Analyse eines aktiven Beschwerdemanagements am Beispiel der Stadt Geldern
©2003
Diplomarbeit
324 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Ziel dieser Arbeit ist es, ein bereits existierendes aktives Beschwerdemanagement einer Überprüfung zu unterziehen. Kontrolliert bzw. untersucht werden die Aufgaben des Beschwerdemanagements im Hinblick auf bestehende Optimierungspotentiale. Die Untersuchung erfolgt auf der Grundlage zweier empirischer Erhebungen, die der Verfasser dieser Arbeit als Mitarbeiter des aktiven Beschwerdemanagement bei der Stadt Geldern durchgeführt hat. Es handelt sich hierbei um eine Umfrage des aktiven Beschwerdemanagements zur Kundenzufriedenheit sowie um eine Mitarbeiterbefragung zum Thema Umgang mit Beschwerden.
Gang der Untersuchung:
Zu Beginn widmet sich das 2. Kapitel der Darstellung des der Untersuchung zu Grunde liegenden Beschwerdemanagement-Systems der Stadt Geldern anhand einer kurzen Historie, den Rahmenbedingungen und der entsprechenden Daten aus der Statistik des Gelderner Beschwerdemanagements. Es werden Erläuterungen zu verschiedenen Grundbegriffen, die dem Verständnis des Gelderner Beschwerdemanagements entsprechen, gegeben.
Die Arbeit untersucht schwerpunktmäßig nur die Aufgaben des aktiven Beschwerdemanagements, bei denen aufgrund der Ergebnisse der Kunden- bzw. Mitarbeiterbefragung aus der Sicht des Beschwerdemanagements ein Handlungsbedarf erkennbar ist.
Kapitel 3 befasst sich mit dem Ergebnissen der Kunden- und Mitarbeiterbefragung und versucht anhand dieser mögliche Handlungsfelder für die Optimierung des aktiven Beschwerdemanagements herauszustellen.
Im 4. Kapitel werden dann die erkannten Handlungsfelder den Aufgaben des aktiven Beschwerdemanagements zugeordnet und es werden Lösungsvorschläge zur Optimierung entwickelt.
Kapitel 5 gibt einen Ausblick auf die mögliche Zukunft des aktiven Beschwerdemanagements bei der Stadt Geldern.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
INHALTSVERZEICHNISII
ABBILDUNGSVERZEICHNISIV
ABKÜRZUNGSVERZEICHNISIX
1.EINLEITUNG1
1.1PROBLEMSTELLUNG1
1.2ZIELSETZUNG, AUFBAU UND SCHWERPUNKTE DER ARBEIT2
2.DARSTELLUNG DES AKTIVEN BESCHWERDEMANAGEMENTS DER STADT GELDERN4
2.1HISTORIE
2.2ZIELE UND AUFGABEN DES AKTIVEN BESCHWERDEMANAGEMENTS5
2.3RAHMENBEDINGUNGEN7
2.3.1Organisation der Stadt Geldern und organisatorische Einbindung des aktiven Beschwerdemanagements7
2.3.2Ausstattung10
2.3.2.1Personelle Ausstattung10
2.3.2.2Technische Ausstattung10
2.4BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN11
2.4.1Der Beschwerdebegriff11
2.4.2Der […]
Ziel dieser Arbeit ist es, ein bereits existierendes aktives Beschwerdemanagement einer Überprüfung zu unterziehen. Kontrolliert bzw. untersucht werden die Aufgaben des Beschwerdemanagements im Hinblick auf bestehende Optimierungspotentiale. Die Untersuchung erfolgt auf der Grundlage zweier empirischer Erhebungen, die der Verfasser dieser Arbeit als Mitarbeiter des aktiven Beschwerdemanagement bei der Stadt Geldern durchgeführt hat. Es handelt sich hierbei um eine Umfrage des aktiven Beschwerdemanagements zur Kundenzufriedenheit sowie um eine Mitarbeiterbefragung zum Thema Umgang mit Beschwerden.
Gang der Untersuchung:
Zu Beginn widmet sich das 2. Kapitel der Darstellung des der Untersuchung zu Grunde liegenden Beschwerdemanagement-Systems der Stadt Geldern anhand einer kurzen Historie, den Rahmenbedingungen und der entsprechenden Daten aus der Statistik des Gelderner Beschwerdemanagements. Es werden Erläuterungen zu verschiedenen Grundbegriffen, die dem Verständnis des Gelderner Beschwerdemanagements entsprechen, gegeben.
Die Arbeit untersucht schwerpunktmäßig nur die Aufgaben des aktiven Beschwerdemanagements, bei denen aufgrund der Ergebnisse der Kunden- bzw. Mitarbeiterbefragung aus der Sicht des Beschwerdemanagements ein Handlungsbedarf erkennbar ist.
Kapitel 3 befasst sich mit dem Ergebnissen der Kunden- und Mitarbeiterbefragung und versucht anhand dieser mögliche Handlungsfelder für die Optimierung des aktiven Beschwerdemanagements herauszustellen.
Im 4. Kapitel werden dann die erkannten Handlungsfelder den Aufgaben des aktiven Beschwerdemanagements zugeordnet und es werden Lösungsvorschläge zur Optimierung entwickelt.
Kapitel 5 gibt einen Ausblick auf die mögliche Zukunft des aktiven Beschwerdemanagements bei der Stadt Geldern.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
INHALTSVERZEICHNISII
ABBILDUNGSVERZEICHNISIV
ABKÜRZUNGSVERZEICHNISIX
1.EINLEITUNG1
1.1PROBLEMSTELLUNG1
1.2ZIELSETZUNG, AUFBAU UND SCHWERPUNKTE DER ARBEIT2
2.DARSTELLUNG DES AKTIVEN BESCHWERDEMANAGEMENTS DER STADT GELDERN4
2.1HISTORIE
2.2ZIELE UND AUFGABEN DES AKTIVEN BESCHWERDEMANAGEMENTS5
2.3RAHMENBEDINGUNGEN7
2.3.1Organisation der Stadt Geldern und organisatorische Einbindung des aktiven Beschwerdemanagements7
2.3.2Ausstattung10
2.3.2.1Personelle Ausstattung10
2.3.2.2Technische Ausstattung10
2.4BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN11
2.4.1Der Beschwerdebegriff11
2.4.2Der […]
Themenübersicht
Inhaltsverzeichnis
ID 6503
Hillmann, Markus: Analyse eines aktiven Beschwerdemanagements am Beispiel der Stadt
Geldern
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Dortmund, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
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Printed in Germany
II
Inhaltsverzeichnis
INHALTSVERZEICHNIS
II
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
IV
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
IX
1
EINLEITUNG ... 1
1.1
P
ROBLEMSTELLUNG
... 1
1.2
Z
IELSETZUNG
, A
UFBAU UND
S
CHWERPUNKTE DER
A
RBEIT
... 2
2
DARSTELLUNG DES AKTIVEN BESCHWERDEMANAGEMENTS DER STADT
GELDERN ... 4
2.1
H
ISTORIE
2.2
Z
IELE UND
A
UFGABEN DES AKTIVEN
B
ESCHWERDEMANAGEMENTS
... 5
2.3
R
AHMENBEDINGUNGEN
... 7
2.3.1
Organisation der Stadt Geldern und organisatorische Einbindung des aktiven
Beschwerdemanagements ... 7
2.3.2
Ausstattung ... 10
2.3.2.1 Personelle Ausstattung... 10
2.3.2.2 Technische Ausstattung... 10
2.4
B
EGRIFFLICHE
G
RUNDLAGEN
... 11
2.4.1
Der Beschwerdebegriff ... 11
2.4.2
Der Kundenbegriff ... 16
2.5
B
ESCHWERDESTATISTIK
... 19
2.5.1
Beschwerdezahlen und Schwerpunkte ... 19
3
MÖGLICHE HANDLUNGSFELDER ZUR OPTIMIERUNG DES
BESCHWERDEMANAGEMENTS AUS EXTERNER UND INTERNER SICHT ... 30
3.1
H
ANDLUNGSFELDER AUS EXTERNER
S
ICHT AUF DER
G
RUNDLAGE EINER
U
MFRAGE ZUR
B
ESCHWERDEZUFRIEDENHEIT
... 31
3.1.1
Beschwerdeerwartung und Beschwerdeergebnis... 33
3.1.2
Der Eindruck der Kunden von der Reaktion des Beschwerdemanagements... 35
3.1.3
Zufriedenheit mit der Dauer der Beschwerdebearbeitung ... 38
3.1.4
Gesamtbeschwerdezufriedenheit ... 39
3.1.5
Zusammenfassung der Kernaussagen aus Kapitel 3.1... 39
3.2
H
ANDLUNGSFELDER AUS INTERNER
S
ICHT AUF DER
G
RUNDLAGE EINER
M
ITARBEITERBEFRAGUNG
... 40
3.2.1
Absicht der Untersuchung... 40
3.2.2
Methodik der Datenerhebung und Ablauf der Befragung ... 41
3.2.3
Stichprobe und Rücklauf... 41
3.2.4
Datenanalyse ... 42
3.2.5
Zusammensetzung der Mitarbeiterstichprobe... 43
3.2.6
Ergebnis der Mitarbeiterumfrage... 44
3.2.7
Zusammenfassung der Kernaussagen aus Kapitel 3.2... 136
4
OPTIMIERUNGSANSÄTZE ... 137
4.1
B
EGRIFFLICHE
E
RLÄUTERUNG DER BETROFFENEN
A
UFGABENBEREICHE DES AKTIVEN
B
ESCHWERDEMANAGEMENTS
... 137
4.1.1
Beschwerdestimulierung... 137
III
4.1.2
Beschwerdeannahme ... 138
4.1.3
Beschwerdebearbeitung ... 139
4.1.4
Beschwerdeauswertung ... 140
4.1.5
Beschwerdemanagement-Controlling ... 140
4.2
Z
UORDNUNG DER
H
ANDLUNGSFELDER ZU DEN
A
UFGABEN DES
B
ESCHWERDEMANAGEMENTS
141
4.2.1
Handlungsfelder aus (externer) Kundensicht und deren Aufgabenzuordnung... 142
4.2.1.1 Optimierungsansätze im Bereich der Beschwerdeerwartung und des
Beschwerdeergebnisses... 142
4.2.1.2 Optimierungsansätze im Bereich der Reaktion des Beschwerdemanagements ... 144
4.2.1.3 Optimierungsansätze bei der Zufriedenheit mit der Dauer der Beschwerdebearbeitung 146
4.2.1.4 Optimierungsansätze bei der Gesamtbeschwerdezufriedenheit ... 147
4.2.2
Handlungsfelder aus (interner) Mitarbeitersicht und deren Aufgabenzuordnung ... 148
4.2.2.1 Optimierungsansätze im Bereich der Beschwerdestimulierung... 149
4.2.2.2 Optimierungsansätze im Bereich der Beschwerdeerfassung ... 153
4.2.2.3 Optimierungsansätze im Bereich der Beschwerdebearbeitung ... 155
4.2.2.4
Optimierungsansätze im Bereich der Beschwerdeerfassung und Beschwerdeauswertung
... 164
4.2.2.5 Optimierungsansätze im Bereich des Beschwerdemanagement-Controllings... 167
4.2.3
Zusammenfassung der Optimierungsansätze ... 167
5
AUSBLICK... 168
6
ANHANG ... 170
6.1
Anhang 1 Umfrageergebnis Mitarbeiterbefragung ... 171
6.2
Anhang 2 Fragebogen Mitarbeiterbefragung ... 253
6.3
Anhang 3 Zufriedenheitsanalyse des aktiven
Beschwerdemanagements... 261
6.4
Anhang 4 Ergebnisbericht des aktiven Beschwerdemanagements ... 290
6.5
Anhang 5 Feedbackbogen und Berichtswesen...302
7
LITERATURVERZEICHNIS...311
8
QUELLENVERZEICHNIS... 313
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Stoßrichtungen des Beschwerdemanagements... 3
Abbildung 2: Die Aufgaben des Gelderner Beschwerdemanagements ... 7
Abbildung 3: Dezernatsverteilungsplan der Stadt Geldern... 8
Abbildung 4: ,,Publikation der IBM: Was ist ein Kunde?"... 17
Abbildung 5: Häufigkeitsverteilung der Arten der Kundenanliegen... 20
Abbildung 6: Häufigkeitsverteilung der Arten der Kundenanliegen mit hochgerechneten Zahlen für
die Jahre 2000 und 2002 ... 20
Abbildung 7: Häufigkeitsverteilung der Beschwerdewege... 21
Abbildung 8: Häufigkeitsverteilung der Beschwerdewege mit hochgerechneten Zahlen für die
Jahre 2000 und 2002... 22
Abbildung 9: Häufigkeitsverteilung der geäußerten Handlungsabsichten... 23
Abbildung 10: Häufigkeitsverteilung der Beschwerdeadressaten... 24
Abbildung 11: Häufigkeitsverteilung der Kundengruppen ... 25
Abbildung 12: Häufigkeitsverteilung der Orte des Problemauftritts ... 26
Abbildung 13: Häufigkeitsverteilung der ersten Ebene der Bezugsbereiche... 27
Abbildung 14: Häufigkeitsverteilung der Bezugsbereiche zweiter Ebene ... 28
Abbildung 15: Kategorisierungsprinzip bei der Beschwerdenerfassung ... 29
Abbildung 16: Modell der Beschwerde(un)zufriedenheit... 32
Abbildung 17: Zusammensetzung der Mitarbeiterstichprobe ... 43
Abbildung 18: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 1 der Mitarbeiterumfrage ... 44
Abbildung 19: Teilergebnis zu Frage Nr. 1 der Mitarbeiterumfrage (Merkmal Geschlecht) ... 45
Abbildung 20: Teilergebnis zu Frage Nr. 1 der Mitarbeiterumfrage (Merkmal Funktion) ... 46
Abbildung 21: Teilergebnis zu Frage Nr. 1 der Mitarbeiterumfrage (Merkmal Funktion; Einzelwerte)
... 46
Abbildung 22: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 2 der Mitarbeiterumfrage ... 47
Abbildung 23: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 3 der Mitarbeiterumfrage ... 48
Abbildung 24: Teilergebnis zu Frage Nr. 3 der Mitarbeiterumfrage (Merkmal Geschlecht) ... 48
Abbildung 25: Teilergebnis zu Frage Nr. 3 der Mitarbeiterumfrage (Merkmal Alter in Jahren) ... 49
Abbildung 26: Teilergebnis zu Frage Nr. 3 der Mitarbeiterumfrage (Merkmal Betriebszugehörigkeit
in Jahren)... 49
Abbildung 27: Teilergebnis zu Frage Nr. 3 der Mitarbeiterumfrage (Merkmal Funktion) ... 50
Abbildung 28: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 4 der Mitarbeiterumfrage ... 52
Abbildung 29: Teilergebnis zu Frage Nr. 4 der Mitarbeiterumfrage (Merkmal Funktion) ... 53
Abbildung 30: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 5 der Mitarbeiterumfrage ... 53
Abbildung 31: Teilergebnis zu Frage Nr. 5 der Mitarbeiterumfrage (Merkmal Funktion) ... 54
Abbildung 32: Teilergebnis zu Frage Nr. 5 der Mitarbeiterumfrage (Merkmal Funktion; Einzelwerte)
... 55
Abbildung 33: Teilergebnis zu Frage Nr. 5 der Mitarbeiterumfrage (Merkmal Funktion; Einzelwerte)
... 55
V
Abbildung 34: Teilergebnis zu Frage Nr. 5 der Mitarbeiterumfrage (Merkmal Funktion; Einzelwerte)
... 56
Abbildung 35: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 6 der Mitarbeiterumfrage ... 56
Abbildung 36: Teilergebnis zu Frage Nr. 6 der Mitarbeiterumfrage (Merkmal Geschlecht) ... 57
Abbildung 37: Teilergebnis zu Frage Nr. 6 der Mitarbeiterumfrage (Merkmal Alter in Jahren) ... 57
Abbildung 38: Teilergebnis zu Frage Nr. 6 der Mitarbeiterumfrage (Merkmal Betriebszugehörigkeit
in Jahren)... 58
Abbildung 39: Teilergebnis zu Frage Nr. 6 der Mitarbeiterumfrage (Merkmal Funktion) ... 58
Abbildung 40: Teilergebnis zu Frage Nr. 6 der Mitarbeiterumfrage (alle Merkmale; Einzelwerte) . 59
Abbildung 41: Ergebnisvergleich Fragen Nr. 6 und 9, Antwortoption a) der Mitarbeiterumfrage ... 61
Abbildung 42: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 7 der Mitarbeiterumfrage ... 62
Abbildung 43: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 8 der Mitarbeiterumfrage ... 63
Abbildung 44: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 9, Antwortoption a) der Mitarbeiterumfrage ... 64
Abbildung 45: Teilergebnis zu Frage Nr. 9, Antwortoption a) der Mitarbeiterumfrage (Merkmal
Funktion)... 65
Abbildung 46: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 9, Antwortoption b) der Mitarbeiterumfrage ... 66
Abbildung 47: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 9, Antwortoption c) und d) der Mitarbeiterumfrage.. 67
Abbildung 48: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 9, Antwortoption e) der Mitarbeiterumfrage ... 67
Abbildung 49: Teilergebnis zu Frage Nr. 9, Antwortoption e) der Mitarbeiterumfrage (Merkmal
Funktion)... 68
Abbildung 50: Teilergebnis zu Frage Nr. 9, Antwortoption f) der Mitarbeiterumfrage (Merkmal
Funktion)... 69
Abbildung 51: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 10, Antwortoption a) der Mitarbeiterumfrage ... 70
Abbildung 52: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 10, Antwortoption b) der Mitarbeiterumfrage ... 71
Abbildung 53: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 10, Antwortoption c) der Mitarbeiterumfrage... 71
Abbildung 54: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 10, Antwortoption a) bis c) der Mitarbeiterumfrage mit
Gewichtung ... 72
Abbildung 55: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 11 der Mitarbeiterumfrage (Mittelwerte und
Standardabweichung)... 74
Abbildung 56: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 11 der Mitarbeiterumfrage (Mittelwerte und
Standardabweichung ohne einen Extremwert)... 74
Abbildung 57: Teilergebnis zu Frage Nr. 11 der Mitarbeiterumfrage (Mittelwerte und
Standardabweichung; Merkmal Geschlecht männlich) ... 74
Abbildung 58: Teilergebnis zu Frage Nr. 11 der Mitarbeiterumfrage (Mittelwerte und
Standardabweichung; Merkmal Geschlecht weiblich)... 75
Abbildung 59: Teilergebnis zu Frage Nr. 11 der Mitarbeiterumfrage (Mittelwerte und
Standardabweichung; Merkmal Alter unter 25 Jahre)... 75
Abbildung 60: Teilergebnis zu Frage Nr. 11 der Mitarbeiterumfrage (Mittelwerte und
Standardabweichung; Merkmal Alter 25 35 Jahre) ... 75
Abbildung 61: Teilergebnis zu Frage Nr. 11 der Mitarbeiterumfrage (Mittelwerte und
Standardabweichung; Merkmal Alter 36 50 Jahre) ... 75
Abbildung 62: Teilergebnis zu Frage Nr. 11 der Mitarbeiterumfrage (Mittelwerte und
Standardabweichung; Merkmal Alter über 50 Jahre)... 76
Abbildung 63: Teilergebnis zu Frage Nr. 11 der Mitarbeiterumfrage (Mittelwerte und
Standardabweichung; Merkmal Betriebszugehörigkeit unter 5 Jahre)... 76
VI
Abbildung 64: Teilergebnis zu Frage Nr. 11 der Mitarbeiterumfrage (Mittelwerte und
Standardabweichung; Merkmal Betriebszugehörigkeit 5 - 12 Jahre) ... 76
Abbildung 65: Teilergebnis zu Frage Nr. 11 der Mitarbeiterumfrage (Mittelwerte und
Standardabweichung; Merkmal Betriebszugehörigkeit über 12 Jahre)... 76
Abbildung 66: Teilergebnis zu Frage Nr. 11 der Mitarbeiterumfrage (Mittelwerte und
Standardabweichung; Merkmal Funktion Auszubildende) ... 77
Abbildung 67: Teilergebnis zu Frage Nr. 11 der Mitarbeiterumfrage (Mittelwerte und
Standardabweichung; Merkmal Funktion Sachbearbeiter technischer Dienst) ... 77
Abbildung 68: Teilergebnis zu Frage Nr. 11 der Mitarbeiterumfrage (Mittelwerte und
Standardabweichung; Merkmal Funktion Sachbearbeiter nichttechnischer Dienst)... 77
Abbildung 69: Teilergebnis zu Frage Nr. 11 der Mitarbeiterumfrage (Mittelwerte und
Standardabweichung; Merkmal Funktion Leitung)... 77
Abbildung 70: Teilergebnis zu Frage Nr. 11 der Mitarbeiterumfrage (Mittelwerte und
Standardabweichung; Merkmal Funktion Arbeiter)... 78
Abbildung 71: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 12 der Mitarbeiterumfrage... 78
Abbildung 72: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 13 Antwortoption a) der Mitarbeiterumfrage ... 79
Abbildung 73: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 13 Antwortoption b) der Mitarbeiterumfrage ... 80
Abbildung 74: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 13 Antwortoption c) der Mitarbeiterumfrage ... 80
Abbildung 75: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 13 Antwortoption d) der Mitarbeiterumfrage ... 81
Abbildung 76: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 14 Antwortoption a) der Mitarbeiterumfrage ... 82
Abbildung 77: Teilergebnis zu Frage Nr. 14 Antwortoption a) der Mitarbeiterumfrage (Merkmal
Funktion)... 83
Abbildung 78: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 14 Antwortoption b) der Mitarbeiterumfrage ... 84
Abbildung 79: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 14 Antwortoption c) der Mitarbeiterumfrage ... 84
Abbildung 80: Teilergebnis zu Frage Nr. 14 Antwortoption c) der Mitarbeiterumfrage (Merkmal
Funktion)... 85
Abbildung 81: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 14 Antwortoption d) der Mitarbeiterumfrage ... 86
Abbildung 82: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 14 Antwortoption e) der Mitarbeiterumfrage ... 87
Abbildung 83: Teilergebnis zu Frage Nr. 14 Antwortoption e) der Mitarbeiterumfrage (Merkmal
Funktion)... 88
Abbildung 84: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 14 Antwortoption f) der Mitarbeiterumfrage ... 88
Abbildung 85: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 14 Antwortoption g) der Mitarbeiterumfrage ... 89
Abbildung 86: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 15 der Mitarbeiterumfrage... 91
Abbildung 87: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 15 der Mitarbeiterumfrage (Mittelwerte und
Standardabweichung)... 91
Abbildung 88: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 16 der Mitarbeiterumfrage... 93
Abbildung 89: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 17 der Mitarbeiterumfrage... 94
Abbildung 90: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 18 der Mitarbeiterumfrage... 95
Abbildung 91: Teilergebnis zu Frage Nr. 18 der Mitarbeiterumfrage (Merkmal Funktion) ... 96
Abbildung 92: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 19 der Mitarbeiterumfrage... 97
Abbildung 93: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 19 der Mitarbeiterumfrage (Mittelwerte und
Standardabweichung)... 97
Abbildung 94: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 20 der Mitarbeiterumfrage... 98
Abbildung 95: Teilergebnis zu Frage Nr. 20 der Mitarbeiterumfrage (Merkmal Funktion) ... 99
VII
Abbildung 96: Teilergebnis zu Frage Nr. 20 der Mitarbeiterumfrage (Merkmal Funktion;
Einzelwerte) ... 99
Abbildung 97: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 21 der Mitarbeiterumfrage... 101
Abbildung 98: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 22 der Mitarbeiterumfrage... 104
Abbildung 99: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 23 der Mitarbeiterumfrage... 105
Abbildung 100: Teilergebnis zu Frage Nr. 23 der Mitarbeiterumfrage (Merkmal Funktion) ... 106
Abbildung 101: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 24 der Mitarbeiterumfrage... 107
Abbildung 102: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 25 der Mitarbeiterumfrage... 108
Abbildung 103: Teilergebnis zu Frage Nr. 25 der Mitarbeiterumfrage (Merkmal Geschlecht) ... 110
Abbildung 104: Teilergebnis zu Frage Nr. 25 der Mitarbeiterumfrage (Merkmal Alter in Jahren) 110
Abbildung 105: Teilergebnis zu Frage Nr. 25 der Mitarbeiterumfrage (Merkmal
Betriebszugehörigkeit in Jahren)... 110
Abbildung 106: Teilergebnis zu Frage Nr. 25 der Mitarbeiterumfrage (Merkmal Funktion) ... 111
Abbildung 107: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 26 der Mitarbeiterumfrage... 111
Abbildung 108: Teilergebnis zu Frage Nr. 26 der Mitarbeiterumfrage (Merkmal Funktion) ... 112
Abbildung 109: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 27 der Mitarbeiterumfrage... 113
Abbildung 110: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 27 der Mitarbeiterumfrage (Mittelwerte und
Standardabweichung)... 114
Abbildung 111: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 28 der Mitarbeiterumfrage... 115
Abbildung 112: Teilergebnis zu Frage Nr. 28 der Mitarbeiterumfrage (Merkmal Funktion) ... 116
Abbildung 113: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 29 der Mitarbeiterumfrage... 118
Abbildung 114: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 30 der Mitarbeiterumfrage... 119
Abbildung 115: Teilergebnis zu Frage Nr. 30 der Mitarbeiterumfrage (Merkmal Geschlecht) ... 120
Abbildung 116: Teilergebnis zu Frage Nr. 30 der Mitarbeiterumfrage (Merkmal Alter in Jahren) 121
Abbildung 117: Teilergebnis zu Frage Nr. 30 der Mitarbeiterumfrage (Merkmal
Betriebszugehörigkeit in Jahren)... 121
Abbildung 118: Teilergebnis zu Frage Nr. 30 der Mitarbeiterumfrage (Merkmal Funktion) ... 121
Abbildung 119: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 31 der Mitarbeiterumfrage... 122
Abbildung 120: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 31 der Mitarbeiterumfrage (Unterschied bei den
Zufriedenheiten zwischen Behörde und privatem Unternehmen)... 124
Abbildung 121: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 32 der Mitarbeiterumfrage... 125
Abbildung 122: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 32 der Mitarbeiterumfrage (Unterschied bei den
Zufriedenheiten zwischen Behörde und privatem Unternehmen)... 126
Abbildung 123: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 33 der Mitarbeiterumfrage... 127
Abbildung 124: Vergleichsergebnis der Kundenbefragung zu Frage Nr. 33 der Mitarbeiterumfrage
... 127
Abbildung 125: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 34 der Mitarbeiterumfrage... 128
Abbildung 126: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 35 der Mitarbeiterumfrage... 130
Abbildung 127: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 36 der Mitarbeiterumfrage... 131
Abbildung 128: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 37 der Mitarbeiterumfrage... 131
Abbildung 129: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 38 der Mitarbeiterumfrage... 132
Abbildung 130: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 39 der Mitarbeiterumfrage... 134
VIII
Abbildung 131: Gesamtergebnis zu Frage Nr. 40 der Mitarbeiterumfrage... 136
Abbildung 132: Handlungsfelder aus externer Sicht ... 142
Abbildung 133: Handlungsfelder aus interner Sicht ... 149
IX
Abkürzungsverzeichnis
ABM
Arbeitsbeschaffungsmaßnahme
Arb.
Arbeiter
Azubi
Auszubildender
EDV
Elektronische Datenverarbeitung
KGSt
Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung
Leit.
Leitungsfunktion
MS Excel
Microsoft Excel (Software zur Tabellenkalkulation)
SB/ntD
Sachbearbeiter im nichttechnischen Dienst
SB/tD
Sachbearbeiter im technischen Dienst
TQM
Totaly Quality Management
VGN
Verkehrsgemeinschaft Niederrhein
1
1
Einleitung
1.1 Problemstellung
Es gibt eine Vielzahl psychologischer Gründe dafür, warum die subjektive Ein-
schätzung sehr vieler Bürger von den objektiven Verhältnissen im öffentlichen
Dienst und insbesondere bei den Kommunen abweichen.
1
Hierzu zählen negative Emotionen in einem bestehenden Machtgefälle zwischen
zwei Personen oder vielmehr die Wahrnehmung eines vermeintlich ,,Unterlegenen"
und eines auf den ersten Blick ,,Mächtigen". Eingriffe des öffentlichen Dienstes
beschneiden die Selbstentfaltung der Bürger, ja zwingen ihn sogar zur Abnahme
von Leistungen.
2
Vor allem diese Leistungen sind es, die gemeinsam mit ihrer
Form der Erbringung immer wieder Ziel für Kritik am öffentlichen Dienst sind. Die-
se emotional beladene Situation ist ein guter Nährboden dafür, Probleme jeglicher
Art hochzuschaukeln und führt letztlich zu einer zum Teil überkritischen Sichtweise
der Bürger im Bezug auf die Leistungen der Verwaltung.
3
Der daraus resultierenden Unzufriedenheit der Bürger begegnete der öffentliche
Dienst in den 90er Jahren verstärkt mit Reformbemühungen, deren Stichwort al-
lenthalben die Kommune als Dienstleistungsunternehmen war. Altbekannte Ma-
nagementkonzepte aus der freien Wirtschaft wurden als die neuen Steuerungs-
modelle für den öffentlichen Bereich diskutiert.
4
Im Zuge dieser Bemühungen er-
kannte der öffentliche Dienst die Notwendigkeit zu mehr Bürgernähe. Die Rolle
des Bürgers wurde in diesem Zusammenhang überdacht und neu definiert. Neben
dem Bürger als politischem Auftraggeber erkannte man den Bürger als Kunden
der öffentlichen Leistungen, als Mitgestalter des Gemeinwesens und als Koprodu-
zent der Leistungserstellung.
5
Dem neuen Bildnis vom Bürger als Kunden folgte daher zwangsläufig der Blick
über den ,,Tellerrand" auf die Instrumentarien der freien Wirtschaft zum Umgang
1
Vgl. Stratemann, Ingrid/ Wottawa, Heinrich: ,,Bürger als Kunden", Frankfurt am Main; New York
1995, S. 13.
2
Vgl. ebd., S. 12 16.
3
Vgl. ebd., S. 15.
4
Vgl. Hansen, Ursula/ Pollmann, Birgitt: ,,Beschwerdemanagement im öffentlichen Bereich In-
haltsbestimmung eines Managementkonzeptes", Hannover 1996, S. 1.
5
Vgl. Bogumil, Jörg/ Holtkamp, Lars/ Kißler, Leo: ,,Verwaltung auf Augenhöhe: Strategie und Praxis
2
mit diesen Kunden. Vor allem erwuchs aus den Reformbemühungen auch die Er-
kenntnis, dass der Bürger in seiner neuen Rolle als Kunde mehr denn je auch un-
zufrieden sein kann mit den Leistungen des öffentlichen Dienstes.
Den rundherum zufriedenen Kunden gab (und gibt) es angesichts der Vielzahl der
vom öffentlichen Dienst zum Teil zwangsweise ,,konsumierten" Leistungen sicher
nicht. Der Bürger als Kunde hat aber umso mehr das Recht, sich über die Leistun-
gen zu beschweren, seine Unzufriedenheit zu artikulieren.
Im Zuge der Reformbemühungen wurde das in der freien Wirtschaft bereits etab-
lierte Instrument des Beschwerdemanagements für den öffentlichen Dienst als
wertvoll erkannt, weil es in den ,,Kontext kundenorientierter Konzepte für den öf-
fentlichen Sektor..."
6
einzuordnen ist. Die neue Vorgehensweise zum Umgang mit
der artikulierten Unzufriedenheit wurde von der Stadt Arnsberg in einer Vorreiter-
Rolle bereits im Jahr 1994 übernommen und erfreut sich seither insbesondere bei
den Kommunen aufgrund ihrer im Gefüge des Staatsgebildes insgesamt größten
Nähe zum Bürger zunehmender Beliebtheit.
Die bereits in der freien Wirtschaft erprobten Grundlagen des Beschwerdemana-
gements wurden hinterfragt und es wurde versucht, sie in eine für den öffentlichen
Dienst anwendbare Form zu übertragen. Die bereits eingesetzten Systeme müs-
sen sich nun einer Überprüfung unterziehen.
1.2 Zielsetzung, Aufbau und Schwerpunkte der Arbeit
Ziel dieser Arbeit ist es, ein bereits existierendes aktives Beschwerdemanagement
einer Überprüfung zu unterziehen. Die Überprüfung ist grundsätzlich eine in den
Grundlagen dieses Instrumentes verankerte Aufgabe der Selbstkontrolle. Kontrol-
liert bzw. untersucht werden die Aufgaben des Beschwerdemanagements im Hin-
blick auf bestehende Optimierungspotentiale. Die Untersuchung erfolgt auf der
Grundlage zweier empirischer Erhebungen, die der Verfasser dieser Arbeit als
Mitarbeiter des aktiven Beschwerdemanagement bei der Stadt Geldern durchge-
führt hat. Es handelt sich hierbei um eine Umfrage des aktiven Beschwerdemana-
gements zur Kundenzufriedenheit sowie um eine Mitarbeiterbefragung zum The-
kundenorientierter Dienstleistungspolitik", Berlin 2001, S. 9.
6
Vgl. Hansen, Ursula/ Pollmann, Birgitt: a.a.O., S. 1.
3
ma ,,Umgang mit Beschwerden".
Zu Beginn widmet sich das 2. Kapitel der Darstellung des der Untersuchung zu
Grunde liegenden Beschwerdemanagement-Systems der Stadt Geldern anhand
einer kurzen Historie, den Rahmenbedingungen und der entsprechenden Daten
aus der Statistik des Gelderner Beschwerdemanagements. Es werden Erläuterun-
gen zu verschiedenen Grundbegriffen, die dem Verständnis des Gelderner Be-
schwerdemanagements entsprechen, gegeben .
Angesichts der Vielzahl der Aufgaben und deren zum Teil komplexer Struktur
kann die Untersuchung nur schwerpunktmäßig erfolgen. Ansonsten würde der
Rahmen der Diplomarbeit gesprengt. Die Arbeit untersucht daher schwerpunkt-
mäßig nur die Aufgaben des aktiven Beschwerdemanagements, bei denen auf-
grund der Ergebnisse der Kunden- bzw. Mitarbeiterbefragung aus der Sicht des
Beschwerdemanagements ein Handlungsbedarf erkennbar ist.
Qualität ist nach Ansicht des Verfassers hier als wichtiger anzusehen als Quanti-
tät. Unter anderem deshalb, weil der Versuch einer Optimierung der unterschiedli-
chen Stoßrichtungen des Beschwerdemanagements durchaus zu konfliktären Si-
tuationen führen kann. Zur Vermeidung von Zielkonflikten ist daher der simultane
Optimierungsversuch eher nicht ratsam.
7
Quelle: Hoffmann, Achim
8
Abbildung 1: Stoßrichtungen des Beschwerdemanagements
7
Vgl. Hoffmann, Achim: ,,Die Erfolgskontrolle von Beschwerdemanagement-Systemen", Frankfurt
am Main 1991, S. 245.
8
Entnommen ebd., S. 213.
4
Die von Hoffmann
9
als vier Stoßrichtungen bezeichneten Ausrichtungen des Han-
delns eines Beschwerdemanagements lassen sich den in der gängigen Literatur
geläufigen Aufgaben dieses Systems zuweisen. Es handelt sich im einzelnen um
Beschwerdestimulierung, Beschwerdeannahme, Beschwerdebearbeitung, Be-
schwerdereaktion, Beschwerdeauswertung und Beschwerdemanagement-
Controlling. Die Begriffe werden im 4. Kapitel dieser Arbeit näher erläutert
Kapitel 3 befasst sich mit dem Ergebnissen der Kunden- und Mitarbeiterbefragung
und versucht anhand dieser mögliche Handlungsfelder für die Optimierung des
aktiven Beschwerdemanagements herauszustellen.
Im 4. Kapitel werden dann die erkannten Handlungsfelder den Aufgaben des akti-
ven Beschwerdemanagements zugeordnet und es werden Lösungsvorschläge zur
Optimierung entwickelt.
Kapitel 5 gibt einen Ausblick auf die mögliche Zukunft des aktiven Beschwerde-
managements bei der Stadt Geldern.
Im Interesse der besseren Lesbarkeit wird nicht jede Person in der sowohl weibli-
chen als auch männlichen Form gebraucht. Unabhängig von der Wahl der Formu-
lierung sind Frauen und Männer gemeint.
2
Darstellung des aktiven Beschwerdemanagements der Stadt
Geldern
2.1 Historie
Wie bereits in der Einleitung dieser Arbeit erwähnt, hat der öffentliche Dienst das
Instrumentarium des aktiven Beschwerdemanagements im Rahmen der allgemei-
nen Tendenzen zur Verwaltungsmodernisierung als ein funktionales Mittel zur
Verbesserung der Kundenbeziehungen entdeckt. Nähere Ausführungen zum Beg-
riff des Kunden finden sich im späteren Verlauf der Arbeit.
Die Entscheidung, die Einführung eines aktiven Beschwerdemanagements bei der
Stadt Geldern näher zu prüfen, erteilte der Bürgermeister der Stadt Geldern, Paul
Heßler, am 17.12.1996.
9
Vgl. Hoffmann, Achim: a.a.O., S. 213 216.
5
Am 19.02.1997 hat sich der Verwaltungsvorstand der Stadt Geldern das zu dem
Zeitpunkt bereits implementierte Beschwerdemanagement der Stadt Arnsberg bei
einem dortigen Besuch angesehen und sich über diesen praxisorientierten Ansatz
zu einer größeren Kundennähe informiert.
Danach erfolgte die Entscheidung zur Übernahme der Strategie nach dem Arns-
berger Vorbild. Anschließend wurden am 04.06.1997 der Personalrat, am
19.06.1997 der Haupt- und Beschwerdeausschuss, am 20.06.1997 alle Amtsleite-
rinnen und Amtsleiter, am 01.07.1997 der Rat der Stadt Geldern und am
27.08.1997 die örtliche Presse und die Bürger der Stadt über die Pläne und weite-
re Vorgehensweise bei der Einführung des aktiven Beschwerdemanagements in-
formiert. Das aktive Beschwerdemanagement nahm am 01.09.1997 seine Arbeit
auf.
2.2 Ziele und Aufgaben des aktiven Beschwerdemanagements
Das Beschwerdemanagement wurde bei der Stadt Geldern eingeführt, geprägt
von dem Wunsch, die Verwaltung auf mehr Kundenorientierung und Bürgeraktivie-
rung auszurichten. In einem fortwährenden Prozess sollte dies auch zur Folge ha-
ben, Denkmuster und Verhaltensweisen der Mitarbeiter zu mehr Kundenorientie-
rung hin zu verändern. Der Bürger sollte aktiviert werden und sich als Partner der
Verwaltung auch durch die Übernahme gesellschaftsrelevanter Gemeinschafts-
aufgaben an der Leistung der Verwaltung beteiligen. Das aktive Beschwerdema-
nagement sollte dabei helfen, dass vorgetragene Ideen der Bürger analog eines
außerbetrieblichen Vorschlagwesens verwertet und Beschwerden auf den Gehalt
an Verbesserungspotential hin untersucht werden.
10
Ziele und Aufgaben des Beschwerdemanagements wurden an den Empfehlungen
der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (KGSt) aus-
gerichtet und wie folgt definiert
11
:
10
Siehe Ergebnisbericht des aktiven Beschwerdemanagements der Stadt Geldern 1997 bis 1999,
Anhang 6.4, S. 294.
11
Siehe ebd., S. 295 - 296.
6
Strategische/ politische Ziele
·
Kundenorientierung.
·
Bürgerzufriedenheit.
·
Legitimität (der Verwaltung und ihres Handelns) erhöhen.
·
Den Bürger als Berater gewinnen.
Operative Ziele
·
Erhöhung der Beschwerdezufriedenheit.
·
Positive Kommunikation (mit der und über die Verwaltung).
·
Verbesserung des Images.
Ökonomische Ziele
·
Verbesserung der Effizienz.
·
Gezielter Ressourceneinsatz.
·
Senkung der Opportunitätskosten durch andere Reaktionsformen (z.B. Ein-
schaltung der Medien).
Personalwirtschaftliche Ziele
·
Qualitätsüberlegungen.
·
Spiegelung Selbst-/ Fremdbild.
·
Lernen aus Rückkopplungen.
Marketingrelevante Teilziele
·
Herstellung von (Beschwerde-)Zufriedenheit, die als wesentliche Grundlage für
Einstellungsverbesserung, Kundenbindung und Identifikation mit der Kommune
anzusehen ist.
·
Vermeidung von Opportunitätskosten anderer Reaktionsformen unzufriedener
Kunden. Durch eine konsequente Ermutigung von Kunden, sich im Falle der
Unzufriedenheit an die Kommune zu wenden, soll der Verwaltung Gelegenheit
gegeben werden, Abhilfe zu schaffen, Problemursachen zu beseitigen und für
die Verwaltung gravierende Verhaltensalternativen wie z.B. Einschaltung von
Drittinstitutionen zu verhindern.
·
Umsetzung und Verdeutlichung einer kundenorientierten Unternehmensstrate-
gie.
·
Schaffung zusätzlicher Effekte mittels Beeinflussung der persönlichen Kom-
munikation unter den Kunden.
7
·
Auswertung und Nutzung der in Beschwerden enthaltenen Informationen zu
Zwecken der Qualitätssicherung und verbesserung.
·
Reduzierung von internen und externen Fehlerkosten.
Die dem aktiven Beschwerdemanagement zugedachten Aufgaben können zur
besseren Übersicht der nachfolgenden Grafik entnommen werden:
Quelle: Seminarunterlagen der KGSt zum Thema aktives Beschwerdemana-
gement
Abbildung 2: Die Aufgaben des Gelderner Beschwerdemanagements
Die in der Grafik genannten Aufgaben lassen sich den in der gängigen Literatur
zum Thema Beschwerdemanagement genannten zuzuordnen.
2.3 Rahmenbedingungen
2.3.1 Organisation der Stadt Geldern und organisatorische Einbindung
des aktiven Beschwerdemanagements
Die Stadt Geldern besteht zum Zeitpunkt der Entstehung dieser Arbeit aus 3 De-
zernaten, 11 Ämtern mit insgesamt 16 Abteilungen und 5 Eigenbetrieben. Sie be-
schäftigt gemäß Personalkartei 405 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. In dieser
Zahl sind Zivildienstleistende (1), Mitarbeiter im Studium an der Fachhochschule
für öffentliche Verwaltung (3), Mütter in Erziehungsurlaub (18), im Rahmen einer
Qualifikationsmaßnahme beschäftigte ABM-Kräfte (7) sowie Mitarbeiter in Al-
tersteilzeit (4) enthalten. Ferner sind in dieser Mitarbeiterzahl Schulsekretärinnen,
Hausmeister, Raumpflegerinnen, Mitarbeiter des Jugendzentrums ,,Checkpoint",
8
der Kindergärten, des Gelderner Gründerzentrums, der Rettungswache (ein-
schließlich dem hauptamtlichen Leiter der freiwilligen Feuerwehr) sowie der
Volkshochschule eingerechnet. Diese sind funktional für die Arbeit des Beschwer-
demanagements jedoch weniger von Bedeutung. Diese Arbeit orientiert sich bei
den weiteren Ausführungen an den Ämtern der Kernverwaltung, den Eigenbetrie-
ben, dem Bauhof und der Gärtnerei. Auf Ausnahmen wird im weiteren Text an
entsprechender Stelle hingewiesen.
In der zuvor umrissenen Kernverwaltung arbeiten 254 Mitarbeiter. Die genaue Or-
ganisationsstruktur kann der nachfolgenden Grafik entnommen werden.
Quelle: Organisationspläne der Stadt Geldern
Abbildung 3: Dezernatsverteilungsplan der Stadt Geldern
Die Kernverwaltung befindet sich in zwei Verwaltungsgebäuden und einem weite-
ren Gebäudekomplex. Diese liegen räumlich unmittelbar beieinander. Lediglich
Bauhof und Gärtnerei sind ausgegliedert und befinden sich an anderer Stelle. Alle
übrigen Bereiche befinden sich in den Verwaltungsgebäuden. Da es keine sonsti-
gen externen Stellen gibt und der Kunde nur kurze Wege zu bewältigen hat, wird
der räumliche Aspekt bei der weiteren Untersuchung nicht betrachtet.
Das aktive Beschwerdemanagement wird zentral geführt. Bei der zentralen Form
9
des Beschwerdemanagements werden alle Aufgaben von einer zentralen Einheit
wahrgenommen.
12
Grundsätzlich sollten alle Beschwerdeführer an diese zentrale
Einheit verwiesen werden. Hier weicht das Gelderner Beschwerdemanagement
von der Definition eines rein zentral organisierten Systems ab. Zwar ist das Be-
schwerdemanagement zentral geführt, aber es beinhaltet Tendenzen zu einer du-
alen Organisationsform, also einer Mischform. In Geldern werden nicht alle Be-
schwerdeführer grundsätzlich an das Beschwerdemanagement verwiesen, son-
dern sämtliche Fachämter und Eigenbetriebe bearbeiten die direkt bei ihnen ein-
gehenden Beschwerden selbstständig. Verweise an das aktive Beschwerdemana-
gement erfolgen auch, allerdings aus anderen als organisationsbezogenen Grün-
den. Hierzu finden sich im Kapitel 3.2.6 weitere Ausführungen im Zusammenhang
mit der Auswertung der Mitarbeiterbefragung.
Zum Beschwerdemanagement der Stadt Geldern gibt es keine schriftlichen Ver-
einbarungen, Dienstanweisungen oder ähnliche, schriftlich fixierte Handlungsan-
weisungen zum Umgang mit Beschwerden bzw. zur Existenz oder Kompetenz des
Beschwerdemanagements. Der Umgang mit Beschwerden hat sich hier vorrangig
aus der Praxis des Beschwerdemanagements ergeben. Die sich entwickelte
Mischform ist somit als situationsangepasste Lösung zu sehen, weil trotz Einfüh-
rung eines Beschwerdemanagements die Fachämter nicht aus ihrer eigentlichen
Bearbeitungsverantwortung entlassen werden sollten.
Das aktive Beschwerdemanagement gehört zum Büro des Bürgermeisters, wel-
ches vom persönlichen Referenten des Bürgermeisters geleitet wird. Es ist dort
zwar organisatorisch angesiedelt, allerdings in seiner Tätigkeit selbständig, d.h. in
Form einer Stabsstelle strukturiert, die letztlich im Bezug auf ihre Arbeitsinhalte
direkt dem Bürgermeister unterstellt und diesem gegenüber verantwortlich ist.
Dies soll die Wichtigkeit des Beschwerdemanagements gegenüber den Kunden
unterstreichen und eine schnelle Kommunikation mit der Verwaltungsleitung er-
möglichen.
12
Vgl. Stauss, Bernd/ Seidel, Wolfgang: ,,Beschwerdemanagement: Fehler vermeiden - Leistung
verbessern Kunden binden", 2. Auflage, München; Wien 1998, S. 321.
10
2.3.2 Ausstattung
2.3.2.1 Personelle Ausstattung
Das Beschwerdemanagement ist seit seiner Einführung im Jahr 1997 mit einem
Sachbearbeiter besetzt. Die personelle Kapazität wurde seinerzeit auf der Grund-
lage der Erfahrungen der Stadt Arnsberg festgelegt und seither nicht mehr über-
prüft. Der Sachbearbeiter nimmt insofern alle dem Beschwerdemanagement zu-
gedachten Aufgaben wahr. Es ist eine gegenseitige Vertretung mit einer anderen
dem Büro des Bürgermeisters zugeordneten Stabsstelle gewährleistet. Es handelt
sich hierbei um den Pressesprecher der Stadt Geldern.
2.3.2.2 Technische Ausstattung
Das aktive Beschwerdemanagement ist telefonisch über eine eigens hierfür ge-
schaltete, besonders einprägsame Telefon-Nummer (398 398) erreichbar. Dieser
Anschluss wurde seit der Einführung des Beschwerdemanagements bei allen
Publikationen (Werbung, Öffentlichkeitsarbeit in Form von Presseartikeln usw.) als
,,Bürgertelefon" bezeichnet. Dieser Begriff ist auch bei der Gelderner Bevölkerung
entsprechend verankert.
An den Telefonanschluss des Bürgertelefons ist ein Anrufbeantworter angeschlos-
sen, der es den Kunden ermöglicht, bei Abwesenheit des Sachbearbeiters eine
Nachricht zu hinterlassen und z.B. um Rückruf zu bitten.
Für die Bearbeitung der Beschwerden wird seit Juli 2000 das Softwareprodukt
SORRY! der Firma Rödl & Partner Consulting GmbH verwendet. Es hat das bis
dahin eingesetzte Verfahren ,,Aktives Beschwerdemanagement", welches 1995
von der Stadt Arnsberg gemeinsam mit der Firma Zuendel & Partner Consulting
GmbH entwickelt wurde, abgelöst. Die Systemumrüstung verlief nicht unproble-
matisch, weil sämtliche bis zum Wechsel erfassten Beschwerdefälle und Kunden-
daten nicht in das neue Verfahren übernommen werden konnten. Sie war aber
notwendig, weil das Verfahren ,,Aktives Beschwerdemanagement" zu diesem Zeit-
punkt über keinerlei Auswertungstools verfügte und auch keine Schnittstellen zu
externen Anwendungen vorsah. Auf die Problematik der fehlenden Übernahme
bisheriger Daten in das neue System wird in Kapitel 2.5.1 noch eingegangen.
11
2.4 Begriffliche Grundlagen
Die nachfolgenden Erläuterungen sind die Grundlage für einen Regelkreis, der
sich aus dem Zusammenspiel einzelner Komponenten ergibt, die letztlich zu Be-
schwerden führen und aus denen sich letztlich die Notwendigkeit zu einem aktiven
Beschwerdemanagement ergibt. Die Ausführungen beziehen sich auf das kon-
krete Verständnis des Gelderner Beschwerdemanagements.
2.4.1 Der Beschwerdebegriff
Für die weiteren Betrachtungen stellt sich an dieser Stelle die Frage, was eine Be-
schwerde ist und ob bzw. wie sie möglicherweise von anderen ähnlichen Artikula-
tionsformen abzugrenzen ist.
In der Literatur gibt es eine Vielzahl von Definitionen, deren Gemeinsamkeit die
vorausgegangene Unzufriedenheit des Kunden ist.
13
Beschwerden sind Artikulati-
onen von Unzufriedenheit, die sich auf alle sichtbaren Verhaltensweisen eines
Unternehmens beziehen können.
14
Die sicher umfassendste Definition lautet:
Beschwerden sind Artikulationen von Unzufriedenheit, die gegenüber dem
Unternehmen oder auch Drittinstitutionen mit dem Zweck geäußert werden,
auf ein subjektiv als schädigend empfundenes Verhalten eines Anbieters
aufmerksam zu machen, Wiedergutmachung für erlittene Beeinträchtigun-
gen zu erreichen und/oder eine Änderung des kritisierten Verhaltens zu
bewirken.
15
13
Vgl. Fornell, Claes: ,,Verbraucherabteilungen in Unternehmen Ein kommunikationsorientierter
Ansatz", in: Hansen, Ursula/ Stauss, Bernd/ Riemer, Martin (Hrsg.): Marketing und Verbraucherpo-
litik, Stuttgart 1982, S. 479; Bruhn, Manfred: ,,Konsumentenzufriedenheit und Beschwerden: Erklä-
rungsansätze und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung in ausgewählten Konsumberei-
chen", Frankfurt am Main; Bern 1982, S. 2 sowie Riemer, Martin: ,,Beschwerdemanagement",
Frankfurt am Main; New York 1986, S. 74-77.
14
Vgl. Fornell, Claes: a.a.O., S. 479.
15
Vgl. Wimmer, Frank: ,,Beschwerdepolitik als Marketinginstrument", in: Hansen, Ursula/ Schoen-
heit, Ingo (Hrsg.): Verbraucherabteilungen in privaten und öffentlichen Unternehmen, Frankfurt am
Main; New York 1985, S. 226-228, auch Stauss, Bernd/ Seidel Wolfgang: a.a.O., S. 29.
12
Diesem Ansatz folgt auch das Beschwerdemanagement der Stadt Geldern. Er ist
somit Definitionsgrundlage für die weiteren Betrachtungen im Rahmen dieser Ar-
beit.
Beschwerden können schriftlich (Brief, Telefax, e-Mail) oder mündlich (persönlich,
telefonisch) geäußert werden. Sie bringen unmissverständlich Unzufriedenheit
zum Ausdruck und müssen nicht zwangsläufig direkt gegenüber der Stadtverwal-
tung oder gar deren Beschwerdemanagement vorgebracht werden. Der unzufrie-
dene Kunde kann bei dieser Definition Drittinstitutionen wie z.B. Presse, Verbrau-
cherorganisationen in seinem Sinne einschalten.
16
Nach dem Verständnis des
Gelderner Beschwerdemanagements sind solche Drittinstitutionen auch die vom
Kunden gewählten Vertreter des Rates der Stadt Geldern. Zwar müsste man sie
grundsätzlich mit der Verwaltung als Gesamtkonstrukt sehen, doch in der Be-
schwerdepraxis hat sich gezeigt, dass sie in Geldern mehr oder weniger als Inte-
ressenvertreter von ihren Wählern aktiviert werden. Das bedeutet, dass unzufrie-
dene Kunden Ratsmitglieder immer dann über ihren Beschwerdegrund informie-
ren, wenn sie sich dadurch eine schnellere und zu ihren Gunsten ausfallende Ent-
scheidung erhoffen. Das aktive Beschwerdemanagement wird in diesem Zusam-
menhang auch von Ratsmitgliedern als Ansprechpartner gewählt.
An eine Kommune adressierte Beschwerden beziehen sich weitestgehend nicht
auf mangelhafte Produkte, sondern vielmehr auf erbrachte Leistungen oder auf
Kritik an ihrer gesellschaftlichen Rolle. Diese Rolle kommt ihr automatisch aus ih-
rer Funktion als unterste Stufe des staatlichen Gefüges und dem Verständnis der
Kunden vom staatlichen Aufbau zu. Sie ist z.B. für die Ausführung von Gesetzen
des Landes- oder Bundesgesetzgebers zuständig, darf aber auch im Rahmen ih-
rer Selbstverwaltungsgarantie sogenannte ortsrechtliche Bestimmungen in Kraft
setzen. Näher soll auf diesen Aspekt allerdings nicht eingegangen werden, weil es
für die weitere Erklärung des Begriffs der Beschwerde nicht notwendig ist und e-
her im Bereich der Beschwerdemotivation zu hinterfragen wäre. Letztlich ergibt
sich aus diesem Aspekt auch keine Abgrenzung zu dem hier geprüften Beschwer-
debegriff. Beschwerden sind sowohl in Bezug auf die konkrete Leistungserbrin-
gung der Verwaltung in jeder Form als auch über gesellschaftspolitisch relevante
Entscheidungen möglich.
16
Vgl. Stauss, Bernd/ Seidel, Wolfgang: a.a.O., S. 29 30.
13
Abgegrenzt werden Beschwerden in Geldern allerdings zu anderen, ähnlichen
Artikulationsformen. Diese Abgrenzung gilt für rechtsrelevante Beschwerden.
17
Hierzu zählen in der freien Wirtschaft z.B. Reklamationen als Untergruppe der Be-
schwerden.
18
Im öffentlichen Dienst sind die förmlichen Rechtsbehelfe den Re-
klamationen ähnlich. Auch hier besteht die Möglichkeit, diese auf dem Gerichts-
weg durchzusetzen. Aus diesem Grund hat sich die Stadt Geldern dazu entschie-
den, einen bereits eingelegten förmlichen Rechtsbehelf aus der Bearbeitung des
Beschwerdemanagements auszuklammern. Sofern sich bei der Beschwerde her-
ausstellt, dass die Möglichkeit eines förmlichen Rechtsbehelfes gegeben ist, wird
auf diesen ausdrücklich hingewiesen. In diesem Fall hat das Beschwerdemana-
gement jedoch die Möglichkeit, einen drohenden förmlichen Rechtsbehelf zu ver-
hindern, wenn es auf unbürokratische Weise, aber unter Berücksichtigung mögli-
cher Rechtsbehelfsfristen, eine Lösung anbieten kann, mit der der Kunde zufrie-
den ist.
Eine weitere Besonderheit ergibt sich aus der zusätzlichen Abgrenzung von Ver-
warnungsgeldern für ordnungswidriges Verhalten im ruhenden Straßenverkehr
(landläufig besser bekannt als ,,Knöllchen"). Die Abgrenzung zur Bearbeitung
durch das Beschwerdemanagement ergibt sich hier weniger aus dem vorgenann-
ten Grund der rechtlichen Relevanz, sondern vielmehr aus dem Umstand, dass
hier eine sehr große Anzahl von Beschwerden eingeht. Diese werden zumeist
mündlich oder persönlich vorgetragen und beinhalten neben der reinen Unzufrie-
denheitsbekundung selbstverständlich den klaren Wunsch zur Zurücknahme des
Verwarnungsgeldes. Da die Verwarnungsgelder sich aus den straßenverkehrs-
rechtlichen Vorschriften ergeben, ist hier kaum Spielraum für eine Entscheidung
des Beschwerdemanagements vorhanden. Der Hinweis des zuständigen Sachbe-
arbeiters beim Ordnungsamt auf die Existenz der Beschwerdestelle würde dann
nur zu noch mehr Unzufriedenheit führen, weil darin zugleich auch die Hoffnung
des Kunden liegen würde, es könne doch noch etwas an seiner Situation geän-
dert werden. Bei der Vielzahl der Beschwerden gegen Verwarnungsgelder würde
das Beschwerdemanagement zudem ,,gelähmt" und für andere Aufgaben blo-
ckiert. Die Bearbeitung obliegt in Geldern den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
der zuständigen Abteilung innerhalb des Ordnungsamtes.
17
Vgl. Stauss, Bernd/ Seidel, Wolfgang: a.a.O., S. 30.
18
Vgl. ebd., S. 30.
14
Ähnliches gilt für nichtförmliche Rechtsbehelfe in Form von Dienstaufsichtsbe-
schwerden. Hier ist nicht die Anzahl der Dienstaufsichtsbeschwerden und auch
nicht die rechtliche Relevanz der ausschlaggebende Punkt für eine Abgrenzung.
Obwohl nicht wenige Dienstaufsichtsbeschwerden das Fehlverhalten von Mitar-
beitern in rechtlicher Hinsicht zum Inhalt haben, ist der Hauptgrund für die Ab-
grenzung die Tatsache, dass eine ,,Schuldigensuche" nach dem Gelderner Ver-
ständnis von Beschwerdemanagement ausdrücklich nicht gewollt ist. Die Bear-
beitung von Dienstaufsichtsbeschwerden ist nach Ansicht des Verfassers daher
grundsätzlich für jedes kommunale Beschwerdemanagement problematisch. Je-
des (kommunale) Beschwerdemanagement ist auf die Zu- bzw. Mitarbeit der Kol-
leginnen und Kollegen aus den einzelnen Fachbereichen bzw. Abteilungen ange-
wiesen. Diese Zusammenarbeit würde erheblich erschwert, wenn gleichzeitig
dienstrechtliche relevante Vorgänge bearbeitet und diesbezüglich Entscheidungen
herbeigeführt würden.
Weitere Artikulationsformen, die in der Praxis bei der Stadt Geldern beim aktiven
Beschwerdemanagement anlaufen wie z.B. Lob oder einfache Anfragen ohne be-
schwerdeträchtigen Inhalt, angetragene Ideen bzw. Verbesserungsvorschläge, die
nicht auf der Grundlage von Unzufriedenheit basieren, sind in dieser Arbeit wie
folgt zu verstehen:
·
Anfragen werden nicht auf der Grundlage von Unzufriedenheit gestellt. Hier
geht es vorrangig um vom Kunden gewünschte Informationen. Sie werden
dann mit der eingesetzten Software erfasst, wenn es sich um komplexere
Sachverhalte handelt und die Anfrage z.B. nicht sofort beantwortet werden
kann oder wenn erkennbar ist, dass es sich um einen Sachverhalt von grund-
sätzlicher Bedeutung handelt.
·
Telefonische Auskünfte ohne Beschwerderelevanz entsprechen definitorisch
den Anfragen. Im Gegensatz zu ihnen können sie unmittelbar geklärt werden,
sind nicht komplex und inhaltlich im Sinne späterer Auswertungen nicht be-
deutsam.
·
Beschwerden entsprechen der in diesem Kapitel herausgestellten Definition.
·
Folgebeschwerden entsprechen ebenfalls der Definition für Beschwerden. Sie
beziehen sich aber auf eine vorangegangene Beschwerde, die aus verschie-
densten Gründen nicht zur Zufriedenheit des Kunden bearbeitet wurde. Dabei
muss dies keine ursprünglich gegenüber dem Beschwerdemanagement artiku-
lierte Beschwerde sein. Hierzu gehören auch die Fälle, in denen eine Be-
15
schwerde in einem der Ämter oder Eigenbetriebe erstmals vorgetragen, aber
nicht zufriedenstellend oder gar nicht bearbeitet wurde. Auch ist es denkbar,
dass der Kunde nach der Beschwerdeartikulation mehrfach nachhaken muss.
Dies führt wiederum zu einer Steigerung seiner Verärgerung und einer Eskala-
tion der Unzufriedenheit.
19
Zu den Folgebeschwerden zählen auch solche Be-
schwerden, die aufgrund wiederkehrender Sachverhalte bereits in vorherigen
Jahren geäußert wurden, aber für die aus Sicht des Kunden
keine oder keine
dauerhaft ausreichende Problemlösung angeboten werden konnte (z.B. jährlich
wiederkehrend versäumter Grünschnitt einer öffentlichen Grünfläche). Folge-
beschwerden beziehen sich auf die Abwicklung von Beschwerden und obwohl
sie damit grundsätzlich ein neues Problem darstellen, besteht ein unmittelbarer
Zusammenhang zu der Erstbeschwerde.
20
Sie sind als eine Art Steigerung an-
zusehen und bedürfen im Einzelfall besonderer Sensibilität bei der Bearbeitung
und hinsichtlich des Ergebnisses. Folgebeschwerden sollten daher mit einer
noch höheren Priorität bearbeitet werden oder besser noch gar nicht erst vor-
kommen.
·
Mit Ideen und Verbesserungsvorschlägen sind diejenigen gemeint, die nicht
unmittelbar Ausfluss einer geäußerten Beschwerde sind. Beschwerden, die
Verbesserungsvorschläge beinhalten, werden als Beschwerden erfasst. Die
Differenzierung der Ideen und Verbesserungsvorschläge gegenüber den Be-
schwerden ist nicht immer ganz einfach, weil auch diese aus einer (zu einem
bestimmten Zeitpunkt) vorhandenen Unzufriedenheit heraus geäußert werden
können und vermutlich auch werden. Allerdings überwiegt hier der Aspekt der
Idee bzw. des Vorschlags.
·
Als Lob wird eine Kundenartikulation dann bezeichnet, wenn eine bestimmte
Leistung der Verwaltung vom Kunden positiv beurteilt wird und er diese Zufrie-
denheit aus genau diesem Grund mitteilt. Ein Lob kann sich auf die vorange-
gangene, im Sinne des Kunden durchgeführte Beschwerdebearbeitung bezie-
hen. Es kann aber auch unabhängig von einer Beschwerde geäußert werden.
19
Vgl. Stauss, Bernd/ Seidel, Wolfgang: a.a.O., S. 119.
20
Vgl. ebd., S. 119 120.
16
2.4.2 Der Kundenbegriff
In den vorangegangenen Kapiteln wurde bereits mehrfach der Begriff ,,Kunde" be-
nutzt. An dieser Stelle soll er näher betrachtet werden. Die Betrachtung scheint
insofern notwendig, als es ,,den Kunden" an sich in Beziehung zu den Leistungen
einer Kommune oder auch eines kommunalen aktiven Beschwerdemanagements
offensichtlich nicht in der Form gibt wie z.B. in der freien Wirtschaft in seiner klas-
sischen Rolle als Konsument. Zunächst sollte man sich daher von der Bedeutung
des Kundenbegriffs in einem aus der freien Wirtschaft übertragenen Sinne lösen
und wenn möglich eine eigene Definition finden.
Die Klärung des Kundenbegriffs ist wichtig zur Definition von Qualitätsstandards
und zur Zielformulierung im Bereich der Kundenzufriedenheit, der Kundenorientie-
rung und des aktiven Beschwerdemanagements des öffentlichen Dienstes. Es
macht wenig Sinn, Standards und Leistungen an einem Kunden zu orientieren,
den es in einer theoretisch angenommenen Form gar nicht wirklich gibt. Dies gilt
insbesondere für ein Beschwerdemanagement, weil ansonsten Begehrlichkeiten
geweckt werden, die letztlich nicht erfüllt werden können. Das würde zu einer noch
größeren Verärgerung und einer Abnahme der Beschwerdezufriedenheit führen.
Beschwerdezufriedenheit wiederum ist eine Teilmenge der Kundenzufriedenheit
und somit auch eine sehr wichtige Komponente des aktiven Beschwerdemanage-
ments. Beschwerdezufriedenheit wird erreicht, indem die Leistung, in dem Fall die
Beschwerdebearbeitung und alle dazugehörigen Prozesse, am Kunden ausge-
richtet werden. Eine Definition des Begriffs Kunde ist daher wünschenswert.
17
Quelle: Haist, Fritz/ Fromm, Hansjörg: ,,Qualität im Unternehmen"
21
Abbildung 4: ,,Publikation der IBM: Was ist ein Kunde?"
Die vorstehende Publikation aus der freien Wirtschaft soll an dieser Stelle als ein
sehr schönes Beispiel dazu dienen, den Kunden näher zu beschreiben bzw. zu
definieren. Wie jedoch eingangs dieses Kapitels erwähnt ist der Kunde als Kon-
sument nicht direkt übertragbar in die Kundenrolle, die er gegenüber der Verwal-
tung einnimmt.
Bogumil
22
betrachtet den Bürger daher als Kunden zu Recht kritisch und würdigt
somit die ihm zukommende Rollenvielfalt gegenüber der Verwaltung. Die Rolle
des Kunden als Konsument, gleichbedeutend zur Definition aus der Privatwirt-
schaft, ist sicher eine denkbare Rolle gegenüber der Verwaltung; aber eben nicht
nur diese eine. Konsument ist er z.B. beim Kauf von Theaterkarten oder dem Be-
such des städtischen Hallenbades. Mit dieser Rolle sind in der Regel positive Er-
wartungen verknüpft, ,,denkt man an die alte Spruchweisheit: der Kunde ist der
König.".
23
Aus der Praxis des Gelderner Beschwerdemanagements zeigt sich a-
21
Entnommen Haist, Fritz/ Fromm, Hansjörg: ,,Qualität im Unternehmen: Prinzipien-Methoden-
Techniken", München; Wien 1989.
22
Vgl. Bogumil, Jörg/ Kißler, Leo: ,,Vom Untertan zum Kunden?: Möglichkeiten und Grenzen von
Kundenorientierung in der Kommunalverwaltung", Berlin 1995.
23
Zitiert aus Bogumil, Jörg/ Kißler, Leo: a.a.O., S. 8.
18
ber, dass gerade dieser Bereich seltener Beschwerden aufweist. Meist ist es hier
zudem sehr leicht möglich durch eine entsprechende Wiedergutmachungs- oder
Ausgleichsleistung z.B. in Form kostenloser Theaterkarten Beschwerdezufrieden-
heit zu erzielen.
Tatsächlich kommt dem Bürger aber in vielen Fällen eine ganz andere, sehr viel
differenzierter zu betrachtende Rolle zu. Bogumil führt hierzu aus, dass der Kunde
gegenüber der Verwaltung in sehr vielen verschiedenen Rollen auftritt, etwa als
Bauherr, als Steuerzahler oder Verkehrssünder und in diesem Zusammenhang
kein Konsument einer Dienstleistung, sondern vielmehr Adressat einer Verwal-
tungsleistung ist, die sehr oft als Zwangsleistung anzusehen ist.
24
Somit müsste
der Begriff des Kunden einzelfallbezogen und mit jeweils abweichenden Attributen
definiert werden. Eine einheitliche Definition gäbe es demnach also nicht.
Sich damit zu begnügen, dass es kein einheitliches Rollenverständnis gibt, mag
auf den ersten Blick unbefriedigend erscheinen, aber den Bürger prinzipiell als
Kunden im Sinne eines Konsumenten anzusehen, beispielsweise in der Hoheits-
verwaltung, würde die Verwaltungsmitarbeiter überfordern und den Bürger als Ad-
ressat eines Strafzettels für falsches Parken zusätzlich verärgern.
25
Fraglich ist
zudem, ob die Bürger selbst sich als Kunden sehen angesichts der Tatsache,
dass die meisten von ihnen die Verwaltung auch nicht als Dienstleistungsunter-
nehmen sehen.
26
Sollte es allerdings das Ziel der Verwaltung sein, als moderne
Dienstleistungsverwaltung aufzutreten, wäre es für die Funktionalität und für das
Selbstverständnis richtig und wichtig, ihre Arbeit am Begriff des Kunden auszu-
richten.
27
Diese Intention kann aus der Einrichtung eines Beschwerdemanage-
ments und der dazugehörigen Zielformulierung durchaus angenommen werden.
Für die Betrachtung des aktiven Beschwerdemanagements in der Kommunalver-
waltung bleibt nichts anderes übrig, als die differenzierte Rollenvielfalt des Bürgers
zu akzeptieren. Wenn dies die Arbeit des Beschwerdemanagements auch in man-
chen Fällen erschwert, wird so aber zumindest der Individualität des Bürgers als
Kunde gebührend Rechnung getragen. Unter Berücksichtigung der Tatsache,
24
Vgl. Bogumil, Jörg/ Kißler, Leo: a.a.O., S. 9.
25
Siehe ebd., S. 17.
26
Vgl. ebd., S. 88.
27
Vgl. Sadler Gerhard/ Leis, Günther: ,,Qualitätsmanagement in der öffentlichen Verwaltung", er-
schienen in AWV-Arbeitsgemeinschaft für wirtschaftliche Verwaltung e.V. (Hrsg.), AWV-Schrift 01
562, Eschborn 1995, S. 9.
19
dass ein aktives Beschwerdemanagement als ein eindeutiges Indiz für eine mo-
derne, dienstleistungsorientierte Verwaltung anzusehen ist, erscheint es aber völ-
lig legitim, den Begriff des Kunden als Oberbegriff zu verwenden. Zudem sind ei-
nige Formulierungen, der in Abbildung 4 aufgeführten Konsumenten- / Kundenbe-
schreibung auch bei der vorhandenen Rollenvielfalt als Definitionshilfen verwend-
bar.
2.5 Beschwerdestatistik
2.5.1 Beschwerdezahlen und Schwerpunkte
Die nachfolgend dargestellten Zahlen beziehen sich auf den Zeitraum vom
01.07.2000 bis 30.09.2002. Die Erfassung der Beschwerdefälle mit der Software
SORRY! erfolgte ab dem 01.07.2000. Die Gründe dafür, dass älteres Datenmate-
rial nicht in die Untersuchung einbezogen wurde, sind der Vollständigkeit halber
am Ende dieses Kapitels erläutert.
Durch die nicht erfolgte Nacherfassung der Beschwerden aus dem Umstellungs-
zeitraum auf die neue Software ergibt sich für das Jahr 2000 ein zunächst unvoll-
ständiges Bild. Eine Hochrechnung der Fallzahlen auf das gesamte Jahr 2000,
ausgehend von den erfassten Kontakten, würde in der Summe 1244 Fälle erge-
ben. Diese Hochrechnung dürfte aber unter Berücksichtigung saisonaler Abwei-
chungen bei den Kundenkontakten auch dem ungefähren Ergebnis des Jahres
2000 entsprechen. Gemessen an den Folgejahren 2001 und 2002 und im direkten
Vergleich zum Jahr 1999 wäre dies somit das höchste Ergebnis bei den Fallzahlen
des Gelderner Beschwerdemanagements. Es ist anzunehmen, aber nicht beleg-
bar, dass das Ergebnis des Jahres 2000 vor allem im Vergleich zu den beiden
darauffolgenden Jahren noch erheblich von den beschwerdestimulierenden Maß-
nahmen des Vorjahres beeinflusst war. Die Annahme stützt sich in erster Linie auf
die erreichte Steigerung der Kundenkontakte in 1999. Auf jeden Fall ist das Er-
gebnis aber beeinflusst durch eine Umfrage zur Beschwerdezufriedenheit, die vom
Gelderner Beschwerdemanagement im Jahr 2000 durchgeführt wurde und zu
vielen zusätzlichen Kontakten, teilweise im Rahmen der Befragung selbst führte.
28
28
Vgl. Zufriedenheitsanalyse des aktiven Beschwerdemanagements, ,,Wie zufrieden sind Sie mit
uns?", Anhang 6.3, S. 262 - 289.
20
Seit Beginn des Jahres 2000 wurden keine beschwerdestimulierenden Maßnah-
men mehr in dieser Form durchgeführt. Somit ist hinsichtlich der Daten eine Ver-
gleichbarkeit gegeben.
Für den Vergleich der drei der Betrachtung zu Grunde liegenden Jahre wurden die
Zahlen für die Jahre 2000 und 2002 hochgerechnet (siehe Abbildung Nr. 6).
Grundsätzlich ist die Gefahr saisonaler Abweichungen gegeben, aber so gering,
dass die einfache Hochrechnung anhand der monatlichen Mittelwerte für diese
hier zunächst allgemeine Darstellung möglich ist. Eine Hochrechnung erfolgte al-
lerdings nur dann, wenn sie für die Betrachtung notwendig oder sinnvoll war.
Auswertungsbeschreibung: Häufigkeit der Arten des Kundenanliegens
Prozentart: Prozent von Spalte
Zeitraum: 01.07.2000 - 30.09.2002
2000
2001
2002
Summe
Anfrage
29
4,66%
51
5,23%
36
5,00%
116
5,01%
Beschwerde
286 45,98%
310 31,79%
250 34,72%
846 36,51%
Folgebeschwerde
13
2,09%
19
1,95%
18
2,50%
50
2,16%
Idee/Verbesserungsvorschlag
47
7,56%
50
5,13%
40
5,56%
137
5,91%
Lob
9
1,45%
12
1,23%
8
1,11%
29
1,25%
Telef. Auskünfte ohne Beschwerderelevanz
238 38,26%
533 54,67%
368 51,11%
1139 49,16%
Summe
622 100,00%
975 100,00%
720
100%
2317 100,00%
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 5: Häufigkeitsverteilung der Arten der Kundenanliegen
Auswertungsbeschreibung: Häufigkeit der Arten des Kundenanliegens
mit hochgerechneten Zahlen für die Jahre 2000 und 2002
Prozentart: Prozent von Spalte
Hochrechn. 2000
2001
Hochrechn. 2002 Summe
Anfrage
58
4,66%
51
5,23%
48
5,00%
157
4,94%
Beschwerde
572
45,98%
310
31,79%
333
34,69%
1215 38,22%
Folgebeschwerde
26
2,09%
19
1,95%
24
2,50%
69
2,17%
Idee/Verbesserungsvorschlag
94
7,56%
50
5,13%
53
5,52%
197
6,20%
Lob
18
1,45%
12
1,23%
11
1,15%
41
1,29%
Telef. Auskünfte ohne Beschwerderelevanz
476
38,26%
533
54,67%
491
51,15%
1500 47,18%
Summe
1244 100,00%
975 100,00%
960 100,00%
3179 100,00%
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 6: Häufigkeitsverteilung der Arten der Kundenanliegen mit hochge-
rechneten Zahlen für die Jahre 2000 und 2002
Anhand der Zahlen aus der Abbildung Nr. 6 ist gut zu erkennen, dass die Vertei-
lung der Fallzahlen für die einzelnen Arten der Kundenanliegen in der Gegenüber-
21
stellung der einzelnen Jahre relativ gleichmäßig verläuft. Abweichungen ergeben
sich aus den zuvor genannten Gründen im Jahr 2000. Die Schwerpunkte liegen
von den Fallzahlen her bei den Beschwerden und den telefonischen Auskünften
ohne Beschwerderelevanz. Hier ergibt sich im Dreijahres-Vergleich ein arithmeti-
sches Mittel von 38,22 % bei den Beschwerden und von 47,18 % bei den telefoni-
schen Auskünften ohne Beschwerderelevanz.
Der größte Teil der Beschwerden geht telefonisch beim Beschwerdemanagement
ein. Der zahlenmäßige Unterschied ist gegenüber allen anderen Formen der Kun-
denartikulation sehr gravierend. Der Mittelwert für den Kontakt der Kunden über
das Medium Telefon beträgt im Dreijahres-Vergleich 83,47 % (siehe Abbildung Nr.
7).
Auswertungsbeschreibung: Häufigkeit der Beschwerdewege
Prozentart: Prozent von Spalte
Zeitraum: 01.07.2000 - 30.09.2002
2000
2001
2002
Summe
Brief
6
0,96%
14
1,44%
7
0,97%
27
1,17%
Bürgerbefragung
59
9,49%
4
0,41%
0
0,00%
63
2,72%
e-Mail
19
3,05%
35
3,59%
52
7,22%
106
4,57%
Persönlicher Kontakt
51
8,20%
56
5,74%
66
9,17%
173
7,47%
Telefax
5
0,80%
5
0,51%
4
0,56%
14
0,60%
Telefon
482 77,49%
861 88,31%
591 82,08%
1934 83,47%
Summe
622 100,00%
975 100,00%
720 100,00%
2317 100,00%
Hinweis: Einschließlich telefonischer Auskünfte ohne Beschwerderelevanz
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 7: Häufigkeitsverteilung der Beschwerdewege
Auch hier wurden die Zahlen für die Jahre 2000 und 2002 auf ein Jahr hochge-
rechnet. Wegen der eindeutigen Tendenzen in der Verteilung der Häufigkeit ein-
zelner Beschwerdewege erschien diese Hochrechnung hier durchaus legitim und
dürfte den tatsächlichen Zahlen entsprechen. Hier sind nach Ansicht des Verfas-
sers keine Verzerrung durch saisonale Einflüsse anzunehmen. Der hochgerech-
nete Mittelwert für den Dreijahres-Vergleich liegt bei 82,20 % für den Beschwer-
deweg Telefon.
22
Auswertungsbeschreibung: Häufigkeit der Beschwerdewege
mit hochgerechneten Zahlen für Jahre 2000 und 2002
Prozentart: Prozent von Spalte
Hochrechn. 2000
2001
Hochrechn. 2002 Summe
Brief
12
0,96%
14
1,44%
9,33
0,97%
35,33
1,11%
Bürgerbefragung
118
9,49%
4
0,41%
0,00
0,00%
122,00
3,84%
e-Mail
38
3,05%
35
3,59%
69,33
7,22%
142,33
4,48%
Persönlicher Kontakt
102
8,20%
56
5,74%
88,00
9,17%
246,00
7,74%
Telefax
10
0,80%
5
0,51%
5,33
0,56%
20,33
0,64%
Telefon
964 77,49%
861 88,31%
788,00 82,08% 2613,00 82,20%
Summe
1244 100,00%
975 100,00%
960 100,00%
3179 100,00%
Hinweis: Einschließlich telefonischer Auskünfte ohne Beschwerderelevanz
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 8: Häufigkeitsverteilung der Beschwerdewege mit hochgerechneten
Zahlen für die Jahre 2000 und 2002
Bei der Erfassung der Beschwerden wird das Ausmaß der Verärgerung und die
Handlungsabsicht des Beschwerdeführers erfasst. Die Beurteilung hierüber obliegt
dem die Beschwerde annehmenden Mitarbeiter des Beschwerdemanagements.
Da sie nicht immer verbal eindeutig zum Ausdruck gebracht wird, verlangt diese
Einschätzung ein gewisses Maß an Einfühlungsvermögen und Erfahrung.
29
Die
Verteilung der Handlungsabsichten ist in Abbildung Nr. 9 erkennbar. Den Hand-
lungsabsichten lassen sich für eine weitergehende Betrachtung Beschreibungen
zum Ausmaß der Kundenverärgerung beifügen wie z.B. bei der Handlungsabsicht
,,Kunde zieht Rechtsstreit in Erwägung" die Beschreibung des Verärgerungsaus-
maßes mit ,,Kunde ist stinksauer".
Die Informationen zu den beiden Kriterien sind ein Indikator für die Behebungs-
dringlichkeit des Problems aus Kundensicht.
30
Auffällig bei der Häufigkeit der geäußerten Handlungsabsichten ist im Dreijahres-
Vergleich, dass bei 88,12 % der Kunden offensichtlich keine Handlungsabsicht
erkennbar war. Dies könnte auf das bereits angedeutete Problem der subjektiven
Beurteilung durch den Mitarbeiter des Beschwerdemanagements zurückzuführen
sein. Ein weiterer Grund könnte aber auch die aus Kundensicht durchaus abwei-
chende Einschätzung der Artikulation als Beschwerde oder Anregung sein. Eine
29
Vgl. Stauss, Bernd/ Seidel, Wolfgang: a.a.O., S. 124.
30
Vgl. ebd., S. 125.
23
durchgeführte Umfrage zur Beschwerdezufriedenheit
31
des Gelderner Beschwer-
demanagements zeigt, dass die meisten Kunden aus ihrem eigenen Verständnis
heraus ihre Artikulation lieber als Anregung denn als Beschwerde ansehen. 53,6
% der befragten Kunden wollten Ihr Anliegen lieber als Anregung verstanden wis-
sen. Dieses Ergebnis ist jedoch losgelöst von der Erfassung der Beschwerde
durch den Mitarbeiter des Beschwerdemanagements zu sehen, denn selbst wenn
der Kunde zum Ausdruck bringt, er rege nur etwas an, muss sich die Zuordnung
des Problems an der Definition des Beschwerdebegriffs orientieren. Das bedeutet,
eine Beschwerde wird als Beschwerde und nicht als Anregung erfasst, wenn sie
der Definition der Beschwerde entspricht, und zwar unabhängig von der Einschät-
zung des Kunden. Der Hinweis des Kunden, er rege nur etwas an, kann vielmehr
durch bestimmte Motive beeinflusst sein. So ist es denkbar, dass der Kunde der
Meinung ist, mit der begrifflich weniger negativ behafteten Anregung hinsichtlich
des von ihm gewünschten Ergebnisses mehr zu erreichen.
Diese relativ häufige Vorgehensweise der Kunden erschwert dem Mitarbeiter des
Beschwerdemanagements vielfach die Erkennung des Verärgerungsausmaßes
und der Handlungsabsicht.
Auswertungsbeschreibung: Häufigkeit der geäußerten Handlungsabsicht
Prozentart: Prozent von Spalte
Zeitraum: 01.07.2000 - 30.09.2002
2000
2001
2002
Summe
Kunde kündigt Einbeziehung der Medien an
9
2,34%
13
2,94%
6
1,70%
28
2,38%
Kunde zieht Rechtsstreit in Erwägung
9
2,34%
14
3,17%
15
4,26%
38
3,23%
Kunde erwägt Konsequenzen im Wiederholungsfall
15
3,91%
23
5,20%
15
4,26%
53
4,50%
Kunde ist begeistert
4
1,04%
1
0,23%
3
0,85%
8
0,68%
Kunde ist zufrieden
3
0,78%
6
1,36%
4
1,14%
13
1,10%
Keinerlei Reaktion und / oder Handlungsabsicht erkennbar
344 89,58%
385 87,10%
309 87,78%
1038 88,12%
Summe
384 100,00%
442 100,00%
352 100,00%
1178 100,00%
Hinweis: Telefonische Auskünfte ohne Beschwerderelevanz sind nicht enthalten.
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 9: Häufigkeitsverteilung der geäußerten Handlungsabsichten
Zur Überwachung der Beschwerdeeingangskanäle wird bei der Erfassung der
Vorgänge beim Gelderner Beschwerdemanagement festgehalten, an wen sich die
Kunden mit ihrem Anliegen gewendet haben (siehe Abbildung Nr. 10). Deutlich
erkennbar ist, dass der überwiegende Anteil der Kundenanliegen gegenüber dem
Beschwerdemanagement direkt vorgetragen wird. Dieses Bild verzerrt allerdings
31
Vgl. Zufriedenheitsanalyse des aktiven Beschwerdemanagements, ,,Wie zufrieden sind Sie mit
uns?", Anhang 6.3, S. 264 - 265.
24
ein wenig die Realität, denn es berücksichtigt nur die dem Beschwerdemanage-
ment zugänglich gemachten Vorgänge, entweder infolge der direkten Artikulation
des Kunden gegenüber dem Beschwerdemanagement oder infolge der Weiterlei-
tung von einem der in Abbildung Nr. 10 genannten Bereiche an das aktive Be-
schwerdemanagement. Nicht berücksichtigt sind hier folglich alle Beschwerden,
die z.B. nur in diesen Bereichen vorgetragen und auch dort abschließend bear-
beitet wurden. Anhand der Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung, die später in
Kapital 3 dargestellt werden, wird deutlich, dass eine erhebliche Anzahl von Be-
schwerden überhaupt nicht zum Beschwerdemanagement gelangen.
Auswertungsbeschreibung: Häufigkeit der Beschwerdeadressaten
Prozentart: Prozent von Gesamt
Zeitraum: 01.07.2000 - 30.09.2002
2000
2001
2002
Summe
Aktives BSM
592 26,21%
954 42,23%
713 31,56%
2259
100%
Bürgerbüro
14 63,64%
8 36,36%
0
0,00%
22
100%
Bürgermeister
8 44,44%
7 38,89%
3 16,67%
18
100%
Fachbereich
0
0,00%
4 57,14%
3 42,86%
7
100%
Sachbearbeiter
8 72,73%
2 18,18%
1
9,09%
11
100%
Summe
622 26,85%
975 42,08%
720 31,07%
2317
100%
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 10: Häufigkeitsverteilung der Beschwerdeadressaten
Im Totaly Quality Management (TQM) werden interne Prozesse als Kunden-
Lieferanten-Beziehungen qualifiziert. Demzufolge wird unterschieden nach inter-
nen und externen Kunden.
32
Um die Problembearbeitung und Prozessprüfung
auch im Sinne dieser internen Kundenorientierung vornehmen zu können, ist eine
Differenzierung nach Kundengruppen erforderlich (siehe Abbildung Nr. 11). Als
interne Kunden sind die eigenen Mitarbeiter zu qualifizieren. Alle anderen Kun-
dengruppen werden als externe Kunden gesehen. Unter Investoren sind bei-
spielsweise Gewerbetreibende zu verstehen, die die Ansiedlung eines Gewerbe-
betriebes beabsichtigen. Ratsmitglieder werden als zur Problemlösung aktivierte
Vertreter der Bürger, also externer Kunden, ebenfalls als externe Kunden erfasst,
außer sie tragen ein eigenes Anliegen abseits der üblichen Praxis der Fraktions-
32
Vgl. Stauss, Bernd/ Seidel, Wolfgang: a.a.O., S. 122 - 123.
25
anträge vor. Unter Touristen sind Besucher der Stadt Geldern zu verstehen, die
anlässlich ihres Besuches einen Beschwerdegrund hatten. Anhand Abbildung Nr.
11 ist deutlich zu erkennen, dass der überwiegende Teil der Artikulationen durch
private Bürger erfolgt. Im Dreijahres-Vergleich waren 83,45 % aller Kunden des
Beschwerdemanagements private Bürger.
Auswertungsbeschreibung: Häufigkeit der Kundengruppen
Prozentart: Prozent von Spalte
Zeitraum: 01.07.2000 - 30.09.2002
2000
2001
2002
Summe
Bürger - gewerblich
25
6,51%
39
8,82%
25
7,10%
89
7,56%
Bürger - privat
325 84,64%
373 84,39%
285 80,97%
983 83,45%
Eigene/r Mitarbeiter/in
17
4,43%
10
2,26%
14
3,98%
41
3,48%
Investor
1
0,26%
0
0,00%
3
0,85%
4
0,34%
Ratsmitglied
15
3,91%
14
3,17%
8
2,27%
37
3,14%
Tourist
1
0,26%
6
1,36%
17
4,83%
24
2,04%
Summe
384 100,00%
442 100,00%
352
100%
1178 100,00%
Hinweis: Telefonische Auskünfte ohne Beschwerderelevanz sind nicht enthalten.
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 11: Häufigkeitsverteilung der Kundengruppen
Die Erfassung des Ortes des Problemauftritts dient normalerweise bei der Aus-
wertung der Zuordnung zu den einzelnen Filialen eines Unternehmens. Bei einer
Kommune könnte man diese mit den Bezirksämtern vergleichen. Die Stadt Gel-
dern verfügt allerdings über keine Bezirksämter. Der Ort des Problemauftritts be-
zeichnet hier das Amt oder den Eigenbetrieb, in dessen Aufgabenbereich die der
Beschwerde zu Grunde liegende Aufgabe bzw. Leistung gehört. Sowohl im Ver-
gleich der einzelnen Jahre als auch im Dreijahres-Vergleich setzen sich hinsicht-
lich der Häufigkeit von Kundenartikulationen besonders das Tiefbauamt mit 39,64
% und das Ordnungsamt mit 23,17 % der Kundenkontakte deutlich von den übri-
gen Bereichen ab (siehe Abbildung Nr. 12). Mit unbekanntem Ort des Problem-
auftritts wurden die Fälle erfasst, deren Zuordnung innerhalb des bestehenden
Klassifizierungssystems nicht ohne weiteres möglich war.
26
Auswertungsbeschreibung: Häufigkeit der Orte des Problemauftritts
Prozentart: Prozent von Spalte
Zeitraum: 01.07.2000 - 30.09.2002
2000
2001
2002
Summe
Bäder
2
0,52%
5
1,13%
6
1,70%
13
1,10%
Dezernat 3
0
0,00%
1
0,23%
0
0,00%
1
0,08%
Extern - Behörden
4
1,04%
5
1,13%
4
1,14%
13
1,10%
Extern - Privat
9
2,34%
13
2,94%
9
2,56%
31
2,63%
Schönmackers Umweltdienste GmbH & Co.KG
1
0,26%
1
0,23%
0
0,00%
2
0,17%
Stadtwerke Geldern GmbH
0
0,00%
1
0,23%
0
0,00%
1
0,08%
unbekannt
6
1,56%
6
1,36%
6
1,70%
18
1,53%
Büro des Bürgermeisters
14
3,65%
7
1,58%
16
4,55%
37
3,14%
20 Kämmerei
26
6,77%
17
3,85%
18
5,11%
61
5,18%
21 Stadtkasse
0
0,00%
2
0,45%
0
0,00%
2
0,17%
Wirtschaftsförderung
2
0,52%
10
2,26%
12
3,41%
24
2,04%
10 Hauptamt
5
1,30%
23
5,20%
16
4,55%
44
3,74%
30 Rechtsamt
0
0,00%
0
0,00%
1
0,28%
1
0,08%
32 Ordnungsamt
88 22,92%
110 24,89%
75 21,31%
273 23,17%
40 Schulungsverwaltungs- und Sportamt
3
0,78%
4
0,90%
7
1,99%
14
1,19%
50 Sozialamt
9
2,34%
12
2,71%
17
4,83%
38
3,23%
51 Jugendamt
8
2,08%
15
3,39%
5
1,42%
28
2,38%
Kultur
2
0,52%
5
1,13%
2
0,57%
9
0,76%
Verkehr
3
0,78%
3
0,68%
1
0,28%
7
0,59%
Umweltbauftragte
0
0,00%
2
0,45%
2
0,57%
4
0,34%
63 Bau und Planungsamt
24
6,25%
27
6,11%
14
3,98%
65
5,52%
66 Tiefbauamt
172 44,79%
166 37,56%
129 36,65%
467 39,64%
Immobilien und Erschließungen
6
1,56%
7
1,58%
12
3,41%
25
2,12%
Summe
384 100,00%
442 100,00%
352 100,00%
1178 100,00%
Hinweis: Telefonische Auskünfte ohne Beschwerderelevanz sind nicht enthalten.
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 12: Häufigkeitsverteilung der Orte des Problemauftritts
Die besonders hohe Häufigkeit von Beschwerden im Bereich des Tiefbauamtes
und des Ordnungsamtes hängt nach Meinung des Verfassers maßgeblich von
deren Aufgaben ab. Dies lässt sich anhand der Erfassung der Sachverhalte in
kategorisierter Form, d.h. über die Bezugsbereiche in zwei Ebenen bis hin zur
endgültigen Kategorie erkennen. Exemplarisch sei dies mit dem Bezugsbereich (1.
Ebene
33
) ,,Straßen-, Elektro-Kanalunterhaltung", der weiter spezifiziert wird durch
den Bezugsbereich (2. Ebene) ,,Straßenunterhaltung" und letztlich z.B. in der Ka-
tegorie ,,Straßenschäden" endet, verdeutlicht. Die Unterhaltung der kommunalen
Straßen obliegt dem Tiefbauamt. In den drei zu Grunde liegenden Jahren bezogen
sich alleine 25 Beschwerden auf die Beseitigung von Straßenschäden. Bei den
Gehwegen beschwerten sich 46 Kunden in diesem Zeitraum. Dies könnte auf eine
relativ große Unzufriedenheit mit der Leistung im Bereich dieser Kategorien hin-
deuten. Zumindest handelt es sich um eine Aufgabe, die mehr Kunden (Ver-
kehrsteilnehmer, Anwohner u.a.) betrifft als eine spezifische Verwaltungsleistung,
die nur unter ganz besonderen Umständen, nur selten und von einem begrenzten
33
Eine nähere Erklärung der Kategorisierung in Bezugsbereiche findet sich bei den Erläuterungen
am Ende dieses Kapitels.
27
Kundenkreis in Anspruch genommen wird (z.B. Ausstellung eines Anwohnerpark-
ausweises).
Auswertungsbeschreibung: Häufigkeit der Bezugsbereiche 1. Ebene
Prozentart: Prozent von Spalte
Zeitraum: 01.07.2000 - 30.09.2002
2000
2001
2002
Summe
Bäderbetrieb
0
0,00%
3
0,68%
3
0,85%
6
0,51%
Abfall
63 16,41%
56 12,67%
44 12,50%
163 13,84%
Beratungsqualität
30
7,81%
42
9,50%
25
7,10%
97
8,23%
Familie und Wohnen
4
1,04%
1
0,23%
2
0,57%
7
0,59%
Frühere Beschwerde
13
3,39%
19
4,30%
18
5,11%
50
4,24%
Grünwesen
36
9,38%
40
9,05%
36 10,23%
112
9,51%
Kultur
2
0,52%
1
0,23%
1
0,28%
4
0,34%
Nicht zuordenbares Anliegen
3
0,78%
7
1,58%
3
0,85%
13
1,10%
Öffentliche Sicherheit und Ordnung
30
7,81%
58 13,12%
43 12,22%
131 11,12%
Personenbeförderung
5
1,30%
4
0,90%
1
0,28%
10
0,85%
Planen, Bauen und Umwelt
20
5,21%
17
3,85%
15
4,26%
52
4,41%
Presse und Öffentlichkeitsarbeit
18
4,69%
26
5,88%
27
7,67%
71
6,03%
Schule
0
0,00%
3
0,68%
2
0,57%
5
0,42%
Service
17
4,43%
21
4,75%
36 10,23%
74
6,28%
Soziales und Wohnen
6
1,56%
9
2,04%
6
1,70%
21
1,78%
Sport und Freizeit
1
0,26%
1
0,23%
5
1,42%
7
0,59%
Stadtmanagement
14
3,65%
19
4,30%
5
1,42%
38
3,23%
Straßen, Elektro und Kanalunterhaltung
52 13,54%
55 12,44%
48 13,64%
155 13,16%
Umfeld
0
0,00%
1
0,23%
0
0,00%
1
0,08%
Verkehr
70 18,23%
59 13,35%
32
9,09%
161 13,67%
Summe
384 100,00%
442 100,00%
352 100,00%
1178 100,00%
Hinweis: Telefonische Auskünfte ohne Beschwerderelevanz sind nicht enthalten.
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 13: Häufigkeitsverteilung der ersten Ebene der Bezugsbereiche
28
Auswertungsbeschreibung: Häufigkeit der Bezugsbereiche 2. Ebene
Prozentart: Prozent von Reihe
Zeitraum: 01.07.2000 - 30.09.2002
2000
2001
2002
Summe
Abfallbeseitigung/Hausmüll
15
42,86%
13
37,14%
7
20,00%
35
100%
Abfallbeseitigung/öffentl. Flächen
15
25,42%
22
37,29%
22
37,29%
59
100%
Allgemeine Bauangelegenheiten
8
33,33%
6
25,00%
10
41,67%
24
100%
Allgemeine Sicherheit und Ordnung
26
21,67%
54
45,00%
40
33,33%
120
100%
Anlaufstellen
3
25,00%
5
41,67%
4
33,33%
12
100%
Bauaufsichtliche Verfahren
4
40,00%
5
50,00%
1
10,00%
10
100%
Bauleitplanung, formelle Planverfahren
1
50,00%
0
0,00%
1
50,00%
2
100%
Bibliothek
1
50,00%
1
50,00%
0
0,00%
2
100%
Brandschutz
0
0,00%
0
0,00%
1 100,00%
1
100%
Einsatz und Termintreue
9
23,08%
21
53,85%
9
23,08%
39
100%
Einwohnerwesen
2 100,00%
0
0,00%
0
0,00%
2
100%
Elektrounterhaltung
10
33,33%
8
26,67%
12
40,00%
30
100%
Entwicklungs- und Bereichsplanung
2
66,67%
1
33,33%
0
0,00%
3
100%
Erlaubnisse, Genehmigungen
2
33,33%
4
66,67%
0
0,00%
6
100%
Erreichbarkeit
3
60,00%
1
20,00%
1
20,00%
5
100%
Fachwissen, Kompetenz und Beratung
9
39,13%
9
39,13%
5
21,74%
23
100%
Familien und Jugendbetreuung
1 100,00%
0
0,00%
0
0,00%
1
100%
Freibad
0
0,00%
0
0,00%
2 100,00%
2
100%
Freiraumplanung
0
0,00%
1 100,00%
0
0,00%
1
100%
Friedhofswesen
3
33,33%
2
22,22%
4
44,44%
9
100%
Gebäudemanagement
3
60,00%
2
40,00%
0
0,00%
5
100%
Gewerbeüberwachung
2
33,33%
3
50,00%
1
16,67%
6
100%
Grünflächenunterhaltung
33
32,04%
38
36,89%
32
31,07%
103
100%
Hallenbad
0
0,00%
3
75,00%
1
25,00%
4
100%
Hilfen bei finanziellen Schwierigkeiten
1
16,67%
2
33,33%
3
50,00%
6
100%
Informationsstelle
9
34,62%
11
42,31%
6
23,08%
26
100%
Internet
12
25,53%
18
38,30%
17
36,17%
47
100%
Kanalunterhaltung
7
38,89%
5
27,78%
6
33,33%
18
100%
Kasse
1
25,00%
3
75,00%
0
0,00%
4
100%
Kinder und Jugendarbeit
3
50,00%
1
16,67%
2
33,33%
6
100%
Kulturverwaltung
1 100,00%
0
0,00%
0
0,00%
1
100%
Liegenschaften
1
25,00%
1
25,00%
2
50,00%
4
100%
Logistik
0
0,00%
2 100,00%
0
0,00%
2
100%
Mitarbeiterverhalten
6
33,33%
6
33,33%
6
33,33%
18
100%
Öffnungszeiten
0
0,00%
1
33,33%
2
66,67%
3
100%
Organisation, EDV
1
50,00%
1
50,00%
0
0,00%
2
100%
Orientierung
0
0,00%
1 100,00%
0
0,00%
1
100%
Personal
1 100,00%
0
0,00%
0
0,00%
1
100%
Personenstandswesen
0
0,00%
1
50,00%
1
50,00%
2
100%
Publikationen
4
22,22%
8
44,44%
6
33,33%
18
100%
Recht
1 100,00%
0
0,00%
0
0,00%
1
100%
Schulbezogene Leistungen
0
0,00%
1 100,00%
0
0,00%
1
100%
Schülerbezogene Leistungen
0
0,00%
2
66,67%
1
33,33%
3
100%
Schulverwaltung
0
0,00%
0
0,00%
1 100,00%
1
100%
Soziale Förderung
1
33,33%
1
33,33%
1
33,33%
3
100%
Spielplatz
2
22,22%
5
55,56%
2
22,22%
9
100%
Sportmöglichkeiten
1
14,29%
1
14,29%
5
71,43%
7
100%
Stadtgeschichte
0
0,00%
0
0,00%
1 100,00%
1
100%
Stadtlinie
5
62,50%
2
25,00%
1
12,50%
8
100%
Stadtreinigung
30
46,88%
20
31,25%
14
21,88%
64
100%
Statistik und Wahlen
0
0,00%
1 100,00%
0
0,00%
1
100%
Steuern, Abgaben und Gebühren
6
75,00%
0
0,00%
2
25,00%
8
100%
Straßenunterhaltung
35
32,71%
42
39,25%
30
28,04%
107
100%
Telefonzentrale
1 100,00%
0
0,00%
0
0,00%
1
100%
Umweltinformation
1
33,33%
1
33,33%
1
33,33%
3
100%
Veranstaltungen
2
33,33%
0
0,00%
4
66,67%
6
100%
Verkehrslenkung, Verkehrssicherheit
68
43,87%
55
35,48%
32
20,65%
155
100%
Verwaltung allgemein
7
17,50%
7
17,50%
26
65,00%
40
100%
Verwaltung und Politik
3
27,27%
8
72,73%
0
0,00%
11
100%
VGN
0
0,00%
2 100,00%
0
0,00%
2
100%
Wartezeiten
0
0,00%
2
50,00%
2
50,00%
4
100%
Wertstoffhof
3
60,00%
1
20,00%
1
20,00%
5
100%
Wirtschaftsförderung
1
12,50%
4
50,00%
3
37,50%
8
100%
Wohnen
2
66,67%
1
33,33%
0
0,00%
3
100%
Hinweis: Telefonische Auskünfte ohne Beschwerderelevanz sind nicht enthalten.
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 14: Häufigkeitsverteilung der Bezugsbereiche zweiter Ebene
29
Erläuterung: Gründe für die Nichtberücksichtigung des älteren Datenmaterials
Die bis zur Umstellung auf das Verfahren SORRY! benutzte Software ermöglichte
keine Häufigkeitsabfragen in gewünschter Form. Zahlenmaterial ist aus dem Zeit-
raum vom 01.09.1997 bis 31.12.1999 aber in ausgewerteter Form vorhanden. Es
wurde seinerzeit für einen Verwaltungsbericht sozusagen ,,zu Fuß" erhoben. Für
den Zeitraum 01.01.2000 bis 30.06.2000 wurde wegen des großen Aufwands auf
eine Auswertung für die vorliegende Arbeit verzichtet. Eine Bezugnahme auf die
Zahlen vom 01.09.1997 bis 30.06.2002 wäre auch in Bezug auf die weiteren Un-
tersuchungen im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich, weil
·
die Erfassung im Rahmen der jetzigen Software über vom aktiven Beschwer-
demanagement festgelegte Bezugsbereiche und Kategorien hinsichtlich einer
besseren Auswertbarkeit erfolgt. Das nachfolgende Beispiel soll die Systematik
veranschaulichen.
Bezugsbereich (1. Ebene)
=
Abfall
Bezugsbereich (2. Ebene)
=
Abfallbeseitigung öffentliche Flächen
Kategorie (1. Ebene)
=
Wilder Müll liegt herum
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 15: Kategorisierungsprinzip bei der Beschwerdenerfassung
Zusätzlich wird zu jeder Beschwerde u.a. auch der Ort des Problemauftritts
festgehalten, d.h. das betreffende Fachamt, dessen Leistung der Grund für die
Beschwerde ist. Die Kombination lässt vielfältige Auswertemöglichkeiten zu,
die mit der vorherigen Software nicht möglich waren. Dort wurden weniger dif-
ferenzierte und abweichende Bezugsbereiche gebildet. Eine Übernahme der
Daten in das neuen Verfahren war technisch ebenso wenig möglich wie eine
manuelle Nacherfassung aller bisherigen Sachverhalte leistbar war. Eine um-
gekehrte Anpassung, d.h. die Übernahme der vormals gebildeten Erfassungs-
und Zuordnungskriterien erschien ebenfalls unzweckmäßig. Das jetzige Sys-
tem der Kategorisierung basiert auf Empfehlungen der KGSt und soll spätere,
behördenübergreifende Leistungsvergleiche ermöglichen
.
·
Die Zahlen des Zeitraumes vom 01.09.1997 bis 31.12.1999 sind nicht reprä-
sentativ für das Gelderner Beschwerdemanagement. Dies liegt z.B. daran,
30
dass ein neues Instrument für den Kunden auch erst einmal von diesem zur
Kenntnis genommen (Werbung) und akzeptiert werden muss. In der Anfangs-
phase des Beschwerdemanagements waren die Fallzahlen entsprechend
niedrig.
·
Gegen Ende des Jahres 1998 fand ein Mitarbeiterwechsel statt. Der neue Be-
schwerdemanager (und Verfasser dieser Arbeit) wurde mit einer sehr ausgie-
bigen Pressekampagne in sein Amt eingeführt. Im Jahr 1999 wurde verstärkt
als Maßnahme der Beschwerdestimulierung auf eine sehr breit angelegte Öf-
fentlichkeitsarbeit gesetzt. Die Fallzahlen der Vorjahre konnten mehr als ver-
doppelt werden.
Der Vollständigkeit halber werden hier aber auch die Zahlen des für die Betrach-
tung nicht relevanten Zeitraumes genannt.
In der Zeit vom 01.09.1997 bis 31.12.1997 fanden über das aktive Beschwerde-
management in Geldern insgesamt 131 dokumentierte Kundenkontakte statt.
Darin enthalten sind Beschwerden, Folgebeschwerden, Lob sowie ohne Be-
schwerdehintergrund geäußerte Verbesserungsvorschläge und Auskunftsbegeh-
ren von Kunden.
Für den Zeitraum 01.01.1998 bis 31.12.1998 beläuft sich die Gesamtzahl auf 424
Kundenkontakte. Aufgrund der bereits erwähnten beschwerdestimulierenden
Maßnahmen gab es in der Zeit vom 01.01.1999 bis 31.12.1999 insgesamt 1087
Kundenkontakte.
3
Mögliche Handlungsfelder zur Optimierung des Beschwer-
demanagements aus externer und interner Sicht
In diesem Kapitel werden eine Umfrage zur Beschwerdezufriedenheit sowie eine
Mitarbeiterumfrage hinsichtlich möglicher Handlungsfelder zur Verbesserung des
Gelderner Beschwerdemanagements ausgewertet. Sofern bei den Handlungsfel-
dern eine Zuordnung zu den klassischen Aufgaben des Beschwerdemanagements
möglich ist, werden hierzu in Kapitel 4 entsprechende Optimierungsvorschläge
entwickelt. Zu den klassischen Aufgaben des Beschwerdemanagements gehören
Beschwerdestimulierung, Beschwerdeannahme, Beschwerdebearbeitung, Be-
schwerdeauswertung und Beschwerdemanagement-Controlling. Diese Aufgaben
31
werden im 4. Kapitel ebenfalls näher erläutert.
Soweit sich Handlungsfelder ergeben, die vor allem den allgemeinen Zielen des
Beschwerdemanagements (siehe Kapitel 2.2) zuzuordnen sind, werden sie in die-
sem Kapitel im Anschluss an dem jeweils zuvor betrachteten Aspekt erläutert.
Diese Trennung erschien dem Verfasser deshalb sinnvoll, weil die klassischen
Aufgaben des Beschwerdemanagements sehr viel konkretere und vom Be-
schwerdemanagement direkt beeinflussbare Inhalte haben. Bei den allgemeinen
Zielen kann zumeist nur eine Handlungsempfehlung an das Führungsmanage-
ment ausgesprochen werden.
3.1 Handlungsfelder aus externer Sicht auf der Grundlage einer
Umfrage zur Beschwerdezufriedenheit
34
Die vom Beschwerdemanagement der Stadt Geldern durchgeführte Umfrage zu
Beschwerdezufriedenheit ist dieser Arbeit als Anhang beigefügt. In diesem Kapitel
werden nur die Ergebnisse beleuchtet, die aus der Sicht des Verfassers auf mögli-
che Schwächen bzw. im Umkehrschluss auf Optimierungspotentiale beim Be-
schwerdemanagement hindeuten.
Exkurs: Beschwerdezufriedenheit
Der näheren Betrachtung der wichtigsten Erkenntnisse aus der Umfrage zur Be-
schwerdezufriedenheit im Hinblick auf mögliche Handlungsfelder bei der Optimie-
rung des Beschwerdemanagements soll eine kurze Ausführung zum Begriff Be-
schwerdezufriedenheit vorangestellt werden.
Ein unzufriedener Kunde, der sich beschwert, tut dies mit einer bestimmten Er-
wartung hinsichtlich des Beschwerdeergebnisses.
35
Nach Abschluss der Be-
schwerdebearbeitung vergleicht er das Ergebnis mit seinen ursprünglichen Er-
wartungen. Beschwerdezufriedenheit ist sozusagen als Unterfall der Kundenzu-
friedenheit anzusehen.
36
Ihr kommt deshalb eine besonders große Bedeutung in-
34
Vgl. Zufriedenheitsanalyse des aktiven Beschwerdemanagements, ,,Wie zufrieden sind Sie mit
uns?", Anhang 6.3, S. 262 - 289.
35
Vgl. Stauss, Bernd/ Seidel, Wolfgang: a.a.O., S. 55.
36
Vgl. Bruhn, Manfred: ,,Der Informationswert von Beschwerden für Marketingentscheidungen", in:
Hansen, Ursula/ Schoenheit, Ingo (Hrsg.): Verbraucherzufriedenheit und Beschwerdeverhalten,
32
nerhalb der Zielformulierung eines Beschwerdemanagements zu. Aufgrund des
direkten Bezuges zur Kundenzufriedenheit können hier die gleichen Erklärungs-
ansätze für das Zustandekommen von Zufriedenheit oder Unzufriedenheit ange-
wendet werden. Der Zusammenhang beim individuellen Vergleich zwischen der
Kundenerwartung bei Beschwerden und der tatsächlich erhaltenen Leistung wird
sehr gut durch die nachfolgende Abbildung veranschaulicht.
Quelle: Stauss, Bernd/ Seidel, Wolfgang, a.a.O., S. 55
Abbildung 16: Modell der Beschwerde(un)zufriedenheit
Das Beschwerdeergebnis hängt vor allem von den Maßnahmen der Beschwerde-
bearbeitung ab und die nachträgliche Bewertung wiederum vom Beschwerdeer-
gebnis.
37
Bruhn kommt in seiner Studie
38
zu dem Schluss, dass auf die nachträg-
liche Bewertung der Beschwerdebearbeitung hauptsächlich problembezogene
Variablen, die Beschwerdeerwartungen, die Beschwerdemaßnahmen und das
Ergebnis Einfluss haben.
Vor diesem Hintergrund kann das Ergebnis einer Umfrage zur Beschwerdezufrie-
denheit grundsätzlich zur Aufstellung von Standards, aber vorrangig zur Erken-
nung von Verbesserungspotentialen bei der Aufgabenerfüllung des Beschwerde-
managements dienen.
Frankfurt am Main; New York 1987, S. 136.
37
Vgl. Wimmer, Frank: ,,Beschwerdepolitik als Marketinginstrument", in: Hansen, Ursula/ Schoen-
heit, Ingo (Hrsg.): Verbraucherabteilungen in privaten und öffentlichen Unternehmen, Frankfurt am
Main; New York 1985, S. 231.
38
Siehe Bruhn, Manfred: ,,Konsumentenzufriedenheit und Beschwerden: Erklärungsansätze und
Ergebnisse einer empirischen Untersuchung in ausgewählten Konsumbereichen", Frankfurt am
Main; Bern 1982, S. 127.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Erscheinungsjahr
- 2003
- ISBN (eBook)
- 9783832465032
- ISBN (Paperback)
- 9783838665030
- DOI
- 10.3239/9783832465032
- Dateigröße
- 2.2 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Fachhochschule Dortmund – unbekannt
- Erscheinungsdatum
- 2003 (März)
- Note
- 1,3
- Schlagworte
- beschwerdemanagement kundenbefragung mitarbeiterbefragung kommunal kommune
