Konzeption eines Knowledge-Empowerment Systems

Frisch, Christiane

Konzeption eines Knowledge-Empowerment Systems

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung:
Die Diplomarbeit analysiert theoretische Hintergründe von Knowledge Management und dokumentiert die Entwicklung eines Knowledge-Management Systems für ein Unternehmen: Die Werbeagentur Publicis Dialog (100 Mitarbeiter).
Die Inhalte der Arbeit bieten Grundlagen und Hilfestellung für jeden, der:
- sich für das Thema Wissensmanagement und Knowledge-Management-Systeme und entsprechende Software interessiert.
- sich für oder gegen den Einsatz eines Knowledge-Management-Systems entscheiden muss.
- ein KM-System für die eigene Firma oder Kunden einkaufen und einführen möchte.
- eine Auswahl aus dem breiten Angebot von KM-Anbietern treffen muss.
- die Entwicklung und/oder Implementierung eines Knowledge-Management-Systems plant.
Im theoretischen Teil der Arbeit werden Funktionen, Inhalte und technische Strukturen von aktuell am Markt erwerbbaren Komplettsystemen und Komponenten zusammengefasst.
Ziele, Chancen, Risiken, Anforderungen und Einsatzbereiche von Knowledge-Management-Systemen werden aus Sicht von Unternehmen und Experten auf nationaler und internationaler Ebene dargestellt.
Erfolgs- und Risikofaktoren, Erfahrungsberichte, Trends und zukünftige Schwerpunkte geben Ausblick auf wichtige Inhalte und Vorgehensweisen bei der Entwicklung von Knowledge-Management-Systemen.
Der praktische Teil der Arbeit zeigt die Auswertung und Anwendung dieser Erkenntnisse auf die Konzeption eines Knowledge-Management-Systems für die Werbeagentur.
Schritt für Schritt werden Strategie, Vorgehensweise und Projektphasen dargestellt:
Zielgruppen- und Konkurrenzanalysen, Kosten- und Funktionsanalysen für die Integration von Standardsoftware, Workshops zur Anforderungsdefinition, Lasten- und Pflichtenhefte.
Ein Konzept-Manual dokumentiert detailliert die Projektergebnisse anhand der konzipierten Systemfunktionen, Informationsarchitektur (Struktur- und Inhaltspläne, Formulareingaben und -ausgaben), User-Interface-Design (Layout, Raster, Masken, Styleguide, Formularfelder etc.), Systemumgebung, Systemleistungen, Qualitätsanforderungen, Realisierungs- und Weiterentwicklungsplänen.

Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
1.Einleitung1
2.Wissen4
3.Wissensmanagement6
4.Elektronische Wissensmanagement-Systeme7
4.0.1Vorteile7
4.0.2Chancen und Ziele7
4.0.3Schwierigkeiten9
4.1Technologie10
4.1.1Struktur12
4.1.2Applikationen13
4.1.3Funktionen14
4.2Markt und […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ID 6425

Frisch, Christiane: Konzeption eines Knowledge - Empowerment Systems

Hamburg: Diplomica GmbH, 2003

Zugl.: Darmstadt, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2002

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Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.

Diplomica GmbH

http://www.diplom.de, Hamburg 2003

Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung...

2 Wissen...

3 Wissensmanagement...

4 Elektronische Wissensmanagement-Systeme...

4.0.1 Vorteile... 7

4.0.2 Chancen und Ziele... 7

4.0.3 Schwierigkeiten... 9

4.1 Technologie... 10

4.1.1 Struktur... 12

4.1.2 Applikationen... 13

4.1.3 Funktionen... 14

4.2 Markt und Systemhersteller... 15

4.2.1 Knowledge-Management-Markt...

4.2.2 Hyperwave... 16

4.3 Einsatz von Knowledge-Management-Systemen... 21

4.3.1 Deutschland, Österreich, Schweiz... 21

4.3.2 Europa... 23

4.3.3 International... 25

4.4 Entwicklung von Knowledge-Management-Systemen... 26

4.4.1 Vorgehensweise... 26

4.4.2 Erfahrungsberichte... 30

4.4.3 Erfolgs- und Risikofaktoren... 31

4.5 Trends... 32

4.6 Zukunft... 33

5 Konzeption des Knowledge-Empowerment-Systems...

5.0.1 Vision... 36

5.0.2 Zieldefinition... 36

5.0.3 Konzeptions-Strategie... 37

5.0.4 Vorgehensweise... 38

5.1 Systemhersteller... 41

5.1.1 Knowledge-Management-Systeme...

5.1.2 Consulting... 43

5.2 Konkurrenz... 44

5.2.1 Mediennutzung... 44

5.2.2 Software-Einsatz... 44

5.2.3 Vorstellungen zu Knowledge-Management... 46

5.3 Zielgruppe... 47

5.3.1 Leistungsspektrum... 47

5.3.2 Organisationsstrukturen... 48

5.3.3 Unternehmenskultur... 51

5.3.4 Technologie-Voraussetzungen... 52

5.3.5 Ausgangssituation... 53

5.4 Anforderungen an das Knowledge-Empowerment-System... 54

5.5 Umsetzung der Anforderungen... 59

6 Konzept... 61

6.1 Zielsetzung... 61

6.2 Systemeinsatz... 61

6.3 Systemfunktionen... 63

6.4 Systemstruktur... 86

6.5 User Interface... 99

6.6 Systemumgebung...103

6.7 Systemleistungen...103

6.8 Qualitätsanforderungen...104

6.9 Realisierungs-Strategie...105

7 Prototyp...107

8 Zusammenfassung...108

Glossar

Literaturverzeichnis

Anlagen

Anlage A: Fragebogen Werbeagenturen

Anlage B: Fragebogen Knowledge-Empowerment-Workshop

Anlage C: Lastenheft

Anlage D: Übersicht Systemfunktionen und Systemstruktur

Anlage E: Styleguide

Anlage F: Exemplarische Systemdaten

"Wer will,

dass ihm die anderen sagen, was sie wissen,

der muss ihnen sagen, was er selbst weiß.

Das beste Mittel,

Informationen zu erhalten, ist,

Informationen zu geben."

Nicoló Machiavelli (1469 - 1527)

1 Einleitung

,,Das beste Mittel, Informationen zu erhalten, ist, Informationen zu geben." (Machiavelli)

Eine These, heute mit dem Schlagwort ,,Information Sharing" titulierbar, die sowohl für das Konzept

als Endergebnis der Diplomarbeit, als auch auf dem Weg dorthin, während einzelner Wegstationen,

mehr und mehr ihre Gültigkeit beweisen und ihre konkrete Bedeutung enthüllen sollte.

Wer Informationen gibt, bekommt präzisere Informationen und kann präziseres Wissen sammeln.

Wer präziseres Wissen besitzt, kann konkreter fragen und so sein Wissen vervollständigen.

Wer präziseres Wissen besitzt, kann präzisere Informationen geben, wird dadurch öfter befragt und

bekommt meist auch mehr mitgeteilt.

Wer präzises Wissen besitzt, hat die bessere Voraussetzung, präzisere, gezieltere Entscheidungen

treffen.

,,Wissen ist Macht", wird oft ausgesagt. Unter anderem auch als Antwort der Agenturmitarbeiter auf die

Frage: ,,Was bedeutet für euch Wissen?"

Macht ist jedoch oft monopolistisch.

Eine Arbeitsgemeinschaft, die das Ziel hat, qualitativ und quantitativ hochwertige Produkte und

Dienstleistungen herzustellen, profitiert von dem Wissen jedes Einzelnen und dessen Wissens-

weitergabe und -kommunikation. Wissen ist also auch Werkzeug.

Monopolistisch behandeltes Wissen unterbricht Kommunikationsfluss und Wissensweitergabe

innerhalb einer Arbeitsgemeinschaft und behindert oftmals den Weg zu hochwertigen Ergebnissen.

Das Qualitätsniveau der Arbeitsergebnisse kann also nur durch die ,,Er-Mächtigung" und Befähigung

jedes Beteiligten erzeugt und optimiert werden.

Ziel einer Arbeitsgemeinschaft, wie im Falle der Diplomarbeit der Werbeagentur Publicis Dialog

Frankfurt, ist Knowledge Empowerment, die Ermächtigung und Befähigung der Mitarbeiter auf

interner, sowie potenziell auch auf externer Ebene Kunden, Dienstleister und Interessenten, zur

Optimierung der Kommunikation und Kooperation.

Jeder, der an einem Projekt beteiligt ist, soll möglichst hochwertiges Werkzeug zur Verfügung gestellt

bekommen.

Ziel der Diplomarbeit ist die Konzeption dieses Werkzeugs, eines Knowledge-Empowerment-Systems

für die Werbeagentur Publicis Dialog Frankfurt, in Form einer virtuellen Kommunikationsplattform.

Diese orientiert sich an den Aufgaben und Arbeitsprozessen der Mitarbeiter und trägt zur Steigerung

des Wissensniveaus in der Agentur bei.

Die Struktur der Plattform bildet vorhandenes Wissen und Wissensbedarf der Agentur, vor allem der

an der Entwicklung von medienkonvergenten Kampagnen beteiligten Mitarbeiter und Projektteams ab.

Sie dient als Wissensquelle und regt durch diesen Profit an, eigene Wissenspotenziale, Arbeitsabläufe

und Lerninhalte zu identifizieren und in das Knowledge-Empowerment-System einzubringen.

Endprodukt der Arbeit sind ein Konzept und ein Prototyp. Der Prototyp wird vor allem zu

Präsentationszwecken genutzt und dient als exemplarische Basis zur Realisierung und

Weiterentwicklung des Systems.

Zum eigenen Verständnis sowie zur Vermittlung der Thematik Wissensmanagement an die Mitarbeiter

beinhaltete die Diplomarbeit zunächst die Recherche über theoretische Grundlagen von

Wissensmanagement-Systemen, Studien über Existenz, Verwendung, Nachfrage und Angebot sowie

allgemeine Entwicklungsansätze und Vorgehensweisen, Erfolgs- und Risikofaktoren beim Entwurf

entsprechender Systeme.

Danach wurden, in Zusammenarbeit mit der Agentur, Kultur und Wissensstruktur analysiert, eine

Strategie für die Systementwicklung festgelegt und infolge dessen Wissensbestände, Prozesse und

Schnittstellen identifiziert.

Die folgende Phase diente der Definition von Inhalten, Struktur und Funktionen, Schnittstellen und

Publikationsmedien und der Erstellung von Abläufen, Rastern, Masken und Designrichtlinien und

-elementen für das Interface des Knowledge-Empowerment-Systems.

In der prototypischen Realisierung wurden Arbeitsabläufe und Interaktion mit dem konzipierten

System dargestellt.

Interesse weckende Aspekte der Aufgabenstellung ,,Konzeption eines Knowledge-Empowerment-

Systems für eine Werbeagentur" sind die Aktualität des Themas und die Einsicht über dessen

Notwendigkeit, im Gegensatz zu öffentlich sehr kontroversen Diskussionen über Sinn und Unsinn von

Wissensmanagement-Systemen. Interessant auch die implizierte Recherche bezüglich Erfolgsfaktoren

und Systematik von Wissenspublikation.

Attraktiv war jedoch vor allem die Anforderung der konkreten Umsetzung von Knowledge

Empowerment für die Zielgruppe Werbebranche, deren strategische Wettbewerbsfähigkeit aus

Wissensaktualität und somit ständiger Aktualisierung des Wissens besteht.

In der folgenden Diplomarbeit werden zunächst theoretische Ansätze von Wissensmanagement und

im Anschluss daran die praktische Durchführung, die Konzeption des Knowledge-Empowerment-

Systems illustriert.

Theorie

Die theoretischen Ansätze bieten einen Einblick in Definitionen, Chancen und Risiken, Technologien,

Einsatz und Entwicklungsansätze und -vorgehensweisen von Knowledge-Management.

Der über Wissensmanagement und Wissensmanagement-Systeme informierte Leser kann gerne

direkt zum praktischen Teil der Arbeit wechseln, er sollte jedoch berücksichtigen, dass auch die

theoretischen Kapitel Basis des finalen Ergebnisses der Diplomarbeit sind und maßgeblich zu dem

erstellten Konzept, als Endergebnis der Diplomarbeit, beigetragen haben.

Ist er also interessiert am Entstehungsprozess, ist er eingeladen, von vorn zu beginnen und an der

kontinuierlichen Entwicklung des Endprodukts teilzunehmen.

2 Wissen

Was bedeutet Wissen?

Aus sprachwissenschaftlicher Sicht leitet sich das Wort Wissen von der älteren Sprachstufe ,,wizzan"

ab, was soviel wie ,,gesehen haben" bedeutet.

Meyers Taschenlexikon definiert Wissen als ,,allgemein verfügbare Orientierungen im Rahmen

alltäglicher Handlungs- und Sachzusammenhänge".

In vielen Studien, Erfahrungsberichten und White Papers der Systemhersteller findet sich die

Definition ,,Informationen im Zusammenhang mit anderen Informationen".

Entstehung von Wissen

Die Entstehung von Wissen lässt sich in drei Stufen erklären:

Daten werden, in Kontext gesetzt, zu Informationen. Informationen werden durch Vernetzung zu

Wissen.

1. Daten: Unbegrenzte Menge an verfügbaren Fakten, Statistiken, Texten und Bildern

2. Informationen: Beobachtete, gemessene, geordnete und strukturierte Daten

3. Wissen: Ergebnis der Verarbeitung von Informationen durch Intelligenz und Lernen

Abbildung 2.1: Daten, Informationen, Wissen

Arten von Wissen

Wissen wird oft in zwei Arten unterschieden:

Implizites Wissen: Wissen, das eine Person aufgrund ihrer Erfahrung, ihrer Praxis und ihres

Lernens im Sinne von Know-how hat und das oft erst im Moment der Anwendung

offenbar wird

Explizites Wissen: dokumentiertes, damit übertragbares und nicht personengebundenes Wissen

Stopr, Hartmut: Aus Daten wird Wissen - Knowledge Management Systeme wandeln Informationen zu nutzbarem Wissen,

<http://www.knowledgemarkt.de>

Schwuchow, Karlheinz: Knowledge Management - Der Schlüssel zum Wissenszeitalter, <http://www.knowledgemarkt.de>

Wilke, H.: Systemisches Wissensmanagement, Stuttgart, 1998

Erwerb von Wissen

Wissen wird durch folgende Vorgänge erworben:

Eigene Erfahrung

Beobachtung

Rational (Schlussfolgerungen)

Wissenstransfer (Knowledge Sharing/Information Sharing)

Wissenstransfer ist leider noch nicht direkt möglich:

Abbildung 2.2: Maschine- Mensch-Wissenstransfer

Um Wissen weiterzugeben, muss es in Informationen transformiert werden:

Abbildung 2.3: Mensch-Mensch-Wissenstransfer über Informationen

Informationen brauchen Kontext, um verstanden zu werden.

Kappe, Frank: Aufbau und Nutzung von Wissenspotentialen in verteilten Organisationen, Online `99, Düsseldorf, 2.2.99

3 Wissensmanagement

Was ist Wissensmanagement?

Wissensmanagement bedeutet ,,Planung, Organisation des Wissens"

Wissensmanagement hat zum Ziel, eine Zielgruppe mit relevanten Informationen zu versorgen.

Dazu müssen vorhandenes Wissen und nicht vorhandene, erwünschte Informationen dieser Gruppe

identifiziert und auf Notwendigkeit geprüft werden, um eine den Bedürfnissen der ,,Wissensempfänger"

entsprechende Informationsstruktur zu entwickeln und benötigte Inhalte bereitzustellen.

Die Zielgruppe eines Knowledge-Management-Systems ist jedoch nicht nur Wissensempfänger,

sondern auch Wissensträger.

Kommunikation und vor allem Kommunikationsbereitschaft sind wesentliche Elemente des

Wissenstransfers. Grundlage für das Funktionieren eines Systems sind deshalb Akzeptanz und

Motivation der Mitarbeiter.

Um ein funktionierendes Knowledge-Management-System zu entwickeln, müssen deshalb nicht nur

Technologien, Struktur und Inhalte, sondern auch die Unternehmens- und Kommunikationskultur der

Zielgruppe bedacht werden.

Wissensmanagement im Unternehmen betrifft also drei wesentliche Bestandteile:

Technologie, Organisationsstrukturen (inkl. Prozesse) und Unternehmenskultur.

Wieso Wissensmanagement?

Eine Frage, die anhand von Studien eindeutig belegbar scheint:

Die Aussage von H. v. Pierer, dem Vorstandsvorsitzenden der Siemens AG

,,Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß" zeigt den ursprünglichen Motivationsansatz für

Wissensmanagement im Unternehmen.

Einer Studie zufolge gehen den 500 größten Unternehmen jährlich 24 Milliarden Dollar verloren, weil

sie Wissen nicht oder nicht richtig nutzen.

Einer anderen Studie zufolge wendet ein Mitarbeiter durchschnittlich 35% seiner Arbeit dafür auf, das

im Unternehmen vorhandene Wissen zu finden.

Bei IBM sollen zeitweise 49 Abteilungen in 27 Geschäftsbereichen dieselben Mitbewerber analysiert

haben, ohne dass einer vom anderen wusste.

Wissensmanagement ist in den letzten Jahren, unter anderem wegen zunehmendem Zeitdruck und

Komplexität der Projekte, ein wichtiges Thema geworden. Mitarbeiter benötigen heute umfassende

Kenntnisse auch außerhalb ihrer erlernten Fachbereiche.

Die dazu notwendige Kommunikation kann oftmals aufgrund schnell wachsender bzw. fallender

Mitarbeiterzahlen nicht mehr in Kantine, Kaffeeküche oder in Meetings bewältigt werden.

Instrumente

Wissensmanagement kann durch verschiedenste Instrumente wie Projektorganisation, Gruppenarbeit,

Mentoring, Trainings, Jobrotation und elektronische Aufbereitung der Daten über Datenbanken,

Fileserver, Intranet, diverse Tools und breit angelegte Wissensmanagement-Systeme und -portale

erfolgen.

Herbst, Dieter: Erfolgsfaktor Wissensmanagement, <http://www.knowledgemarkt.de>

4 Elektronische Wissensmanagement-Systeme

Aufgabe von elektronischen Knowledge-Management-Systemen ist, den Mitarbeitern zu ermöglichen,

Informationen über alle relevanten Daten eines Unternehmens über das Medium einer virtuellen

Kommunikationsplattform auszutauschen, zu erhalten, einzugeben, zu speichern, zu organisieren und

zu verteilen.

Die Grundfunktionen der Systeme werden in Lexika definiert als Wissensproduktion, -distribution,

-verwertung und -logistik.

Bezeichnungen

Die Bezeichnungen für elektronische Wissensmanagement-Systeme sind zahlreich und oftmals

missverständlich:

Wissensmanagement-Systeme

Knowledge-Management-Systeme

Wissenstransfer-Systeme

Collaborative-Knowledge-Management-Systeme

Wissens-Groupware

Wissensportale

Knowledge Enabled Solutions

Aufgrund des in internationalen ,,White Papers" und Studien häufigsten Gebrauchs werden die

Begriffe ,,Knowledge Management" (mit der Abkürzung ,,KM") und ,,Knowledge-Management-

Systeme" oder ,,KM-Systeme" deshalb auch für diese Diplomarbeit als Bezeichnung für

Wissensmanagement und elektronische Wissensmanagement-Systeme übernommen.

4.0.1 Vorteile

Neue Technologien wie das Internet, Intranets und Extranets ermöglichen einen systematischen

Wissenstransfer, d.h. Zielgruppen können gezielt mit Informationen im Kontext versorgt werden.

Die Identifikation und Strukturierung der in Unternehmen vorhandenen und nicht vorhandenen,

wichtigen Informationen ist Aufgabe von Wissensmanagement.

Vorteil von Knowledge-Management-Systemen ist deren hohe Flexibilität aufgrund der unabhängig

von Zeit und Standort verfügbaren Informationen.

4.0.2 Chancen und Ziele

Der Wissensstand eines Unternehmens und der effektive Einsatz dieses Wissens entscheidet in der

heutigen Wirtschaft über den geschäftlichen Erfolg. Wissen sorgt für langfristiges

Wachstumspotenzial, hilft, dem Wettbewerbsdruck standzuhalten und ermöglicht es, auf

Veränderungen im Markt rasch zu reagieren. Wissen wächst, wenn es gemeinsam genutzt wird, und

nimmt zu, wenn es angewendet wird, ungenutztes Wissen verfällt.

Die an Knowledge-Management-Systeme gestellten Erwartungen sind vielfältig.

Laut einer Studie von KPMG Consulting steht die Verbesserung im Umgang mit Wissen und

Information bei Unternehmen im Vordergrund.

Priorität haben folgende Punkte: die Verbesserung der Wissensteilung, Verfügbarkeit von Wissen,

Verkürzung der Informationssuchzeiten, Verringerung des Wissensverlustes und die Erhöhung der

Transparenz. Die Verbesserung von finanziellen Kennzahlen wie Steigerung des

Unternehmenswertes oder Umsatzsteigerung ist eher zweitrangig.

Lotus: Wissensmanagement, Workflow, Workflowmanagement, <http://w w w .lotus.com>

KPMG Consulting: Knowledge Management im Kontext von eBusiness, Status quo und Perspektiven 2001,

<http://w w w .kpmg.com>

Eine Umfrage der ETH Zürich an Unternehmen aus Industrie, Banken und Versicherungen,

öffentlicher Verwaltung, Dienstleistung und Handel ermittelte als Rangfolge der an Knowledge-

Management-Systeme gestellten Erwartungen und Ziele

Erhöhung der Innovationsfähigkeit

Verkürzung der Reaktionszeiten

Höhere Kundenzufriedenheit

Produktivitätssteigerung

Wiederverwertung von vorhandenen Technologien

Verwertung von intellektuellen Assets

Höhere Mitarbeiterzufriedenheit

Eingrenzung des Know-how Abflusses

Höhere Kundenbindung

Qualitätsverbesserung

Steigerung des Unternehmenswertes

Kostensenkung

Verkürzung Time-to-Market

Erhöhung der Profitabilität

Sonstige, in Studien und Praxisberichten definierte Chancen und Ziele sind:

Vermeidung von Redundanzen, vor allem bei Recherche- und Konzeptionsarbeit

Sinkende Wiederholungsrate von ähnlichen Fehlern

Geringerer Anteil der ,,nicht-intelligenten" Arbeit

Neue Mitarbeiter können sich schneller einarbeiten

Wissen wichtiger Wissensträger wird gespeichert und für alle zugänglich gemacht (wichtig, falls

Kompetenzträger die Firma verlassen)

Mitarbeiter lernen anhand von angewandten Beispielen

Kontinuierliches Lernen wird möglich

Kompetenz der Mitarbeiter wird durch Publizieren und Konsumieren von Produkt-, Prozess- und

Methodenwissen gestärkt

Strukturieren der Informationsflut bzw. von Prozessen, Projekten, Ressourcen, Ergebnissen etc.

wird angeregt

Prozessverbesserung (Anregung zum Business Process Reengineering)

Transparenz von Strukturen und Prozessen

Rationalisierung des Workflows

Wettbewerbsvorteile durch Informationen zur richtigen Zeit am richtigen Ort

Verbesserung der Kommunikation und Kooperation zwischen verschiedenen Standorten eines

Unternehmens/verschiedenen Abteilungen/Mitarbeitern in verschiedenen und gleichen

Projekten

Schnellere Kommunikationswege

Schnellere Identifikation und Kontaktierung von Ansprechpartnern auch außerhalb

Firmengrenzen

Erkennen und Fördern von Kernkompetenzen

Ausstattung der Projekte mit entsprechend ausgebildeten/kompetenten Mitgliedern bzw.

Erkennen und Ausgleichen von Defiziten

Schaffen einer einheitlichen, aktuellen unternehmensweiten Quelle zu geschäftsrelevanten

Informationen

Ackermann, Dimmeler, Iten, Meister, Wehner: Wissensmanagement in der Praxis - Umfrageergebnisse und Trends,

ETH Zürich , http://www.community -of-knowledge.de

4.0.3 Schwierigkeiten

Bill Gates definiert Wissen als ,,die Summe der Informationen, die der Mensch braucht, um seine

Aufgaben richtig zu erfüllen."

Das Kernproblem der heutigen Informationsgesellschaft unterscheidet sich jedoch eklatant von

früheren Zeiten: Wir leiden nicht an einem Mangel an Informationen, sondern an ihrem Überfluss. Das

äußert sich darin, dass die für uns relevanten Informationen in der Masse untergehen.

Die meisten Unternehmen akzeptieren mittlerweile, dass Wissen in der heutigen Wettbewerbswelt ein

zunehmend wichtiger Differenzierungsfaktor ist.

Eine effektive Verwaltung dieser Informationen hat sich bislang jedoch als schwierig erwiesen, da

Wissensmanagement bedeutet, die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt an die richtige

Person zu liefern. Denn relevante Informationen verlieren bereits an Wert, wenn bei der Suche danach

unnötig Zeit verschwendet wird.

Die Breite der genannten Chancen und Ziele zeigt zudem die Gefahr, Knowledge-Management-

Systeme als Allheilmittel für Probleme im Unternehmen einsetzen zu wollen, was aufgrund der

Komplexität und des Konzeptions-, Realisierungs- und vor allem des Pflegeaufwands von

Wissensmanagement-Projekten zwangsläufig scheitern muss.

Wichtig ist die deshalb die Fokussierung von Kernproblemen und -zielen, die Definition einer

eindeutigen Strategie, die entsprechende Auswahl der Technologien und die Planung der

Vorgehensweise während aller Projektphasen und dem Einsatz des Systems.

(siehe hierzu auch Kapitel 4.4.3: Risikofaktoren)

Stopr, Hartmut: Aus Daten wird Wissen - Knowledge Management Systeme wandeln Informationen zu nutzbarem Wissen,

<http://www.knowledgemarkt.de>

Hyperwave AG: Hyperwave eKnowledge Suite, Produktbroschüre, 2001

4.1 Technologie

Grundbausteine: Dokumenten- und Content-Management

Die Grundbausteine sowohl von käuflichen ,,Fertiglösungen", d.h. als Wissens- oder Knowledge-

Management-System bezeichneter, käuflich erwerbbarer Software wie auch von sogenannten, im

Unternehmen produzierten ,,Eigenentwicklungen" sind Dokumentenmanagement und Content-

Management.

Bei beiden Ansätzen handelt es sich oftmals um bestehende Intranets, Fileserver und kleine,

vereinzelt in Abteilungen entwickelte Wissensmanagement- oder Workflow-Tools wie Freigabe-Server

für Kunden, Anleitungen für neue Mitarbeiter oder diverse, oftmals unzusammenhängende und

redundante Archivsysteme. Solche ,,Insellösungen" werden innerhalb der ganzheitlich angelegten KM-

Projekte mit erforderlichen Komponenten ergänzt, an Prozesse und Arbeitsinhalte eines

Unternehmens angepasst und einheitlich verwendet.

Standardlösungen

Einige Systemhersteller bieten als ,,Knowledge-Management-Systeme" bezeichnete

Standardlösungen mit schon vorgegebenen Konfigurationsmöglichkeiten an. (Microsoft Share Point

Portal Server).

Diese sind jedoch meist nur begrenzt erweiter- und mit anderen Applikationen kombinierbar und somit

oftmals die preislich billigere Lösung, vor allem für kleine bis mittlere Unternehmen mit entsprechend

standardisierbaren Ansprüchen an Wissensmanagement.

Trend: Integrierte Portallösungen

Der Trend der angebotenen ,,Fertiglösungen" bzw. modular zusammenstellbaren Knowledge-

Management-Systeme geht hin zu integrierten Produktfamilien für Wissensmanagement und E-

Learning, die sowohl Content- als auch Dokumenten-Management, Suchfunktionen, Workflows,

Teamarbeit und E-Learning umfassen.

Mit im Paket befinden sich häufig Portallösungen, die über eine individualisierbare Oberfläche Zugriff

auf Informationen aller Art sowie Integration mit anderen Systemen und projektbezogene Teamarbeit

ermöglichen.

Je nach Grad der Konfigurierbarkeit oder notwendigen System-Anpassungen an bestehende

technische, organisatorische oder inhaltliche Anforderungen werden von den Anbietern inbegriffene

oder entsprechend buchbare Consulting-Dienste geleistet. (Hyperwave, Open Text)

Oft werden schon vor oder direkt nach Einführung der ersten Version eines Systems Maintenance-

und Pflegeverträge für die dynamische jährliche Weiterentwicklung von Technik, Struktur und Inhalten

mit dem Hersteller vereinbart.

E-Learning

Computer Based Training, E-Learning und Learn-Management werden als zunehmend wichtiger

Bestandteil von Knowledge-Management-Systemen gesehen. Ziel dieser Kombination ist die Stärkung

der Kommunikationskultur nach dem Grundprinzip der Wissensweitergabe, also des Teilens von

Wissens und des gemeinsamen Lernens sowie der Zugriff und die Bereitstellung von Lerninhalten auf

einer gemeinsamen Plattform.

Parallelentwicklung ist die zunehmende Einbeziehung von Wissensmanagement bei der Einführung

von E-Learning-Systemen zur Archivierung und Organisation der erlernten Inhalte.

Schnittstellen

Je nach Leistungs- bzw. Konzeptionsbreite eines Systems sind bestimmte Applikationen als

Bestandteil des Knowledge-Management-Systems integriert, oder als Schnittstelle vorgesehen.

Schnittstellen können zum Beispiel Kommunikationstools wie Email- und Messaging-Programme,

bestehende Intranets, Workflow-Tools wie Projekt- und Zeitmanagementprogramme, bestehende

Fileserver, Dokumenten- und Content-Management-Systeme und Warenwirtschaftssysteme sein.

Aufgrund der hohen, technischen Komplexität selbst einzelner Bestandteile der Systeme bilden sich

zunehmend Kooperationen zwischen Systemherstellern zur Herstellung ineinandergreifender

Technologien. Hyperwave integriert beispielsweise Suchmaschinen von Autonomy und Verity.

Consulting

Zahlreiche Unternehmen haben sich mittlerweile auf Consulting für Knowledge-Management-Systeme

spezialisiert und bieten als Dienstleistungen die Planung und Durchführung eines

Wissensmanagement-Projektes an. Das beinhaltet die Strategie-, Struktur-, Inhalte- und

Prozessidentifikation innerhalb von Workshops und Meetings (add-all AG) bis hin zur Durchführung

von entsprechenden Pilotprojekten als Test- und Evaluierungsphase (Center of Communication AG)

und Unterstützung bei der Auswahl des geeignetsten Herstellers und der notwendigen Technologien.

4.1.1 Struktur

Laut einer Studie der META Group Deutschland geht der Trend im Wissensmanagement hin zu

internetbasierten, multifunktionalen Informationsplattformen, die eine Vielzahl von Einzelsystemen

vereinigen. Die META Group spricht in diesem Zusammenhang auch vom ,,Enterprise Information

Portal".

Noch existieren keine Mindestanforderungen an Wissensmanagement-Software hinsichtlich Struktur

und Leistungen. Folgende Graphik zeigt exemplarisch, ohne auf Details einzugehen, eine mögliche

Organisation der Wissensinhalte (weiße Datenbanksymbole) und Funktionalitäten (weiße Rechtecke)

und die damit verbundenen Applikationen (graue Rechtecke, siehe hierzu Kapitel 4.1.2 und Glossar)

eines universellen Enterprise Information Portals (EIP).

Abbildung 4.1.1.1 : Enterprise Information Portal: Struktureller Aufbau, META Group Deutschland

In der Graphik ist zunächst die Wissensbasis zu sehen, die mittels Applikationen wie Dokumenten-

Management-System (DMS), Archiv- und Document-Imaging-Systemen verwaltet und organisiert wird.

Die daneben gezeigte Wissenslandkarte beinhaltet Daten über Zusammenhänge und Herkunft des

Wissens, wie zum Beispiel zeitliche, organisatorische und räumliche Faktoren.

Aus Wissensbasis und Wissenslandkarte werden Daten und Informationen zur Groupware geliefert.

Groupware-Applikationen ermöglichen vor allem die Wissensteilung, meist in Form von

Kommunikationsplattformen, sind jedoch in diesem Fall direkt angebunden an die Wissenssuche und

Wissensaufbereitung. Die Wissenssuche führen Retrieval- und Agententechnologien durch.

Wissensaufbereitung muss die Geschäfts- und Wissensprozesse eines Unternehmens

berücksichtigen, und wird mit Hilfe eines Workflow-Tools und elektronischen Formularen durchgeführt.

Im hier gezeigten EIP wird zusätzlich ein Skill-Management-Tool benutzt, das meist das interne

Fachwissen abbildet und organisiert.

Das Front-End des EIP, oft browserbasiert, bilden Portal-Technologien, die das Zusammenführen und

Darstellen verschiedenster Wissensinhalte und Applikationen auf dem Interface ermöglichen.

Hilfe beim Erstellen und Publizieren von Wissensinhalten bietet ein angebundenes Content-

Management. Zusätzlich gespeichert werden müssen Profile von Usern, Template- und sonstige

Softwarekonfigurationen und Sicherheitseinstellungen. Externes Fachwissen wird hier als Schnittstelle

des Systems dargestellt.

META Group: Der Markt für Knowledge Management in Deutschland 2001, <http://www.metagroup.de>

4.1.2 Applikationen

Folgende Applikationen sind typische Bestandteile von elektronischen Knowledge-Management-

Systemen. Je nach Leistungsfähigkeit integrieren die Systeme Teile oder das gesamte Spektrum der

genannten Technologien.

Strukturierung und Bezeichnungen sind nur exemplarisch als eine der möglichen Formen zu

betrachten. (siehe hierzu auch die Definition der Applikationen im Glossar)

Datenverwaltung

Dokumenten-Management (DM)

Content-Management (CM)

Redaktionssysteme

Data Warehouse

Archivsysteme

Fileserver

Suche

Information-Retrieval (Suchmaschinen)

Spiders

Agenten

Push-Technologien

Kommunikation

Online-Diskussionsforen

E-Mail, Messaging, Chat, Newsgroups, Konferenzsysteme

Yellow Pages

Workflow und Collaboration

Workflow Management

Groupware

Workgroup Computing

E-Learning

Learn Management

Kommunikations-Tools

Systemarchitektur

Internet

Intranet

Extranet

Zugriffsform/Interface

Portal

Browser

Spezielle Applikationsoberfläche

User-Gruppen (und entsprechende Profile)

Intern

Geschäftsführung

Mitarbeiter

Aufteilung in verschiedene Communities nach Unternehmensstandorten, Mutter-/Tochter-/

Partnerunternehmen und Spin-Offs, Hierarchien, Abteilungen, Projektgruppen, Experten etc.

Extern

Kunden

Dienstleister

Servicepartner

Experten

Tutoren/Trainer

Sicherheit

Firewall

Benutzername und Kennwort

Kryptographie

Schnittstellen

Bestehende Hardware, Software, Applikationen

Mobile Systeme

Externe User (Hardware, Software, Applikationen, Sicherheit)

4.1.3 Funktionen

Der wesentliche Unterschied von Wissensmanagement-Funktionen zu Funktionen traditioneller

Informationssysteme ist der immer vorhandene Kontextbezug des betrachteten Wissens.

So unterscheidet sich eine Wissensmanagementfunktion zur Kommunikation von der entsprechenden

Funktion eines Videokonferenzsystems durch den Bezug zur Wissensbasis.

Das kann die Auslösung eines Kommunikationsvorgangs beim Navigieren in einer Wissensbasis oder

die Integration der Videokonferenzfunktionalität innerhalb eines organisationsweiten ,,Yellow-Pages"-

System sein.

Die im folgenden dargestellten Funktionsbereiche ergeben in ihrer Gesamtheit jene Wertsteigerung

beispielsweise gegenüber einem Intranet-Basissystem oder einem Data-Warehouse-System, die eine

eigene Kategorie rechtfertigt, nämlich Knowledge-Management-Systeme:

Wissenssuche (pull)

Wissenszustellung (push)

Wissenspräsentation und -visualisierung

Wissenspublizierung, -strukturierung und -vernetzung

automatische Wissenseinbringung

Wissenskommunikation und -kooperation

Administration der Knowledge-Management-Systeme

Analyse von Daten zur Erstellung von Wissenselementen

computerbasiertes Lehren und Lernen

Maier, Ronald; Klosa, Oliver: Wissensmanagement-Systeme, Online-Marktüberblick zum Forschungsbericht, Universität

Regensburg, Department for Management Information Systems, <http://www.knowledgemarkt.de>

4.2 Markt und Systemhersteller

4.2.1 Knowledge-Management-Markt

Die META Group unterteilt die Lösungsanbieter im Knowledge-Management-Umfeld in folgende

wesentliche Kategorien:

Portal, Collaboration, Content Management, Personalisierung

Search, Retrieval, Klassifizierung

Data Warehouse, Business Intelligence

Archive, Workflow, Dokumenten-Management

Knowledge Management

Der Markt der Knowledge-Management-Systeme ist jedoch unübersichtlich und hinsichtlich

Bezeichnungen, Definition, Leistungen, Zuordnung, Struktur und Schnittstellen willkürlich.

Sowohl Softwarehersteller als auch Marktforschungs- und Forschungsinstitute forschen und ,,stricken"

an scheinbar objektiven Darstellungen des Marktes, es bestehen jedoch keine einheitlichen

Richtlinien.

Es ist zudem schwierig, die Anbieter von Knowledge-Management (KM)-Systemen als solche wirklich

zu identifizieren, denn derzeit behaupten fast alle Dokumenten-Management-Systeme, Portalsysteme,

Suchsysteme von sich im Brustton tiefster Überzeugung, sie seien ein KM-System."

Knowledge Management ist jedoch mehr als die reine Sammlung, Ablage und Verteilung von

Informationen. Gefordert wird laut Tenbieg, einem Analysten der META Group, ein ,,ganzheitliches und

integriertes Konzept", mit dem die Unternehmen kontinuierlich das Wissen ihrer Mitarbeiter

erschließen, speichern und austauschen können. Für Anbieter bedeutet dies, dass sie mit funktional

isolierten Programmen allein auf weiter Flur stehen. Aber: ,,Allein kommt man nicht weiter", schätzt

Tenbieg den Markt ein.

Das haben inzwischen auch die einschlägigen Anbieter erkannt, weshalb sich der Produkttrend von

vermeintlich smarten Insellösungen hin zu komplexen Gesamtarchitekturen verlagert hat. Gerade

kleinere Softwarehäuser reichern ihre Programme nach Erkenntnissen der Analysten mit neuen

Funktionen an, um sich als kompletter Knowledge-Management-Lieferant am Markt zu positionieren.

Folglich ist die Branche zersplittert; alles überragende, so genannte Key Player hätten sich laut META

Group noch nicht durchgesetzt. Allerdings profitieren Firmen wie Microsoft, SAP oder IBM von ihrem

Bekanntheitsgrad, auch wenn sie nicht immer ,,wirkliche" Knowledge-Management-Lösungen

vorweisen können, urteilen die Analysten.

Integration in Portal-Frameworks

Da die kleineren Anbieter nicht über Nacht ein komplettes Angebot aus dem Boden stampfen können,

verfolgen sie eine zweigleisige Strategie: Einerseits müssen sie ihre vorhandenen Produkte weiter auf

bestimmte Bereiche fokussieren, andererseits sind sie gehalten, ihre Lösungen auf

Standardplattformen anzubieten. Hintergrund hierfür ist die vereinfachte Integration in Portal-

Frameworks. In diesem Zusammenhang gewinnen laut META Group strategische Partnerschaften von

Anbietern mit komplementären Produkten in den nächsten Jahren eine größere Bedeutung.

Dass es in dem Prozess vermehrt zu Fusionen wie beispielsweise von den am Neuen Markt notierten

deutschen Anbietern ,,USU" und ,,Openshop" kommt, ist ebenfalls zu erwarten. Größere Unternehmen,

etwa aus dem Portal-Business, kaufen sich die intensive Entwicklungsleistung kleiner KM-Firmen ein,

um die eigenen Produkte mit den neuen Funktionen aufzuwerten.

Im Verbund mit Portalen und E-Learning-Programmen bildet sich dann eine holistische Gesamtlösung

heraus. Diese lässt sich in einigen Jahren nur mehr schwer als Knowledge-Management identifizieren.

Die kleinen Spezialanbieter liefern sich derweil einen Wettkampf im ,,Tal der Tränen", wie Tenbieg

bemerkt. Die Frage dabei ist, ob und wann ihnen die Luft ausgeht.

META Group: Der Markt für Knowledge Management in Deutschland 2001, <http://www.metagroup.de>

Schaffry, Andreas: Die KM-Anbieter (Teil 1), Marktübersicht, <http://www.e-business.de>, 22.6.01

Freimark, Alexander: Knowledge Management im zweiten Frühling, <http://www.computerwoche.de>, 31.5.02

4.2.2 Hyperwave

Ein für die integrierten Knowledge-Management-Systeme typischer Technologie-Mix soll im folgenden

anhand von Auszügen aus dem Produktpräsentations-,,White Paper" von Hyperwave, einem der

führenden Anbieter von Softwarelösungen im Bereich Wissens- und Content-Management sowie E-

Learning dargestellt werden:

Wissensmanagement kann der Schlüssel zur Bewältigung neuer Herausforderungen im globalen

Wettbewerb sein. Die Hyperwave eKnowledge Suite bietet die notwendige Technologie, um

unternehmensinterne Informationen auf einfache Weise zu erfassen, zu organisieren und sowohl

innerhalb des Unternehmens als auch im Dialog mit Geschäftspartnern und Kunden effizient

zu verteilen.

Dies wird ermöglicht durch die Verbindung von Content- und Dokumenten-Management,

Kommunikations- und Teamwork-Funktionen sowie Unterstützung von

Geschäftsprozessen in der Hyperwave eKnowledge Suite.

Verwalten von Informationen - einfach und intelligent

Informationen jeglicher Art fallen heutzutage in Unternehmen tagtäglich in Hülle und Fülle sowie in

den verschiedensten Formen an.

Zum Teil entstehen unternehmensrelevante Informationen gezielt durch Erstellung eines

Projektreports, zum Teil aber auch völlig beiläufig durch Email-Kommunikation

oder Online-Diskussionen. Dieses Wissen kann nun für das Unternehmen auf verschiedenste Weise

Gewinn bringend eingesetzt werden, sei es für die Publikation am WWW-Server nach entsprechender

Freigabe, zur Veröffentlichung am firmeneigenen Partner-Extranet oder auch für den internen

Gebrauch am persönlichen Mitarbeiter-Portal.

All diese Anforderungen können einzeln von verschiedenen, lose verbundenen Systemen für

Dokumentenmanagement, Web Content Management oder Groupware erfüllt werden,

indem die Systeme gekoppelt werden, Inhalte weitergereicht und unterschiedlich aufbereitet werden.

Die Hyperwave eKnowledge Suite verbindet diese Funktionalitäten zu einer leistungsfähigen

Wissensmanagement-Plattform. Dadurch werden Integrationsaufwand und Reibungsverluste deutlich

reduziert.

Hyperwave AG: Hyperwave eKnowledge Portal, Produktbroschüre, 2001

Hyperwave AG: Hyperwave eKnowledge Suite, Produktbroschüre, 2001

Hyperwave AG: Hyperwave eLearning Suite, Produktbroschüre, 2001

4.2.2.1 Hyperwave-Infrastruktur

Die Hyperwave eKnowledge-Infrastruktur besteht aus

Hyperwave IS/6

Die Basistechnologie für alle Hyperwave-Module, einschließlich dem Datenbank -Gerüst.

Hyperwave eKnowledge Suite

Dokumenten- und Content-Management sowie ein optionales Kollaborationsmodul, dem Hyperwave

Team Workspace.

Hyperwave eLearning Suite

Web-based Training und sichere Verteilung von Informationen.

Hyperwave eKnowledge Portal

Das anpassbare, persönliche Zugangsportal für IS/6, die eKnowledge Suite, eLearning Suite und

andere im Unternehmen genutzte Applikationen.

Abbildung 4.2.2.1.1: Hyperwave eKnowledge-Infrastruktur IS/6

4.2.2.2 Hyperwave-Produkte

4.2.2.2.1 Hyperwave IS/6

Hyperwave IS/6 speichert alle Dokumente und deren Metadaten in einer Standard-Datenbank.

Zusätzlich werden alle Dokumente von einer Volltextmaschine indiziert, um Wissen und Informationen

ideal suchen und finden zu können. Der Kern von IS/6 besteht aus einer Reihe von Diensten, die alle

Basisfunktionalitäten im Bereich Wissensmanagement modular abdecken. Darüber hinaus verfügt der

Hyperwave IS/6 über eine Applikationsschicht, die es auf einfache Art ermöglicht, Anwendungen mit

Benutzer-Schnittstellen und Dialogen maßgeschneidert für jeden Web-Browser zu erstellen.

Der Hyperwave IS/6 enthält folgende Werkzeuge und Komponenten, um jegliche Arten von

Wissensmanagement- und Portallösungen im Web-Umfeld zu erstellen:

Dokumenten-/Content-Management

erlauben einen sicheren und einfachen Umgang mit Inhalten im IS/6

Information Retrieval

bietet Suchmöglichkeiten sowohl in Dokumenten, die in der Datenbank des IS/6 liegen, als auch

in externen Systemen

Das Application Framework

bietet eine einfache Entwicklungsumgebung von Anwendungen im Web-Bereich

Wissensmanagement

Expertensuche und Agenten sind nur einige Bausteine, die zu einer effektiven Verwaltung

von Wissen beitragen.

4.2.2.2.2 Hyperwave eKnowledge Suite

Die Hyperwave eKnowledge Suite erlaubt die einfache Ablage von strukturierten wie unstrukturierten

Daten in einem dynamischen Informationssystem sowie den effizienten Zugriff darauf von überall aus

und zu jeder Zeit.

Wichtigstes Merkmal ist die Verbindung von Dokumenten- und Inhaltsmanagement mit

standardbasierter Web-Technologie, wodurch Kernprozesse in Unternehmen effizient unterstützt

werden. Durch personalisierte Informationsagenten, garantierte Integrität der Inhalte und einem

hochgranularen, hierarchischen Zugriffsrechtesystem wird dem ,,Information Overflow"

entgegengewirkt.

Funktionsübersicht:

Content-Management

Publizieren aus der Browseroberfläche, per Drag & Drop aus Windows File Explorer bzw. direkt

aus der Applikation

Rollenabhängige Anzeige von Inhalten und Ansichten

Integrierte Workflow- und Freigabeverfahren

Automatische Invalidierung von Inhalten

Garantierte Linkkonsistenz durch dynamisches Hyperwave Link Management

Agenten zur automatischen Benachrichtigung bei neuen Inhalten

Einfache Anpassung der Benutzeroberfläche

Dokumenten-Management

Unterstützung sämtlicher Dokumentformate, z.B. MS Office, Multimediaformate, HTML, XML,

PDF

Versionierung, Dokumentenhistorien, Check-in und Check-out

Automatische Kategorisierung und Metadaten-Management

Integrierte Volltextsuche mit Verity oder Autonomy in über 200 Dokumentformaten

Suchen in externen Informationsquellen wie beispielsweise Lotus Notes, Microsoft Exchange

oder Webservern

Suche und Anzeige ähnlicher Dokumente

Interaktion und Kommunikation

Anzeige von Experten zu speziellen Themen

Online-Diskussionsforen mit Archivfunktion

Chat- und Netmeeting-Unterstützung

Vollständige E-Mail-Integration (,,Cc: Intranet")

Hyperwave eKnowledge Portal als personalisiertes, rollenbasiertes und systemübergreifendes

Wissensportal

Hyperwave Team Workspace zur Zusammenarbeit in verteilten Projektteams

Sicherheit

Sicherer Datentransfer mit SSL V3

Unterstützung von Client Side Certificates

Flexibles Sicherheitskonzept mit durchkonstruierter Rechtevergabe

Benutzung von existierenden Userprofilen aus NT Domains und LDAP

Single Sign On für Windows NT/2000

4.2.2.2.3 Hyperwave eLearning Suite

Von Präsenztrainings zu Web Based Training

Innerbetriebliche Fortbildung wurde bislang hauptsächlich durch klassisches Präsenztraining realisiert.

Die Nachteile dieser Variante liegen in den hohen Kosten, da neben den reinen Schulungskosten

noch Reise- und Ausfallzeiten ins Gewicht fallen. Computer Based Training (CBT) war die

Lösung, um dieser Situation zu begegnen. Aber ebenso wie herkömmliches Web Based Training

(WBT) reduzieren diese Lösungen zwar die Reise- und Ausfallzeiten, die Erfolgschancen

einer Schulungsmaßnahme werden aber durch das Fehlen bestimmter interaktiver Komponenten

stark gemindert.

Die Hyperwave eLearning Suite verbindet die Vorteile von Präsenztrainings mit den Vorteilen von

Web- beziehungsweise Partnerorganisationen mit sich. Diese Herausforderungen können mit

klassischen Präsenztrainings allein nicht mehr bewältigt werden. Die Hyperwave eLearning Suite

verbindet Web Based Training, also Lernen über das Intra- oder Extranet, mit der effizienten Nutzung

des über Jahre gesammelten Unternehmenswissens. Wissensmanagement-basiertes eLearning wird

so zum allgegenwärtigen Bestandteil der täglichen Arbeit.

Funktionsübersicht:

Interaktion und Kommunikation

Die Hyperwave eLearning Suite unterstützt für alle Teilnehmer (Trainee, Trainer oder Tutor) eine

Vielzahl von synchronen und asynchronen Kommunikationsfunktionen:

Info-Board

Chat

Diskussionsforum

E-Mail

Zusammenarbeit

Aktive Dokumente:

Über die kontextbezogene Frage- und Antwortfunktion wird der Inhalt durch Beiträge von

Trainern und Trainees derart verbessert, dass jedes Dokument mit der Zeit jede mögliche Frage

beantworten kann.

Notizen:

Persönliche oder öffentliche Notizen lassen sich problemlos an jeden beliebigen eLearning-Inhalt

anhängen.

Learn-Management

Statistiken und Berichte

Personalisierter Lehrplan und Zugang

Rollenspezifisches Training

Multipler Trainer- und Tutoren-Support

Link-Konsistenz-Management

Die Hyperwave eLearning Suite garantiert durch automatisches Link-Management die Konsistenz von

Links.

4.2.2.2.4 eKnowledge Portal

Das Hyperwave eKnowledge Portal ist die Oberfläche, in welcher sämtliche Applikationen der

Hyperwave eKnowledge Infrastructure vereinigt werden. Über die eKnowledge Suite sind zahlreiche

Funktionen für Dokumenten- und Content-Management, Verzeichnisdienste, Teamarbeit,

Suchmechanismen und Workflow-Management verfügbar.

Durch Integration von Hyperwaves Lösung für Web-basiertes Training, der eLearning Suite,

lassen sich Inhalte gezielt vermitteln. Die Zusammenführung dieser Funktionen in einer integrierten

Infrastruktur ermöglicht ernorme Zeitersparnis, mit positiven Auswirkungen auf Kosten und Bedien-

freundlichkeit.

4.3 Einsatz von Knowledge-Management-Systemen

4.3.1 Deutschland, Österreich, Schweiz

Laut einer Umfrage von KPMG Consulting ist im Jahr 2001 für fast alle Unternehmen (über 80%)

Knowledge Management ein Thema.

21% der Unternehmen geben an, schon explizit über KM zu verfügen, bei 37% der Befragten ist KM in

Planung und 26% sind über KM informiert und daran interessiert.

Das Marktvolumen für den deutschen Portal-Markt im Jahr 2002 wird von der META Group auf 1,61

Mrd. Euro geschätzt

, die Entwicklung des Volumens für KM wird von 250 Mio. Euro im Jahr 2000

über ca. 470 Mio. Euro 2002 bis hin zu ca. 720 Mio. Euro geschätzt.

Initiatoren

Die Hauptinitiatoren von KM-Projekten sind zu 46% die Geschäftsführung bzw. zu 36% die IT-

Abteilung.

Koordination

Die Koordination der KM-Aktivitäten erfolgt bei 28% der Unternehmen durch die IT-Abteilung, bei 27%

der Unternehmen durch die Geschäftsführung.

Motivation

Bei 73% der Anwenderunternehmen ist die Einführung von Anreizsystemen zur Mitarbeitermotivation

nicht vorgesehen, 17% nutzen immaterielle und materielle Anreizsysteme, 10% nutzen immaterielle

Anreizsysteme, 1% nutzt materielle Anreizsysteme.

Knowledge Management setzt jedoch laut diverser Praxis- und Erfahrungsberichte die aktive

Kommunikation und das Teilen von Erfahrungen voraus. Das kann durch individuelle Anreize

gefördert werden, um eine wissensfreundliche Unternehmenskultur zu schaffen. Knowledge

Management muss von Geschäftsführung und Mitarbeitern im Unternehmen gelebt werden.

Anforderungen an Funktionalitäten

Die Aspekte mit der höchsten Gewichtung beziehen sich auf die Benutzungsfreundlichkeit des

Systems und den einfacheren Umgang mit Wissen und Information.

Knowledge-Management-Software soll nach Ansicht der Befragten in erster Linie den Umgang mit

Wissen und Information erleichtern und unterstützen:

Erstellen/Einpflegen von Inhalten

Verwaltung von vorhandenem Wissen

Schlagwortsuche nach Inhalten

Volltextsuche nach Inhalten

Inhalte in Kontext einordnen

Gezielte Verteilung an Nutzer

Inhalte im Nachhinein bearbeiten

Ansprechpartner festlegen

Sicherheitsmanagement

KPMG Consulting: Knowledge Management im Kontext von eBusiness, Status quo und Perspektiven 2001,

<http://www.kpmg.com>

META Group: Der Markt für Portale, Marktplätze und Mobile Commerce in Deutschland 2001, <http://www.metagroup.de>

META Group: Der Markt für Knowledge Management in Deutschland 2001, <http://www.metagroup.de>

META Group: Der Markt für Portale, Marktplätze und Mobile Commerce in Deutschland 2001, <http://www.metagroup.de>

Speicherung von Inhalten

Customer Relationship Management (CRM) -Funktionen

Integrierte Email-Funktion

Funktionen zur Zusammenarbeit

Projektmanagementfunktion

Technologie-Einsatz

Bezüglich des Technologieeinsatzes in Knowledge-Management-Systemen wurden folgende

Angaben gemacht:

Email/Messaging...74%

Intranet-Integration...56%

Dokumenten-Management...50%

Einbindung von Internetinhalten... 45%

Zugang zu verschiedenen Systemen... 39%

Content-Management-System...36%

Groupware...34%

Projektmanagement...31%

Data Warehouse...30%

Customer Relationship Management... 29%

Optische Archivierung von Inhalten... 28%

Extranet-Angebot für Kunden/Partner...

28%

Personalisierung...26%

Suchsysteme zur Erkennung von Inhalten... 24%

Schnittstellen zu externen Contentprovidern... 18%

Single-Sign-On-Möglichkeit...11%

Alle Systeme in einer Anwendung integriert... 10%

Grafische Modellierung der Wissensstruktur... 10%

Künstliche Intelligenz... 4%

Erfolgskontrolle

Ein Problem für das weitere Wachstum des Knowledge-Management-Marktes ist laut Mark Tenbieg,

META Group, das gegenwärtige Bemühen in den Unternehmen, IT-Projekte verstärkt auf ihre

Wirtschaftlichkeit zu prüfen. Dies ist zwar nachvollziehbar, greift für Knowledge Management jedoch

häufig zu kurz: Zwei Drittel der befragten Anwenderunternehmen gaben 2001 zu Protokoll, dass sich

die Profitabilität eines KM-Projektes anhand von messbaren Kriterien nicht nachweisen lässt.

Trotzdem ist sich Tenbieg sicher: ,,Knowledge-Management ist künftig eine Selbstverständlichkeit in

großen Unternehmen."

Freimark, Alexander: Knowledge Management im zweiten Frühling, <http://www.computerwoche.de>, 31.5.02

4.3.2 Europa

60 % der europäischen Industrieunternehmen planen Knowledge-Management.

Industrieunternehmen in Europa verzeichnen eine massive Steigerung bei der Umsetzung von

Knowledge-Management (KM)-Programmen. Dies ist das Ergebnis von "Documented", einer von

Xerox durchgeführten Studie zu E-Business-, KM- und CRM-Strategien im industriellen Sektor. Die

Untersuchung zeigt, dass bislang 51% der befragten europäischen Unternehmen ein Konzept zur

Nutzung firmeninternen Wissens haben. Sechs von zehn Unternehmen erwarten darüber hinaus,

innerhalb der nächsten drei Jahre ein KM-Programm einzuführen.

Im Rahmen der Studie wurden mehr als 500 Top-Manager aus den Bereichen Automobilwirtschaft,

Versorgungsgüter, und IT/TK befragt. Die Untersuchung wurde in fünf europäischen Ländern

durchgeführt: Deutschland, Großbritannien, Frankreich, Italien und Spanien. Ziel war es, festzustellen,

inwieweit Firmen bereits Wissensmanagement-Technologien einsetzen.

Die Zahl der Implementierungen von KM-Systemen im industriellen Sektor hat sich in Europa in den

vergangenen Jahren rapide erhöht. Bis 2004 werden voraussichtlich 65% der Unternehmen dieses

Sektors ein Konzept zum Wissensmanagement implementiert haben. "Bedenkt man, dass KM erst

Mitte der 90er-Jahre entwickelt wurde, dokumentieren diese Zahlen eine erstaunlich hohe Akzeptanz

von Seiten der Firmen gegenüber diesem Unternehmenskonzept", erläuterte Mark Eldred, Marketing

Manager Industrial Solutions bei Xerox Europa.

Die Xerox-Studie zeigt, dass sich der Wunsch vieler Firmen, Wissen nutzbar zu machen, erst durch

die rasante Entwicklung des Internets und die rapide sinkenden Kosten der weltweiten Vernetzung

realisieren ließ. Mark Eldred weiter: "Europäische Hersteller haben die Relevanz von Knowledge-

Sharing für den Erfolg ihrer geschäftlichen Tätigkeiten erkannt."

Dennoch zeigt die Marktstudie auch Disparitäten im Ländervergleich auf. Befragt nach der Einführung

einer KM-Strategie präsentierten sich italienische und spanische Firmen rund doppelt so häufig (68%)

als "Early Adopters" im Bereich Wissensmanagement gegenüber ihren Kollegen in Frankreich (35%)

und Großbritannien (37%). In Deutschland nutzen bereits 48% aller befragten Unternehmen KM-

Technologien. 10% der europäischen Firmen gehen nicht davon aus, dass sie eine Strategie zum

unternehmensweiten Wissensmanagement einführen werden.

Unterschiede bestehen auch in der Definition des Begriffs "Knowledge-Management". Knapp über ein

Viertel der befragten Unternehmen setzt KM mit Wissensaustausch gleich. 24% antworteten, dass KM

einen Kommunikationsprozess beschreibt und 13% sehen im Wissensmanagement einen Bildungs-

und Trainingsprozess. Eines von zehn Unternehmen sieht KM als Teil der Informationstechnologie.

Ziel der Einführung ihrer KM-Strategie war für 24% der Unternehmen die Möglichkeit, ihre Profitabilität

zu steigern. Nur 10% jedoch waren der Ansicht, dass eine solche Strategie als Mittel einer

verbesserten Entscheidungsfindung dient. Noch weniger, nur 7% der befragten Manager erwarten,

dass sich mit Hilfe einer KM-Konzeption das Gesamtwissen der Mitarbeiter steigern lässt.

Alle befragten Unternehmen sehen die Vorteile einer Knowledge-Management-Strategie in einer

wachsenden Kundenzufriedenheit, knapp gefolgt von einer verbesserten Kundenberatung. Weiterhin

erhoffen sich die Firmen bei Nutzung eines Knowledge-Management-Systems bessere

Geschäftsergebnisse, eine optimierte Information des Managements und die wachsende Motivation

der Mitarbeiter. Nach Angaben der befragten Manager sind Daten zur Kundenzufriedenheit (72%) und

Zuwächse an Profitabilität (65%) die wichtigsten Messpunkte für den Erfolg einer KM-Strategie. Als

weniger relevant wurde dabei das Preis-/Leistungsverhältnis (18%) und ein Produkt-Cross-Selling

genannt.

Die Marktstudie macht zudem deutlich, dass ein zentraler Hinderungsgrund für eine erfolgreiche

Umsetzung einer KM-Konzeption in der mangelnden fachlichen Qualifikation der Mitarbeiter und ihrem

fehlenden Verständnis für den Nutzen von KM-Technologien zu suchen ist. Führend bei der

Weiterbildung im KM-Bereich ist Spanien. 69% der Unternehmen, die eine KM-Strategie besitzen,

schulen ihre Mitarbeiter im Umgang mit diesem Tool. Deutschland liegt hier auf Platz 3 mit 44%.

Schlusslicht bilden mit 34% britische Firmen.

Documented-Xerox Industrial-Business-Survey 2001, <http://www.community -of-knowledge.de>

In der Ende 2000 erschienenen META Group-Marktstudie wird das Marktvolumen für den

europäischen Portal-Markt für das Jahr 2002 auf 6,8 Mrd. Euro geschätzt. Das mittlere Investitions-

budget liegt bei über 60% der Anwender zwischen 125.000 und 250.000 Euro, wobei Grossunterneh-

men im Segment der Investitionsvolumen von 500.000 bis 2,5 Mrd. Euro anzusiedeln sind.

Erfolge

Das Fraunhofer Institut hat im Juli 1998 Großunternehmen in Deutschland und Europa befragt,

inwieweit sie Verbesserungen durch Wissensmanagement-Projekte erzielen konnten. Im Gegensatz

zur Studie der META Group 2001 (Kapitel 4.3.1: Erfolgskontrolle) gaben über 70% der antwortenden

Unternehmen an, dass bereits Erfolge zu verzeichnen seien. In erster Linie sei es zu Zeit- und

Kostenersparnissen sowie zu Produktivitätserhöhungen gekommen.

META Group: Der Markt für Portale, Marktplätze und Mobile Commerce in Deutschland 2001, <http://www.metagroup.de >

Teller, Andreas: Knowledge Management in den USA 1999, <http://www.knowledgemarkt.de>

4.3.3 International

Einer Studie der International Data Corporation (IDC) zufolge wird das weltweite Marktvolumen für KM

von 2,3 Milliarden US-Dollar im Jahr 2000 auf 12,7 Milliarden US-Dollar im Jahr 2005 steigen. Die

jährliche Wachstumsrate liege demnach bei 41%.

Das Wachstum im KM-Markt resultiere vor allem aus einem Umdenken in den Unternehmen, die

künftig den Fokus mehr auf Menschen und Prozesse legen würden, denn auf rein technologisch

basierten Lösungen.

Die Marktforscher von IDC sehen große Chancen vor allem bei KM-Anbietern, die firmenspezifische

bzw. individuelle KM-Lösungen sowohl entwickeln als auch anpassen können. KM müsse seine

Ambiguität verlieren und zu einem Wertschöpfungsprodukt in Unternehmen werden.

Ähnliche Prognosen stellen die Marktforscher von KPMG in ihrem Knowledge ,,Management Research

Report" für das Jahr 2000 auf. Demzufolge würden die Unternehmen prosperieren, die ihr Wissen

entsprechend organisiert hätten. Im Rahmen der Studie befragten die Marktforscher von KPMG 423

Unternehmen in den USA, Großbritannien sowie dem europäischen Festland. Zunächst konstatiert der

Report, dass rund 67% der befragten Unternehmen unter einem ,,Information Overload" leiden.

Der Studie zufolge hätten rund 81% der Unternehmen bereits ein KM-System oder planten die

Einführung eines solchen. 38% hatten ein KM-Programm installiert, 30% seien gerade dabei, eines zu

installieren und 13% prüften den Bedarf nach einem solchen System.

Schaffry, Andreas: Der KM-Markt zwischen Boom und Baisse, http://www.e-business.de, 21.6.01

4.4 Entwicklung von Knowledge-Management-Systemen

4.4.1 Vorgehensweise

Es ist nicht wirtschaftlich, Wissen komplett erfassen zu wollen, da die Menge des Wissens ständig

wächst und sich verändert. Die Halbwertszeiten der Ressource Wissen sind mittlerweile so kurz, dass

sich ein derartiger Aufwand nicht lohnt.

Viel sinnvoller ist es, einen Mechanismus zu schaffen, durch dessen Hilfe die Mitarbeiter ohne

Suchaufwand erkennen, wo welches Wissen gehandelt wird bzw. zu finden ist. Wichtig ist also die

Wissensstruktur. Mit einer Wissensstruktur kann die Ressource Wissen den Unternehmensthemen

logisch zugeordnet werden. Somit entsteht aus der Wissensstruktur ein Markt für Wissen.

Zentrale Fragen bei der Entwicklung von Knowledge-Management-Systemen sind:

Wer benötigt

in welchem Umfang und in welcher Qualität

Informationen und Wissen

über welchen Sachverhalt

zu welchem Zweck

von welchen Personen bzw. aus welchen Quellen

zu welchem Zeitpunkt?

Die im folgenden geschilderte Vorgehensweise basiert auf diversen Erfahrungsberichten sowie den

Erfahrungen aus der Konzeption des Knowledge-Empowerment-Systems für die Agentur Publicis

Dialog, dem folgenden, praktischen Teil der Diplomarbeit.

Sie ist nur als eine der möglichen Vorgehensweisen zu betrachten und für jede Zielgruppe und

Systementwicklung neu in Frage zu stellen und zu variieren.

4.4.1.1 Vision

Zu Beginn der Entscheidung für die Einführung eines Knowledge-Management-Systems steht oft eine

Vision. Diese Vision kann Arbeitsumgebung, Arbeitsweise oder auch gezielte Erfolge betreffen und

wird für die praktische Umsetzung, d.h. die Entwicklung bzw. Einführung eines Knowledge-

Management-Systems innerhalb von konkret definierten Zielen fixiert.

4.4.1.2 Zieldefinition

Die Zieldefinition formuliert Ziele anhand der zu erreichenden Situation nach Einführung eines

Knowledge-Management-Systems.

Entsprechend der Zieldefinition muss eine Strategie entwickelt werden, die technologische,

organisatorische und kulturelle Aspekte eines Unternehmens berücksichtigt.

Döhring-Katerkamp, Uwe: Wissensmanagement konkret: Die Innovationskraft der Mitarbeiter nutzen,

<http://www.knowledgemarkt.de>

Lasogga, Frank: Anspruch, Erfolgsfaktoren und Umsetzung von Wissensmanagement-Portalen,

<http://www.knowledgemarkt.de>

4.4.1.3 Strategie

Die Strategie beinhaltet zunächst die grobe Vorgehensplanung, um die festgelegte Zieldefinition zu

erreichen. Zunächst müssen festgelegt werden:

Entscheidungsträger

Hierarchien/Verantwortlichkeiten

Projektteam

Zeitraum

Projektphasen (eventuell vorab Pilotphase mit Realisierung eines Moduls/Prototyps, Tests, dann

erst Entwicklung des gesamten Systems oder weiterer Module)

Budget

Falls schon möglich: Dienstleister (Consulting-Firmen, Systemhersteller)

Schon bei der Strategiedefinition der darauf folgenden Recherchephase können eine Consulting-

Firma oder Consulting-Dienstleistungen eines Systemherstellers in Anspruch genommen werden. Das

hat zum Vorteil, dass die Mitarbeiter in geringerem Maße von laufenden Projekten abgezogen werden

müssen und die Entwicklung des Systems durch die Erfahrungswerte und Routine der Dienstleister

schneller und effizienter vorangetrieben werden kann.

Nachteile können allerdings durch unzureichende Neutralität bezüglich der Kosten-Nutzen-Relation für

das Anwender-Unternehmen entstehen.

4.4.1.4 Recherche

In der Recherchephase erfolgt die Analyse der folgenden drei Bereiche:

Markt

Systemarten, -leistungen und -hersteller

Branche/Konkurrenz

Entwicklung, Einsatz, Erfolgs- und Risikofaktoren von Knowledge-Management-Systemen bei

Unternehmen mit ähnlicher Ausrichtung bzw. Konkurrenzunternehmen.

Zielgruppe

Identifikation von

Technologie

Hardware-, Softwarevoraussetzungen, Applikationen

Organisationsstrukturen

Wissensträger und Wissensempfänger, Communities, sonstige Wissensquellen

Tätigkeiten, Arbeitsinhalte, Prozesse und dabei entstehendes

Wissen bzw. Bedarf an explizitem und implizitem Wissen, Wissensstruktur

Hierarchien

Kommunikation

Mediennutzung

Unternehmenskultur

Kommunikationskultur

Bereitschaft, Wissen zu teilen

Bereitschaft zum Einsatz eines Knowledge-Management-Systems

Motor eines funktionierenden Knowledge-Management-Systems ist die Akzeptanz und Motivation der

Mitarbeiter.

Diese können durch Workshops und Meetings in die Entwicklung des Knowledge-Management-

Systems einbezogen werden. Eventuell schon vor der Strategiedefinition, um frühzeitig zur Mitarbeit

an Entwicklung und Einführung des Systems zu motivieren, spätestens jedoch während der

Recherchephase, in der vor allem der Wissensbedarf der Mitarbeiter definiert werden muss.

4.4.1.5 Konzeption

Die Konzeption des Systems beinhaltet folgende Bereiche:

Inhaltliche Struktur (Wissensstruktur nach Communities und deren Wissensstruktur):

Hierarchien (Geschäftsführung, Abteilungsleiter, Mitarbeiter)

Abteilungen, Projektteams

Wissensstruktur

Prozesse

Systemstruktur (evtl. mit Systemhersteller zu entwickeln):

Systemarchitektur (inkl. Schnittstellen und Sicherheit)

Technologien

Funktionen

Abläufe

Profile (nach Usergruppen)

User-Interface

Raster

Masken

Corporate Design

Designelemente

Farben

Zusätzlich mit Konzeption des Systems werden Anreizsysteme, Erfolgskontrolle (User-Traffic-

Kontrolle/-Kontrollsysteme), Entscheidungs-Hierarchien, Verantwortlichkeiten, Administration, Pflege,

Maintenance und Weiterentwicklung bedacht sowie die Realisierungsphase geplant. Eventuell können

schon zu Ende der Konzeptionsphase erste Usability-Tests anhand konzeptioneller Interfaces

durchgeführt werden.

4.4.1.6 Realisierung

Die Realisierung eines Knowledge-Management-Systems ist abhängig von der Entscheidung, ob das

System in Eigenentwicklung realisiert wird, ob ein vorhandenes System nur noch konfiguriert wird oder

noch modifiziert werden muss bzw. welche zusätzlichen Bausteine noch integriert werden sollen.

Entwickelt werden müssen u.a.

Datenbanken

Datenbank-Abfragen und Frontend-Abfragen

Programmierung von Funktionen und Abläufen

Die Integration von weiteren Modulen in die Systemarchitektur

Schnittstellen, u.a. zu bestehenden Daten, Datenbanken und Applikationen

User-Interface-Design

Möglich ist eventuell zunächst die Entwicklung eines Prototyps (Front-End-Darstellung mit

Grundfunktionalitäten) und/oder die modulare Entwicklung oder, soweit sinnvoll, die Durchführung

einer Pilotphase sowie entsprechender Usability-Tests.

4.4.1.7 Einführung

Pflichtprogramm zur Einführung des Systems sind begleitende Produktschulungen.

Diese beinhalten die Beschreibung der Systemfunktionen sowie Ratschläge zur Maintenance und

Pflege, d.h. der Nutzung und Aufbereitung der inhaltlichen und strukturellen Wissensinhalte

(,,Publizieren im Intranet", ,,Wissen über Informationen weitergeben", ,,Kommunikationstheorie und -

praxis" etc.) sowie zur dynamischen Weiterentwicklung (,,Strategie und Umsetzung") geben.

Die Schulungsinhalte richten sich nach den Aufgaben der Mitarbeiter hinsichtlich des Systems:

Administratoren, Entscheidungsträger, Verantwortliche und reine User.

4.4.1.8 Pflege, Maintenance und Weiterentwicklung

Das System muss ein fester Bestandteil des Alltags eines Unternehmens werden. Je offener

Knowledge-Management-Systeme gestaltet sind, desto eher haben Mitarbeiter die Chance, sich zu

engagieren und an der Gestaltung und Pflege des Systems aktiv mitzuarbeiten.

Die Strukturierung der Inhalte muss regelmäßig überprüft und neu überdacht werden, Strategie und

Systemstruktur dynamisch weiterentwickelt werden, um den aktuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter

gerecht zu werden.

4.4.2 Erfahrungsberichte

Den Tenor der Erfahrungsberichte gibt Christoph Soukup sehr treffend wieder, der im Rahmen einer

dreijährigen Forschungsarbeit im Daimler-Chrysler-Konzern Wissensmanagementinitiativen und

-projekte begleitet und ausgewertet hat:

,,Als das Thema vor etwa vier Jahren anfing zu greifen, konnte man beobachten, dass sehr viele auf

den Zug aufgesprungen sind. Wissensmanagement schien so im Schwung, dass man einfach

mitmachen musste.

In dieser euphorischen Phase meinte man, jedes Problem mit Wissensmanagement lösen zu können.

Dieser Hype ist vorbei. Heute ist das Thema zwar noch immer sehr aktuell, aber die Unternehmen

sind ein stückweit ernüchtert. Drangeblieben sind diejenigen, die im Wissensmanagement tatsächlich

einen Nutzen erkennen oder eine konkrete Problemstellung haben, die sie damit lösen wollen.

Problematisch ist, dass es heute so leicht ist, große Informationsmengen zu speichern. Dadurch ist

eine Art Sammlerinstinkt entstanden, die Einstellung:

,,Wir wissen zwar noch nicht, wofür wir es gebrauchen können, aber legen wir es mal in die

Datenbank."

Meine Erfahrung ist, dass man mit dem Jagdinstinkt sehr viel besser fährt: Wenn ich Wissen für eine

ganz bestimmte Problemstellung brauche, gehe ich auf die Suche. Man sollte auch nicht dieser

Illusion verfallen, Informationen vollständig verfügbar machen zu müssen.

Das Internet wird immer schneller sein und immer mehr Informationen bieten. Also werde ich als

Manager immer noch das Gefühl haben, ich besitze Informationen nicht, die ich haben müsste, bevor

ich die Entscheidung treffen kann. Was ich in Wirklichkeit brauche, ist Orientierung, und Orientierung

bekomme ich durch Reduzierung und Verzicht. Heute ist meine Einstellung: Okay, ich weiß nicht alles,

ich kann auch nicht alles wissen. Ich könnte mir zwar theoretisch sehr viele Informationen besorgen,

die Frage ist aber, ob meine Entscheidungsbasis dadurch besser wird. Ich versuche also trotz

Unsicherheit und unvollständiger Information zu entscheiden. Und damit bin ich dann wieder bei der

Intuition. So paradox das auch klingen mag.

Was gut funktioniert sind sogenannte ,,Communities of Practice". Diese Communities kommen

ursprünglich aus der Xerox-Forschung: Dort haben sich die Forscher gewundert, dass die Techniker,

die die Computer bei den Kunden repariert haben, sehr fix waren und auch schnell Probleme gelöst

haben, mit denen man gar nicht gerechnet hatte. Man hat festgestellt, dass diese Techniker sich in der

Garderobe Geschichten darüber erzählen, was sie heute wieder für Probleme erlebt haben und wie

sie sie gelöst haben. Darüber wurde eigentlich Wissen weitergegeben. Das versucht man jetzt mit den

Communities of Practice zu imitieren. Das sind letztlich nichts anderes als gut funktionierende

Netzwerke. Dieses menschliche Element ist sehr wichtig. Rein technische Lösungen bleiben dagegen

oft leblos. Es werden Datenbanken aufgebaut, aber sie werden oft nicht oder nicht in dem

erwünschten Maße genutzt.

Man braucht einen Kern, um den herum sich solche Gruppen etablieren können. Außerdem sollte man

diese Leute in Gruppen mindestens einmal zusammenbringen. Es ist wichtig, dass nicht einfach

gesagt wird, ,,So, jetzt gibst du uns dein Wissen, wir tun das in eine Datenbank und verteilen es

weltweit", sondern dass die Person sichtbar mit dem Wissen, das sie eingibt, verknüpft wird. Modelle

sind dann erfolgreich, wenn sich jeder Mitarbeiter als Experte zu einem bestimmten Thema

einbringen, gleichzeitig aber auch selber Fragen an die Wissens-Gemeinschaft stellen kann. Durch

solche Märkte und Tauschbeziehungen entsteht ein Gleichgewicht: Jeder kann etwas beitragen, ist

wichtig, ist sichtbar, kann aber auch etwas mitnehmen."

Soukup, Christoph: Der Kampf um Ressource Vier, Interview, <http://www.knowledgemarkt.de>

4.4.3 Erfolgs- und Risikofaktoren

Umfragen an Anwender von Knowledge-Management-Systemen belegen bestimmte Erfolgs- und

Risikofaktoren. Die Angaben beziehen sich in erster Linie auf die Entwicklung und Einführung, sind

jedoch auch auf den Einsatz der Systeme transferierbar.

Die Prozentzahlen beziehen sich auf die Menge der Unternehmen, die dem jeweiligen Faktor einen

hohen Stellenwert einräumen.

Erfolgsfaktoren

Motivierte Knowledge Manager und Team... 60%

Top Management Unterstützung...48%

Einfache technische Lösungen... ............38%

Strukturierte Vorgehensweise...37%

Minimierung der Zusatzbelastung... 30%

Schrittweise Einführung...26%

Internes Marketing...19%

Realisierung Quick Wins...17%

Stufenweise technische Erweiterung... ............15%

Lösung spezifischer Probleme...15%

Angepasste Anreizsysteme...4%

Risikofaktoren

Keine zeitlichen Ressourcen...65%

Vorbehalte vor Weitergabe eigenen Wissens... 62%

Keine eindeutige Strategie...47%

Schwächen der IT...44%

Informationsbedarf ungenau...38%

Vorbehalte gegenüber Wissensnutzung... 35%

Falsches Anreiz-System...35%

Geringe Akzeptanz bei Mitarbeitern... 31%

Mitarbeiter ungenügend eingebunden... 31%

Keine Unterstützung durch Geschäftsführung... 28%

Koordinierung der Teilbereiche ungenügend... 28%

Mangelndes Vertrauen in Qualität der Inhalte... 26%

Einbeziehung externer Partner fehlt... 12%

Ackermann, Dimmeler, Iten, Meister, Wehner: Wissensmanagement in der Praxis - Umfrageergebnisse und Trends, ETH

Zürich , <http://w ww.community -of-knowledge.de>

KPMG Consulting: Knowledge Management im Kontext von eBusiness, Status quo und Perspektiven 2001,

<http:/ www.kpmg.com>

4.5 Trends

Der Markt für wissensbasierte Informationssysteme ist hoch dynamisch und wird durch die sich

schnell abwechselnden Technologieinnovationen der Softwareunternehmen geprägt. Es ist daher

schwierig, aktuelle Trends und Entwicklungen mit nachhaltigem Charakter aufzuspüren, denn allzu oft

stellen sich gute Ideen als nicht umsetzbar oder verfrüht heraus.

Auf Basis der Beobachtungen, die im Rahmen der Forschungsarbeit am Fraunhofer IAO gemacht

werden, lassen sich einige generelle Tendenzen identifizieren, die potentiell Einfluss auf die

Softwareentwicklung in diesem Bereich haben können.

Diese Tendenzen lassen sich wie folgt umschreiben:

Everytime, Everywhere, Everything (Wireless und Mobility)

Es kann jederzeit, überall auf alle notwendigen Informationen zugegriffen werden.

Das bedeutet Schnittstellen ins drahtlose Netz hin zu mobilen Technologien (PDA, Wap, UMTS-

ähnliche Technologien)

Community Learning (Peer-to-Peer-Learning)

Mitarbeiter können gruppenweise in Echtzeit online oder offline lernen und entsprechende

Ressourcen und Dienstleistungen, u.a. durch Filesharing und Austausch von Informationen in der

Lehr- und Lernumgebung gemeinsam nutzen.

Require and Empower (Human Performance und Business Roadmapping)

Fordern und Befähigen von Mitarbeitern und Unternehmen durch differenzierte Arbeits-/

Projektplanung und -kontrolle, Informationsmanagement und Entwicklung von Zukunftsstrategien.

Intelligent Software Management (EAI und ASP)

Intelligenter Umgang mit Software und Ressourcen durch unternehmensweite Integration

(Verbindung/Verknüpfung) von Anwendungen innerhalb einer einheitlichen Infrastruktur (EAI:

Enterprise Application Integration) und Verwendung von zentral vorgehaltener Mietsoftware

(ASP: Application Service Provider)

Bullinger, Hans-Jörg; Bucher, Michael; Müller, Martin: Knowledge meets System, Studie, Fraunhofer Institut für

Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO), <http://www.kms.iao.fhg.de>, 2001

4.6 Zukunft

Die vorliegenden Studien zeigen, dass Knowledge Management für die meisten befragten

Unternehmen zwar ein wichtiges Thema ist, der Großteil der Unternehmen jedoch bei der Umsetzung

noch am Anfang steht.

Um jedoch auf den Märkten der Zukunft erfolgreich zu agieren, werden die Unternehmen die

strategische Bedeutung von Knowledge Management zunehmend erfassen und für sich nutzen

müssen.

In Zukunft wird es für die Unternehmen immer wichtiger werden, die Ressource Wissen zu

managen.

Durch die fortschreitende Verbreitung von eBusiness werden immer mehr klassische

Erfassungsarbeitsplätze wegfallen. Aufträge, Rechnungen oder Bewerbungen werden nicht mehr

manuell erfasst, sondern gehen in digitaler Form direkt im Unternehmen ein. Die Rolle des Menschen

wird sich auf das Gestalten, Steuern und Überwachen dieser eBusiness-Prozesse verlagern.

Information und Wissen spielen bei der Ausübung dieser Tätigkeiten eine große Rolle; die

entsprechenden Arbeitsplätze werden wissensintensiver. Der Geschäftserfolg wird zunehmend davon

abhängen, ob dem Mitarbeiter die richtigen Informationen im entscheidenden Moment zur Verfügung

stehen.

Knowledge Management ist eine Aufgabe, die in Zukunft noch an Komplexität zunehmen wird.

Die Menge der verfügbaren Informationen wächst kontinuierlich, weshalb es für die Unternehmen

immer schwieriger wird, relevante von unwichtigen Information zu trennen.

Auch die organisatorische Komplexität wächst: In virtuellen Unternehmen muss das Wissen aus dem

Vertrieb, unter Umständen über mehrere Unternehmensgrenzen hinweg, zur Forschung und

Entwicklung übertragen werden. Da diese neuen Gefüge nicht den Bestand althergebrachter

Organisationen haben, sondern ständig neue Partner hinzukommen oder bestehende ausscheiden,

spielt Flexibilität eine große Rolle: Anbieter und Nachfrager von Information ändern sich und die

Wissensprozesse müssen angepasst werden.

Als Reaktion auf diese wachsenden Anforderungen lassen sich sowohl für den einzelnen

Wissensarbeiter als auch für die Unternehmen bestimmte Entwicklungen prognostizieren.

Auf individueller Ebene wird der Erfolg der Wissensarbeiter davon abhängen, wie effizient sie alle zur

Verfügung stehenden Ressourcen tatsächlich nutzen.

Alle Mitarbeiter müssen in Zukunft in der Lage sein, sich die für ihre Aufgaben fehlenden Informatio-

nen zu beschaffen. Dazu leisten persönliche Netzwerke und die Bereitschaft, kontinuierlich zu lernen,

einen großen Beitrag.

Technisch werden die Mitarbeiter dabei durch innovative Systeme unterstützt:

Zunehmend intelligente Klassifikations- und Suchverfahren helfen, gesuchte Informationen

schneller zu finden. (neuronale Netze, intelligente Agenten, Knowledge Maps etc.)

Die Integration von Informationen aus unterschiedlichen Applikationen oder Datenbanken bietet

einen Zugriff auf eine größere und konsistentere Datenbasis.

Der Einsatz von E-Learning-Systemen bietet die Möglichkeit, sich bedarfsgerecht und

abgestimmt auf den eigenen Zeitplan in neue Gebiete einzuarbeiten.

Push-Technologien stellen personalisierte Informationen automatisch zur Verfügung.

Mobile Endgeräte bieten praktisch von überall einen Zugang zu den relevanten Informationen.

Unternehmen müssen das Wissen ihrer Mitarbeiter als wichtigen Teil des intellektuellen Kapitals

anerkennen und ein Change Management hin zu einer wissensteilenden Kultur fördern.

Darüber hinaus wird eine Reorganisation der Prozesse notwendig sein: Die Arbeitsplätze werden so

verändert werden, dass die (Be-)Schaffung, Aufbereitung, Übertragung und Nutzung von Wissen in

alle relevanten Unternehmensprozesse integriert ist.

KPMG Consulting: Knowledge Management im Kontext von eBusiness, Status quo und Perspektiven 2001,

<http://www.kpmg.com>

Im Rahmen der Einführung von eBusiness-Prozessen sind in vielen Fällen Reorganisationen

notwendig. Bei jedem neuen Prozess kann Knowledge Management direkt integriert werden.

Wenn beispielsweise eine Information an einer Stelle im Unternehmen erfasst wird, kann diese, wenn

sie für andere Prozesse relevant ist, direkt für Knowledge-Management-Zwecke verfügbar gemacht

werden.

Um den wachsenden Anforderungen gerecht zu werden, müssen Unternehmen Investitionen in

innovative Technologien tätigen: Zur Schaffung einer unternehmensübergreifenden Transparenz von

Informationen sind vielfach Insellösungen zu konsolidieren. Lösungen zur Integration der

unterschiedlichen, unternehmensrelevanten Applikationen werden dabei eine wichtige Rolle spielen.

Knowledge-Management-Maßnahmen werden dann erfolgreich sein, wenn sie eine übergreifende

Unternehmenssicht verfolgen, d.h. sowohl die Mitarbeiter als auch Kunden, Partner und Lieferanten

einbeziehen.

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2002
ISBN (eBook): 9783832464257
ISBN (Paperback): 9783838664255
DOI: 10.3239/9783832464257
Dateigröße: 4.2 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Evangelische Hochschule Darmstadt, ehem. Evangelische Fachhochschule Darmstadt – unbekannt
Erscheinungsdatum: 2003 (Februar)
Note: 1,0
Schlagworte: knowledge management wissensmanagement informations-systeme software-entwicklung content-management

Autor

Christiane Frisch (Autor:in)

Konzeption eines Knowledge-Empowerment Systems

Zusammenfassung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

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Autor

Christiane Frisch (Autor:in)