerts

Abb. 7 Wert des Kundenstamms – Lösungsansatz

Abb. 8 Management der Kundenbeziehung

Abb. 9 Operationalisierung der Kundennähe

Abb. 10 Ausprägungen der Wechselbarrieren

Abb. 11 Einflüsse der Kundenpotentiale auf die Bewertungskomponenten

Abb. 12 Differenzierung der Kunden- und Geschäftsstruktur

Abb. 13 Bestimmungsgrößen des Risikos der Kundenbeziehungen

Abb. 14 Herleitung des Kunden-Cash-Flow

Abb. 15 Gestaffelte Kunden-Deckungsbeitragsrechnung

Abb. 16 Kunden-Deckungsbeitrags- und Prozesskostenrechnung

Abb. 17 Risikoklassen und Ausfallwahrscheinlichkeiten

Abb. 18 Lebenszyklen – idealtypische Verläufe der Cash-Flows

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Zielsetzung

„Ohne Customer Value kein Shareholder Value“^[1]

Der überwiegende Teil der Literatur beschäftigt sich mit dem Kundenwert, Customer Lifetime Value oder Customer Equity, unter der Perspektive des strategischen Mana-gements der Bestimmungsgrößen sowie der Segmentierung des Kundenstamms als Ausgangsbasis eines Wert steigernden Kundenmanagements.

Die vorliegende Arbeit betrachtet den Wert des Kundenstamms aus der Perspektive eines in- oder externen Analysten oder Gutachters, der analog zu den gängigen Ver-fahren der Unternehmensbewertung auf Basis der Lösungsansätze des Kundenwerts den stichtagsbezogenen Wert des Intangible Assets Kundenstamm ermittelt.

Hauptbetrachtung ist die zukunftsgerichtete Herleitung der Bewertungskomponenten in Bezug auf den Kundenstamm und die Kundengruppen. Einbezogen werden sämt-liche Werteinflüsse des Kunden zum Unternehmenswert, die überdies die nicht-monetären Größen bzw. qualitativen Kundenpotentiale umfassen.

Die Lösungsansätze zur Ermittlung des Werts des Kundenstamms sollen keinen neuen Wert ermitteln. Dagegen wird der Unternehmenswert über die kundenorien-tierte Zuordnung der Bestimmungsgrößen und Bewertungskomponenten auf eine kundenbezogene Betrachtungsweise dargestellt. Ziel ist die Ermittlung des Vermö-genswerts des Kundenstamms oder von Kundengruppen zur Gegenüberstellung ihres Wertbeitrags im Verhältnis zum gesamten Unternehmenswert. Parallel erfolgt die Betrachtung, inwieweit sich für die zukunftsgerichteten investitionsrechnerischen Verfahren der Unternehmensbewertung über die kundenbezogene Herleitung verbessernde Änderungen oder Erweiterungen ergeben. Der Fokus liegt dabei auf den Prognosemöglichkeiten der Bestimmungsgrößen und Bewertungskomponenten.

2. Wert-Aspekte des Kunden

2.1. Definitorische Grundlagen des Kundenwerts

In der Literatur und Praxis existieren für die Bestimmung des Wertes einzelner Kunden, von Kundenbeziehungen oder Kundengruppen bzw. des gesamten Kunden-stamms eine Vielzahl von Begriff, welche mitunter für verschiedene Bewertungs-ansätze oder Ermittlungsverfahren synonym verwendet werden.

„Customer Lifetime Value“ wird in der Kundenbewertung sowohl der Wert einzelner Kunden, wie auch der Kunden als Gesamtheit bezeichnet.^[2] Mittels Übertragung von Prinzipien der Investitionsrechnung auf die Kundenbeziehung^[3] bildet der Customer Lifetime Value eine dynamische monetäre Bewertung von Kunden und ist somit Ausdruck der Profitabilität einer Geschäftsbeziehung. Der Customer Lifetime Value ermittelt den Kundenwert^[4] aus der Sicht des anbietenden Unternehmens „als Summe diskontierter Zahlungsüberschüsse..., die sich bestimmten Kunden zurechnen lassen“,^[5] und bezeichnet zumeist einen ökonomischen Wert im Rahmen einer wert-orientierten Unternehmensführung.^[6]

“...a firm’s Customer Equity is the total oft the discounted lifetime values of all its customers.“^[7] Einhergehend mit der sich insbesondere im angloamerikanischen Raum fortentwickelnden Betrachtung des Kunden als Vermögen eines Unternehmens, steht „Customer Equity“ zunehmend für den Wert der Kunden als Gesamtheit.^[8] Die Betrachtung von Customer Intangible Assets^[9] bringt diesen Asset-Gedanken am deutlichsten zum Ausdruck. Die Ermittlung des Werts der Kunden als Vermögens-wert steht im Vordergrund. Um den Gedanken des beizulegenden Werts für den Vermögenswert^[10] Kundenstamm am trefflichsten zu transportieren, wird für die weitere Arbeit der Begriff „Wert des Kundenstamms“ verwendet.

2.2. Intangible Asset Kunde 9

Intangible Asset Kunde – Abgrenzung der definitorischen Ansätze

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kunden werden zunehmend als Intangible Assets betrachtet.^[11] Intangible Assets^[12] sind jedoch weder definitorisch eindeutig festgelegt^[13] noch herrscht eine einheitliche Vorgehensweise in ihrer Bewertung. Für die an der Rechnungslegung orientierte Sichtweise steht die Charakterisierung als eigenständig bewert- und verwertbarer Vermögensgegenstand im Vordergrund. Die Erklärung eines Unterschiedsbetrags vom Marktwert des Unternehmen zum Wert des materiellen bzw. bilanziellen Vermögens mittels der Analyse immaterieller Wertbestandteile bildet einen weniger definitorisch gefassten Ansatz von Intangible Assets.

2.2.1. Grundlegende Betrachtungen der Intangible Assets

2.2.1.1. Intangible Assets in der Rechnungslegung

Ein immaterieller Vermögenswert ist ein identifizierbares, nicht-monetäres Nutzen-potential ohne physische Substanz.^[14] Das HGB sowie die IAS erfordern als Mindest-voraussetzung zu einer Qualifizierung eines Intangible Assets, die der Einzelver-kehrsfähigkeit materieller Vermögensgegenstände vergleichbar ist, die abstrakte Aktivierungsfähigkeit.^[15] Hauptsächliche Charakterisierungsmerkmale stellen hierbei der gesicherte Zugriff auf den wirtschaftlichen Nutzen sowie eine Identifizierbarkeit dar, die im Falle des HGB durch die selbstständige Verwertbarkeit oder Einzelver-äußerbarkeit erbracht wird.^[16]

Charakterisierung von Intangible Assets

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die IAS konkretisieren mittels der Wahrscheinlichkeit des Nutzenzuflusses und einer zuverlässigen Bewertbarkeit.^[17] Die Charakterisierung gemäß den DRS folgt im Wesentlichen den IAS.^[18] Bezüglich der konkreten Aktivierungsfähigkeit fordert das HGB als wesentliche Voraussetzung den entgeltlichen Erwerb. Sehr eingeschränkte Ansatzmöglichkeiten enthält das HGB hinsichtlich selbst geschaffener Intangible Assets.^[19] Wurden demnach Intangible Assets zu einem Marktpreis erworben, so stellen diese derivativen Anschaffungskosten den Wert der Intangible Assets dar. Der eingeschränkt mögliche Ansatz selbst erstellter Intangible Assets beschränkt sich i.d.R. auf historische Anschaffungs- und Herstellungskosten. Unabhängig von der tatsächlichen Wertentwicklung der Intangible Assets beeinflussen vorzunehmende Abschreibungen deren bilanziellen Wertansatz.

2.2.1.2. Analytische Sichtweise der Intangible Assets

Der Einzelbewertung von Intangible Assets sind Grenzen gesetzt.^[20] Intangible Assets sind wertbegründend, jedoch diffizil mit einem monetären Wert objektiv darstellbar. Selbst beim Vorhandensein bilanzierbarer Intangible Assets besteht die Differenz zwischen dem Ertrags- bzw. Marktwert und dem Wert des materiellen Vermögens^[21] aus schwerlich separierbaren immateriellen Werten und dem Goodwill.^[22] So konzen-triert sich eine Reihe von Ansätzen auf die Analyse dieser Differenz sowie auf die Begründung und Abgrenzung der implizit bewerteten Intangible Assets.^[23] Diese Analyse trägt der Erkenntnis Rechnung, dass sich der Unternehmenswert nur bedingt aus der Addition der Vermögenswerte herleiten lässt. Jedoch wird unabhängig von der Bilanzierbarkeit versucht, diesen Differenzbetrag abgrenzbaren Vermögens-gegenständen zuzuordnen.^[24] Der Goodwill selbst wird auf einen durch Intangible Assets nicht begründbaren Restwert reduziert, der z.B. innerhalb Transaktionen auf Verhandlungsgeschick zurückgeführt werden kann.

2.2.2. Betrachtung des Kunden als Intangible Asset

2.2.2.1. Wert des Kunden in der Rechnungslegung

Laut HGB erlangen der Kundenstamm und die Kundenbeziehungen hauptsächlich durch einen von weiteren Vermögensgegenständen losgelösten Erwerb die Voraus-setzungen zu einem eigenständigen Intangible Asset. Erworbene Auftragsbestände und Belieferungsrechte als konkrete Werte einer Kundenbeziehung werden äußerst differenziert, aber nur unter gewissen Voraussetzungen als Vermögensgegenstand betrachtet. Nicht vertraglich gebundenen Kunden mangelt es hingegen an Charakte-ristika zu einem Intangible Asset.^[25] Nach IAS geht selbst der derivative Wert eines Kundenstamms im Goodwill auf und bildet kein selbstständiges Intangible Asset.^[26]

Kategorisierung von Intangible Assets

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hinsichtlich der Zuordnung verschiedener Intangible Assets hat sich mangels einheit-licher Definitionen insbesondere in der analytischen Sichtweise eine Kategorisierung etabliert. Aufgrund verschiedener Abbildungszwecke herrscht jedoch eine Vielzahl von Schemen, die bisweilen komplex und wenig operational sind und verschiedene Intangible Assets parallel mehreren Kategorien zuordnen.^[27] So wird die Marke wie das Image oder der Marken- bzw. Firmenname zumeist als Bestandteil des Intangible Asset Kunden gesehen, bildet aber in verschiedenen Schemen eine eigene Kategorie. Neben monetären Werten beinhaltet die Kategorisierung gelegentlich die Quantifizie-rung von qualitativen Bestimmungsgrößen sowie deren Indikatoren.

2.2.2.2. Erweiterte Perspektive des Intangible Asset Kunde

Um der wirtschaftlichen Perspektive des Intangible Asset Kunden oder des Kunden-stamms auch im Hinblick auf Transaktionen gerechter zu werden, erscheint eine weiter gefasste Definition und Charakteristik^[28] notwendig. Einschränkungen beruhen, wie erläutert, auf der Rechnungslegung aber auch auf rechtlichen oder steuerlichen Gründen. Wesentliche Voraussetzungen für die Bewertung des Kunden sind das Vorhandensein von identifizierenden Rechten,^[29] wie Vertragsbeziehungen, oder der Existenznachweis formeller und informeller Kundenbeziehungen mittels z.B. Kunden- oder Umsatzlisten.^[30] Die Sichtweise des Kundenwerts, die tendenziell dem Verständnis des Vermögensgegenstandes entspricht, betrachtet den Kunden als rein separate Kundenbeziehung^[31] im Sinne des Kontakts bzw. Vertragsverhältnisses und der hieraus ableitbaren Nutzenzuflüsse. Der daraus abgeleitete Status des Kunden als Intangible Asset definiert sich überdies durch die Wertrelation, d.h. die untergeordnete Bedeutung der materiellen Bestandteile.^[32] Daneben kann in der Kundenbeziehung das wirtschaftliche Interesse nur den Mittelflüssen und Potentialen und nicht dem unmöglichen Erwerb der natürlichen Person bzw. einer juristischen Person Firmenkunde gelten.^[33]

Problemkreise von Intangible Assets

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die eigenständige Verwertbarkeit sowie die Identifikation einzelner Potentiale und Werteinflüsse stellen Problemkreise von Intangible Assets,^[34] die uneingeschränkt auf den Kunden übertragen werden können. Weiter hängt der Wert des Kunden nicht un-wesentlich am Nutzenpotential des materiellen Vermögen. Sinnvoll erscheint daher eine Betrachtung des Kunden als Teil eines fortgeführten Geschäftsbereichs.^[35] Der Wert des Kunden bestimmt sich folglich als integrierte Kombination von materiellem und immateriellem Vermögen. Diese Abgrenzung bildet eine sehr weit gefasste Aus-legung des Intangible Asset Kunde, die in der Praxis der Unternehmensbewertung inhaltlich grundsätzlich der „wirtschaftlichen Einheit“ gleich steht.^[36]

2.2.3. Ansätze zur Bewertung des Intangible Asset Kunde

In Addition zu direkten Wertbeiträgen hängt der Wert eines Intangible Assets, und insbesondere des Kunden, an weiteren beeinflussenden Bestimmungsgrößen, u.a. Massenanziehung, Einzigartigkeit oder Größen. Durch diese kann ein beträchtlicher Wertbeitrag aus dem Intangible Asset geschaffen werden, u.a. über Marktanteil und -potential, Preisvorteile.^[37] Aufgrund des vergleichsweise schnellen potentiellen Verlusts, Untergangs oder Übergangs sowie bisweilen eingeschränkter effektiver Kontrollmöglichkeiten^[38] unterliegen Intangible Assets erhöhten Risiken.^[39] Grund-sätzlich können zur Bewertung von Intangible Assets einschließlich des Kunden Vorgehensweisen der fundamentalen Verfahren Kosten bzw. Opportunitätskosten, Marktpreis und Barwert bzw. Kapitalisierung angewandt werden.^[40] Unabhängig von den bilanzierungsrechtlichen Wertansätzen und Bewertungsvorschriften ermöglicht die wirtschaftliche Perspektive die Methode mit dem optimalen Aussagewert.

Zur Bewertung von separaten Kundenbeziehungen stellen Kosten- bzw. Opportuni-tätskosten-Überlegungen praktikable Verfahren dar, die jedoch insbesondere die Abbildung der Ertragspotentiale und der zusätzlichen Bestimmungsgrößen vermissen lassen. Marktpreis-verfahren mangelt es zumeist an öffentlich verfügbaren Ver-gleichsdaten sowie an der Homogenität der zu vergleichenden Kunden, insbesondere durch die schwere Identifikation und Vergleichbarkeit der Bestimmungsgrößen. Trotz der existenten Problembereiche finden diese Verfahren in der Praxis ihre Anwendung.^[41] Barwertverfahren sind am flexibelsten an die verschiedenen Abgrenzungen der Intangible Assets anpassbar,^[42] und innerhalb der ökonomischen Wertbetrachtung von Kunden die gebräuchlichsten Verfahren. Zur Ermittlung des Werts des Kunden als Teil und in Verbindung mit einem Geschäftsbereich erscheinen deshalb Barwertverfahren am geeignetsten, um das Ertragspotential, die Risiken sowie die weiteren Bestimmungsgrößen der Einheit aus materiellem und immateriellem Vermögen in einem monetären Wert greifbar zu machen. In dieser Vorgehensweise besteht die Parallelität zu der investitionsrechnerischen Betrachtung des Kunden.

Bewertungsverfahren für Intangible Assets

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3. Investitionsrechnerische Bewertung des Kunden

2.3.1. Investitionsprojekt Kunde

Aus Geschäftsbeziehungen mit Kunden resultieren Ein- und Auszahlungen, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten erfolgen.^[43] Die Kundenbeziehung an sich sowie die Zahlungsströme unterliegen Risiken. Hieraus ergibt sich für Kundenbeziehungen der Charakter von Investitionen, für die es nahe liegt, Methoden der dynamischen Inves-titionsrechnung heranzuziehen.^[44] Auf der Betrachtung „Kundenbeziehungen .. den Rang von Investitionen“^[45] zu geben, basieren verschiedenste Lösungsansätze, um unterschiedlich definierte, während des Lebenszyklus der Kundenbeziehung realisier-te Cash-Flow- oder Ertragsgrößen des Kunden zu einem Barwert zu diskontieren.^[46]

2.3.2. Kundenbewertung in der Perspektive des Shareholder Value und der Unternehmensbewertung

„Der Shareholder Value-Ansatz schätzt den (ökonomischen) Wert einer Investition dadurch, dass die prognostizierten Cash-Flows mittels des Kapitalkostensatzes diskontiert werden“.^[47] Aufgrund der Betrachtung des Kunden als Investition kann dieser Shareholder Value-Gedanke auf den Kunden übertragen werden. Customer Lifetime- oder Customer Equity-Ansätze werden auch als Operationalisierung des Shareholder Value-Ansatzes^[48] gesehen, die Wertbeiträge einzelner Kunden und Kundengruppen auf den Unternehmenswert analysieren und steuern.^[49]

Die Herleitung des Werts der Eigenkapitals über den Marktwert des Unternehmens unter Abzug der überwiegend als eigenständiges Phänomen behandelten Fremdfinan-zierung bildet das Grundprinzip der verbreiteten Bewertungsverfahren der Sharehol-der Value-Ansätze. Der Unternehmenswert bestimmt sich aus einem Gegenwartswert der Cash-Flows einer Prognoseperiode, zuzüglich eines Residualwerts, zuzüglich des Marktwerts der nicht betriebsnotwendigen Vermögenswerte.^[50] Der nach diesen Grundprinzipien ermittelte Shareholder Value ist ein subjektbezogener Wert, d.h. sich in Abhängigkeit von operativen und strategischen Einflussgrößen und Annah-men ändernd. Die Vereinbarkeit mit dem Investitionscharakter der Kundenbeziehung lässt somit die Unternehmensbewertung zur Ermittlung des Werts des Kunden-stamms in Betracht ziehen. Der weitestgehende Schritt als Adaption der vorange-gangenen Überlegung ist die Herleitung des Unternehmenswerts über den Wert des Kundenstamms unter Anpassung von kundenunabhängigen Wertgrößen.^[51] Im über-tragenen Sinn dient der Shareholder Value-Ansatz demzufolge zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit von Investitionen in Kunden und den Kundenstamm. Zugleich stellt er das Ergebnis von Investitions- und Desinvestitions-Entscheidungen in Kunden mit Kapitalmarktbezug dar.^[52] Weitere zur Berechnung des Shareholder Value gebräuch-liche Verfahren, wie der Economic Value Added (EVAÒ), Market Value Added, Cash Flow Return on Invest (CFROI)^[53] oder Cash Value Added (CVA) erscheinen wegen ihres Bezugs zum investierten Kapital sowie der Betrachtung von Überge-winnen^[54] weniger geeignet. Zudem entsprechen diese nicht den geläufigen Barwert-Ansätzen des Customer Lifetime Value und Customer Equity.

Der gemäß den formalen Grundsätzen des IDW zu ermittelnde Unternehmenswert basiert ebenfalls auf angepassten investitionsrechnerischen Kalkülen – einem um nicht betriebsnotwendiges Vermögen zu ergänzenden Zukunftserfolgswert. Mittels des Barwerts der Zuflüsse an die Unternehmenseigner leitet der Zukunftserfolgswert den Wert des Unternehmens aus der Eigenschaft ab, finanzielle Überschüsse für die Unternehmenseigner zu erwirtschaften.^[55] Analog zum Shareholder Value kann der Wert des Eigenkapitals indirekt über den Marktwert des Unternehmens (Entity-Ansatz) oder direkt durch Abzug der Zahlungen an Fremdkapitalgeber in den Cash-Flows und Diskontierung mit den Eigenkapitalkosten (Equity-Ansatz) errechnet werden.^[56] Eine explizite Bewertungsvorschrift für immaterielle Vermögenswerte besteht nicht. Die Intention des Zukunftserfolgswerts ließe jedoch eine grundsatz-konforme Bewertung von immateriellen Vermögenswerten ebenso zu, wie eine kundenbezogene Herleitung der Barwerte oder des Unternehmenswerts als Wert des Kundenstamms unter Anpassung von kundenunabhängigen Wertgrößen.

3. Lösungsansatz zur Bewertung des Kundenstamms

3.1. Methodische Herleitung

Abgeleitet aus den Überlegungen zur Bewertung des Intangible Asset Kunde als wirtschaftliche Einheit sowie der Betrachtung des Kunden als Investitionsprojekt, fokussiert sich die Vorgehensweise bei der Ermittlung des Werts des Kundenstamms auf dynamische, investitionsrechnerische Bewertungsverfahren. Unter Zuordnung sämtlicher bewertungsrelevanter Sachverhalte spiegelt der Wert des Kundenstamms den dominierenden Anteil am Unternehmenswert wider.^[57] Die Ermittlung des Werts des Kundenstamms als Symbiose der gängigen Shareholder Value-Verfahren und Methoden der Unternehmensbewertung, unter Berücksichtigung der Lösungsansätze und umsetzbaren Vorteile der Kundenbewertung, steht im Vordergrund.^[58]

Anforderungen an die Berechnung des Kundenwerts

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Praxis der deutschen Unternehmensbewertung unterscheidet zwischen Ertrags-wert und den DCF-Ansätzen, denen Zahlungsströme an die Kapitalgeber zugrunde liegen.^[59] Der Ertragswert ermittelt sich dabei über bereinigte Erfolgsgrößen, d.h. aus Ertragsüberschüssen.^[60] Beide Verfahren beruhen auf den gleichen konzeptionellen Grundlagen, dem Barwert zukünftiger finanzieller Überschüsse, und führen unter gleichen Prämissen zu identischen Werten.^[61] Für den Wert des Kundenstamms erscheinen grundsätzlich beide Verfahren geeignet. Die Sichtweise des Kunden als Investitionsprojekt, basierend auf Zahlungsströmen, gibt der Herleitung des Werts des Kundenstamms anhand DCF-Verfahren den Vorzug.^[62] Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass die Pro und Contra der beiden Verfahren der über die Unterneh-mensbewertung geführten Diskussion entsprechen dürften. Lediglich ändert sich das Bezugsobjekt auf den Kunden bzw. Kundenstamm. Eine gegenüberstellende Herleitung des Wert des Kundenstamms soll deshalb nicht erörtert werden.

Um Zahlungsströme hinreichend zu prognostizieren, fordert die Unternehmensbe-wertung die Definition strategischer Geschäftsbereiche^[63] oder wirtschaftlicher Einheiten. Unterschiedliche Charakteristika einzelner Investitionsprojekte, d.h. auch das Investitionsprojekt Kunde, bzw. verschiedener Marktsegmente verlangen risiko-spezifische Kapitalkosten, für die sich die Ableitung auf Basis von Risikoklassen anbietet.^[64] Rückflüsse einzelner Kunden, die im Zeitablauf in neue Kunden reinves-tiert werden, sowie die differenzierte Dauer von Kundenbeziehungen finden bei der Bewertung von Einzelkunden keine Berücksichtigung.^[65] Ferner bedingt und gestattet die Gewinnung relevanter Daten mittels Segmentbildung die Bewertung auf der Ebene strategischer Kunden- bzw. Marktsegmente. Aufgrund möglicher Interdepen-denzen der Werteinflüsse lassen die Prämissen deshalb eine sinnvolle Herleitung der Bewertungskomponenten innerhalb homogener Kundengruppen am plausibelsten erscheinen. Soweit üblicherweise (Teil-)Betrachtungen auf der Basis von einzelnen Kunden erfolgen, u.a. Einzelkostenverrechnung, werden diese innerhalb der relevan-ten Kundengruppe aggregiert.

Der Wert von Kunden besteht aus monetären und nicht-monetären Wertbeiträgen. Qualitative Potentiale als indirekte Wertbeiträge, d.h. als schwer oder nur mittels Indikatoren zu ermittelnde Größen,^[66] bergen die Problematik der monetären Wertbei-messung. Der Wert einer Investition hängt an der Gesamtheit der dem Bewertungs-zeitpunkt oder der Investitionsannahme folgenden Nutzenbeiträge.^[67] Zu berücksich-tigen sind sämtliche Nebeneffekte. “It is important to include all incidental effects on the remainder of the business.”^[68] Auf das Investitionsprojekt Kundenstamm übertra-gen sind sämtliche Kundenpotentiale, einschließlich qualitativer Potentiale, bei der Ermittlung des Werts einzubeziehen. Die Abbildung des Werts des Kundenstamms soll trotz vereinfachungsbedingter Unschärfen, wie in der Praxis der Unternehmens-bewertung üblich, ausschließlich auf der Basis finanzieller Wertbeiträge,^[69] d.h. in realen Zahlungsströmen,^[70] erfolgen. Insofern werden die Potentiale implizit erfasst.

Der Wert des Kundenstamms bildet die Addition der Werte sämtlicher Kunden-gruppen. Die Herleitung erfolgt neutral zur Finanzierungsstruktur. Der Shareholder Value, d.h. der Wert des Eigenkapitals, definiert sich aus dem Wert des Kunden-stamms unter Hinzurechnung der kundenunabhängigen Wertgrößen abzüglich des Marktwerts des Fremdkapitals zum Bewertungsstichtag.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wert des Kundenstamms - Lösungsansatz

Quelle: eigene Ausarbeitung in Anlehnung an Rappaport A., Shareholder Value, 1999

3.2. Grundsätze der Wertermittlung

3.2.1. Rahmenbedingungen

3.2.1.1. Allgemeine Bewertungsgrundlagen

Die Intention der Customer Lifetime Value- und Customer Equity-Ansätze besteht in der Messung, Bewertung sowie Herleitung strategischer Maßnahmen zur Opti-mierung des ökonomischen Kunden- und folglich des Unternehmenswerts. Der Kundenwert resultiert demzufolge aus einem Kausalzusammenhang strategischer Erfolgspotentiale^[71] und unterliegt infolgedessen (sehr) den Veränderungen in der strategischen Ausrichtung der Unternehmenspolitik sowie weiteren Faktoren, u.a. Wechsel des Managements.^[72] Diese Abhängigkeiten impliziert, bildet der Wert des Kundenstamms das Ergebnis einer subjektiven Wertermittlung.^[73] Intangible Assets und strategische Erfolgspotentiale sind gebunden und besonders wertabhängig von einer Fortführung des entsprechenden Geschäftsbereichs.^[74] Die Realisation ihrer Wertbeiträge ist eng gebunden an ihre Wirkung auf zukünftige Zahlungsströme^[75] und erfordert eine „Going Concern“-Annahme für den zu bewertenden Kundenstamm.

Aus der Symbiose von Kundenwert und Unternehmensbewertung unterliegt der Wert des Kundenstamms der Maßgeblichkeit des Bewertungszwecks.^[76] Neben den vor-beschriebenen Überlegungen bestimmt der Bewertungszweck insbesondere die Aggregationsebene der Wertermittlung^[77] und die Finanzierungsannahme.^[78] Die aus dem Bewertungszweck abgeleiteten Annahmen nehmen über die Ausprägungen der Bestimmungsgrößen mittelbar Einfluss auf die Bewertungskomponenten und ent-sprechend auf den Wert des Kundenstamms.

3.2.1.2. Stichtagsbezogenheit

Der Kunde als Investitionsprojekt erfährt in der Customer Lifetime-Betrachtung sowohl die Bewertung über die gesamte Dauer der Kundenbeziehung ab dem Zeit-punkt der Kundenakquisition als auch stichtagsbezogen über die Restdauer der Kundenbeziehung.^[79] Vergleichbar dem Unternehmenswert ist der Wert des Kunden-stamms ausschließlich zeitpunktbezogen. Infolgedessen basiert der Wert des Kundenstamms auf dem zum Bewertungsstichtag vorhandenen Kundenpotentialen sowie den daraus resultierenden Zahlungsströmen.^[80] In der Investitionstheorie und der angloamerikanischen Finanzierungslehre wird der Kapitalwert als Barwert zum Stichtag der ersten Auszahlung nach Abzug der Anschaffungsinvestition definiert, d.h. als ein Netto-Kapitalwert.^[81] In der deutschsprachigen Praxis wird unter Dis-counted Cash-Flow (DCF) allgemein der Barwert von Zahlungsströmen verstanden.^[82] Die angloamerikanisch geprägten Shareholder Value-Ansätze und die Unternehmens-bewertung verwenden DCF-Verfahren i.d.R. für Zahlungsströme nach dem Bewer-tungsstichtag, bei denen die Anfangsinvestition oder der Wert zum Stichtag die gesuchte Größe darstellen, d.h. sie ermitteln einen Brutto-Kapitalwert.^[83] Bei der Nichtberücksichtigung der Investitionsauszahlungen vor dem Bewertungsstichtag definiert sich der Wert des Kundenstamms folglich als Brutto-Kapitalwert der nach dem Bewertungsstichtag zufließenden Cash-Flows.

3.2.1.3. Erfassung der Kundenrisiken

Risiken definieren sich als zufallsbedingte Unsicherheiten oder unter subjektiven bzw. objektiven Wahrscheinlichkeiten bedingte Abweichungen der Bestimmungs-größen von einem Erwartungswert. Die Berücksichtigung der Risiken kann unter Annahme verschiedener Cash-Flow-Szenarien oder über Risikoadjustierungen der Kapitalkosten erfolgen.^[84] Der Wert des Kundenstamms übernimmt die generelle Vorgehensweise der Shareholder Value-Ansätze und Unternehmensbewertung in der Bestimmung eines Erwartungswerts der Cash-Flows^[85] und der Erfassung des Risikos in den Kapitalkosten.^[86] Darüber hinaus bedürfen Investitionsprojekte einer Beurtei-lung mit Kapitalkosten, die ihren Potential- und Risikocharakteristika entspricht.^[87] Der Lösungsansatz des Werts des Kundenstamms quantifiziert das Risiko basierend auf der Identifizierung und Bewertung der Bestimmungsgrößen mittels eines Rating der Kundengruppen.^[88] Qualitative Kundenpotentiale wirken auf die Zuflusszeit-punkte, Volatilität und Reagibilität der Zahlungsströme^[89] sowie weitere Bestim-mungsgrößen. Die Kundenbewertung erwägt die Korrektur des Kundenrisikos um diese Werteinflüsse.^[90] Der Lösungsansatz Wert des Kundenstamms greift diese Überlegung auf und integriert potentialgetriebene Bestimmungsgrößen über das Kunden-Rating. Das Rating gestattet die Quantifizierung der Bestimmungsgrößen des Risikos sowie die Risikomessung der Kundengruppen relativ zueinander.

3.2.1.4. Finanzierungsannahme

Die Investitionen in die Kundenakquisition sowie das Kundenmanagement erfolgen primär zur Optimierung der Wertbeiträge und folglich des Unternehmenswerts. Die Zuordnung der bedingenden Finanzierung auf Eigenkapital- und Fremdkapitalinves-toren auf Ebene der Kunden oder Kundengruppen dürfte nachgeordneter Bedeutung sein und sich gleichfalls als schwierig erweisen. Spezifische kundenbezogene Finan-zierungen dürften lediglich bei Kundengruppen identifizierbar sein, die differenzierte strategische Marktsegmente bzw. Investitionsprojekte repräsentieren, z.B. Zwischen-finanzierungen langfristiger Kundenprojekte oder spezifische Finanzierungen einzel-ner Marktsegmente. Die Kapitalstruktur verlagert sich demzufolge auf die Ebene des Unternehmens. Die Finanzierung des Investitionsprojekts Kunde wird als eigenstän-diges Phänomen betrachtet. Die resultierenden Cash-Flows aus den Kundengruppen stehen Eigen- und Fremdkapitalgebern zur Verfügung.^[91] Die Ermittlung des Werts des Kundenstamms entspricht demnach der Vorgehensweise des Entity-Ansatzes der Unternehmensbewertung.^[92] Das Verhältnis von Fremd- und Eigenkapital, d.h. die Kapitalstruktur, beeinflusst das Risiko, infolgedessen den Wert eines Unterneh-mens.^[93] Gleichermaßen wirkt bei der investitionsrechnerischen Herleitung die Kapi-talstruktur auf den Wert des Kundenstamms.^[94] Der Wert des Eigenkapitals, der gemäß dem Lösungsansatz aus dem Wert des Kundenstamms resultiert, bestimmt in Wechselwirkung über das Verhältnis Eigen- und Fremdkapital zugleich auch die wertbeeinflussende Kapitalstruktur (Zirkularitätsproblematik).^[95] Darüber hinaus ver-schieben kundenbezogene Zahlungsströme über die Rückzahlung von Fremdkapital oder durch Aufbau von Eigenkapital die Kapitalstruktur im Zeitablauf. Diese Dyna-mik sowie die aufgeführte Zirkularitätsproblematik werden mittels einer erwarteten Zielkapitalstruktur in den gewogenen Kunden-Kapitalkosten berücksichtigt. Der steuerliche Effekt, bedingt durch die Abzugsfähigkeit der Fremdkapitalzinsen,^[96] basiert auf dem zinsrelevanten durchschnittlichen Steuersatz des Unternehmens.

3.2.2. Prämissen und Interdependenzen der Bewertungskomponenten

3.2.2.1. Kunden-Cash-Flow

Die Systematik der Unternehmensbewertung betrachtet die Bewertung von Zahlungs-strömen sowohl an Eigen- als auch Fremdkapitalgeber als Brutto-Cash-Flow.^[97] Der Begriff steht im Widerspruch zu den Shareholder Value- und investitionsrechne-rischen Ansätzen, innerhalb derer Netto-Cash-Flow das Zahlungspotential zugunsten sämtlicher Kapitalgeber, d.h. auch Zahlungsströme an Fremdkapitalgeber, umfasst.^[98] Unabhängig von der Begrifflichkeit und der Herleitung entsprechen sich die inhalt-lichen Definitionen. Aus der Perspektive der Zielgröße Wert des Eigenkapitals nimmt der Wert des Kundenstamms inkl. der Zahlungsströme an Fremdkapitalgeber eine Bruttogröße ein.

[...]

^[1] Annutsch P., Bewertung Kunden, 2002, S.46.

^[2] Synonym wird der CLV auch als „Lebenszeitwert“, „Kundenlebenswert“, „Kunden-Lebenszyklus-wert“ oder im angloamerikanischen Raum „liftetime value“, „customer relationship value“ bezeich-net. Vgl. Rudolf-Sipötz E., Kundenwert, 2001, S.16. Weiterhin „customer capital“. Vgl. Sullivan P., Intellectual Capital, 2000, S.5. Sowie „Kundenkapitalwert“. Vgl. Annutsch P., Bewertung Kunden, 2002, S.63.

^[3] Vgl. Rudolf-Sipötz E., Kundenwert, 2001, S.45.

^[4] In der angloamerikanischen Literatur synomym „Customer Value“ bezeichnet. Die Betrachtung des Kundenwerts/Customer Value beinhaltet gleichfalls den in dieser Arbeit nicht betrachteten Wert der Geschäftsbeziehung aus Kundensicht, d.h. den Nutzen des Kunden. Vgl. Helm S./Günther B., Einführung Kundenwert, 2001, S.6.

^[5] Vgl. Annutsch P., Bewertung Kunden, 2002, S.46.

^[6] Vgl. Bart K./Wille K., Customer Equity, 2000, S.4.

^[7] Rust R./Zeithaml V./Lemon K., Customer Equity, 2000, S.4.

^[8] Vgl. Rudolf-Sipötz E., Kundenwert, 2001, S.14.

^[9] Vgl. Reilly R./Schweihs R., Valuing Intangible Assets, 1999, S.339ff.; die Autoren verwendeten gleichfalls “Cunstomer Intangibles”.

^[10] Immaterieller Vermögenswert und Intangible Asset werden in dieser Arbeit synonym verwendet.

^[11] Vgl. Tomczak T./Rudolf-Sipötz E., Bestimmungsfaktoren des Kundenwerts, 2001, S.129.

^[12] Unabhängig von den definitorischen Grundlagen und den Bewertungsansätze werden Intangible Assets auch bezeichnet als „immaterielle Werte“, „knowledge [based] assets“, „intellectual capital“, „intellectual property“. Vgl. SG, Immaterielle Werte, 2001, S.990; Maul K.-H./Menninger J. Intellectual Property, 2000, S.529. Oder „Wissenskapital“. Vgl. Daum J., Intangible Assets, 2002, S.33. Die Verwendung erfolgt zumeist synonym. Vereinzelte Autoren nehmen inhaltlich Abgren-zungen zwischen den Begriffen vor. Vgl. hierzu u.a. Reilly R./Schweihs R., Valuing Intangible Assets, 1999, S.21ff.

^[13] Vgl. SG, Immaterielle Werte, 2001, S.990

^[14] DRS 12, 2002, S.5; in diesem Sinne SG, Immaterielle Werte, 2001, S.990; Kajüter P., Bilanzierung Kunden, 2001, S.499.

^[15] Vgl. SG, Immaterielle Werte, 2001, S.991; Wehrheim M., Intangible Assets, 2000, S.86; Kajüter P., Bilanzierung Kunden, 2001, S.499.

^[16] Vgl. SG, Immaterielle Werte, 2001, S.991f.

^[17] Vgl. Wehrheim M., Intangible Assets, 2000, S.87; Kajüter P., Bilanzierung Kunden, 2001, S.499.

^[18] Vgl. DRS 12, 2002, S.5f. Vgl. hierzu ergänzend „Charakterisierung von Intangible Assets“. Die dargestellte Sichtweise in der Rechnungslegung gibt einen Eindruck über die Ansätze. Sie ist jedoch für die weiteren Überlegungen zum Lösungsansatz von untergeordneter Bedeutung.

^[19] Vgl. SG, Immaterielle Werte, 2001, S.992.

^[20] Vgl. Maul K.-H./Menninger J., Intellectual Property, 2000, S.530.

^[21] Auch betrachtet als „hard assets“. Vgl. Olve N./Roy J./Wetter M., Performance Driver, 2000, S.27. Oder als bilanzorientierter „[Netto-]Substanzwert“. Vgl. SG, Immaterielle Werte, 2001, S.991.

^[22] Vgl. SG, Immaterielle Werte, 2001, S.991.

^[23] Vgl. hierzu auch Spalte „Intellectual Property“, Anlage 1, S.57.

^[24] Vgl. Maul K.-H./Menninger J., Intellectual Property, 2000, S.531.

^[25] Vgl. Kajüter P., Bilanzierung Kunden, 2001, S.494ff.

^[26] Vgl. Kajüter P., Bilanzierung Kunden, 2001, S.500.

^[27] Vgl. SG, Immaterielle Werte, 2001, S.990f.

^[28] Vgl. „Charakterisierung von Intangible Assets“, S.4. Speziell Reilly/Schweihs.

^[29] Vgl. Reilly R./Schweihs R., Valuing Intangible Assets, 1999, S.4f.

^[30] Vgl. Reilly R./Schweihs R., Valuing Intangible Assets, 1999, S.341ff.

^[31] Vgl. Reilly R./Schweihs R., Valuing Intangible Assets, 1999, S.341.

^[32] Vgl. Kriegbaum C., Markencontrolling, 2001, S.20 in diesem Sinne SG, Immaterielle Werte, 2001, S.990.

^[33] Vgl. Kriegbaum C., Markencontrolling, 2001, S.20; in Anlehnung der dortigen Definition von Intangible Assets.

^[34] Bez. nicht explizit angesprochene Problematiken, die gleichfalls auf den Kunden als Intangible Asset zutreffen können, vgl. Übersicht „Problemkreise von Intangible Assets“.

^[35] Vgl. Reilly R./Schweihs R., Valuing Intangible Assets, 1999, S.341.

^[36] Vgl. IDW S1, 2000, S.828 (Punkt 4.2.).

^[37] Vgl. Reilly R./Schweihs R., Valuing Intangible Assets, 1999, S.11 in Verbindung mit S.8.

^[38] Vgl. Olve N./Roy J./Wetter M., Performance Drivers, 2000, S.29.

^[39] Vgl. Lev B./Feng G., Intangible Assets, 2001, S.2.

^[40] Vgl. Reilly R./Schweihs R., Valuing Intangible Assets, 1999, S.96ff. sowie S.344ff. bez. der Bewertung “Customer Intangible Assets”; die Autoren bezeichnen die Verfahren „Cost Approach“, „Market Approach“ und „Income Approach“.

^[41] Aus Gründen des Umfangs wird auf eine detaillierte Darstellung innerhalb dieser Arbeit verzichtet.

^[42] Vgl. Reilly R./Schweihs R., Valuing Intangible Assets, 1999, S.160.

^[43] Vgl. Stahl H./Matzler K./ Hinterhuber H., Kundenwert und Shareholder Value, 2001, S.356.

^[44] Vgl. Annutsch P., Bewertung Kunden, 2002, S.63; Stahl H./Matzler K./Hinterhuber H., Kundenwert und Shareholder Value, 2001, S.356; Bruhn M./Georgi D./Treyer M./u.a., Customer Lifetime Value, 2000, S.171; Helm S./Günther B., Einführung Kundenwert, 2001, S.21.

^[45] Bart K./Marzian S./Wille K., Customer Equity, 2000, S.172.

^[46] Vgl. in diesem Sinne Diller H./Cornelsen J./ Ambrosius T., Kundenerfolgsrechnung 1997, S.23; Homburg C./Schnurr P., Kundenwert, 1999, S.20

^[47] Rappaport A., Shareholder Value, 1999, S.39.

^[48] Vgl. Bart K./Wille K., Customer Equity, 2000, S.4f.

^[49] Vgl. Stahl H./Matzler K./Hinterhuber H., Kundenwert und Shareholder Value, 2001, S.354.

^[50] Vgl. Rappaport A., Shareholder Value, 1999, S.40; Franz K., Kundenwert, 2001, S.376; Nowak K., Unternehmensbewertung, 2000, S.27ff.; Raab H., Shareholder Value, 2001, S.67ff.; Raster M. Shareholder Value, 1995, S.51f.

^[51] Vgl. Barth K./Marzian S./Wille K., Customer Equity, 2000, S.172ff.

^[52] Vgl. Nowak K., Unternehmensbewertung, 2000, S.9.

^[53] Vgl. Barth K./Wille K., Customer Equity, 2000, S.4.

^[54] Vgl. Barth K./Wille K., Customer Equity, 2000, S.31.

^[55] Vgl. IDW S1, 2000, S.826.

^[56] IDW S1, 2000, S.826 (Punkt 7.3.1.). Aufgrund der parallelen Betrachtung zu den Shareholder Value-Verfahren im weiteren Lösungsansatz sind das Ertragswertverfahren (Diskontierung handels-rechtlicher Ertragüberschüsse) und der APV-Ansatz in dieser Betrachtung bewusst vernachlässigt.

^[57] Vgl. in diesem Sinne Lottenbach D., Kundenwert, 2001, S.393.

^[58] Der Lösungsansatz greift den Gedanken der Synthese von Kundenwert und Shareholder Value-Verfahren auf und orientiert sich an den „Anforderungen an die Berechnung des Kundenwerts“. Vgl. Anlage 6, S.60.

^[59] Vgl. IDW S1, 2000, S.826 (Punkt 2.1) in Verbindung mit S.837 (Punkt 7.3.).

^[60] Vgl. IDW S1, 2000, S.835.

^[61] Vgl. IDW S1, 2000, S.835 (Punkt 7.1.); in diesem Sinne Barth K./Wille K., Customer Equity, 2000, S.32; Raab H., Shareholder Value, 2001, S.84.

^[62] Vgl in diesem Sinne Barth K./Wille K., Customer Equity, 2000, S.32.

^[63] Vgl. Nowak K., Unternehmensbewertung, 2000, S.48; der Begriff „Geschäftsbereich“ ist inhaltlich identisch mit Marktsegment. Kundensegment und Marktsegment werden synonym verwendet.

^[64] Vgl. Sach A., Kapitalkosten, 1993, S.141f. in Verbindung S.165; in diesem Sinne Volkart R., Shareholder Value Bewertung, 1998, S.49; Nowak K., Unternehmensbewertung, 2000, S.103.

^[65] Vgl. bez. Investitionsprojekte Sach A., Kapitalkosten, 1993, S.43.

^[66] Vgl. Sullivan P., Intellectual Capital, 2000, S.49.

^[67] Vgl. Brealey R./Myers S., Corporate Finance, 1996, S.114f.; Zitzelsberger S., Discounted Cash-Flow, 2000, S.15 sowie S.17ff.

^[68] Vgl. Brealey R./Myers S., Corporate Finance, 1996, S.114f.

^[69] Vgl. Zitzelsberger S., Discounted Cash-Flow, 2000, S.18f. einschließlich der Anmerkung in der Fußnote. Der Autor beschreibt die Unschärfen mit „geringe `Bewertungsfehler´“.

^[70] Vgl. Barth K./Wille K., Customer Equity, 2000, S.5.

^[71] Vgl. Barth K./Wille K., Customer Equity, 2000, S.47.

^[72] Vgl. Maul K.-H./Menninger J., Intellectual Property, 2000, S.529; in diesem Sinne Reckenfelderbäumer M./Welling M., Deckungsbeitragsrechnung, 2001, S. 319.

^[73] Vgl. in diesem Sinne Freiling J., Kundenwert, 2001, S.88.

^[74] Vgl. Reilly R./Schweihs R., Valuing Intangible Assets, 1999, S. 37.

^[75] Vgl. Olve N./Roy J./Wetter M., Performance Drivers, 2000, S.29.

^[76] Vgl. IDW S1, 2000, S.828; Reilly R./Schweihs R., Valuing Intangible Assets, 1999, S.30f.; die allgemeinen Festlegungen der Unternehmensbewertung bzw. zu Intangible Assets sind auf den Wert des Kundenstamms übertragen.

^[77] Vgl. Rudolf-Sipötz E., Kundenwert, 2001, S.46; in diesem Sinne Helm S./Günther B., Einführung Kundenwert, 2001, S.7.

^[78] An erster Stelle bestimmt der Bewertungszweck mit das Bewertungsverfahren. Entsprechend könnte die Wahl eines Kosten- bzw. Opportunitätskosten- oder Marktpreis-Verfahrens das geeignetere sein, z.B. die Übernahme eines Kundenstamms bei einer Insolvenz.

^[79] Vgl. Bruhn M./Georgi D./Treyer M./u.a., Customer Lifetime Value, 2000, S.171ff.; in diesem Sinne auch Helm S./Günther B., Einführung Kundenwert, 2001, S.21.

^[80] Vgl. IDW S1, 2000, S.829 in Verbindung mit S.828; die Aussagen bez. der Unternehmensbewer-tung sind auf den Wert des Kundenstamms übertragen.

^[81] Vgl. Brealey R./Myers S., Corporate Finance, 1996, S.13ff.; Reidl J., Wertorientierte Unterneh- mensführung 2000, S.160; Raab H., Shareholder Value, 2001, S.84; Reidl und Brealy/Myers verwenden die gängigen Begriff Net Present Value (NPV) für den Kapitalwert.

^[82] Vgl. Barth K./Wille K., Customer Equity, 2000, S.31f.

^[83] Vgl. Reidl J., Wertorientierte Unternehmensführung, 2000, S.160; Raab H., Shareholder Value, 2001, S.84; in diesem Sinne Barth K./Wille K., Customer Equity, 2000, S.31f.

^[84] Vgl. Sach A., Kapitalkosten, 1993, S.67ff.; in diesem Sinne Schierenbeck H./Lister M., Value Controlling, 2001, S.336ff.

^[85] Vgl. Schierenbeck H./Lister M., Value Controlling, 2001, S.337f.; in diesem Sinne Knust P., Target Costing, 2001, S.154.

^[86] Vgl. Sach A., Kapitalkosten, 1993, S.70; Raab H., Shareholder Value, 2001, S.86.

^[87] Vgl. Sach A., Kapitalkosten, 1993, S.141.

^[88] Vgl. in diesem Sinne Tiggers Ch., Rating Kundenbeziehungen, 2001, S.159ff.; der Autor betrachtet die Risikobewertung von Kunden unter dem Aspekt des Ausfallsrisikos von Forderungen und Finanzierungen von Produkten und Leistungen.

^[89] Vgl. Stahl H./Matzler K./Hinterhuber H., Kundenwert und Shareholder Value, 2001, S.357ff.

^[90] Vgl. Günther B., Qualitativer Kundenwert, 2001, S.218; in diesem Sinne vgl. Stur G., Rating qualitativer Kriterien, 2001, 330ff.; Günther schlägt die „Korrektur“ quantitativer Daten aus Effekten qualitativer Überlegungen mittels Risikoab- bzw. -zuschlägen vor.

^[91] Vgl. Barth K./Wille K., Customer Equity, 2000, S.34; Franz K., Kundenwert, 2001, S.376; Smidt W./Marzian S., Kundenwert, 2001, S.39f.; bez. der Bewertung von Investitionsprojekten Zitzelsberger S., Discounted Cash-Flow, 2000, S.64; Sach A., Kapitalkosten, 1993, S.38f.

^[92] Vgl. IDW S1, 2000, S.837 (Punkt 7.3.1).

^[93] Vgl. IDW S1, 2000, S.836 (Punkt 7.2.2.3.); Volkart R., Kapitalkosten, 2001, S.77f.

^[94] Bei den (nicht betrachteten) Kosten- bzw. Opportunitätskosten- sowie Marktpreis-Verfahren wäre mitunter eine Unabhängigkeit von der Kapitalstruktur zu diskutieren und ggf. anzunehmen.

^[95] Vgl. in diesem Sinne Nowak K., Unternehmensbewertung, 2000, S.79f.

^[96] Vgl. Pfingsten F., Shareholder Value im Lebenszyklus 1998, S.91; der steuerliche Effekt wird auch als „Tax-Shield“ bezeichnet.

^[97] Vgl. Schultze W., Methoden der Unternehmensbewertung, 2001, S.226.

^[98] Vgl. Sach A., Kapitalkosten, 1993, S.38f.; Paul M., Kostenmanagement, 1998, S. 250ff.; Nowak K., Unternehmensbewertung, 2000, S.47; Wellner K., Shareholder Value, 2001, S66ff.