Inplacement

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. Inplacement: Neue Herausforderungen für das Personalmarketing
1.1 Aufbau der Arbeit
1.2 Statt statistischer Daten: Eine fiktive Geschichte
1.3 Die zwei Hauptaufgaben des Personalmarketings
1.4 Inplacementebenen und Ziele von Einführungsprogrammen
1.5 Merkmale einer erfolgreichen Eingliederung

2. Problematik der Einführung neuer Mitarbeiter in die Organisation
2.1 Die 4 Phasen der Einführung und ihre spezifischen Probleme
2.1.1 Die antizipatorische Sozialisation
2.1.2 Die Begegnung mit der neuen Arbeitsumwelt
2.1.3 Die Einarbeitung
2.1.4 Die Integration
2.2 Folgen einer nicht gelungenen Integration für den Mitarbeiter und das Unternehmen
2.2.1 Frühfluktuation
2.2.2 Psychologischer Rückzug

3. Eigene Erhebung: Untersuchung der aktuellen Inplacement-Aktivitäten
3.1 Ziele der eigenen Erhebung
3.2 Durchführung der eigenen Erhebung
3.3 Ergebnisse der eigenen Erhebung
3.3.1 Allgemeine Daten zur Untersuchung und den Untersuchungsteilnehmern
3.3.3 Ergebnisse zur antizipatorischen Sozialisation
3.3.3 Ergebnisse zur Konfrontationsphase
3.3.4 Ergebnisse zur Einarbeitungs- und Integrationsphase
3.3.5 Ergebnisse zur Auswirkung von Einführungsprogrammen auf die Frühfluktuationsquote
3.4 Zusammenfassung und Bewertung der Ergebnisse der eigenen Erhebung

4. Leitlinien für eine gelungene Integration neuer Organisationsmitglieder
4.1 Praktische Phasen der Eingliederung neuer Organisationsmitglieder
4.2 Praktische Maßnahmen und Instrumente der jeweiligen Inplacementphasen
4.2.1 Rekrutierungsphase
4.2.1.1 Das Anforderungsprofil
4.2.1.2 Die Stellenanzeige
4.2.1.3 Das Bewerbungsgespräch
4.2.1.4 Weitere Auswahl- und Rekrutierunginstrumente
4.2.2 Pre-Worktime
4.2.2.1 Praxisbeispiele: Möglichkeiten der Kontaktaufnahme mit neu angeworbenen Mitarbeitern vor dem Arbeitsantritt
4.2.2.2 Schriftliche Informationen an Vorgesetzte und Kollegen: Praxisbeispiele
4.2.2.3 Auswahl eines Paten oder Mentors
4.2.3 First Day
4.2.3.1 Die Begrüßung
4.2.3.2 Das Begrüßungsgespräch
4.2.3.3 Die Einführungsbroschüre
4.2.3.4 Die Einführungsveranstaltung
4.2.3.5 Vorstellung des Paten oder Mentors
4.2.4 Einarbeitung und Integration
4.2.4.1 Integrationsmaßnahmen
4.2.4.2 Patensysteme und Mentorenprogramme
4.2.4.3 Feedbackgespräche
4.3 Zusammenfassende Erläuterungen zu den dargestellten Instrumenten und Maßnahmen

5. Zusammenfassung der Befunde und abschließende Betrachtung
5.1 Zusammenfassung der Erkenntnisse
5.2 Kritische Anmerkungen
5.3 Schlußbemerkung

Anhang

Literatur- und Quellenverzeichnis
EINZELWERKE
BEITRÄGE AUS ZEITSCHRIFTEN UND ZEITUNGEN
SONSTIGE QUELLEN

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Reaktionen der angeschriebenen Unternehmen im Zuge der eigenen Erhebung

Abb. 2: Verteilung der Unternehmen nach Branche/Sektor

Abb. 3: Verteilung der Unternehmen nach Mitarbeiteranzahl im Jahr 2001

Abb. 4: Verteilung der Unternehmen nach Anzahl der neu eingestellten Potential- und Leistungsträger im Jahr 2001

Abb. 5: Ergebnisse zur Frage nach der Einschätzung der eigenen Rekrutierung hinsichtlich realistischer Darstellungen

Abb. 6: Ergebnisse zur Frage nach besonderen Vorbereitungsmaßnahmen

Abb. 7: Ergebnisse zur Frage nach dem Begrüßungsgespräch

Abb. 8 Ergebnisse zur Frage nach der Existenz von Einführungsveranstaltungen und Einführungsbroschüren

Abb. 9: Ergebnisse zur Frage nach besonderen Integrationsmaßnahmen zur Erleichterung der sozialen Integration des neuen Mitarbeiters

Abb. 10: Ergebnisse zur Frage nach Patensystemen und Mentorenprogramme

Abb. 11: Ergebnisse zur Frage nach der Häufigkeit der durchgeführten Feedbackgespräche mit dem neuen Mitarbeiter innerhalb seines ersten Jahres

Abb. 12: Ergebnisse zur Frage nach den Auswirkungen von Einführungsprogrammen auf die Frühfluktuationsquote

Abb. 13: Praktische Phasen des Eingliederungsprozesses & deren Maßnahmen/Instrumente

Abb. 14: Allegorie auf die Personalpolitik einiger Unternehmen anhand eines modernen Märchens von Pierre Mornell

Abb. 15: Stellenanzeige der Bitzer Kühlmaschinenbau GmbH

Abb. 16: Willkommenskarte der Siemens Business Services GmbH & Co OHG

Abb. 17: Auszüge aus der SBS-Integrationsbroschüre

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Inplacement: Neue Herausforderungen für das Personalmarketing

1.1 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Diplomarbeit beginnt mit einer fiktiven Geschichte, die in die Thematik einführt. Anschließend wird der Begriff „Inplacement“ definiert und die verschiedenen Teilbereiche der Einführung neuer Mitarbeiter erläutert. Der letzte Abschnitt des 1. Kapitels beschäftigt sich mit der Frage, unter welchen Bedingungen man von einer erfolgreichen Einführung sprechen kann.

Im 2. Kapitel erfolgt zunächst eine Untergliederung des Einführungsprozesses in verschiedene Phasen, danach werden charakteristische Probleme dieser Phasen beschrieben. Im Anschluss daran wird der Frage nachgegangen, was geschieht, wenn die Integration des neuen Mitarbeiters nicht gelingt.

Das dritte Kapitel präsentiert die Ergebnisse einer eigenen Erhebung. Untersucht wurden verschiedene Einführungsmaßnahmen und Instrumente von 100 großen und bekannten Unternehmen in Deutschland. Die Ergebnisse der eigenen Erhebung werden im Schlussabschnitt des 3. Kapitels zusammenfassend bewertet.

Der eigenen Erhebung schließt sich in Kapitel 4 ein praktischer Leitfaden hinsichtlich Inplacementprogrammen an. Darin werden für jede einzelne Inplacementphase praktische Umsetzungsmaßnahmen sowie Beispiele aus der Praxis vorgestellt.

Abgeschlossen wird diese Diplomarbeit durch eine zusammenfassende Betrachtung mit kritischer Reflexion des Themas in Kapitel 5.

1.2 Statt statistischer Daten: Eine fiktive Geschichte

Hans Müller sitzt traurig und deprimiert an seinem Schreibtisch und starrt wieder einmal ins Leere. „Ach, was war das für eine herrliche Zeit damals“, denkt er sich. „Die Welt schien mir zu Füßen zu liegen. Ich kam frisch von der FH und da sollte der erste Job natürlich gleich etwas Besonderes sein. Toll, wie sich das Unternehmen um mich bemüht hat, und was die mir alles erzählt und versprochen haben. Das hörte sich wirklich sehr spannend an. Natürlich habe auch ich mich etwas besser dargestellt, als ich eigentlich bin. Aber was soll’s, ich habe den Job ja bekommen. Kurz nach der Unterschrift unter den Arbeitsvertrag war ich noch glücklich. Ja, ich habe mich regelrecht gefreut, bei diesem Unternehmen arbeiten zu dürfen. Aber schon damals hätte es mir zu denken geben müssen, dass ich bis zu meinem ersten Arbeitstag nichts mehr von denen gehört habe. Apropos erster Arbeitstag. Dass meine Arbeitskollegen noch nicht über mich Bescheid wussten, ist ja noch verständlich, aber als dann auch noch mein Chef völlig verdutzt vor mir stand und mir gestehen musste, dass er meine Ankunft verschwitzt hätte, fand ich doch etwas komisch. Nicht ganz so komisch fand ich hingegen die Tatsache, dass er gerade keine Zeit für mich finden konnte, da nach seinen Worten einige wichtige Sitzungen Priorität hätten. Die so gewonnene Zeit konnte ich dann jedenfalls nutzen, um meinen neuen Arbeitsplatz erst mal aufzuräumen. Anscheinend hatte mein Vorgänger keine Zeit mehr gehabt, seine Sachen zu entfernen. Als ich nach drei Tagen endlich etwas Ordnung in das Chaos gebracht hatte, bekam ich auch schon mein erstes Projekt, das sich vielversprechend anhörte, sich im Endeffekt aber als zu komplex für mich herausstellte und mich sogar überforderte. Ich muss sagen, dass mich das schon ein bisschen demotiviert hat. Das wäre ja auch alles nicht so schlimm gewesen, wenn sich meine Arbeitskollegen etwas um mich gekümmert hätten, aber von denen kam eben außer den nötigsten Informationen auch nichts. Ist ja klar, dass sich immer mehr Unzufriedenheit bei mir breit machte. Irgendwann war mir dann auch alles egal. Ich habe nur noch Dienst nach Vorschrift abgeleistet und mich auf das nächste Gehalt gefreut. Letzte Woche wollte ich noch einen letzten Versuch unternehmen und mit meinem Chef sprechen. Der hatte aber nur zwischen Tür und Angel Zeit und war auch noch mächtig schlecht drauf. Jedenfalls hat er mir gar nicht zugehört und nur gesagt, dass ich nicht gerade der Schnellste sei. Das hat mir den Rest gegeben. Ich werde ihm morgen meine Kündigung zukommen lassen, und dann bin ich aus diesem Laden raus. Wenn ich die Zeit doch nur noch einmal zurückdrehen könnte, als ich noch gut gelaunt und voller Hoffnung war. Kommt mir schon wie eine Ewigkeit vor. Dass drei Monate aber auch so langsam vergehen können.“

Die Geschichte des fiktiven Hans Müller und seiner misslungenen Einführung in und Bindung an das Unternehmen mag auf den ersten Blick zwar etwas zugespitzt erscheinen, sie entbehrt aber nicht jeglicher Realität: Immer wieder kündigen Mitarbeiter nach den ersten Monaten ihrer Tätigkeit, weil sie nicht angemessen in das Unternehmen eingeführt und integriert wurden.^[1]

Die vorliegende Diplomarbeit greift diese Problematik auf, indem sie sich mit dem personalpolitischen Instrument des Inplacement beschäftigt. Unter den Begriff Inplacement fallen alle Aktivitäten zur systematischen, zielgerichteten Einarbeitung und Integration von neuen Mitarbeitern.^[2]

Zuständig und verantwortlich für die Konzeption und Implementierung von Inplacementprogrammen ist die Personalabteilung des Unternehmens und innerhalb dieser Abteilung vor allem das Personalmarketing. Mit den Aufgaben des Personalmarketings und mit Inplacement als besondere Herausforderung des Personalmarketings beschäftigt sich der nächste Abschnitt.

1.3 Die zwei Hauptaufgaben des Personalmarketings

Die zwei Hauptaufgaben des modernen Personalmarketings kann man auf eine einfache Formel reduzieren: Mitarbeiter finden und binden !

Allein die erste Aufgabe erfordert von den Verantwortlichen des Personalmarketings viel Initiative und Aufwand, denn qualifizierte Fach- und Führungskräfte zu finden wird immer schwieriger. Durch den Geburtenrückgang kommen immer weniger junge Nachwuchskräfte auf den Arbeitsmarkt, und gleichzeitig werden die Lebensarbeitszeiten in den westlichen Industrieländern kürzer.^[3] Auf der anderen Seite werden viele Arbeitssuchende den stetig steigenden Anforderungen (z.B. social skills, Teamfähigkeit, Sprachkenntnisse) der zu besetzenden Stellen nicht gerecht. Die Folge ist ein Mangel an Fachkräften.^[4]

Um geeignete Mitarbeiter zu finden, stehen dem Personalmarketing verschiedene Instrumente und Medien zur Verfügung. Die geläufigsten sind Hochschulkontaktmessen, Firmenbroschüren sowie Image- und Stellenanzeigen. Auch das Internet wird immer häufiger zur Bewerberansprache genutzt.^[5]

Ebenso wichtig wie das Finden (das sogenannte Recruiting) ist die zweite große Aufgabe des Personalmarketings: Das Binden des Mitarbeiters an das Unternehmen.

Diese Aufgabe wird vor allem im Zusammenhang mit der Eingliederung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen zu einer großen Herausforderung, da in den ersten Monaten der Organisationszugehörigkeit die Identifikation entwickelt wird.^[6] Die Art und Weise der Einführung des neuen Mitarbeiters bestimmt häufig seine spätere Einstellung zur Arbeit, zu seinen Kollegen und zu seinen Vorgesetzten. Außerdem hängt die Einsatz- und Leistungsbereitschaft des Neuen im wesentlichen von der Qualität der Einführung ab.^[7]

Der folgende Abschnitt erläutert, auf welchen Ebenen sich die Einführung des neuen Mitarbeiters abspielt und welche Folgerung sich daraus für Einführungsprogramme ergibt.

1.4 Inplacementebenen und Ziele von Einführungsprogrammen

Die Einführung des neuen Mitarbeiters vollzieht sich generell auf drei Ebenen: der fachlichen, der sozialen und der werteorientierten Ebene. Während die fachliche Integration die Vermittlung von Faktenwissen (Kenntnisse über das Unternehmen und das jeweilige Aufgabengebiet) zum Ziel hat, nimmt bei der sozialen Integration die informelle Kommunikation einen hohen Stellenwert ein. Soziale Kontakte spielen dabei eine große Rolle, denn mit ihrer Hilfe soll sich der neue Mitarbeiter mit seinem neuen Arbeitsumfeld (d.h. mit Kollegen, Mitarbeitern und Vorgesetzten) vertraut machen. Das neue Organisationsmitglied ist dann erfolgreich sozial integriert, wenn es als Teil der Gemeinschaft akzeptiert wird. Die dritte Ebene, die werteorientierte Integration, bezieht sich auf die Normen und Werte, die im Unternehmen vorherrschen und mit denen sich der neue Mitarbeiter vertraut machen muss. Dabei spielt das Selbstverständnis des Unternehmens, die sogenannte „corporate identity“, eine zentrale Rolle. Sie wird durch schriftlich fixierte Leitbilder und vor allem durch täglich gelebte Werte vermittelt.^[8]

Ein erfolgreiches Eingliederungsprogramm umfasst alle drei Teilaspekte, wobei die fachliche Einarbeitung vor allem durch das Führungsverhalten des Vorgesetzten als zentrale Bezugsperson des neuen Mitarbeiters bestimmt wird. Abschnitt 2.1.3 erläutert die Problematik „falschen“ Führungsverhaltens des Vorgesetzten. Als nicht minder problematisch ist die soziale Integration des „Neuen“ anzusehen (vgl. S. 11f).^[9]

Das Ziel von Einführungsprogrammen muss daher vor allem die fachliche und soziale Integration des neuen Organisationsmitgliedes sein. Unter welchen Bedingungen von einer erfolgreichen Einführung gesprochen werden kann, wird im folgenden Abschnitt erläutert.

1.5 Merkmale einer erfolgreichen Eingliederung

Unternehmen erwarten von ihren Mitarbeitern eine hohe Arbeitsleistung auf Dauer. Eine erfolgreiche Einführung des neuen Mitarbeiters in die berufliche Organisation kann zu einer Förderung der Leistungs- und Einsatzbereitschaft beitragen.^[10] Vor allem aus diesem Grund sind die Unternehmen an einer erfolgreichen Eingliederung interessiert. Von besonderem Interesse ist in diesem Zusammenhang die Frage, ab wann man von einer erfolgreichen Einführung des neuen Organisationsmitgliedes sprechen kann. Nach Kieser ist der Eingliederungsprozess aus Sicht des Unternehmens ideal verlaufen, „...wenn der Mitarbeiter nach der Einarbeitung

- seine Stelle und die damit verbundenen Aufgaben genau kennt,
- Defizite in Kenntnissen und Fähigkeiten ausgeglichen hat,
- seine Kenntnisse und Fähigkeiten hochmotiviert in die Erledigung der Aufgaben einbringt,
- seine Aufgaben kritisch und engagiert wahrnimmt und sich an neue Anforderungen anpasst,
- Loyalität und eine hohe Bindung an das Unternehmen entwickelt hat,
Aus der Sicht des neuen Mitarbeiters sind folgende Ergebnisse erstrebenswert:
- Er weiß genau, was von ihm erwartet wird [Klarheit über Rollenanforderungen];
- er fühlt sich in der Lage, seine Aufgaben souverän zu meistern [d.h. er ist weder unter- noch überfordert];
- die Aufgaben selbst und die mit ihr verbundenen Belohnungen – Entlohnung, Anerkennung, Beförderungsaussichten usw. – entsprechen seinen Bedürfnissen;
- die Normen und Werte der Arbeitsgruppe und des Unternehmens lassen sich mit seinem eigenen Wertesystem vereinbaren.“^[11]

Während des Einführungsprozesses kommt es hin und wieder zu Problemen und Schwierigkeiten, die eine erfolgreiche Eingliederung behindern können. Das folgende Kapitel beschreibt charakteristische Probleme des Einführungsprozesses, der in verschiedene Phasen unterteilt werden kann. Die Erläuterung dieser Unterteilung erfolgt zu Beginn des 2. Kapitels. Im Anschluss an die Beschreibung der auftretenden Schwierigkeiten, wird dann auf die Folgen einer nicht gelungenen Einführung des neuen Organisationsmitgliedes eingegangen.

2. Problematik der Einführung neuer Mitarbeiter in die Organisation

Es geht hier um die Frage, warum der Einführung neuer Organisationsmitglieder besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden sollte. Betrachtungsgegenstand dieses Kapitels sind daher zum einen die typischen Probleme, die sich während des Eingliederungsprozesses für den Mitarbeiter und das Unternehmen ergeben, und zum anderen die daraus resultierenden Folgen für die Beteiligten.

2.1 Die 4 Phasen der Einführung und ihre spezifischen Probleme

In der einschlägigen Fachliteratur wird der Einführungsprozess neuer Mitarbeiter in verschiedene Phasen unterteilt. Maier und Rappensberger kennzeichnen die „organisationale Sozialisation“^[12] durch eine dreistufige Phasenabfolge, bestehend aus

1. der Vorbereitung auf den Organisationseintritt mit der Stellensuche und der Stellenwahl
2. den Eintritt in die Organisation (Einarbeitungsphase) und
3. den Übergang vom Status des neuen Mitarbeiters zum vollwertigen Organisationsmitglied sowie die weitere berufliche Entwicklung.^[13]

Nach Kieser läuft der Eingliederungsprozess in 4 Phasen ab:

1. Die antizipatorische Sozialisation
2. Die Konfrontation mit der neuen Umgebung
3. Die Einarbeitung
4. Die Integration^[14]

Im Zuge der Entwicklung ihrer Einführungsprogramme sind einige Unternehmen zu einer weiteren Differenzierung innerhalb dieser Phasen gelangt (vgl. S. 31f). Die vorgelegten Phasenkonzepte (sowie andere Konzepte, z.B. von Schein, der von 7 Phasen spricht^[15]) unterscheiden sich in ihren Inhalten nur in Details und spiegeln im wesentlichen die Einteilung nach Kieser wider. Daher soll Kiesers Einteilung in antizipatorische Sozialisation, Konfrontations- sowie Einarbeitungs- und Integrationsphase Grundlage dieses Kapitels sein.

Jede dieser Phasen ist bestimmt durch spezifische Charakteristika und Probleme, auf die der neue Mitarbeiter trifft. Wie das neue Organisationsmitglied mit auftretenden Konflikten umgeht und diese zu lösen versucht wird in Abschnitt 2.2 näher erläutert. Die Beschreibung der daraus resultierenden Probleme bildet den Abschluss des 2. Kapitels.

2.1.1 Die antizipatorische Sozialisation

„Schon bevor sie in ein bestimmtes Unternehmen eintreten, haben neue Mitarbeiter bereits verschiedene Sozialisationsprozesse durchlaufen.“^[16] Die „Neuen“ sind also kein „leeres Blatt“ mehr, sondern haben schon eine Reihe von Erfahrungen gesammelt, sei es in der Familie, im Freundeskreis, der Schule, im Studium oder in vorangegangenen beruflichen Tätigkeiten. „Diese ‚lebenslange Vorbereitung’ auf den Arbeitsprozess – die Soziologen sprechen von antizipatorischer Sozialisation – darf daher nicht außer acht gelassen werden, wenn man über den Eingliederungsprozess des neuen Mitarbeiters spricht.“^[17]

Menschen reagieren zumeist unsicher auf neue Situationen, in denen sie ihre bisher praktizierten Verhaltensmuster und Alltagsroutinen nicht mehr einsetzen können. Daher ist ein Berufseinstieg oder auch ein Stellenwechsel, wie alle neuen Situationen und Aufgaben, wegen der vorhandenen Unsicherheit und der noch fehlenden Orientierung vermutlich für die Mehrzahl der Menschen eine stressbesetzte Situation.

Bei Mitarbeitern, die schon häufiger den Arbeitsplatz gewechselt haben, schwächt sich diese „soziale Angst“ mit jedem weiteren Stellenwechsel ab.^[18]

„Je mehr spezifisches, fachbezogenes Wissen und Kenntnisse der neue Mitarbeiter in seiner Ausbildung und in seiner bisherigen Berufserfahrung gewonnen hat, desto komplikationsloser dürfte der Eingliederungsprozess ablaufen, wenn die Anforderungen der neuen Stelle diesen Erfahrungen entsprechen. Weiter ist anzunehmen, dass dem Neuen die Eingliederung leichter fällt, wenn die generellen berufsbezogenen Normen und Verhaltensweisen – Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kunden beispielsweise – die er internalisiert hat, den in dem neuen Unternehmen geforderten Normen und Verhaltensweisen entsprechen.“^[19]

Die Phase der antizipatorischen Sozialisation kann mit der Rekrutierungsphase gleichgesetzt werden. Unternehmen und Bewerber lernen sich aufgrund von Stellenanzeigen, Bewerbungsgesprächen und sonstigen Rekrutierungsmaßnahmen kennen. Dabei wird oft „Schönfärberei“ auf beiden Seiten betrieben. Der Bewerber möchte sich als ideal für das Unternehmen präsentieren und das Unternehmen seinerseits sich als ideal für den Bewerber. Unrealistische Darstellungen erzeugen aber nur hochgespannte Erwartungen, die dann in den meisten Fällen enttäuscht werden.^[20] Abschnitt 2.2 beschäftigt sich daher mit den Folgen enttäuschter Erwartungen. In Abschnitt 4.2.1 werden dann Maßnahmen beschrieben, durch die die Gefahren aus zu hohen Erwartungen vermieden oder gemindert werden können.

2.1.2 Die Begegnung mit der neuen Arbeitsumwelt

Die eigentliche Einführung beginnt mit dem ersten Arbeitstag des neuen Mitarbeiters, dem insofern eine besondere Bedeutung zukommt, da das neue Organisationsmitglied mit seinem „Empfang“ meist die Grundhaltung, mit der ihm im Unternehmen begegnet wird, verbindet: Erste Eindrücke während der von Kieser als Konfrontationsphase bezeichneten Anfangsphase wirken besonders stark auf die Bereitschaft zur Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen.^[21]

Gleichzeitig ist „die Phase der Konfrontation für viele neue Mitarbeiter mit einem hohen Stress verbunden “, da es zu Diskrepanzen zwischen den Erwartungen des „Neulings“ und seinen realen Erlebnissen in der Organisation kommen kann. Kieser nennt diese „Überraschungen“, die er wie folgt unterscheidet:

- Die Aufgabe, die Arbeitsbedingungen, das Betriebsklima usw. sind anders, als man es sich vorgestellt hat.
- Der neue Mitarbeiter muss feststellen, dass er anders gesehen wird, als er sich bisher wahrgenommen hat.
- Der Mitarbeiter hat zwar mit Schwierigkeiten in der Orientierungsphase gerechnet, seine Verarbeitungsprobleme damit aber unterschätzt (z.B. seine Belastbarkeit überschätzt).
- Der neue Mitarbeiter geht davon aus, dass Normen und Werte, die bisher für ihn in früheren Unternehmen Gültigkeit hatten, auch im neuen Unternehmen gelten und muss feststellen, dass dies nicht der Fall ist („Kulturschock“).

Wenn viele „Überraschungen“ dieser Art, gepaart mit Enttäuschungen und Zweifel auftreten, dann kann von einem Praxis- oder Realitätsschock gesprochen werden. Dadurch kann sich, je nach Stärke und Dauer des „Realitätsschocks“, ein nachteiliger Einfluss auf die Bindungsbereitschaft des neuen Mitarbeiters an das Unternehmen ergeben.^[22]

Eine bedeutsame Rolle spielen in diesem Prozess die Mitarbeiter, die an der Konfrontationsphase beteiligt sind, ganz besonders aber der direkte Vorgesetzte sowie die direkten Arbeitskollegen. Ihr Verhalten hat erheblichen Einfluss auf den Einstieg in die Organisation.^[23]

2.1.3 Die Einarbeitung

An die Konfrontationsphase der ersten Arbeitstage, in der sich das neue Organisations-Mitglied mit seiner Umgebung vertraut macht, schließt sich die Phase der fachlichen Einarbeitung an.

Zu Beginn dieses Zeitabschnitts, der in der Fachliteratur auf die Probezeit beschränkt wird, begleiten den neuen Mitarbeiter nicht nur Stresserlebnisse sondern auch das Gefühl der Unsicherheit. Diese Unsicherheit resultiert aus einem unvermeidbaren Informationsdefizit: Der neue Mitarbeiter ist mit Kollegen, Mitarbeitern und Vorgesetzten noch wenig vertraut, und auch seine zukünftigen Aufgaben sind ihm meist nur überblicksartig oder in Umrissen bekannt. Unter diesen Bedingungen der Einführungsphase spielt der direkte Vorgesetzte für das schrittweise Gewinnen größerer Sicherheit eine zentrale Rolle, denn er ist es, der die Qualität und Quantität der ersten Arbeitsaufgaben für das neue Organisationsmitglied bestimmt.^[24]

Wie Untersuchungen zeigen gibt es im wesentlichen drei Strategien, die von Vorgesetzten im Umgang mit neuen Mitarbeitern immer wieder praktiziert werden: Die erste ist als „Wurf-ins-kalte-Wasser-Strategie“ bekannt und kann zu einer Überforderung des neuen Mitarbeiters führen, da er zu schwierige Aufgaben erledigen muss. Problematisch bei dieser Vorgehensweise ist, dass „frühe Erfolge oder Misserfolge des neuen Mitarbeiters in hohem Maße vom Zufall abhängen.“^[25]

Eine Art Steigerung dieser Strategie ist die sogenannte „Entwurzelungs-Strategie“: Vorgesetzte wollen gleich zu Beginn ihre Autorität und Machtposition unter Beweis stellen, indem sie dem neuen Mitarbeiter Aufgaben geben, die nur mit speziellem Insiderwissen zu lösen sind. Nachdem der neue Mitarbeiter dann an der Aufgabe gescheitert ist, tritt der Vorgesetzte auf den Plan und demonstriert die Unfähigkeit des „Neuen“, indem er die Aufgabe scheinbar problemlos löst. Dieses Vorgehen soll durch „zurechtstutzen“, vermutlich das Selbstwertgefühl des neuen Oprganisationsmitgliedes reduzieren; es wirkt sich, als programmierter Misserfolg, auf jeden Fall ungünstig auf seine Bindungsbereitschaft und seine Arbeitsmotivation aus.

Das Gegenteil der „Wasserwurf-Strategie“ ist die „Schon-Strategie“, bei der der neue Mitarbeiter von seinem Vorgesetzten in der Anfangsphase nur leicht zu lösende Aufgaben bekommt und meist den Effekt einer Unterforderung hat. Eine Folge dieser Strategie kann wiederum negative Motivation sein.^[26]

Doch nicht nur die Art der Aufgaben, sondern auch das Verhalten des Vorgesetzten gegenüber dem neuen Mitarbeiter hat Auswirkungen auf die Motivation des „Neuen“.

„Falsches“ Führungsverhalten des Vorgesetzten (z.B. Kritik in aller Öffentlichkeit, autoritäres oder patriarchalisches Verhalten, Vorenthalten wichtiger Informationen) kann zu Frustration des neuen Organisationsmitgliedes führen, ebenso wie „vorbildhaftes“ Führungsverhalten (z.B. häufiges Feedback und Lob) zu positiver Motivation und Leistungsverbesserungen führen kann.

Ebenso wichtig wie das Verhalten des Vorgesetzten ist das Verhalten der Arbeitsgruppe des neuen Mitarbeiters. Wie rasch und wie stark der neue Mitarbeiter in die Gruppe integriert wird, hängt von vielerlei Faktoren ab, z.B. von der Funktion, die der „Neue“ übernehmen soll (wird er überhaupt gebraucht ?) oder auch von der Kohärenz, dem sogenannten „Wir-Gefühl“, der Arbeitsgruppe. Im Wesen einer hoch kohäsiven Arbeitsgruppe liegt es, dass ein Neuling zunächst als Eindringling oder Störenfried empfunden wird. Je nachdem wie offen oder geschlossen solche Systeme sind, wird dem neuen Mitarbeiter die Aufnahme in die Arbeitsgruppe erschwert oder erleichtert.^[27]

Besonders problematisch kann die Integration aber auch bei niedriger Kohärenz der Gruppe werden, z.B. wenn eine Arbeitsgruppe in sich zerstritten ist und sich Untergruppen gebildet haben, die gegeneinander arbeiten. „Diese Cliquen fürchten nun, der ‚Neue’ könne sich der Gegenpartei anschließen und deren Einfluss und Macht verstärken. Also bemühen sich sogleich alle Parteien, den neuen Mitarbeiter für sich zu gewinnen.“^[28]

Empirische Untersuchungen haben ergeben, dass personenbedingte Faktoren die häufigsten Konfliktquellen darstellen. Die personellen Ursachen können schon im Vorfeld entschärft werden , indem man z.B. die Arbeitsgruppe über die Funktion und Aufgaben des neuen Organisationsmitgliedes in Kenntnis setzt und die Bedeutung seiner Leistung für die Gesamtleistung der Gruppe erläutert oder aber auch die Gruppenmitglieder in die Pflicht nimmt, den „Neuen“ in die Gruppe zu integrieren.^[29]

Mit der Integration des Neuen in das Unternehmen beschäftigt sich der folgende Abschnitt.

2.1.4 Die Integration

Berufliche Organisationen haben nicht nur Leistungscharakter im Sinne des Erreichens der Organisationsziele, sondern auch sozialen Charakter in dem Sinne, dass zur Zielerreichung viele Personen zusammenarbeiten müssen. Eingliederung und Einarbeitung eines neuen Organisationsmitgliedes haben deshalb nicht nur eine fachlich-inhaltliche, sondern auch eine soziale Seite.

Während des Eingliederungsprozesses ist daher darauf zu achten, dass das neue Organisationsmitglied nicht nur fachlich eingearbeitet, sondern auch sozial integriert wird.^[30] Das Stadium der Integration wird dann erreicht, wenn das Unternehmen und der neue Mitarbeiter die Probleme der Konfrontations- und Einarbeitungsphase erfolgreich bewältigt haben, wobei der Übergang von der Einarbeitungs- zur Integrationsphase dabei fließend verläuft, oft überlagern sich beide Phasen auch.^[31]

Nach erfolgreicher Integration arbeitet der neue Mitarbeiter „in ‚seinem’ Unternehmen, und das Unternehmen betrachtet ihn als ‚seinen’ Mitarbeiter. Es besteht eine Art psychologischer Vertrag. Wichtigster Bestandteil dieses ‚Vertrags’ [aus Unternehmenssicht] ist die innere Bindung des neuen Mitarbeiters an das Unternehmen. Mit innerer Bindung ist die Identifikation mit dem und die Einsatzbereitschaft für das Unternehmen gemeint.“^[32]

„Aus der Sicht des Individuums bildet die Erwartung einer fairen Behandlung und von Bedürfnisbefriedigung bei der Arbeit den vermutlich wichtigsten Bestandteil des psychologischen Vertrages. Ihre Enttäuschung führt in der Regel zur Unzufriedenheit mit der Arbeit und deren Begleitumständen, woraus sich für die Organisation meist nachteilige Konsequenzen ergeben.“^[33]

Mit diesen Konsequenzen, innere „Emigration“ und Fluktuation, sowie den Folgen, die sich daraus für die Beteiligten ergeben, beschäftigt sich der folgende Abschnitt.

Abschnitt 4.2.4 greift die Problematik der Einarbeitungs- und Integrationsphase nochmals auf und gibt praktische Umsetzungsmaßnahmen und Beispiele zur erfolgreichen Integration des neuen Organisationsmitgliedes.

2.2 Folgen einer nicht gelungenen Integration für den Mitarbeiter und das Unternehmen

In Abschnitt 1.3 wurden bereits die Merkmale einer erfolgreichen Eingliederung dargestellt. Sollten eine oder mehrere dieser Merkmale nicht gegeben sein, dann kann man von einer nicht gelungenen Einführung sprechen, wobei sich die Gewichtung der einzelnen Aspekte aus Unternehmens- und Mitarbeitersicht z.T. unterscheidet. Das Unternehmen wird vorrangig an der Arbeitsleistung des „Neuen“ interessiert sein, wohingegen der neue Mitarbeiter den Erfolg der Einführung von seiner „Gesamtbilanz“ abhängig macht (wurde ein Großteil seiner Erwartungen erfüllt, so wird er i.d.R. eine positive Bilanz ziehen, wurden wichtige Erwartungen hingegen enttäuscht, so wird er die Einführung vermutlich als nicht gelungen einschätzen).

Beide Parteien haben während der Probezeit (die i.d.R. drei bis sechs Monate dauert) die Möglichkeit, das Arbeitsverhältnis ohne Angaben von Gründen und ohne Einhaltung einer Kündigungsfrist zu kündigen.^[34] Mit der Kündigung durch den neuen Mitarbeiter beschäftigt sich der folgende Abschnitt.

Es gibt aber auch die Situation, in der das neue Organisationsmitglied zwar kündigen will, aus verschiedenen Gründen aber trotzdem in der Organisation verbleibt und sich u.U. in die „innere Kündigung“ begibt. Diese Problematik wird in Abschnitt 2.2.2 näher erläutert.

2.2.1 Frühfluktuation

Wurden eigene Erwartungen enttäuscht oder führen andere Faktoren der Arbeitssituation (beispielsweise „falsches“ Führungsverhalten des Vorgesetzten; mangelnde Achtung/Vertrauen der Kollegen) zu einem Gefühl der Unzufriedenheit, so sehen einige neue Mitarbeiter keinen anderen Ausweg als das Unternehmen zu verlassen. Diese Kündigungen auf eigenen Wunsch werden als Fluktuation bezeichnet, ihre Erfassung erfolgt in einer speziellen Fluktuationsstatistik. Aus den Daten dieser Statistik lässt sich u.a. die Fluktuationsquote berechnen. Die Berechnungsformel lautet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Selbstinduzierte Kündigungen innerhalb der ersten 12 Monate werden als Frühfluktuation bezeichnet.^[35]

Was die Ursachen für Frühfluktuation betrifft, so haben zahlreiche Untersuchungen nachgewiesen, dass Arbeitszufriedenheit und Fluktuation eine signifikante negative Korrelation aufweisen. Demnach kann man davon ausgehen, dass bei niedriger Arbeitszufriedenheit die Fluktuationswahrscheinlichkeit entsprechend hoch ist.^[36]

Gleichzeitig wurde ermittelt, dass bis zu einem Drittel aller neu gewonnenen Beschäftigten das Unternehmen noch im ersten Jahr wieder verlassen, wobei 60 – 70% der neuen Mitarbeiter, die ihren Arbeitsplatz wieder kündigen, ihre Entscheidung im ersten Halbjahr treffen.^[37]

Dabei ist (Früh-)Fluktuation sehr kostspielig. Im Zuge des Weggangs eines Mitarbeiters, der durch einen anderen ersetzt werden muss, fallen insbesondere

- Anwerbungskosten
- Austritts-, Auswahl- und Einstellungskosten
- Anlern- und Einarbeitungskosten
- in ihrer Höhe nur ungefähr abzuschätzende Kosten der Minderleistung des alten Mitarbeiters vor, während und nach der Entscheidung zum Stellenwechsel an.

Durch Fehlbesetzungen und Trennungen innerhalb des ersten Jahres werden oftmals Kosten im sechsstelligen Bereich verursacht und die Position des Unternehmens am Markt geschwächt, denn da ehemalige Mitarbeiter ihre Eindrücke in der Regel nicht für sich behalten, prägen sie auch das Image des Unternehmens am Ort. Ein weiterer wichtiger Aspekt der Frühfluktuation ist die Unruhe, die durch einen Arbeitsplatzwechsel in den Betrieb gebracht wird (z.B. temporäre Aufgabenerweiterung der Kollegen, Diskussionen im Kollegenkreis über die „wahren“ Motive der Kündigung) und damit erhebliche finanzielle Belastungen zur Folge hat.^[38]

Kieser merkt jedoch an, dass frühe Kündigungen auch positive Aspekte haben können, denn „...trotz großer Bemühungen bei der Personalauswahl kann sich das Unternehmen im Bewerber täuschen. (...) Ebenso wie das Unternehmen kann aber auch der Bewerber eine Fehlentscheidung getroffen haben. (...) In solchen Fällen ist ein schnelles Ende mit Schrecken für alle Beteiligten besser als ein Schrecken ohne Ende.“^[39]

Was geschehen kann, wenn ein neuer Mitarbeiter unzufrieden ist, aber dennoch im Unternehmen verweilt, schildert der folgende Abschnitt.

2.2.2 Psychologischer Rückzug

Neue Mitarbeiter, die aufgrund der erlebten Unzufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen das Unternehmen wieder verlassen, ziehen mit ihrer Kündigung sozusagen die „Notbremse“. Nun gibt es aber auch Arbeitnehmer, die zwar gerne kündigen wollen, aus persönlichen und/oder wirtschaftlichen Gründen diesen Schritt aber nicht gehen können.^[40]

Der einzelne Mitarbeiter, der mit der gegenwärtigen Arbeitssituation unzufrieden ist, aber keine Chancen für einen Stellenwechsel sieht, wird zunächst einmal versuchen, die Konflikte aktiv zu lösen. „Je nach Persönlichkeitszuschnitt wird der Mitarbeiter gegen die ungünstigen Arbeitsbedingungen mehr oder weniger opponieren, Kritik und Beschwerden äußern, gelegentlich auch rebellieren, je nachdem wie wichtig ihm die Verbesserung dieser Arbeitsbedingungen ist bzw. welches Ausmaß die Unzufriedenheit angenommen hat und je nachdem wie aussichtsreich die Einflussversuche eingeschätzt werden.“^[41] Bringt die aktive Konfliktbewältigung auf Dauer nicht die erhofften Verbesserungen, so wird der neue Mitarbeiter seine Situation nochmals neu überdenken und sich gegebenenfalls auf eine andere Weise wehren. Diese Verhaltensweise wird als „psychologischer Rückzug“ bezeichnet:^[42] „Beim Mitarbeiter verschlechtern sich die Einstellungen zum sozialen Umfeld. Unzufriedenheit mit der Tätigkeit wird personifiziert, wirkt sich auf das Vertrauensverhältnis zu Vorgesetzten und Kollegen aus. Äußerlich kaum sichtbar – da eben im Gegensatz zur Kündigung kein aktiver Rückzug stattfindet – distanziert sich der neue Mitarbeiter innerlich von seiner Tätigkeit und dem sozialen Umfeld.“^[43]

„In diesem Fall ist mit negativen Folgen für sein Leistungsverhalten und sein psychologisches Wohlbefinden zu rechnen, d.h. mit einem Zustand, auf den der Begriff der ‚inneren Kündigung’ recht gut zutrifft.“^[44] Der Mitarbeiter „...kündigt dem Unternehmen nicht offiziell und formal, sondern innerlich. Wer innerlich kündigt, verbleibt also in der Organisation, distanziert sich aber von dieser.“^[45]

Diese Distanz kostet das Unternehmen natürlich eine Menge Geld, da nicht nur die Produktivität des einzelnen Mitarbeiters zurückgeht, sondern auch Imageschäden für das Unternehmen nicht auszuschließen sind, denkt man an die negativen Schilderungen, die von unzufriedenen Mitarbeitern an die Öffentlichkeit getragen werden.

Diese Imageschäden sowie verminderte Leistungsbereitschaft und abnehmende Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen können nur sehr schwer ermittelt und gemessen werden. Daher können die Kosten des psychologischen Rückzugs, im Gegensatz zu den Kosten der Frühfluktuation, nicht quantifiziert werden.^[46]

Eine gute und systematische Eingliederung des neuen Organisationsmitgliedes kann Arbeitsunzufriedenheit, die zu Fluktuation und psychologischen Rückzug führen kann, minimieren bzw. erst gar nicht aufkommen lassen, indem gute Einführungsprogramme auf die dargestellten Probleme der verschiedenen Phasen eingehen.

Um Informationen darüber zu erhalten, wie Unternehmen die Problematik der Integration neuer Mitarbeiter in und ihre Bindung an das Unternehmen respektive die Organisation einschätzen und welche Maßnahmen sie für dieses Ziel ergreifen, wurde eine eigene Erhebung konzipiert und durchgeführt. Das folgende 3. Kapitel basiert auf den Ergebnissen dieser eigenen Erhebung und verschafft einen Überblick über die derzeitig praktizierten Eingliederungsprogramme deutscher Unternehmen.

3. Eigene Erhebung: Untersuchung der aktuellen Inplacement-Aktivitäten

In Kapitel 2 wurden die einzelnen Phasen der Eingliederung (antizipatorische Sozialisation, Konfrontation mit der neuen Umgebung, Einarbeitungs- und Integrationsphase) und ihre spezifischen Probleme dargestellt. Im Anschluß daran interessiert die Frage, ob und in welcher Weise auf diese Probleme in der betrieblichen Praxis reagiert wird. Daher wurde im Frühjahr 2002 eine eigene Erhebung durchgeführt, deren Ziele, Methodik und Ergebnisse im folgenden dargestellt werden. In Abschnitt 3.4 werden die Ergebnisse zusammenfassend bewertet.

3.1 Ziele der eigenen Erhebung

Hauptziel der Erhebung war zu erfahren, wie Unternehmen das Problem der Eingliederung neu angeworbener Organisationsmitglieder einschätzen und welche Maßnahmen sie ergreifen, um neue Mitarbeiter angemessen und effektiv einzuarbeiten und um sie an das Unternehmen zu binden.

Ausgehend von der Hauptfrage „Wie werden neue Mitarbeiter in das Unternehmen eingeführt ?“ wurden differenziertere Fragen vorgelegt:

- Existiert im Unternehmen ein systematisches Einführungsprogramm ?
- Welche Elemente beinhalten diese Einführungsprogramme ?
- Wie bereitet sich das Unternehmen auf den neuen Mitarbeiter vor ?
- Was wird am ersten Tag des neuen Mitarbeiters gemacht ?
- Was wird unternommen um den neuen Mitarbeiter zu integrieren ?
- Wie wirkt sich das Einführungsprogramm auf die Fluktuationsquote aus ?

Ein weiteres ergänzendes Ziel war es, einen möglichst umfassenden und breiten Überblick über den derzeitigen Stand der Inplacement-Entwicklung und ihrer Maßnahmen zu gewinnen.

3.2 Durchführung der eigenen Erhebung

Die eigene Erhebung wurde im Zeitraum März – Mai 2002 durchgeführt. Zuerst wurden Anfang März 100 Unternehmen ausgewählt. Das Hauptinteresse galt dabei von Anfang an deutschen Großunternehmen, da ihre Personalpolitik häufig umfassender als die kleinerer und mittlerer Unternehmen ist.

Die Auswahl erfolgte zum einen anhand der DAX-100-Werte, zum anderen anhand eines Imagerankings, das von der Zeitschrift „Manager Magazin“ im März 2002 veröffentlicht wurde.^[47]

Als Verfahrensmethodik wurde die schriftliche Befragung gewählt. Dieser Fragebogen wurde ebenfalls Anfang März entworfen und enthält in seiner Endfassung sowohl geschlossene als auch offene Fragen, ist also als teilstandardisiert einzustufen. Ein Exemplar des Fragebogens ist ebenfalls als Anlage enthalten.

Mitte März wurden dann die ausgewählten Unternehmen per E-Mail kontaktiert mit der Bitte, den angehängten Fragebogen auszufüllen.

Da die Akzeptanz und Bereitschaft von Unternehmen bzw. ihren Mitarbeitern, einen zugesandten Fragebogen auszufüllen, allgemein als eher gering eingeschätzt wird, wurde zusätzlich das Angebot unterbreitet, Informationen zu den implementierten Eingliederungsprogrammen in anderer Form (schriftliche Stellungnahmen außerhalb des Fragebogens oder Telefoninterviews) bereitzustellen. Einige Unternehmen machten davon Gebrauch (vgl. Abschnitt 3.3.1).

Die mündlich durchgeführten Interviews boten darüber hinaus die Möglichkeit noch mehr über die Unternehmen zu erfahren.

3.3 Ergebnisse der eigenen Erhebung

Die Präsentation der Ergebnisse gliedert sich in 5 Bereiche, wobei sich der erste Abschnitt mit allgemeinen Daten und Informationen zu den Untersuchungsteilnehmern beschäftigt. Die sich anschließenden 3 Abschnitte sind an die bereits vorgestellten Phasen der antizipatorischen Sozialisation, der Konfrontation und der Einarbeitungs- und Integrationsphase angelehnt. Der letzte Abschnitt beschäftigt sich mit den Auswirkungen von Einführungsprogrammen auf die Frühfluktuationsquote.

3.3.1 Allgemeine Daten zur Untersuchung und den Untersuchungsteilnehmern

Abbildung 3 schildert den Verlauf der Befragung und die Reaktion der Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Reaktionen der angeschriebenen Unternehmen im Zuge der eigenen Erhebung

Quelle: eigene Erhebung, 2002

Von den 100 angeschriebenen Unternehmen antworteten in einem Zeitraum von 2 Monaten 73 Unternehmen, 24 Unternehmen bedauerten keine Angaben über Einführungsprogramme machen zu können.

Von den 49 Unternehmen, die Angaben machten, nahmen 41 die Möglichkeit wahr, schriftlich zu antworten (84% bei N = 49), 8 Unternehmen bevorzugten ein Telefoninterview (16%).

Neben der Beantwortung des Fragebogens stellten 15 Unternehmen (31% bei N = 49) noch weitere Informationen in Form von Informationsbroschüren, Checklisten oder ausgedruckten Kopien ihres Intranets zur Verfügung.

Die folgenden 3 Schaubilder erläutern, in welchen Branchen die 49 Unternehmen tätig sind, wie viele Mitarbeiter sie im Jahr 2001 beschäftigt haben und wie viele Mitarbeiter sie im vergangenen Jahr neu einstellten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Verteilung der Unternehmen nach Branche/Sektor

Quelle: eigene Erhebung, 2002

Diese Graphik verdeutlicht, dass die auskunftsbereiten Unternehmen aus insgesamt 15 verschiedenen Branchen stammen, wobei die Technologie-, Konsumgüter- und Automobilbranche am stärksten vertreten ist.

Aus dem nachfolgenden Schaubild über die Mitarbeiterzahlen des Jahres 2001 lassen sich Rückschlüsse auf die Größe der Unternehmen ableiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Verteilung der Unternehmen nach Mitarbeiteranzahl im Jahr 2001

Quelle: eigene Erhebung, 2002

3 Unternehmen (bzw. 6% der Gesamtheit) beschäftigten im Jahr 2001 weniger als 1000 Mitarbeiter, doppelt so viele Unternehmen hingegen über 100.000 Mitarbeiter. Bei den meisten Unternehmen liegt die Zahl der Mitarbeiter zwischen 1.000 und 100.000 (kumuliert 82%).

Aus Abb. 8 ergibt sich die Zahl der im Jahr 2001 neu eingestellten Mitarbeiter, wobei hier ausschließlich die Einstellung von Leistungs- und Potentialträgern (sogenannte Young Professionals und Hochschulabsolventen) gemeint ist.

[...]

^[1] Vgl. Uhl, A.: Jeder dritte Kündiger ist ein Newcomer, aus: Personalwirtschaft, Heft 12, 2000, S. 64

^[2] Vgl. Kinast, 2002, Online

^[3] Vgl. War for Talents, 2002, Online

^[4] Vgl. Johnson, M.: Kampf um die Besten, London/München 2000, S. 23ff Vgl. Statistisches Bundesamt Deutschland, 2002, Online

^[5] Vgl. Schuler, H.: „Auswahl von Mitarbeitern“, in: v. Rosenstiel, L.; Regnet, E.; Domsch, M. (Hrsg): Führung von Mitarbeitern, 4. Auflage, Stuttgart 1999, S. 135f

^[6] Vgl. Krenz-Maes, A.: Innere Kündigung, aus: Personalführung, Heft 5, 1998; S. 50

^[7] Vgl. Kratz, H.-J.: Neue Mitarbeiter erfolgreich integrieren, Wien 1997, S. 5

^[8] Vgl. Brenner, D.; Brenner, F.: Inplacement – neue Mitarbeiter erfolgreich einarbeiten und integrieren, Köln 2001, S. 9f

^[9] Vgl. Brenner, D.; Brenner, F.: Inplacement – neue Mitarbeiter erfolgreich einarbeiten und integrieren, Köln 2001, S. 6

^[10] Vgl. Kratz, H.-J.: Neue Mitarbeiter erfolgreich integrieren, Wien 1997, S. 5

^[11] Kieser, A.: Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, 2. Auflage, Frankfurt/Main 1990, S. 3

^[12] mit „organisationaler Sozialisation“ ist die Periode des allmählichen Hineinwachsens in die Organisation durch das Erlernen und die Übernahme von relevanten Wertorientierungen und Rollenanforderungen gemeint.

^[13] Vgl. Günther W. Maier und Gabriele Rappensberger „Eintritt, Verbleib und Aufstieg in Organisationen“ in Arbeits- und Organisationspsychologie, Weinheim 1999, S.50

^[14] Kieser, A.: Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, 2. Auflage, Frankfurt/Main 1990, S. 5

^[15] Vgl. Schanz, G.: Personalwirtschaftslehre, 3. Auflage, München 2000, S. 398ff

^[16] Kieser, A.: Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, 2. Auflage, Frankfurt/Main 1990, S. 6

^[17] Kieser, A.: Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, 2. Auflage, Frankfurt/Main 1990, S. 7 Vgl. Schanz, G.: Personalwirtschaftslehre, 3. Auflage, München 2000, S. 399

^[18] Vgl. Kratz, H.-J.: Neue Mitarbeiter erfolgreich integrieren, Wien 1997, S. 17

^[19] Kieser, A.: Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, 2. Auflage, Frankfurt/Main 1990, S. 7

^[20] Vgl. Uhl, A.: Jeder dritte Kündiger ist ein Newcomer, aus: Personalwirtschaft, Heft 12, 2000, S. 58ff

^[21] Vgl. Olfert, K.; Steinbuch, P.: Personalwirtschaft, 9. Auflage, Ludwigshafen 2001, S. 198f Vgl. Brenner, D.; Brenner, F.: Inplacement – neue Mitarbeiter erfolgreich einarbeiten und integrieren, Köln 2001, S. 23f

^[22] Vgl. Olfert, K.; Steinbuch, P.: Personalwirtschaft, 9. Auflage, Ludwigshafen 2001, S. 199 Vgl. Kieser, A.: Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, 2. Auflage, Frankfurt/Main 1990, S. 17ff Vgl. http://www.industrie-job.de/praxisschock.shtml

^[23] Vgl. Kratz, H.-J.: Neue Mitarbeiter erfolgreich integrieren, Wien 1997, S. 14ff

^[24] Vgl. . Brenner, D.; Brenner, F.: Inplacement – neue Mitarbeiter erfolgreich einarbeiten und integrieren, Köln 2001, S. 2ff Vgl. Hofstede, G.: Software of the Mind, New York 1997, S. 111 Vgl. Schanz, G.: Personalwirtschaftslehre, 3. Auflage, München 2000, S. 399ff

^[25] Kieser, A.: Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, 2. Auflage, Frankfurt/Main 1990, S. 22

^[26] Vgl. Kieser, A.: Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, 2. Auflage, Frankfurt/Main 1990, S. 23

^[27] Vgl. Kratz, H.-J.: Neue Mitarbeiter erfolgreich integrieren, Wien 1997, S. 15 Vgl. Hofstede, G.: Software of the Mind, New York 1997, S. 191

^[28] Kratz, H.-J.: Neue Mitarbeiter erfolgreich integrieren, Wien 1997, S. 15

^[29] Vgl. Seel, H.: Vorlesungsmanuskript Wirtschaftspsychologie: Personalentwicklung, FH Nürtingen, SS 2001

^[30] Vgl. Olfert, K.; Steinbuch, P.: Personalwirtschaft, 9. Auflage, Ludwigshafen 2001, S. 199

^[31] Vgl. Kieser, A.: Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, 2. Auflage, Frankfurt/Main 1990, S. 35

^[32] Kieser, A.: Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, 2. Auflage, Frankfurt/Main 1990, S. 35

^[33] Schanz, G.: Personalwirtschaftslehre, 3. Auflage, München 2000, S. 29

^[34] Vgl. Schanz, G.: Personalwirtschaftslehre, 3. Auflage, München 2000, S. 389

^[35] Vgl. Schanz, G.: Personalwirtschaftslehre, 3. Auflage, München 2000, S. 334ff

^[36] Vgl. Uhl, A.: Jeder dritte Kündiger ist ein Newcomer, aus: Personalwirtschaft, Heft 12, 2000, S. 58ff

^[37] Vgl. Faller, M.: Innere Kündigung, 2. Auflage, München 1993, S. 133f Vgl. Uhl, A.: Jeder dritte Kündiger ist ein Newcomer, aus: Personalwirtschaft, Heft 12, 2000, S. 64

^[38] Vgl. Schanz, G.: Personalwirtschaftslehre, 3. Auflage, München 2000, S. 340 Vgl. Pillat, R.: Neue Mitarbeiter – erfolgreich anwerben, auswählen und einsetzen, 6. Auflage, Freiburg 1994, S. 239ff Vgl. Kratz, H.-J.: Neue Mitarbeiter erfolgreich integrieren, Wien 1997, S. 10

^[39] Kieser, A.: Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, 2. Auflage, Frankfurt/Main 1990, S. 2

^[40] Vgl. Schanz, G.: Personalwirtschaftslehre, 3. Auflage, München 2000, S. 397f

^[41] Faller, M.: Innere Kündigung, 2. Auflage, München 1993, S. 79

^[42] Vgl. Faller, M.: Innere Kündigung, 2. Auflage, München 1993, S. 79f

^[43] Kieser, A.: Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, 2. Auflage, Frankfurt/Main 1990, S. 109

^[44] Schanz, G.: Personalwirtschaftslehre, 3. Auflage, München 2000, S. 398

^[45] Faller, M.: Innere Kündigung, 2. Auflage, München 1993, S. 80

^[46] Vgl. Kratz, H.-J.: Neue Mitarbeiter erfolgreich integrieren, Wien 1997, S. 10 Vgl. Faller, M.: Innere Kündigung, 2. Auflage, München 1993, S. 123ff

^[47] Vgl. Access-Studio „Die attraktivsten Arbeitgeber“ aus: manager-magazin, Heft 03/2002, S. 31ff Vgl. DAX 100 aus: boerse.de, 2002, Online