E-Business-Controlling im Marketing und Vertriebsprozess

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Begriffsbestimmungen und Problemstellung
1.2 Aufbau und Zielsetzung der Diplomarbeit
1.3 Einführung der begleitenden Fallstudie

2. Veränderungen durch E-Business
2.1 Produkte und Dienstleistungen
2.2 Wettbewerb
2.3 Geschäftsmodelle
2.3.1 Basisgeschäftsmodelle
2.3.2 Neue Entwicklungen
2.4 Marketing- und Vertriebsprozess

3. Aufbau eines Konzeptes zum E-Business-Controlling im Marketing- und Vertriebsbereich
3.1 Anforderungen an das E-Business-Controlling
3.2 technische Datenbasis
3.2.1 Logfiles
3.2.2 Cookies
3.2.3 Speicherung der Datenbasis
3.3 betriebswirtschaftliche Konzeption
3.3.1 Kontaktmaße
3.3.2 Frühindikatoren
3.3.3 wertorientierte Erfolgskennzahlen
3.4 entscheidungsorientierte Instrumente für das strategische Controlling
3.4.1 interaktives Erstellen von Reports
3.4.2 Balanced Scorecard

4. EDV-Unterstützung des E-Business-Controlling
4.1 Anforderungen an die EDV
4.2 Data Warehouse
4.2.1 Definition Data Warehouse
4.2.2 Komponenten und Arbeitsweise eines Data Warehouses
4.2.3 Weiterentwicklungen des Data Warehouse-Konzeptes
4.3 OLAP
4.3.1 Begriffbestimmung und Einordnung
4.3.2 Ziel von OLAP-Anwendungen
4.3.3 Mehrdimensionalität
4.3.4 OLAP und relationale Datenbanksystemen
4.4 Data Mining
4.4.1 Begriffbestimmung und Einordnung

5. Zusammenfassung mit Ausblick

6. Anhang
6.1 Anhang allgemein: Aufbau einer URL
6.2 Anhang zu Kapitel 3: Ausschnitt aus dem Webangebot der Tourmalet GmbH
6.3 Anhang zu Kapitel 3.2: http - Befehle
6.4 Anhang zu Kapitel 3.2: Statusmeldungen im http
6.5 Anhang zu Kapitel 3.3.2 - AdKlick-Analyse mit Hilfe von Logfile Auswertung
6.6 Anhang zu Kapitel 3.4.2: Die Ursachewirkungskette der Tourmalet GmbH-Balanced Scorecard
6.7 Abbildungsverzeichnis

7. Literaturverzeichnis

8. Symbolverzeichnis

9. Abkürzungsverzeichnis

10. Fremd- und Spezialwörterverzeichnis

1. Einleitung

1.1 Begriffsbestimmungen und Problemstellung

Der Begriff E-Business^[1] ist mittlerweile stark in Mode gekommen. In die Tagespresse, in zahlreiche Publikationen und auch in die wirtschaftswissenschaftliche Fachliteratur hat er längst Eingang gefunden und sich als Synonym für das kommerzielle Geschehen rund um das Internet, Online-Dienste und sonstiger neuer Informations- und Kommunikationstechnologien etabliert.

Allerdings wird der Begriff sehr unterschiedlich definiert. In dieser Arbeit wird folgende Definition für E-Business zugrunde gelegt: E-Business umfasst alle Geschäftstätigkeiten über das Internet.^[2]

Während das Internet und mit ihm auch E-Business immer mehr zur Reife kommt, stecken die netzgerechten Controllingsysteme noch in den Anfängen. Und das, obwohl es gerade im E-Business darauf ankommt, strategische Entscheidungen schnell zu treffen. Falls sich das Management aber auf die traditionellen Controllingsysteme und -instrumente verlässt, läuft es Gefahr auf Grund der unzureichenden Informationen die falschen Entscheidungen zu treffen.^[3]

Der Marketing- und Vertriebsprozess wird in der folgenden Grafik dargestellt. Sie zeigt auch, wo und mit welchen Diensten dieser das Internet tangiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1:Unterstützung des Marketing- und Vertriebsprozesses im Internet^[4]

Wenn im Folgenden der Marketing- und Vertriebsprozess getrennt betrachtet wird, sind dem Marketingprozess hauptsächlich die Phase der Verkaufsförderung aber auch die Phase der Nachbereitung zugeordnet. Dementsprechend werden dem Vertriebsprozess die Phasen der Verkaufsdurchführung und der Lieferung zu Teil.

1.2 Aufbau und Zielsetzung der Diplomarbeit

Die Diplomarbeit ist in fünf Kapitel gegliedert.

Nachdem im ersten Kapitel Begriffbestimmungen vorgenommen und Aufbau und Zielsetzung dieser Arbeit erklärt wurden, zeigt Kapitel zwei die Veränderungen, die durch das Internet und E-Business im Marketing- und Vertriebsbereich ausgelöst werden.

Kapitel drei wird die Arbeitsweise des E-Business-Controlling mit dem Schwerpunkt auf dem Marketing- und Vertriebsbereich darlegen. Dazu wird zuerst die technische Datenbasis durchleuchtet, um anschließend aus dieser ein betriebswirtschaftliches Controlling-Konzept zu entwickeln.

Es wurde der Marketing- und Vertriebsbereich gewählt, weil er in Zukunft überproportional von der zunehmender Rolle des Internets in Unternehmen aber auch im Alltag tangiert wird.

Danach werden die Möglichkeiten für den Einsatz dieses Konzeptes an verschiedenen Controlling-Instrumenten erläutert.

Die einzelnen theoretischen Ansätze werden exemplarisch anhand des Beispielunternehmens Tourmalet GmbH nachvollzogen, das im folgenden Unterpunkt zunächst einmal vorgestellt wird.

Kapitel vier beschäftigt sich schließlich noch mit der theoretischen Erläuterung der EDV-technischen Unterstützung des E-Business-Controlling. Es werden dem Leser der Data Warehouse-Ansatz, die OLAP-Datenbank-Technologie und das Data Mining-Verfahren näher gebracht.

1.3 Einführung der begleitenden Fallstudie

Die Tourmalet GmbH ist ein mittelständiger Produzent von Fahrrädern der oberen Preis- und Leistungskategorie. Wesentliche Differenzierungsmerkmale gegenüber den Wettbewerbern liegen in der Langlebigkeit und Qualität der Fahrräder sowie der Innovationsfähigkeit und Flexibilität des Unternehmens. Die Fahrräder wurden früher ausschließlich über den Großhandel sowie den Spezialfachhandel vertrieben. Auf Grund zunehmenden Wettbewerbsdrucks entschied sich die Tourmalet GmbH vor einem Jahr die Möglichkeiten des Electronic Business zu nutzen, um einen neuen Vertriebskanal über das Internet zu erschließen.

2. Veränderungen durch E-Business

Der Marketing und Vertriebsbereich wird durch das Internet sehr stark beeinflusst. Zum einen werden sich die Produkte und Dienstleistungen an sich verändern. Des Weiteren wird der Wettbewerb eine erhebliche Verschärfung erfahren und schon deshalb werden auch neue Geschäftsmodelle aufkommen. Der durch diese Veränderungen induzierte Wandel wird auch den Marketing- und Vertriebsprozess nicht verschonen. Diese vier Bereiche werden nun näher untersucht.

2.1 Produkte und Dienstleistungen

Produkte und Dienstleistungen sind die Objekte, die im Marketing- und Vertriebsprozess möglichst gewinnbringend verkauft werden sollen. Somit verdienen sie besondere Aufmerksamkeit in Bezug auf Veränderungen. Deshalb sollen deren Veränderungen hier zuerst betrachtet werden. Dabei wird zunächst noch kurz auf den derzeitigen Stand eingegangen, um einen besseren Bezug auf die zukünftigen Veränderungen zu erhalten.

Folgende Produkte werden derzeit im Internet am meisten nachgefragt (Stand 1999):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Meistgekaufte Produkte im Internet

Von insgesamt ca. 10 Mio. Internet-Nutzern haben bereits drei Mio. in den zwölf Monaten Juli 1998 bis Juli 1999 ein Produkt online bestellt oder gekauft. Bücher sind mit Abstand die am stärksten nachgefragten Produkte, gefolgt von CDs, Software und Kleidung. Besonders hohe Zuwachsraten sind bei Sportartikeln, Kosmetikprodukten und Geschenkartikeln zu verzeichnen.^[5]

Bei den Dienstleistungen werden zur Zeit folgende im Internet am meisten genutzt (Stand 1999):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Meistgenutzte Dienstleistungen im Internet

Bereits 3,3 Mio. Menschen - genau ein Drittel aller Nutzer - haben Dienstleistungsangebote im und über das Internet in Anspruch genommen. Online-Banking ist mit 2,3 Mio. Nachfragern bei den Dienstleistungen klar dominierend. Die größten Wachstumsraten können Telekommunikationsdienste, Versandkaufhäuser, vor allem aber Auktionen aufweisen.^[6]

In Zukunft werden vermehrt auch physische Produkte wie Bücher, Dokumente und Musik digitalisiert werden. Digitalisierte Produkte haben den Vorteil, direkt im PC weiterbearbeitet werden zu können. Außerdem können sie über digitale Netzwerke, wie das Internet, kostenfrei und ohne nennenswerten Zeitverlust versendet werden.^[7]

In den Unternehmen werden sich Produkte und Dienstleistungen dahin gehend ändern, dass sie mit elektronischer Unterstützung Zusatznutzen für den Kunden schaffen. Dies verdeutlicht folgendes Schaubild:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Entwicklungsstufen von E-Business-Leistungen^[8]

Je nach E-Business-Anteil der E-Business-Leistung können drei Entwicklungsstufen der E-Business-Produkte und -Dienstleistungen definiert werden:^[9]

- In der ersten Stufe erfolgt keine Erweiterung des Leistungsspektrums eines Unternehmens. Das Internet wird lediglich zu Effizienzsteigerung bestehender, traditioneller Funktionen eingesetzt.^[10]

Die Tourmalet GmbH setzt das Internet ein, um den Bestellvorgang für Kunden einfacher und die internen Bestellprozesse effizienter zu gestalten. So kann der Kunde am PC sein Fahrrad einfach und bequem aussuchen und bestellen.

- In der zweiten Stufe erfolgt -ergänzend zur bestehenden Wertschöpfungskette- der Aufbau zusätzlicher internetbasierter Funktionen.^[11]

Am Beispiel der Tourmalet GmbH könnte dies wie folgt aussehen:

Die Websites werden personalisiert, also auf den Kunden zugeschnitten. In der auf einen Kunden zugeschnittenen Portalseite wird er nach dem Login auf Sonderangebote, Neuerungen und Veranstaltungen speziell in seinem Interessengebiet, z.B. Mountainbikes, hingewiesen. Außerdem existiert auf der Portalseite ein Link zu einer Seite auf der passende Ersatzteile speziell für sein Fahrrad aufgelistet werden. Dem Kunden entsteht somit ein internetbasierter Zusatznutzen in Form von Zeitersparnis und Informationsversorgung.

- In der dritten Stufe erfolgt die Entwicklung von E-Business-Leistungen, die zusätzliche Bedürfnisse beim Kunden wecken und so neue Wertschöpfungsstrukturen schaffen sollen. Es werden neue, innovative Funktionen entwickelt, die keine Erweiterung oder Ergänzung bestehender Funktionen darstellen, sondern vielmehr solche, die vorher vom Kunden nicht nachgefragt wurden und in keinem Zusammenhang mit den klassischen Produkten stehen.^[12]

So könnte die Tourmalet GmbH z.B. eine Plattform für Internetauktionen bereitstellen, auf der die Kunden untereinander ihre gebrauchten Fahrräder anbieten und ersteigern können.

Dies stellt eine rein „virtuelle“ internetbasierte Leistung dar, klassische Produkte oder Dienstleistungen fehlen.

Auch die Einrichtung eines Chats, in der Kunden in Echtzeit kommunizieren können, stellt eine solche Leistung dar. Es wäre auch denkbar, dass in einem solchen Forum ein Mitarbeiter der Tourmalet GmbH zu festgelegten Zeiten den Kunden Rede und Antwort steht und so evtl. auch Anregungen und Verbesserungsvorschläge direkt von den Kunden erhält.

2.2 Wettbewerb

Der Wettbewerb ist die treibende Kraft des Marketings und des Vertriebs. Weil das Internet Bedingungen bietet, die einem vollkommenen Markt^[13] sehr nahe kommen, nutzen es immer mehr Unternehmen als zusätzlichen oder sogar als einzigen Vertriebskanal. Aber je höher der Vollkommenheitsgrad eines Marktes, desto höher ist auch die Wettbewerbsintensität.^[14]

Im Wesentlichen unterscheiden sich die virtuellen Märkte von den klassischen dadurch, dass im Internet zum einen die Markttransparenz^[15] wesentlich größer ist als im herkömmlichen Handel, denn dort hat der Händler meistens einen Informationsvorsprung gegenüber dem Endverbraucher.

Zum anderen werden auch die räumlichen und zeitlichen Präferenzen mit Hilfe des Internets sehr stark dezimiert. Denn nun hat der Kunde die Möglichkeit immer und überall einzukaufen.

Durch die Zunahme der Markttransparenz werden die Wechselbarrieren abgebaut, die einen Kunden bisher an einen Anbieter gebunden haben. Die Konkurrenz ist ja nur einen Klick entfernt. Dadurch bietet sich auch für neue Wettbewerber die Möglichkeit auf einem bisher nur mit Schwierigkeit betretbaren Markt Fuß zu fassen, d.h. die Eintrittsbarrieren werden umgangen.^[16]

Infolgedessen werden verstärkt auch Hersteller die Möglichkeit nutzen direkt an Endkunden zu verkaufen, was eine erhebliche Verschärfung des Wettbewerbs im Handel zur Folge hat. Denn der Hersteller kann natürlich zu niedrigeren Preisen anbieten als der Händler, der im Extremfall die Preise des Herstellers als Einstandspreise hat.

Das bedeutet, die Marktmacht der Zwischenhändler wird erheblich abnehmen. Nur wenn sie zusätzliche Leistungen anbieten, werden sie nicht vom Markt verschwinden.^[17]

2.3 Geschäftsmodelle

Neue, bis vor kurzem undenkbare Geschäftsmodelle werden die zukünftigen Wettbewerbsvorteile definieren und mithin die Geschäftssysteme und die Beschreibung der Kernprozesse revolutionieren.^[18]

Im Internet werden eine Vielzahl von Geschäftsmodellen verfolgt.

2.3.1 Basisgeschäftsmodelle

Anhand der Art des Leistungsangebots lassen sich vier von den Unternehmen verfolgte Geschäftsmodelltypen unterscheiden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Internet-Basisgeschäftsmodelle^[19]

Das Basisgeschäftsmodell Content besteht in der Sammlung, Selektion, Systematisierung, Kompilierung und Bereitstellung von Inhalten. Ziel dieses Geschäftsansatzes ist es, den Nutzern personalisierte Inhalte einfach, bequem und visuell aufbereitet online zugänglich zu machen. Vorteile gegenüber den herkömmlichen Massenmedien Zeitung, Radio und Fernsehen sind die geringen Kosten mit denen die Inhalte veröffentlicht werden können und die Möglichkeit Inhalte auch für kleine Interessengruppen bereitzustellen.

Das Geschäftsmodell Commerce umfasst die Anbahnung, Aushandlung und/oder Abwicklung von Geschäftstransaktionen. Ziel ist eine Unterstützung, Ergänzung oder Substitution von traditionellen Phasen einer Transaktion durch die Möglichkeiten des Internet. Vorteile sind zum einen die niedrigen Transaktionskosten, vor allem bei On-Demand-Lieferungen von digitalisierten Produkten über das Internet (z.B. Software, Musik in Form von MP3-Dateien, usw.) und die fast uneingeschränkte geografische und temporäre Erreichbarkeit der Produkt- und Dienstleistungsangebote.

Die Klassifizierung und Systematisierung der im Internet verfügbaren Informationen ist Gegenstand des Geschäftsmodells Context. Ziel dieses Ansatzes ist eine Verbesserung der Markttransparenz durch Komplexitätsreduktion und der Orientierung durch Navigationsmöglichkeiten für den Nutzer. Dies geschieht mit Hilfe technischer Applikationen, die das Internet durchsuchen und dem Anwender die Informationen gefiltert und sortiert zur Verfügung stellen. Dieses Geschäftsmodell wurde notwendig, da die Eigenschaften des Internet nicht auf Markttransparenz, sondern mehr auf Informationsquantität und -komplexität zielen.

Das Geschäftsmodell Connection befasst sich mit der Bereitstellung der Infrastruktur für das Internet. Die Zurverfügungstellung von Netzwerken und Zugänge zu diesen sind Beispiele für das Modell Connection, die so erst die Interaktion der Akteure im Internet ermöglichen. Aber E-Mail-Dienste, Chat-Foren, E-Cards (elektronische Postkarten) und Communities sind typische Anwendungen in diesem Basisgeschäftsmodell.^[20]

2.3.2 Neue Entwicklungen

Diese Basisgeschäftsmodelle lassen sich zu hybriden, multifunktionalen Geschäftsmodellen kombinieren.

In Folge des zunehmenden Wettbewerbs gehen viele Anbieter dazu über, Geschäftsmodelle zu realisieren, die aus allen vier Basisgeschäftsmodellen Elemente enthalten.

Dies wird insbesondere durch Akquisitionen und strategische Partnerschaften bewerkstelligt.^[21]

So hat Yahoo! zwar anfänglich nur Context zur Verfügung gestellt, bietet aber mittlerweile auch Commerce (Yahoo!Auctions), Content (Yahoo!News) und sogar Connection (Yahoo!Mail).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Entwicklung des Yahoo!Geschäftsmodells^[22]

Unternehmen werden immer mehr dazu übergehen, aus jedem der vier Basisgeschäftsmodelle Anwendungen im Internet anzubieten, denn nur eine ständige Webpräsenz, die zum Mitmachen und Wiederkommen reizt, fördert eine erfolgreiche Kundengewinnung und Kundenbindung.^[23]

Virtual Communities

Virtual Communities (virtuelle Gemeinschaften) sind eines der viel beschworenen Entwicklungen des Internets in der letzten Zeit.

Das Internet hat die Möglichkeit der Menschen, sich untereinander auszutauschen, erheblich ausgeweitet. Es hat unser Verständnis über Zeit, Ort, Beziehungen und Gemeinschaft (Community) vollständig verändert. Befreit von geografischen und sozialen Beschränkungen, haben wir nun die Möglichkeit, gemeinsam mit anderen Menschen, die dieselben Ziele und Interessen verfolgen, im virtuellen Raum aufzutreten und so unsere Interessen besser zu verfolgen oder durchzusetzen (anyplace and anytime).^[24]

Virtual Communities stellen die moderne und mediengerechte Form eines Kunden-Clubs dar. Sie sind dem Basisgeschäftsmodell Connection zuzuordnen.

Außerhalb des Internets existieren Communities schon lange und in den verschiedensten Formen. Beispiele dafür sind Vereine, Dorfgemeinschaften, Interessenverbände oder die Belegschaft eines Unternehmens.

Auch das Marketing setzt schon lange auf den ‚Community-Effekt’.

Eines der besten Beispiele dafür ist Coca Cola. Das Getränk ist nicht einfach nur ein Getränk, es verkörpert vielmehr Lifestyle einer ganzen Generation. Wer nicht das Original konsumiert, gehört nicht dazu.

Auch der VW Golf hat unter seinen Anhängern einen starken Community-Effekt. Volkswagen hat dies erkannt und wirbt sogar mit dem Slogan „Generation Golf“.

Im Business to Business-Bereich hat die Firma DATEV eine loyale Community von Steuerberatern. Die Verflechtung der DATEV mit dem Tagesgeschäft des Steuerberaters von der Technik über den Service bis hin zur Informationsquelle ist so eng, dass ein Wechsel zu einer anderen Lösung für viele Steuerberater kaum denkbar ist.^[25] DATEV baut derzeit auch eine Virtual Community im Internet unter der URL www.datevstadt.de auf.^[26]

Im Internet können Virtual Communities Gruppen von Unternehmen, Verbrauchern oder Arbeitnehmer sein, die über das Internet miteinander interagieren, egal ob der Fokus auf B2B (business to business), auf B2C (business to customer) oder auf E2E (employee to employee) liegt.^[27]

Sie bieten einen Mehrwert in Form von Zusatzangeboten. Teilnahme an Online-Spielen, Rabatte beim Online-Kauf, Zusatzinformationen, persönliche Anrede und Nutzung exklusiver (gesperrter) Bereiche können Beispiele sein. Oft werden aber sogar die Nutzung von freiem Webspace (Server-Speicherplatz z.B. für eine Homepage), freie E-Mail-Adressen oder individuelle Chatbereiche angeboten.^[28]

Das weltweit größte B2C-Community ist Yahoo’s Geocities^[29]. Es zählt über 30 Millionen Mitglieder, Tripod von Lycos^[30] an dritter Stelle hat noch über 15 Millionen Teilnehmer weltweit.^[31]

Im Internet können Communities geschaffen werden, die bisher nicht möglich waren, sei es durch die geografische Trennung der möglichen Mitglieder oder die zu hohen Kosten, Kommunikation und Interaktion in Gang zu bringen.

Das Internet überwindet diese Hürden. Es können kostengünstig Kommunikationsplattformen geschaffen werden, die unabhängig von dem Standort der Mitglieder sind. Damit werden Communities auch für den Mittelstand zu einem interessanten und wirkungsvollen Instrument der Kundenbindung und sind nicht länger nur den Großunternehmen vorbehalten.^[32]

Online Auctions

Online Auctions sind relativ neu im E-Business-Geschäft, aber trotzdem sehr erfolgreich. Und dies aus den selben Gründen wie die Virtual Communities, nämlich die Möglichkeit kostengünstig Interessierte unabhängig von deren Standort zusammen zu führen.

Ein solides Geschäft völlig darauf aufzubauen, davon raten heute die meisten Experten ab. Aber als Ergänzung, z.B. um schlecht gehende Artikel abzuverkaufen, eignen sie sich sicherlich bestens.^[33]

In traditionellen Auktionen werden insbesondere Kunstgegenstände und Antiquitäten gehandelt. Andere Waren wurden meistens nur in Zwangsversteigerungen angeboten.

Dagegen kennt die Produktpalette der Online-Auktionen im Grunde keine Grenzen. Es gibt quasi kein Produkt, das Sie nicht anbieten können, sofern es nicht illegal ist. Die großen Online-Auktionshäuser, wie z.B. Ricardo (www.ricardo.de), E-Bay (www.ebay.de) oder Atrada (www.atrada.de), haben dafür die unterschiedlichsten Kategorien eingerichtet, in denen die Surfer ihre Produkte anbieten oder ersteigern können.

Noch nie wurden so viele Produkte angeboten und noch nie war es so einfach an einer Versteigerung teilzunehmen. Es ist nicht nur die Freude, etwas zu einem günstigen Preis zu erwerben, sondern auch der damit verbundene Nervenkitzel, die Aufregung, ob man den Zuschlag erhält oder nicht, der Online-Auktionen so attraktiv macht.^[34]

Aber auch für Unternehmen können Online-Auktionen interessant sein, indem sie als Marketing-Instrument genutzt werden. So können ohne aufwendige Marketing-Budget z.B. in einem Online-Auktionshaus Produkte angeboten werden. Auf diese Weise werden neue Kunden angesprochen, das Interesse für die Produkte geweckt oder gesteigert. Und das alles vor dem Hintergrund, dass dem Kunden die Entscheidung überlassen wird, wie viel er dafür zahlen möchte. So ist es möglich, ganz einfach Informationen über die Zahlungsschmerzgrenze des Kunden, also die Preisobergrenze, zu bekommen.^[35]

2.4 Marketing- und Vertriebsprozess

Bill Gates, Mitbegründer und Vorstandsvorsitzender der Microsoft Corporation, beschreibt die zukünftigen Änderungen der Geschäftsprozesse in den Unternehmen folgendermaßen:

1. Die meisten Transaktionen zwischen Unternehmen und Verbrauchern, anderen Unternehmen und sogar Regierungsbehörden werden unmittelbar auf digitalem Wege von jedem Beteiligten selbst durchgeführt. Zwischenhändler werden zusätzliche Leistungen anbieten müssen um nicht vom Markt zu verschwinden.
2. Der Dienst am Kunden wird zur wichtigsten Aufgabe bei jedem Geschäft. Bei den Dienstleistungen wird die persönliche Beratung und die Erörterung schwieriger Kundenfragen im Vordergrund stehen. Routinetätigkeiten werden immer mehr zurückgehen.
3. Das Tempo von Transaktionen und die Notwendigkeit, sich immer intensiver persönlich um die Kunden zu kümmern, wird die Unternehmen veranlassen, mit aller Kraft interne Prozesse zu digitalisieren, wenn das aus Effizienzgründen nicht schon geschehen ist. Die Firmen werden ein digitales Nervensystem verwenden, um ihre internen Arbeitsabläufe regelmäßig zu optimieren und um sich problemlos einer sich hinsichtlich der Kundenbedürfnisse und des Wettbewerbs ständig verändernden Umgebung anzupassen.^[36]

Die Änderungen des Marketing- und Vertriebsprozesses sollen am Beispiel der Tourmalet GmbH erläutert werden:

Die Fahrräder der Tourmalet GmbH konnten die Kunden bisher nur über den Zwischenhandel erwerben. In Zukunft nutzt die Tourmalet GmbH das Internet für den direkten Lagerverkauf. So können alle Marktvorgänge (außer der physischen Lieferung der Fahrräder) über das Internet abgewickelt werden und zwar schnell, bequem und kostengünstig. Für den Kunden ergeben sich darüber hinaus noch die positiven Merkmale, dass der Kaufprozess individualisiert, informativ und unterhaltend gestaltet werden kann.

Schnelligkeit bedeutet, dass die Zeitspanne einer Transaktion im Vergleich zum herkömmlichen Verfahren reduziert wird. Bequemlichkeit bezieht sich vor allem auf die zeitliche und örtliche Unabhängigkeit. So kann der Käufer dann sein Fahrrad einfach und bequem -unabhängig vor der Uhrzeit, ob ein Sonn- oder Feiertag ist oder wo er sich gerade befindet- am Bildschirm mit Hilfe des Fahrradkonfigurators auf der Tourmalet-Homepage zusammenstellen und anschließend bestellen.

Die Kostenreduktion erfolgt einerseits durch die Beschleunigung der Prozesse aber auch durch die geringen Investitionskosten, Unterhaltkosten und damit auch dem reduzierten Geschäftsrisiko. Wenn die technischen Möglichkeiten geschickt ausgenutzt werden, kann eine Individualisierung verschiedener Transaktionen erfolgen. Dies ist vor allem erforderlich bei Transaktionen, wo vorher ein persönlicher Kontakt zwischen Verkäufer und Käufer stattgefunden hat.

Dabei wird der Kunde der Tourmalet GmbH im Internet nicht nur mit seinem Namen angesprochen, auch die Vorlieben und Ansprüche von ihm werden gespeichert und laufend angepasst.

Auch der After Sales Service erfolgt teilweise über das Internet. So kann der Kunde auf einer für ihn eingerichteten Seite Zubehör und Ersatzteile für sein Fahrrad finden und direkt bestellen. Des weiteren steht die Tourmalet GmbH, die extra eine Abteilung dafür eingerichtet hat, den Kunden über die E-Mail-Adresse support@tourmalet.com Rede und Antwort, zu Fragen und Beschwerden sowohl über Fahrräder als auch über das Internetangebot.

Als wichtig sah es die Tourmalet GmbH an, die einzelnen Systeme auch kompatibel und netzwerkfähig zu gestalten, so dass z.B. der Support-Mitarbeiter Zugriff auf die Bestell-Dateien hat.

3. Aufbau eines Konzeptes zum E-Business-Controlling im Marketing- und Vertriebsbereich

3.1 Anforderungen an das E-Business-Controlling

Nach dem Zusammenbruch des neuen Marktes an der Börse und der anschließenden Krise in der E-Business-Wirtschaft wurden die Rufe nach Methoden und Instrumenten laut, die eine effektive Steuerung und Kontrolle von E-Business-Aktivitäten ermöglicht. Denn während das Internet einen enormen Wachstumsschub erhalten hat, stecken netzgerechte Controllingansätze noch in den Anfängen.

Und die herkömmlichen Controllingsysteme bergen die Gefahr, falsche Informationen zu liefern, da die klassischen Wettbewerbsstrategien im E-Business versagen. Dies liegt an den Veränderungen, die elektronische Märkte mit sich gebracht haben und in Kapitel 2 erläutert wurden. Diese E-Business-spezifischen Vorgänge finden in klassischen Controllingsystemen nur unzureichend Berücksichtigung. Sie erweisen sich als zu starr für das elektronische Geschäft, da sie nur über fest definierte Planungsfristen verfügen und so schnelle Reaktionen auf plötzlich eintretende Marktveränderungen verhindern. Auch sind sie zu eng an das Rechnungswesen angelehnt, überfrachtet mit operativen Details und es fehlt an einer fokussierten Strategie. Oft sind deshalb auch nur Finanzkennzahlen in den Systemen vorhanden. Doch gerade im E-Business ist es notwendig, Frühindikatoren, die meist nicht-finanzieller Art sind, zu identifizieren und dokumentieren.^[37] Viele Fehlentscheidungen wurden getroffen, die mit einem Planungs- und Steuerungssystem, welches flexibel und zugleich für E-Business tauglich ist, hätten verhindert werden können.

Die notwendige Flexibilität liefert ein Controlling-System, das an den Data Warehouse-Ansatz geknüpft wird. Im Rahmen dieses Ansatzes werden aus einer Datenbasis Informationen gefiltert, in Dimensionen gegliedert und zentral gespeichert.^[38] Auf diese gefilterten und sortierten Informationen kann über verschiedene Analyse- und Controllinginstrumente gegriffen werden. Die folgende Gliederung dieses Kapitels ist an das Data Warehouse-Konzept gebunden.

Unter dem Punkt 3.2 wird die Datenbasis des E-Business-Controlling inklusive der Filterung, Sortierung und Ableitung sinnvoller Dimensionen dargestellt. In der zweiten Stufe wird in Kapitel 3.3 diese Datenbasis zu aussagekräftigen Kennzahlen verdichtet, die dann in den entsprechenden Controlling-Instrumenten in Kapitel 3.4 Verwendung finden. Wie die Datenbasis zu Kennzahlen verdichtet und diese Kennzahlen für die entscheidungsorientierte Steuerung des Unternehmens im Marketing- und Vertriebsprozess genutzt werden können, wird jeweils begleitend am Fallbeispiel der Tourmalet GmbH gezeigt. Sie verfügt über ein E-Business-Modell, das wie folgt aussieht.

Fortsetzung der Vorstellung des Fallbeispiels

Da die Aktivitäten der Tourmalet GmbH im E-Business rapide zunahmen, spaltete sie vor einem Monat das Unternehmen in zwei Hauptabteilungen. Zum einen konzentriert sich die N-Business-Abteilung^[39] weiterhin darauf über den Fahrradfachhandel Fahrradunikate zu vertreiben und den Großhandel mit Standardfahrrädern zu bedienen. Zum anderen die E-Business-Sparte, die sich ausschließlich mit dem Fahrradverkauf über den Vertriebskanal Internet befasst. Auch die Geschäftsleitung wurde für die zwei Bereiche getrennt.

Zwar läuft das Internetgeschäft gut, allerdings ist die Unternehmensführung der E-Business-Abteilung mit dem bisherigen Controllingsystem im Marketing- und Vertriebsbereich unzufrieden und möchte ein flexibleres und auf den Marketing- und Vertriebsbereich im E-Business zugeschnittenes Controllingsystem, um in Zukunft bessere Entscheidungsgrundlage zu haben.

Ein Fachhochschul-Student, der bei der Tourmalet GmbH sein Praxisjahr absolviert, bietet an, im Rahmen seiner Diplomarbeit dieses System zu entwickeln.

Zunächst verschafft sich der Student einen Überblick über die E-Business-Aktivitäten der Tourmalet GmbH und kommt zu folgenden Ergebnissen:

Die Tourmalet GmbH verkauft Fahrräder der oberen Preiskategorie über ein elektronisches Shopsystem mit Fahrradkonfigurator an anspruchsvolle Radsportfreunde. Durch den Fahrradkonfigurator wird dem Kunden die Möglichkeit gegeben, sein ganz persönliches Tourmalet-Bike am Bildschirm zusammen zu stellen. Der Konfigurator stellt die jeweils zur Verfügung stehenden Komponenten mit Beschreibung und Preis vor und der User kann sich seine bevorzugten heraussuchen. Hat er sein Bike zusammengestellt, kann er es dreidimensional betrachten und sich von den Vorteilen eines Tourmalet-Fahrrades überzeugen. Auch die Farbgestaltung ist anhand der 3D-Grafik möglich und Zubehörteile, wie z.B. Fahrradhelme, Trinkflaschen, Fanartikel können anschließend gleich mitbestellt werden.

Über einen Produktkatalog können aber auch Standardfahrräder ausgewählt werden. Dabei handelt es sich um besonders oft nachgefragte Kombinationen und Sondermodelle, die günstiger als vergleichbare Eigenkonfigurationen sind.

Wie das Web-Angebot der Tourmalet GmbH aussieht, ist im Anhang dargestellt.

[...]

^[1] E-Business ist die Abkürzung für Electronic Business, was soviel bedeutet wie Elektronisches Geschäft

^[2] vgl. Wirtz, Bernd W., Electronic Business, Witten/Herdecke, 2000, S.29

^[3] vgl. Horvath, Peter; Knust, Patrick; Schendera, Frank: Internet-Geschäfte erfordern ein wirksames E-Controlling, in: Harvard Business Manager, 2001, Heft 5, S.45

^[4] Abb. in Anlehnung an Krause, Jörg, E-Commerce und Online-Marketing - Chancen, Risiken und Strategien, S.210

^[5] vgl. Electronic Commerce InfoNet, unter: http://www.ecin.de/marktbarometer/daten/struktur.html, 10.02.2001

^[6] vgl. Electronic Commerce InfoNet, unter: http://www.ecin.de/marktbarometer/daten/struktur.html, 10.02.2001

^[7] vgl. Wirtz, Bernd W., Electronic Business, Witten/Herdecke, 2000, S.119 - 121

^[8] Abb. „Entwicklungsstufen von E-Business-Leistungen“, in Anlehnung an: Seidenschwarz, Werner; Knust, Patrick: Target Costing im E-Business, in: Controlling 2000, Heft 8/9, S.426

^[9] vgl. Seidenschwarz, Werner; Knust, Patrick: Target Costing im E-Business, in: Controlling 2000, Heft 8/9, S.426

^[10] vgl. Seidenschwarz, Werner; Knust, Patrick: Target Costing im E-Business, in: Controlling 2000, Heft 8/9, S.426

^[11] vgl. Seidenschwarz, Werner; Knust, Patrick: Target Costing im E-Business, in: Controlling 2000, Heft 8/9, S.426

^[12] vgl. Seidenschwarz, Werner; Knust, Patrick: Target Costing im E-Business, in: Controlling 2000, Heft 8/9, S.426, 427

^[13] Der vollkommener Markt ist ein Modell, in dem unter Ausschaltung aller Nebeneinflüsse nur Angebot und Nachfrage den Markt regeln. Laut Wöhe müssen vier Bedingungen für einen vollkommenen Markt erfüllt sein:

- alle Marktteilnehmer handeln nach dem Maximumprinzip

- vollständige Markttransparenz

- es existieren keine persönlichen, sachlichen, räumliche oder zeitlichen Präferenzen

- alle Marktteilnehmer reagieren unendlich schnell

vgl. Wöhe, Günter, Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S.632

^[14] vgl. Wöhe, Günter, Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S.632

^[15] vollständige Markttransparenz wäre es, wenn alle Anbieter und Nachfrager stets vollkommen informiert sind - vgl. Wöhe, Günter, Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S.632

^[16] vgl. Wirtz, Bernd W., Electronic Business, Witten/Herdecke, 2000, S.107 - 114

^[17] vgl. Bill Gates: Digitales Business - Wettbewerb im Informationszeitalter, 1999, S.87

^[18] Eisenhut, Martin; Neukirchen, Ralph: Putting E-Business to work, in: Controlling, 2000, Heft 2, S.90

^[19] Abb. in Anlehnung an Wirtz, Bernd W., Electronic Business, Witten/Herdecke, 2000, S.88

^[20] vgl. Wirtz, Bernd W., Electronic Business, Witten/Herdecke, 2000, S.87 - 94

^[21] vgl. Wirtz, Bernd W., Electronic Business, Witten/Herdecke, 2000, S.97

^[22] Abb. in Anlehnung an Wirtz, Bernd W., Electronic Business, Witten/Herdecke, 2000, S.98

^[23] vgl. Krause, Jörg, E-Commerce und Online-Marketing - Chancen, Risiken und Strategien, Berlin, 2000, S.354

^[24] vgl. Eisenhut, Martin; Neukirchen, Ralph: Putting E-Business to work, in: Controlling, 2000, Heft 2, S.91

^[25] vgl. Krause, Jörg, E-Commerce und Online-Marketing - Chancen, Risiken und Strategien, Berlin, 2000, S.356

^[26] vgl. Heimat für Internet-Anwender - Mit der Datev-Stadt entsteht ein Steuerberater-Community, in: IS Report, 2001, Heft 6, S.6

^[27] vgl. Eisenhut, Martin; Neukirchen, Ralph: Putting E-Business to work, in: Controlling, 2000, Heft 2, S.91

^[28] vgl. Krause, Jörg, E-Commerce und Online-Marketing - Chancen, Risiken und Strategien, Berlin, 2000, S.355

^[29] URL: http://www.tripod.lycos.com oder http://www.tripod.de

^[30] URL: http://geocities.yahoo.com

^[31] vgl. Eisenhut, Martin; Neukirchen, Ralph: Putting E-Business to work, in: Controlling, 2000, Heft 2, S.91

^[32] vgl. Krause, Jörg, E-Commerce und Online-Marketing - Chancen, Risiken und Strategien, Berlin, 2000, S.355

^[33] vgl. Krause, Jörg, E-Commerce und Online-Marketing - Chancen, Risiken und Strategien, Berlin, 2000, S.360

^[34] vgl. Krause, Jörg, E-Commerce und Online-Marketing - Chancen, Risiken und Strategien, Berlin, 2000, S.360/361

^[35] vgl. Krause, Jörg, E-Commerce und Online-Marketing - Chancen, Risiken und Strategien, Berlin, 2000, S.361-363

^[36] vgl. Bill Gates: Digitales Business - Wettbewerb im Informationszeitalter, 1999, S.86, 87

^[37] vgl. Horvath, Peter; Knust, Patrick; Schendera, Frank: Internet-Geschäfte erfordern ein wirksames E-Controlling, in: Harvard Business Manager, 2001, Heft 5, S.45

^[38] vgl. Kapitel 5.2

^[39] N-Business soll für Normal Business stehen, was den traditionellen Geschäftsbetrieb umfasst