Informationsflussgestaltung auf Basis von Geschäftsprozessmodellen
©2002
Diplomarbeit
127 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Vorliegende Diplomarbeit stellt ein Konzept vor, mit Hilfe von Geschäftsprozessmodellen Informationsflüsse bewusst zu gestalten und damit Verbesserungspotenziale in Geschäftsprozessen zu erschließen.
Dazu wird zunächst der wissenschaftliche Stand im Bereich Geschäftsprozessmodellierung sowie Geschäftsprozessanalyse erarbeitet. Auf dieser Grundlage wird ein eigenes Vorgehenskonzept vorgestellt. Die Durchführung der Anwendung dieses Konzeptes in einem Unternehmen wird geschildert und darauf aufbauend ein Fazit über die Praxistauglichkeit sowie mögliche Ausblicke gezogen.
Nachdem Produktionsprozesse in Unternehmen bereits routinemäßig auf Verbesserungspotenziale hin geprüft werden, wendet sich das Interesse des Managements zunehmend den Verwaltungsprozessen zu. Verwaltungsprozesse aber beschäftigen sich nicht mit materiellen Ressourcen, sondern mit der Verarbeitung von Information. Sollen Verwaltungsprozesse verbessert werden, so ist daher eine Untersuchung und darauf aufbauend eine bewusste Gestaltung von den zugrunde liegenden Informationsflüssen eine logische Konsequenz.
Um die Komplexität von Verwaltungsprozessen beherrschbar zu machen und damit eine Diskussionsgrundlage über mögliche Probleme und Verbesserungspotenziale zu schaffen, ist die Verwendung von Geschäftsprozessmodellen eine ebenso etablierte wie adäquate Möglichkeit.
Das Neue an dieser Arbeit ist die Verknüpfung der Themen 'Informationsfluss' und 'Geschäftsprozessmodellierung', die zu einem erweiterten Konzept führt. Dieses Konzept schlägt ein spezifisches Vorgehen vor, mit dem zum einen die bestehenden Informationsflüsse in Geschäftsprozessen ermittelt und modelliert werden, zum anderen darauf aufbauend neue Informationsflüsse und Prozessabläufe gestaltet werden können.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
AbbildungsverzeichnisIV
AbkürzungsverzeichnisV
1.Einleitung1
1.1Zielsetzung1
1.2Vorgehensweise1
1.3Relevanz2
2.Definition relevanter Begriffe3
2.1Informationsfluss3
2.2Geschäftsprozesse5
2.3Geschäftsprozessmodelle8
3.Wissenschaftliche Grundlage zur Prozessanalyse als Basis der Informationsflussgestaltung11
3.1Aufgabe der Prozessmodellierung im Zusammenhang mit Geschäftsprozessverbesserungsprojekten12
3.2Zusammenhang zwischen Geschäftsprozessen und Informationsflüssen12
3.3Darstellungsformen für Geschäftsprozesse14
3.3.1Anforderung an eine Modellierungsmethode15
3.3.2ARIS-Methoden17
3.3.3Auswahl von Modellelementen als […]
Vorliegende Diplomarbeit stellt ein Konzept vor, mit Hilfe von Geschäftsprozessmodellen Informationsflüsse bewusst zu gestalten und damit Verbesserungspotenziale in Geschäftsprozessen zu erschließen.
Dazu wird zunächst der wissenschaftliche Stand im Bereich Geschäftsprozessmodellierung sowie Geschäftsprozessanalyse erarbeitet. Auf dieser Grundlage wird ein eigenes Vorgehenskonzept vorgestellt. Die Durchführung der Anwendung dieses Konzeptes in einem Unternehmen wird geschildert und darauf aufbauend ein Fazit über die Praxistauglichkeit sowie mögliche Ausblicke gezogen.
Nachdem Produktionsprozesse in Unternehmen bereits routinemäßig auf Verbesserungspotenziale hin geprüft werden, wendet sich das Interesse des Managements zunehmend den Verwaltungsprozessen zu. Verwaltungsprozesse aber beschäftigen sich nicht mit materiellen Ressourcen, sondern mit der Verarbeitung von Information. Sollen Verwaltungsprozesse verbessert werden, so ist daher eine Untersuchung und darauf aufbauend eine bewusste Gestaltung von den zugrunde liegenden Informationsflüssen eine logische Konsequenz.
Um die Komplexität von Verwaltungsprozessen beherrschbar zu machen und damit eine Diskussionsgrundlage über mögliche Probleme und Verbesserungspotenziale zu schaffen, ist die Verwendung von Geschäftsprozessmodellen eine ebenso etablierte wie adäquate Möglichkeit.
Das Neue an dieser Arbeit ist die Verknüpfung der Themen 'Informationsfluss' und 'Geschäftsprozessmodellierung', die zu einem erweiterten Konzept führt. Dieses Konzept schlägt ein spezifisches Vorgehen vor, mit dem zum einen die bestehenden Informationsflüsse in Geschäftsprozessen ermittelt und modelliert werden, zum anderen darauf aufbauend neue Informationsflüsse und Prozessabläufe gestaltet werden können.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
AbbildungsverzeichnisIV
AbkürzungsverzeichnisV
1.Einleitung1
1.1Zielsetzung1
1.2Vorgehensweise1
1.3Relevanz2
2.Definition relevanter Begriffe3
2.1Informationsfluss3
2.2Geschäftsprozesse5
2.3Geschäftsprozessmodelle8
3.Wissenschaftliche Grundlage zur Prozessanalyse als Basis der Informationsflussgestaltung11
3.1Aufgabe der Prozessmodellierung im Zusammenhang mit Geschäftsprozessverbesserungsprojekten12
3.2Zusammenhang zwischen Geschäftsprozessen und Informationsflüssen12
3.3Darstellungsformen für Geschäftsprozesse14
3.3.1Anforderung an eine Modellierungsmethode15
3.3.2ARIS-Methoden17
3.3.3Auswahl von Modellelementen als […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 6418
Özgür, Ata/Denfeld, Jens: Informationsflussgestaltung auf Basis von
Geschäftsprozessmodellen
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Stuttgart, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2002
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http://www.diplom.de, Hamburg 2003
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Vorwort:
Nachdem Produktionsprozesse in Unternehmen bereits routinemäßig auf Verbesserungspo-
tenziale hin geprüft werden, wendet sich das Interesse des Managements zunehmend den
Verwaltungsprozessen zu. Verwaltungsprozesse aber beschäftigen sich nicht mit materiellen
Ressourcen, sondern mit der Verarbeitung von Information. Sollen Verwaltungsprozesse
verbessert werden, so ist daher eine Untersuchung und darauf aufbauend eine bewusste
Gestaltung von den zugrunde liegenden Informationsflüssen eine logische Konsequenz.
Um die Komplexität von Verwaltungsprozessen beherrschbar zu machen und damit eine
Diskussionsgrundlage über mögliche Probleme und Verbesserungspotenziale zu schaffen, ist
die Verwendung von Geschäftsprozessmodellen eine ebenso etablierte wie adäquate Mög-
lichkeit.
Das Neue an dieser Arbeit ist die Verknüpfung der Themen 'Informationsfluss' und 'Ge-
schäftsprozessmodellierung', die zu einem erweiterten Konzept führt. Dieses Konzept
schlägt ein spezifisches Vorgehen vor, mit dem zum einen die bestehenden Informations-
flüsse in Geschäftsprozessen ermittelt und modelliert werden, zum anderen darauf aufbau-
end neue Informationsflüsse und Prozessabläufe gestaltet werden können.
Stuttgart, 2002
Özgür Ata, Jens Denfeld
Informationsflussgestaltung auf Basis von Geschäftsprozessmodellen
I
INHALT
Abbildungsverzeichnis... IV
Abkürzungsverzeichnis...V
1
Einleitung...1
1.1
Zielsetzung ... 1
1.2
Vorgehensweise ... 1
1.3
Relevanz... 2
2
Definition relevanter Begriffe...3
2.1
Informationsfluss... 3
2.2
Geschäftsprozesse... 5
2.3
Geschäftsprozessmodelle... 8
3
Wissenschaftliche Grundlage zur Prozessanalyse als Basis der
Informationsflussgestaltung...11
3.1
Aufgabe der Prozessmodellierung im Zusammenhang mit
Geschäftsprozessverbesserungsprojekten ... 12
3.2
Zusammenhang zwischen Geschäftsprozessen und Informationsflüssen ... 12
3.3
Darstellungsformen für Geschäftsprozesse... 14
3.3.1
Anforderung an eine Modellierungsmethode ... 15
3.3.2
ARIS-Methoden... 18
3.3.3
Auswahl von Modellelementen als spezifische Darstellungsinstrumente... 26
3.3.4
Auswahl von Modellierungswerkzeugen ... 29
3.4
Durchführung der Prozessanalyse ... 31
3.4.1
Ist-Aufnahme... 32
3.4.1.1
Interviews als Bestandteil der Ist-Aufnahme... 33
3.4.1.2
Erstellung der Ist-Prozesse ... 37
3.4.2
Ist-Analyse ... 37
3.4.2.1
Problemanalysen von Geschäftsprozessen ... 38
3.4.2.2
Prozessvergleich auf Basis von Kennzahlen ... 40
3.5
Entwicklung von Soll-Prozessen... 41
3.5.1
Referenzmodelle... 42
3.5.2
Geschäftsprozessverbesserung ... 43
3.5.3
Prozessunterstützende IuK-Systeme... 43
3.6
Umsetzung von Soll-Prozessen... 47
3.6.1
Reorganisation von Geschäftsprozessen ... 47
Informationsflussgestaltung auf Basis von Geschäftsprozessmodellen
II
3.6.2
Berücksichtigung unternehmenskultureller Aspekte... 48
4
Konzept zur Erstellung eines Informationsflusses mit Hilfe von
Geschäftsprozessmodellen ...49
4.1
Prozessidentifikation... 50
4.2
Ist-Aufnahme ... 51
4.2.1
Informationsveranstaltung für alle Beteiligte ... 51
4.2.2
Interviewvorbereitung ... 52
4.2.3
Interviewdurchführung ... 53
4.2.4
Erstellung von Ist-Prozessmodellen... 53
4.3
Ist-Analyse... 57
4.3.1
Informationsflussmerkmale ... 57
4.3.2
Analyse des Informationsflusses ... 57
4.4
Soll-Prozessmodelle ... 60
5
Praktische Überprüfung des Konzeptes ...62
5.1
Ausgangslage der Prozessanalyse ... 62
5.1.1
Das Unternehmen ... 62
5.1.2
Aufgabenspektrum der beteiligten Abteilung... 63
5.1.3
Aufgabenstellung des Projektes... 63
5.1.4
Klärung des Vorgehens... 64
5.2
Durchführung der Ist-Aufnahme ... 68
5.2.1
Durchführung einer Informationsveranstaltung... 69
5.2.2
Durchführung der Interviewvorbereitung... 70
5.2.3
Durchführung der Interviews ... 71
5.2.4
Erstellung der Ist-Prozessmodelle ... 72
5.3
Durchführung der Ist-Analyse... 80
5.3.1
Untersuchung der Durchlaufzeit... 80
5.3.2
Untersuchung der Kosten ... 81
5.3.3
Untersuchung der Qualität... 82
5.3.4
Feststellung weitere Problemfelder... 82
5.3.5
Präsentation der Ergebnisse der Ist-Analyse ... 84
5.4
Erstellung von Soll-Prozessmodellen... 84
5.4.1
Anforderungen an den Soll-Prozess... 84
5.4.2
Anforderungen an die DV-Systeme ... 85
5.4.3
Anforderungen an das Formular... 86
5.4.4
Verbesserungsvorschläge ... 86
5.4.5
Abschlusspräsentation der Verbesserungsvorschläge und Diskussion... 87
Informationsflussgestaltung auf Basis von Geschäftsprozessmodellen
III
6
Bewertung des Konzepts auf Basis der praktischen
Durchführung ...88
6.1
Bewertungskriterien ... 88
6.2
Bewertung der Durchlaufzeit... 88
6.3
Bewertung der Qualität ... 88
6.4
Ergebnis der Bewertung ... 89
Literaturverzeichnis ...90
Erklärung...94
Anhang I: Fragebogen für die Ist-Aufnahme bei W & M ...95
Anhang II: Interviewprotokoll der Ist-Aufnahme bei W & M ...96
Anhang III: Prozessmodelle...97
Informationsflussgestaltung auf Basis von Geschäftsprozessmodellen
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Vorgehensweise der vorliegenden Arbeit. ... 1
Abbildung 2: Das Modell einer Wertkette (Porter, M. E.; 1989; S. 62). ... 6
Abbildung 3: Definition eines Prozesses (Lamla, J.; 1995; S.73)... 7
Abbildung 4: Abhängigkeiten zwischen Sichtweisen auf Realsystem (Roos, A. W.; 1998; S.
151)... 10
Abbildung 5: Funktionsbaum von Tätigkeiten im Rahmen von Verbesserungen von
Geschäftsprozessen... 11
Abbildung 6: ARIS-Haus (Scheer, A.-W.; 2001; S. 1). ... 19
Abbildung 7: Elementare Prozesskette... 23
Abbildung 8: ENTWEDER-ODER-Verknüpfung in einer EPK. ... 25
Abbildung 9: Ungültige Verknüpfung in einer EPK ... 25
Abbildung 10: Modellelemente (Roos, A. W.; 1998; S. 152)... 27
Abbildung 11: Mögliche Modellierungsobjekte (Scheer, A.-W.; 1998; S. 321). ... 27
Abbildung 12: Modellierungsobjekte für Informationsinput und -output sowie die
ausführende
Organisationseinheit... 28
Abbildung 13: Funktionsbaum einer Prozessanalyse. ... 32
Abbildung 14: Informationssysteme unter dem Gesichtspunkt der Prozessunterstützung
und des Einsatzes im Unternehmen... 44
Abbildung 15: Funktionsbaum für das Vorgehen bei W & M. ... 66
Abbildung 16: Auszug aus dem Ist-Prozess... 74
Abbildung 17: Verwendete Modellierungsobjekte... 76
Abbildung 18: Auszug aus dem Grobentwurf der Allg. Verw... 77
Abbildung 19: Funktionsbaum für den Soll-Prozess. ... 85
Informationsflussgestaltung auf Basis von Geschäftsprozessmodellen
V
Abkürzungsverzeichnis
ARIS
Architektur integrierter Informationssysteme
CASE
Computer Aided Software Engineering
CMS
Content Management System
DMS
Dokumenten Management System
DV Datenverarbeitung
DW Data
Warehouse
EPK ereignisgesteuerte
Prozesskette
ERM Entity-Relationship-Model
ERP
Enterprise Resource Planning
GoM
Grundsätze ordnungsgemäßer Modellierung
GPO Geschäftsprozessoptimierung
GW Group
Ware
HV-OD Hauptverwaltung
Organisation & Datenverarbeitung
IT Informationstechnologie
IuK-System
Informations- und Kommunikationssystem
IV Informationsverarbeitung
KEF Kritische
Erfolgsfaktoren
NT
Windows New Technology (von Microsoft entwickeltes 32-Bit-Betriebssystem)
PAISY Personalabrechnungs- und -informationssystem
SADT Structured
Analysis and Design Technique
SAP
SAP AG (Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung)
SAP AA
SAP Asset Accounting
SAP CEM
SAP Construction Equipment Management
SCM
Supply Chain Management
SOM Semantisches
Objektmodell
UML
Unified Modelling Language
WF Workflow
Informationsflussgestaltung auf Basis von Geschäftsprozessmodellen
1
1 Einleitung
Das Thema dieser Arbeit ist die Gestaltung von Informationsflüssen in Unternehmen auf der
Basis von Geschäftsprozessmodellen. In dieser Einleitung wird zunächst das Ziel der Arbeit
erläutert, sodann das Vorgehen aufgezeigt. Abschließend wird die Relevanz der Arbeit für
das Gebiet der Geschäftsprozessanalyse erörtert.
1.1 Zielsetzung
Ziel ist es, auf der Grundlage des wissenschaftlichen Standes im
Bereich Geschäftsprozessmodellierung und Geschäftsprozess-
analyse ein Konzept zu entwickeln, das ein Vorgehen zur Verbes-
serung von informationsflussbasierten Geschäftsprozessen vor-
schlägt.
Teilziele sind das Aufzeigen der Relevanz von Geschäfts-
prozessmodellen für die Verbesserung von Prozessabläufen, der
Nachweis für die enge Verzahnung von Informationsflüssen und
Geschäftsprozessen sowie, aufbauend auf einer detaillierten Erör-
terung von Darstellungsmöglichkeiten von Geschäftsprozessmo-
dellen, die Auswahl und Anwendung einer geeigneten Modellie-
rungsmethode.
1.2 Vorgehensweise
Um die Argumentation und Logik dieser Arbeit möglichst gut
nachvollziehbar zu machen, wird hier kurz das Vorgehen ge-
schildert (siehe auch Abbildung 1).
Um eine gemeinsame Grundlage zur Erörterung zu schaffen, wer-
den zuerst die wesentlichen Begriffe dieser Arbeit, 'Geschäfts-
prozess', 'Informationsfluss' und 'Geschäftsprozessmodell' unter-
sucht. Da in der einschlägigen Literatur manchmal unterschied-
liche Auffassungen bestehen, wird bei jedem der drei Begriffe eine
für diese Arbeit gültige Definition angegeben.
Das Grundlagenwissen, das Geschäftsprozessmodellierungen und
Geschäftsprozessanalysen betrifft, wird, soweit es wissenschaftlich
erörtert ist, dargestellt, zusammengefasst und bewertet.
Abbildung 1: Vorgehens-
weise der vorliegenden
Arbeit.
Zweck von
Modellen
aufzeigen
Aufgabe des
Informationsflusses
darstellen
Geeignete
Modellierungs-
methode erörtern
Prozessanalyse
-Konzept
bewerten
Vorgehensweise
einer Analyse
klären
Prozessanalyse
-Konzept
aufstellen
Prozessanalyse
-Konzept
erproben
Grundbegriffe
definieren
Informationsflussgestaltung auf Basis von Geschäftsprozessmodellen
2
Dazu gehört, die Aufgabe der Prozessmodellierung sowie die Abhängigkeit von Geschäfts-
prozessen von Informationsflüssen zu beschreiben.
Es wird ausführlich auf die Möglichkeiten der Geschäftsprozessmodellierung eingegangen.
Des Weiteren wird erörtert, wie eine Prozessanalyse anhand von Geschäftsprozessmodellen
vorgenommen werden kann. Es wird gezeigt, dass diese Analyse sich dabei vor allem auf
die beteiligten Informationsflüsse bezieht.
Die Entwicklung von Soll-Prozessmodellen auf der Grundlage der Geschäftsprozessanalyse
sowie Aspekte einer möglichen Einführung von Prozessveränderungen oder neuen Prozes-
sen bildet den Abschluss dieses Teils.
Auf der Basis des bis dahin Erörterten wird das in der Zielsetzung genannte Konzept ent-
wickelt.
Dieses Konzept wird in einem Unternehmen unter einer bestimmten Aufgabenstellung an-
gewendet. Die Anwendung wird hier detailliert geschildert.
Schließlich wird eine Bewertung der Praxistauglichkeit des Konzeptes anhand der Erfahrung
in der Anwendung vorgenommen.
1.3 Relevanz
Nachdem in der Industrie die Verbesserung von Produktionsprozessen bereits zum Alltags-
geschäft gehört, wendet sich das Interesse allmählich den anderen betrieblichen Tätigkeiten
zu. Diese Tätigkeiten, die auch als indirekte Prozesse bezeichnet werden können (siehe Kap.
2.2), sind hauptsächlich Verwaltungstätigkeiten. Im Unterschied zu Produktionsprozessen
spielt hier der physische Umgang mit materiellen Gegenständen eine untergeordnete Rolle.
Der Stoff, der hier im Mittelpunkt steht, ist die Information. Tatsächlich können diese Tätig-
keiten aus dem Blickwinkel der Information als Funktionen basierend auf einem Informa-
tionsfluss betrachtet werden. Geht es also um die Verbesserung von indirekten Prozessen, so
ist eine bewusste Gestaltung des zugrunde liegenden Informationsflusses eine logische Kon-
sequenz.
In dieser Arbeit wird daher ein Konzept vorgeschlagen, das eine Prozessverbesserung als
Folge einer Informationsflussgestaltung annimmt, und das die Informationsflussgestaltung
wiederum auf die Basis von Geschäftsprozessmodellen stellt.
Damit können branchenunabhängig typische Probleme in Geschäftsprozessen mit einem
einheitlichen Vorgehen aufgedeckt und vermindert oder eliminiert werden.
Informationsflussgestaltung auf Basis von Geschäftsprozessmodellen
3
2 Definition relevanter Begriffe
Im Folgenden werden die Begriffe definiert, die für diese Arbeit von besonderer Bedeutung
sind:
· Informationsfluss
· Geschäftsprozess
· Geschäftsprozessmodell
In der einschlägigen Literatur bestehen zum Teil unterschiedliche Definitionen für dieselben
Begriffe, deshalb wird hier für jeden der drei Begriffe eine für diese Arbeit gültige Definition
festgehalten. Dabei ist festzustellen, dass Geschäftsprozesse und Geschäftsprozessmodelle
sehr häufig in der Literatur vorkommen wohingegen Informationsflüsse wenig Beachtung
finden.
2.1 Informationsfluss
Informationen waren und sind eines der wichtigsten Bestandteile der täglichen Arbeit in
Unternehmen. Das Gestalten des Informationsflusses ist "ein zentraler Faktor der Organisa-
tionsarbeit in einem Unternehmen." (Bahn, H.-H.; 1994; S. 175) Inzwischen werden Unter-
nehmen sogar auch aus Sicht ihrer Informationsflüsse betrachtet.
Zu den wichtigsten Merkmalen eines Informationsflusses gehören die Informationsbesor-
gung, die Informationsverarbeitung und die Informationsbereitstellung. Informationsbesor-
gung meint dabei das Beschaffen bzw. Empfangen von Information durch Kommunikation.
Unter Informationsverarbeitung ist die Umwandlung, die Verwendung und der Einsatz von
Information zu verstehen. Informationsweitergabe ist ein Übermittlungsprozess und bedeu-
tet das Senden von Information. Ein Informationsfluss sollte so gestaltet werden, dass es
möglichst wenige Informationsbarrieren gibt. Dazu gehören u.a. Medienbrüche oder die
Mehrfacherfassung von Information. Diese Informationsbarrieren sorgen dafür, dass der
Geschäftsprozess für alle Beteiligten intransparent ist. Außerdem wird der Geschäftsprozess
dadurch langsamer, was für den Kunden ein großer Nachteil ist (vgl. Raster, M.; 1994; S.
125).
Bei der Weitergabe von Information spielt die Kommunikation eine entscheidende Rolle.
Voraussetzung für einen Informationsfluss ist Information und Kommunikation. Tabelle 1
zeigt, auf welche Art und Weise Kommunikation und Information interagieren.
Informationsflussgestaltung auf Basis von Geschäftsprozessmodellen
4
Informations- und Kommunikationsmatrix
Kommunikation
nichttechnische
Kommunikation
Technische Kommu-
nikation
nichttechnische
Information
persönliche Be-
gegnung
Telefon, Telefax,
Videokonferenz
Information
technische Infor-
mation
Taschenrechner,
Kopiergerät
Datenverarbeitung,
Fernüberwachungs-
systeme
Tabelle 1: Dimensionen von Information und Kommunikation (vgl. Braun, J; 1996; S. 128).
Nach
Franz
bilden Informationsflüsse eine wichtige Grundlage sowohl für Fertigungspro-
zesse, als auch für Verwaltungsprozesse. Bei Fertigungsprozessen wird allgemein anerkannt,
dass die Qualität von Informationsflüssen von großer Wichtigkeit ist. Die Qualität wird
durch das 'Was', 'Wie viel', 'Wo', 'Wie', 'Womit', 'Wann' und 'Wohin' beschrieben. Ein weite-
rer Faktor ist die reibungslose Weitergabe dieser Informationen. Ohne die Antworten auf
diese Fragen kann der Kunde nicht zufriedengestellt werden.
Aber wie ist es mit den Verwaltungsprozessen? Hier können Informationsflüsse im Gegen-
satz zu denen in Fertigungsprozessen meist nicht klar definiert werden. Auch wird die Qua-
lität der Informationen bei Verwaltungsprozessen nicht denselben strengen Maßstäben un-
terzogen, wie es bei Fertigungsprozessen der Fall ist.
Ein Grund für das geringe Qualitätsbewusstsein bei Verwaltungsprozessen liegt darin, dass
Unternehmen dazu neigen, die Verantwortung für die oft schlechte Informationsqualität der
Informatikabteilung anzulasten. Dabei liegt das eigentliche Problem in den Fachabteilungen,
die oft nicht in der Lage sind, ihren Bedarf an Informationen richtig zu bestimmen (vgl.
Franz, S.; 1994; S. 226).
Ein weiterer Grund ist, dass es zurzeit mit Hilfe der Datenverarbeitung möglich ist, sehr
leicht große Mengen an Daten und Informationen zu erzeugen. Dadurch sind die Informati-
onsspeicher der Unternehmen mit großen Datenmengen gefüllt. Diese werden aber meist
nicht ausreichend genutzt. Eine wichtige Aufgabe der Unternehmen liegt also darin, dafür
zu sorgen, die richtigen Informationen zur richtigen Zeit und am richtigen Ort zur Verfü-
gung zu stellen. Dadurch könnte ein qualitativ hochwertiger Informationsfluss gewährleistet
werden und das Unternehmen von den Informationen und Daten, die ihm zur Verfügung
stehen besser profitieren (Dechange, A.; 1998; S. 46).
Informationsflussgestaltung auf Basis von Geschäftsprozessmodellen
5
Da in der Literatur der Informationsfluss zwar beschrieben, aber nicht exakt definiert wird,
wird für vorliegende Arbeit folgende Definition festgelegt:
Ein Informationsfluss ist Information, die über technische oder nicht technische Kommuni-
kationsmittel übertragen wird. Dafür ist mindestens ein Sender und ein Empfänger notwen-
dig. Diese können sein:
· Mensch und Mensch
· Mensch und Maschine
· Maschine und Maschine
Die den Informationsfluss bestimmenden Tätigkeiten sind:
· Informationsbesorgung
· Informationsverarbeitung
· Informationsbereitstellung
Qualitativ hochwertige Informationsflüsse sind sowohl bei Fertigungs- oder Produktions-
prozessen als auch bei Verwaltungsprozessen ein wichtiger Faktor für den Unternehmenser-
folg. Diese können nur dann entstehen, wenn sich alle Mitarbeiter einschließlich des Ma-
nagements des hohen Stellenwertes eines hochwertigen Informationsflusses in allen Berei-
chen des Unternehmens bewusst sind (vgl. Franz, S.; 1994; S. 226).
2.2 Geschäftsprozesse
Im Rahmen der Prozessorientierung in vielen Unternehmen nimmt der Begriff 'Geschäfts-
prozess' an Bedeutung zu. Es gibt inzwischen viele verschiedene Definitionen für Geschäfts-
prozesse, die u.a. auch daher entstanden sind, weil sie den Bedürfnissen in den Unterneh-
men angepasst wurden (vgl. Wittberg, V.; 2000; S. 59ff).
Im folgenden Modell von
Porter
(siehe Abbildung 2) werden Geschäftsprozesse in primäre
und unterstützende Aktivitäten eingeteilt. Primäre Aktivitäten dienen dabei direkt dem Un-
ternehmensziel, wohingegen die unterstützenden Aktivitäten indirekt wirken, indem sie die
primären Aktivitäten unterstützen und für einen reibungslosen Ablauf sorgen. Davon aus-
gehend werden in der vorliegenden Arbeit die primären Aktivitäten als 'direkte Prozesse'
und die unterstützenden Aktivitäten als 'indirekte Prozesse' bezeichnet.
Dabei wird den indirekten Prozessen das Merkmal zugesprochen, dass sie hauptsächlich
Informationen verarbeiten und weitergeben. Direkte Prozesse beschäftigen sich mit den Tä-
tigkeiten, die direkt mit dem Unternehmenserfolg zu tun haben. Soweit es sich dabei nicht
um Fertigungsprozesse handelt, beschäftigen sich auch diese Prozesse hauptsächlich mit
Informationsflussgestaltung auf Basis von Geschäftsprozessmodellen
6
Information. Solche Prozesse können z.B. in der Eingangslogistik, dem Kundendienst, dem
Marketing und dem Vertrieb stattfinden (vgl. Porter, M. E.; 1989; S. 62).
Abbildung 2: Das Modell einer Wertkette (Porter, M. E.; 1989; S. 62).
Das vorliegende Modell soll hier anhand eines Beispiels erläutert werden: Ein Unternehmen
bezieht Rohstoffe oder Dienstleistungen (Eingangslogistik), verarbeitet diese weiter zu einem
Produkt (Operationen) und gibt diese an den Kunden weiter (Ausgangslogistik). Der Ver-
trieb ist dafür zuständig, die verschiedenen Marketingmittel einzusetzen um die Produkte
zu verkaufen. Der Kundendienst bietet Hilfestellungen für den Kunden an. Die unterstüt-
zenden Aktivitäten sorgen für den reibungslosen Ablauf der Primären Aktivitäten, indem sie
die Unternehmensinfrastruktur bilden. Dazu gehört z.B. Beschaffung von IT, Forschung und
Entwicklung, Personalwirtschaft sowie Unternehmenssteuerung (vgl. Griese, J.; Sieber, P.;
2001; S. 44f).
Dieses Modell basiert auf einem input-output-orientierten Geschäftsprozessbegriff. Dieser
wird von
Hammer/Champy
folgendermaßen beschrieben: "We define a business process as
a collection of activities that takes one or more inputs and creates an output that is of value to
the customer." (Hammer, M.; Champy, J.; 1993; S. 35).
Bei einem Geschäftsprozess kann ein Austausch von Energie, Materie und Information statt-
finden. Der Input bei einem Fertigungsprozess ist z.B. Strom (Energie), Metall (Materie) und
ein Bauplan (Information). Daraus wird ein Produkt gefertigt. Der Output ist das fertige
Produkt (Materie, siehe Abbildung 3). Bei einem Verwaltungsprozess besteht der Input z.B.
aus einer Nachfrage nach einem neuen Mitarbeiter (Information) und der Output aus der
Bereitstellung von Informationen über potentielle Mitarbeiter, so dass die Fachabteilung den
passenden Bewerber auswählen kann. Bei Verwaltungsprozessen nimmt die Information als
Input und Output eine herausragende Stellung ein (vgl. Lamla, J.; 1995; S. 73).
Informationsflussgestaltung auf Basis von Geschäftsprozessmodellen
7
Abbildung 3: Definition eines Prozesses (Lamla, J.; 1995; S.73).
Über den Gesichtspunkt der Input-Output-Orientierung von Geschäftsprozessen hinaus
spielt die Unterteilungsmöglichkeit in Teilprozesse eine Rolle.
Schwickert
definiert den Ge-
schäftsprozess folgendermaßen: Der Prozeß ist eine logisch zusammenhängende Kette von
Teilprozessen, die auf das Erreichen eines bestimmten Zieles ausgerichtet sind. Ausgelöst
durch ein definiertes Ereignis wird ein Input durch den Einsatz materieller und immateriel-
ler Güter unter Beachtung bestimmter Regeln und der verschiedenen unternehmensinternen
und externen Faktoren zu einem Output transformiert. Der Prozeß ist in ein System von
umliegenden Prozessen eingegliedert, kann jedoch als eine selbständige, von anderen Pro-
zessen isolierte Einheit, die unabhängig von Abteilungs- und Funktionsgrenzen ist, betrach-
tet werden. (Schwickert, A.; Fischer, K.; 1996; S. 11)
Ein weiteres Merkmal des Geschäftsprozesses besteht darin, dass dieser eine abteilungs-
übergreifende Zielorientierung hat, welche die Trennung von technischen und kaufmänni-
schen Unternehmensbereichen überwindet (vgl, Bauer, S.; 1996; S. 96). Dies wird auch in der
Wertkette von
Porter
deutlich (siehe Abbildung 2). Diese Sichtweise steht dem 'Abteilungs-
denken'
funktionaler Organisationen diametral gegenüber.
Dies wird auch durch folgendes Statement von
Ishikawa
deutlich: Der nächste Prozeß ist
der Kunde (Ishikawa, K.; 1992; S. 76). Ein Geschäftsprozess sollte deshalb nicht isoliert be-
trachtet werden.
Ishikawa
sieht den nachfolgenden Prozess als Kunden und schlägt vor, alles
zu tun, um ein fehlerfreies 'Produkt' an seinen 'Kunden' weiterzugeben (vgl. Ishikawa, K.;
1992; S. 76). Dadurch soll eine minimale Fehlerquote im Gesamtprozess erreicht werden.
Neben den vorliegenden Definitionen von Geschäftsprozessen, welche die für diese Arbeit
wichtigen Merkmale beschreiben, gibt es in der Literatur zahlreiche weitere Definitionen. So
existiert neben den input-output-orientierten Definitionen von Geschäftsprozessen auch ver-
richtungsorientierte Definitionen (vgl. Wittberg, V.; 2000; S. 64). Bei
Wittberg
wie auch bei
Stapf
finden sich umfangreiche Auflistungen verschiedener Prozessdefinitionen (vgl. Witt-
bert, V.; 2000; S. 60ff sowie Stapf, W.; 2000; S. 28ff).
Informationsflussgestaltung auf Basis von Geschäftsprozessmodellen
8
Übereinstimmende Faktoren der meisten Definitionen sind nach
Bauer
(Bauer, S.; 1996; S.
96):
· Prozesse sind definierte Abläufe des Betriebsgeschehens. Sie sind inhaltlich abge-
schlossen und können von vor-, neben- und nachgelagerten Vorgängen isoliert be-
trachtet werden.
· Prozesse besitzen einen definierten Beginn und ein definiertes Ende.
· Ein Prozeß ist Zielorientiert, so daß sein Ende durch das Erreichen des Ziels festge-
legt ist.
· Prozeßorientierung betrachtet parallel alle prozeßrelevanten Parameter wie Personal,
Material, Produktionsanlagen, Information und Informationstechnik, Qualität,
Durchlaufzeiten und alle Aspekte der Organisation, auch diejenigen, die als Randbe-
dingungen den Prozeß entgegen der Zielrichtung beeinträchtigen.
· Gestartet wird ein Prozeß meist durch einen externen Auslöser, der als Eintritt eines
definierten Zustandes zu verstehen ist.
· Ein Prozeß erhält Input und liefert Output, er befindet sich im Kontext vor- und
nachgelagerter Prozesse.
· Prozesse setzen sich aus Teilprozessen zusammen, Teilprozesse können sukzessive
oder parallel ausgeführt werden.
· Prozesse und Teilprozesse sind oftmals abteilungsübergreifend.
· Prozesse können Kunden, Lieferanten und andere externe Bezugsgruppen involvie-
ren.
· Prozesse sind dynamisch, ständige Anpassung an ein verändertes Umfeld und stän-
dige Optimierung sind notwendig.
Da in dieser Arbeit Geschäftsprozesse über den zugrunde liegenden Informationsfluss ana-
lysiert werden, bildet die input-output-orientierte Definition die Grundlage hierfür.
2.3 Geschäftsprozessmodelle
Menschen haben schon immer Modelle gezeichnet, um Bauvorhaben wie die Pyramiden
oder andere große Bauwerke zu verwirklichen. Auch heute sind Modelle in vielen Diszipli-
nen wie dem Maschinenbau oder der Architektur unumgänglich. Grundsätzlich haben Mo-
delle den Zweck, etwas zu veranschaulichen.
Sanoff
schreibt, dass Geschäftsprozessmodelle die Realität mit ausreichender Detailtiefe be-
schreiben und es dadurch ermöglichen, das Verhalten des modellierten Systems zu verste-
hen und daraus neue Informationen abzuleiten (vgl. Sanoff, S. P.; 1998; S. 440). Darüber hin-
aus dienen Geschäftsprozessmodelle dazu, Geschäftsprozesse übersichtlich abzubilden, so
dass eine bessere Diskussions- und Entscheidungsgrundlage vorliegt.
Informationsflussgestaltung auf Basis von Geschäftsprozessmodellen
9
Laut
Roos
ist ein Modell die Grundlage für die spezifische Erfassung der Wirklichkeit. Es
besteht aus Modellelementen, strukturellen Modellrelationen sowie zeitlichen und kausalen
Beziehungen. Modellelemente können über die Attribute (Merkmale) der Elemente näher
bezeichnet werden. (Roos, A. W.; 1998; S. 149) Modelle können durch den Zweck, die Ab-
bildungsgenauigkeit, die Zustandsänderung oder die Abbildungsform charakterisiert wer-
den (vgl. Roos, A. W.; 1998; S. 149).
Methoden legen fest, wie Modelle zu erstellen sind. Der Inhalt eines solchen Modells besteht
aus verschiedenen Elementen, die zusammen genommen die relevanten Informationen über
den Geschäftsprozess darstellen. Diese können sein:
· Zustände
· Tätigkeiten
· Informationen
· Organisationseinheiten
· Wissen
· Medien
· Werkzeuge
Nach
Oberweis
gibt es verschiedene Einsatzmöglichkeiten von Modellen. Modelle können
eingesetzt werden (vgl. Oberweis, A.; 1996; S. 19f):
· zu Dokumentationszwecken
· zur Analyse
· zu Entwurfszwecken von Anwendungssystemen
· zur Planung des Ressourcen-Einsatzes
· als Grundlage der Überwachung und Steuerung von Abläufen
Modelle können u.a. dazu dienen, Strukturen und Informationsflüsse so zu zeigen, dass Bet-
rachter diese verstehen. Wenn dies nicht der Fall ist, können diese nicht das nötige Feedback
geben, um Prozessverbesserungen herbeizuführen (vgl. Krallmann, H.; Wood-Albrecht, G.;
1998; S. 427).
Nach
Roos
kann durch erfahrene Modellierer und flexible Modelle vermieden werden, daß
für die Aufgabenstellung nicht notwendige Teile des Realsystems modelliert werden, oder
daß relevante Teile des Realsystems nicht wahrgenommen werden. Außerdem kann sicher-
gestellt werden, daß relevante wahrgenommene Eigenschaften des Realsystems auch model-
lierbar sind. (Roos, A. W.; 1998; S. 150). Die hier genannten verschiedenen Szenarien können
der folgenden Abbildung 4 entnommen werden.
Informationsflussgestaltung auf Basis von Geschäftsprozessmodellen
10
Abbildung 4: Abhängigkeiten zwischen Sichtweisen auf Realsystem (Roos, A. W.; 1998; S. 151).
Die inhaltliche Bedeutung der Schnittmengen in der obigen Abbildung 4: (Roos, A. W.; 1998;
S. 150):
1 = modellierbar, wahrgenommen, aber für die Aufgabenstellung irrelevant
2 = modellierbar, aber nicht wahrgenommen
3 =wahrgenommen, aber nicht modellierbar, d.h. ein Flexibilitätsmangel des
Modells liegt vor.
In der vorliegenden Arbeit haben Modelle den Zweck, eine Diskussionsgrundlage für Pro-
zessanalysen und potentielle Verbesserungen eines Geschäftsprozesses im Unternehmen zu
bilden. Daher ist das wichtigste Merkmal eines Modells in diesem Zusammenhang die Ver-
anschaulichung des dem Geschäftsprozess zugrunde liegenden Informationsflusses zu er-
möglichen.
Informationsflussgestaltung auf Basis von Geschäftsprozessmodellen
11
3 Wissenschaftliche Grundlage zur Prozessanalyse als Basis der Infor-
mationsflussgestaltung
In der Literatur werden zahlreiche Methoden der Geschäftsprozessmodellierung
1
und Vor-
gehensweisen zur Prozessanalyse erörtert. Die wichtigsten Ergebnisse werden hier zusam-
mengefasst dargestellt und bewertet.
Zunächst wird auf die Frage eingegangen, warum die Prozessmodellierung für die Prozess-
gestaltung und damit auch für die Informationsflussgestaltung von Bedeutung ist. Im Weite-
ren wird der Zusammenhang zwischen Geschäftsprozessen und Informationsflüssen aufge-
zeigt. Die Zuordnung der Tätigkeiten 'Prozessanalyse', 'Prozessmodellierung' und 'Informa-
tionsflussgestaltung' wird in Abbildung 5 dargestellt. Die Abbildung dient der begrifflichen
Einordnung. Sie enthält keine vollständige Auflistung beteiligter Tätigkeiten. Die
Zuordnung ist hierarchisch aufgebaut.
Abbildung 5: Funktionsbaum von Tätigkeiten im Rahmen von Verbesserungen von Geschäftsprozessen.
In den folgenden Unterkapiteln wird auf die Darstellungsformen für Geschäftsprozessmo-
delle in besonderem Hinblick auf die Modellierung von Informationsflüssen eingegangen. Es
wird eine geeignete Methode vorgestellt, und es werden Kriterien zur Auswahl von Werk-
zeugen (Modellierungstools) angeführt.
1
Im Folgenden werden die Begriffspaare 'Geschäftsprozesse', 'Prozesse' sowie 'Geschäftsprozessmo-
dellierung', 'Prozessmodellierung' und 'Geschäftsprozessanalyse', 'Prozessanalyse' synonym verwen-
det.
Geschäfts-
prozesse
verbessern
Ist-Prozesse
modellieren
Prozessanalyse
durchführen
Informations-
flüsse gestalten
Soll-Prozesse
modellieren
Informationsflussgestaltung auf Basis von Geschäftsprozessmodellen
12
Nachdem so die Grundlage für eine Prozessanalyse bereitet ist, wird das Vorgehen einer
Prozessanalyse näher beleuchtet. Dazu gehört die Darstellung von Methoden zur Erkennung
von Geschäftsprozessen. Ist der Prozess erkannt und modelliert, so kann die Analyse begin-
nen, die mit der Einführung von Verbesserungen ihren Abschluss findet. Diese Schritte bil-
den den Abschluss des 3. Kapitels.
3.1 Aufgabe der Prozessmodellierung im Zusammenhang mit Geschäftsprozessverbes-
serungsprojekten
In der Wirtschaft spielt die Modellierung von Geschäftsprozessen eine zunehmend wichtige
Rolle, wenn es darum geht, Geschäftsprozesse bewusst zu gestalten. Dies gilt besonders
dann, wenn Geschäftsprozesse durch Informationssysteme unterstützt werden sollen. Dabei
stehen viele Unternehmen vor komplexen Organisationsstrukturen, die über Jahre gewach-
senen sind, sowie vor uneinheitlichen und undokumentierten DV-Systemen. Sind die Ge-
schäftsprozesse komplex und die Arbeitsabläufe dementsprechend ineffizient, so ergibt sich
ein Zwang zur Reorganisation oder Verbesserung
2
, der durch geeignete Modelle unterstützt
werden muss (vgl. Gadatsch, A.; 2001; S. 5).
Die Aufgabe der Modellierung von Geschäftsprozessen ist es unter anderem, die Übersicht-
lichkeit und damit auch die Kommunikation über die Prozesse zu verbessern (vgl. Griese, J.;
Sieber, P.; 2001; S. 43 sowie Kap. 2.3). Nur wenn eine für alle Beteiligte einheitliche und klare
Diskussionsgrundlage gegeben ist, können Veränderungsmaßnahmen gemeinsam erörtert
werden. Des Weiteren können Prozessmodelle wiederverwendet, weiterentwickelt, verbes-
sert und angepasst werden. Nicht zuletzt unterstützen sie ein effektives Prozessmanagement
(vgl. Heym, M.; 1995; S. 33).
Es lässt sich also feststellen, dass die Modellierung eines Geschäftsprozesses eine wichtige
Grundlage darstellt, den Prozess inhaltlich zu fassen und somit diskutierbar zu machen.
Weitere Aufgaben des Modells liegen in der Dokumentation von betrieblichen Tätigkeiten.
3.2 Zusammenhang zwischen Geschäftsprozessen und Informationsflüssen
Nachdem die Verbesserung von Produktionsprozessen lange Zeit im Mittelpunkt des Inte-
resses stand, wird indirekten Prozessen, also Verwaltungs- oder Unterstützungsaktivitäten,
die ausschließlich mit Information arbeiten, heute eine immer größere Bedeutung zugemes-
sen (siehe Kap. 2.2). Büroarbeiten spielen bei allen Fertigungsbetrieben eine wichtige Rolle.
Der Mehrwert der gefertigten Erzeugnisse erhöht sich dadurch jedoch nicht. Je weniger Zeit
in Büroarbeiten investiert werden muss und je weniger Kosten mit diesen Arbeiten verbun-
2
In der Literatur wird 'Geschäftsprozessoptimierung' (GPO) als fester Begriff verwendet. In dieser
Arbeit wird stattdessen der Begriff 'Verbesserung' gewählt, da 'Optimierung' ein mögliches Erreichen
eines Optimums suggeriert, was zumindest fraglich erscheint (vgl. Gaitanides, M.; Scholz, R.; Vroh-
lings, A.; 1994; S. 3).
Informationsflussgestaltung auf Basis von Geschäftsprozessmodellen
13
den sind, desto besser ist das natürlich auch für das betreffende Unternehmen. (Ishiwata, J.;
2001; S. 170)
Der Verbesserung der Geschäftsprozesse im indirekten Bereich wird aktuell also das größte
Potenzial zugesprochen. Daher spielt die Analyse und Gestaltung der zugrunde liegenden
Informationsflüsse eine herausragende Rolle. Diese Tätigkeiten werden auch als 'Informati-
onsmanagement' bezeichnet, welches sich zum Ziel nimmt, eine an strategischen Zielen
ausgerichtete, optimale Informationsversorgung aller Fachbereiche mit Hilfe anspruchsvoller
Informationssysteme zu erreichen. (Gaitanides, M.; Scholz, R.; Vrohlings, A.; 1994; S. 3)
Indirekte Prozesse arbeiten hauptsächlich mit Information. Sie dienen der Sammlung, Trans-
formation oder Verarbeitung und der Verteilung von Information, indem sie Informationen
für die direkten Prozesse bereitstellen und Informationen von den direkten Prozessen auf-
nehmen. Sie stellen die Schnittstelle zwischen direkten Prozessen und dem Unternehmens-
umfeld dar (siehe Kap. 2.2, Abbildung 2). Die Qualität des Informationsflusses beeinflusst
wesentlich die Qualität der indirekten Prozesse und somit auch die Wahrnehmung des Un-
ternehmens von außen (vgl. Raster, M.; 1994; S. 124f).
Lamla
beschreibt die Leistungen indirekter Prozesse so: Diese Leistungen umfassen zum
großen Teil planende, steuernde und überwachende Tätigkeiten. Es sind demnach Verwal-
tungstätigkeiten, bei denen als Prozessinput und -output den Informationen herausragende
Bedeutung beigemessen werden kann. (Lamla, J.; 1995; S. 77)
Nach
Fischer
arbeiten selbst in der Industrie 75% der Beschäftigten mit Information und
nicht mit Material, wobei 80% aller Aufgaben [...] nicht der direkten Wertsteigerung [die-
nen], sondern [...] als indirekt zu bezeichnen [sind]. (Fischer, A. R.; 1995; S. 21)
Die Bedeutung von Informationsflüssen besteht zum einen aus ihrer Querschnittsfunktion,
also ihrem Zusammenhängen mit sämtlichen betrieblichen Tätigkeiten, als auch dem Ar-
beitsumfang der direkt mit ihnen verbundenen Verwaltungstätigkeiten. Daher kann man
den reibungslosen Informationsfluss innerhalb eines Unternehmens als eine der Grundlagen
für eine wettbewerbsorientierte Unternehmensstrategie (Knittel, F.; 2002; S. 324) sehen.
Dabei sollte der enge Zusammenhang zwischen Informationsfluss und 'Prozess-Design'
(Prozessgestaltung) nicht vernachlässigt werden. Um Schnittstellen zwischen Prozessen zu
bilden, müssen die Informationsflüsse analysiert und gestaltet werden (vgl. Krcmar, H.;
2000; S. 325).
Die informationstechnische Unterstützung der Informationsflüsse nimmt eine wichtige Stel-
lung bei der Prozessverbesserung ein. Denn nicht zuletzt der Einsatz von Informationstech-
nologie bietet die Chance, Prozesse über Abteilungsgrenzen hinweg zu gestalten und damit
Informationsflussgestaltung auf Basis von Geschäftsprozessmodellen
14
typische Probleme einer funktionalen Organisation wie z.B. Doppelarbeiten, Medienbrüche
und Mehrfacherfassung zu vermeiden (vgl. Gadatsch, A.; 2001; S. 17).
Die Wirksamkeit ihres [der Informations- und Kommunikationstechnik] Einsatzes hängt
jedoch wesentlich von ihrer Passung zu den zu unterstützenden Aufgaben ab. Zur Herstel-
lung der Passung ist es deshalb notwendig, Funktion und Charakter von Informationsarbeit
und Kommunikation in der Unternehmung zu verstehen. (Reif-Mosel, A.-K.; 2002; S. 101)
Um also Informationstechnologie nutzbringend einsetzen zu können, müssen die bestehen-
den Informationsflüsse genau untersucht werden. Die Aufgaben, die von der IT übernom-
men werden können, sind dabei vielfältig: Die Funktion des IuK-Systems
3
liegt in der ziel-
orientierten Beschaffung, Bereitstellung, Übertragung und Sicherung von Information zur
Durchführung der Aufgaben der Unternehmung [...]. (Reif-Mosel, A.-K.; 2002; S. 107)
Der enge Zusammenhang zwischen Informationsflüssen und Geschäftsprozessen, insbeson-
dere im indirekten Bereich, ist damit nachgewiesen. Über eine bewusste Gestaltung der In-
formationsflüsse verbessernd in Geschäftsprozesse einzugreifen, ist daher eine logische Kon-
sequenz. Doch greift eine Beschränkung von Prozessverbesserungen auf den Einsatz von IT
zu kurz, insbesondere da, wo keine adäquaten IT-Lösungen für bestehende Problemfelder
bereitstehen oder unter Kostenaspekten nicht in Betracht kommen. Zum Instrumentarium
für die Verbesserung von Geschäftsprozessen gehören somit ebenso organisatorische Maß-
nahmen.
Soll das volle Verbesserungspotenzial aus einem Modellierungsprojekt oder Prozessanalyse-
projekt ausgeschöpft werden, so ist bei der Prozessmodellierung ein Fokus auf den beteilig-
ten oder zugrunde liegenden Informationsfluss zu richten, ohne dabei ausschließlich IT-
Lösungen im Auge zu behalten.
3.3 Darstellungsformen für Geschäftsprozesse
Es gibt unterschiedliche Formen der Darstellung von Geschäftsprozessen sowie unterschied-
liche Methoden der Darstellung. Oft ist eine Methode mit einer bestimmten Darstellungs-
form verbunden, und diese wiederum kann durch bestimmte Software-Werkzeuge (Model-
lierungstools) erstellt werden, insbesondere wenn die Methode von einem Hersteller spezifi-
scher Software angeboten wird.
3
Die Begriffe Informations- und Kommunikationssystem (IuK-System), Informationssystem (IS) und
Informationstechnologie-System (IT-System) werden gleich verwendet. Im Folgenden wird der Begriff
IuK-System benützt.
Informationsflussgestaltung auf Basis von Geschäftsprozessmodellen
15
Obwohl auch andere Darstellungsformen denkbar wären, wird der Begriff 'Darstellungs-
form' hier auf das Prozessmodell beschränkt, um von den Vorteilen eines Modells profitie-
ren zu können (siehe Kap. 2.3).
Jede grafische Darstellungsform ist gleichzeitig eine Abstraktion. Durch die Visualisierung
von Zusammenhängen gewinnt man zwar schneller einen Überblick, andererseits können
durch die Abstraktion Informationen über den Prozess verloren gehen. Deshalb sollte diese
laut
Griese/Sieber
eine möglichst vollständige Beschreibung der wesentlichen Merkmale
von Geschäftsprozessen leisten. Folgende Fragen sollten beantwortet werden können (Grie-
se, J.; Sieber, P.; 2001; S. 42f):
1. Mit welchen Zielen,
2. werden welche Teilaufgaben,
3. in welcher Reihenfolge,
4. mit welchen Ressourcen,
5. unter wessen Leitung,
6. von
wem,
7. an welchem Ort,
8. zu welcher Zeit ausgeführt.
Prinzipiell ist die Abstraktionsstufe einer grafischen Darstellung frei wählbar. Eine hohe
Abstraktionsstufe verschafft einen schnelleren Überblick und hilft, grundsätzliche Entschei-
dungen zu treffen. Je tiefer die Abstraktionsstufe, desto mehr wird die Darstellung zu einer
Anleitung für die Ausführung von Teilaufgaben. (Griese, J.; Sieber, P.; 2001; S. 43)
In Kap. 3.3.3 in Tabelle 2 werden Modellierungsobjekte vorgestellt, welche die Prozess-
merkmale nach
Griese/Sieber
darstellen.
In Kap. 5.2.4 (siehe auch Abbildung 17) wird im Rahmen der Durchführung eines Vorge-
henskonzeptes besprochen, welche Merkmale durch welche Modellierungsobjekte in beson-
derem Hinblick auf den Informationsfluss verwendet wurden können.
3.3.1
Anforderung an eine Modellierungsmethode
Vor der Auswahl eines Modellierungstools, also einer Software, mit deren Hilfe das Pro-
zessmodell erstellt wird, steht die Auswahl einer geeigneten Methode (vgl. Scheer, A.-W.;
2001; S. 2f). Denn die Methode legt die Modellierung im Hinblick auf die Zielsetzung des
Modellierungsprojektes fest, während die Software lediglich die Methode unterstützt. Dabei
wird die Methode als ein systematisches und planmäßiges Vorgehen bei der Gestaltung ver-
standen (vgl. Knittel, F.; 2002; S. 243).
Informationsflussgestaltung auf Basis von Geschäftsprozessmodellen
16
Welche konkreten Aufgaben eine Methode hat, schildern
Krallmann/Wood-Albrecht
so:
Methoden wurden geschaffen, um Aktivitäten zu bündeln, Anweisungen für einzelne Vor-
gehensschritte anzubieten und um die interne und externe Gültigkeit von Projektergebnissen
zu verbessern. Daher ist Modellieren am produktivsten, wenn es durch eine Methode ge-
steuert wird, welche die unmittelbaren Anforderungen der Organisation am besten abbil-
det. (Krallmann, H.; Wood-Albrecht, G.; 1998; S. 431)
Dabei sollten alle Methoden, die zur Modellierung von Geschäftsprozessen dienen, einem
übergeordneten Standard genügen, um befriedigende Prozessmodelle zu erhalten.
Rose-
mann
führt hier den Standard 'Die sechs Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung' kurz
GoM an.
Zum ersten führt er den Grundsatz der Richtigkeit auf, unter dem sich sowohl die semanti-
sche als auch die syntaktische Richtigkeit des Modells subsumiert. Es wird also gefordert,
dass das Modell sowohl festgelegten syntaktischen Regeln genügt, als auch die Realwelt
fehlerfrei abbildet.
Als zweites zählt
Rosemann
den Grundsatz der Relevanz auf, der die Abbildung relevanter
Aspekte sicherstellen soll.
Weitere Bestandteile der GoM sind der Grundsatz der Wirtschaftlichkeit, der den Ressour-
cenverbrauch bei der Prozessmodellierung betrifft und der Grundsatz der Klarheit, der die
Verständlichkeit des fertigen Modells für den Empfänger sicherstellen soll.
Der Grundsatz der Vergleichbarkeit soll die Vergleichbarkeit zwischen verschiedenen, aber
miteinander in Beziehung stehenden Modellen gewährleisten, wogegen der Grundsatz des
systematischen Aufbaus die Integrationsfähigkeit des Modells fordert, also die sichten-
übergreifende Modellierung von Geschäftsprozessen.
Über die GoM hinaus kann in großen Modellierungsprojekten die Erstellung und Benutzung
von Konventionenhandbüchern nötig sein, welche die GoM sicherstellen. Diese Konven-
tionenhandbücher müssen jedoch der spezifischen Aufgabe und Zielsetzung der Prozess-
modellierung angepasst werden, da unterschiedliche Perspektiven unterschiedliche Modelle
bedingen (vgl. Rosemann, M.; 1998; S. 3ff). So muß ein Prozessmodell, welches für die
Zwecke der Softwareauswahl herangezogen wird, die relevanten DV-spezifischen Funk-
tionen und den sie verbindenden Kontroll- und Datenfluß spezifizieren, während Prozess-
modelle, die in ein Organisationshandbuch eingehen oder als Basis einer Zertifizierungsdo-
kumentation dienen, vor allem auch rein organisatorische [...] Sachverhalte beschreiben müs-
sen. (Rosemann, M.; 1998; S. 13)
Informationsflussgestaltung auf Basis von Geschäftsprozessmodellen
17
Schütte
sieht dagegen die GoM nicht als Gestaltungshilfe für den Konstruktionsprozess
(Schütte, R.; 1998; S. 75), sondern als Maßstab für die Ergebnisqualität von Modellen an.
Um die Systematik eines Modells festzulegen, kann auch ein Meta-Modell als formale Be-
schreibung aller nach gemeinsamen Richtlinien zu erstellender Prozessmodelle festgelegt
werden. Dabei repräsentiert ein Meta-Modell eine ganze Klasse von Modellsystemen; jedes
Klassenelement stellt eine Instanz des Meta-Modells dar. Es stellt Notationsregeln für die
Erstellung des Modellsystems bereit. Es erlaubt die Überprüfung des Modellsystems auf
Vollständigkeit und Konsistenz zum Objektsystem. (Gadatsch, A.; 2001; S. 90)
Zusammenfassend lässt sich feststellen: ob Methoden über Metamodelle, Modellierungsleit-
fäden, Konventionenhandbücher oder die Vorgaben eines Modellierungstools definiert wer-
den, spielt hinsichtlich ihres Zwecks eine nachgeordnete Rolle. Ihr Zweck ist es, die Model-
lierung an die Aufgabenstellung des Modellierungsprojektes anzupassen und einheitliche
und vergleichbare Modelle zu gewährleisten. Dabei leisten die GoM einen wertvollen Bei-
trag, weil sie zusätzliche Gesichtspunkte zur Methodenerstellung oder -auswahl wie auch
zur Modellierung selbst bereitstellen.
Die wichtigsten Kriterien für die Auswahl einer Methode sind:
· Unterstützung des Modellierungsziels
· Unterstützung durch Modellierungstools
· Einfachheit und Verständlichkeit
· Flexibilität
· hoher Bekanntheitsgrad/weite Verbreitung
Unter der langen Liste möglicher Modellierungsmethoden (UML
4
, SOM
5
, Petrinetze, SADT
6
,
usw.) wird hier die Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) als Bestandteil der ARIS-
Architektur gewählt, da diese den genannten Kriterien im Hinblick auf eine Informations-
flussgestaltung am besten entspricht (siehe auch S. 24 - 26). Insbesondere die Flexibilität und
der hohe Bekanntheitsgrad zusammen mit einer intuitiven Verständlichkeit begründet diese
Wahl.
3.3.2 ARIS-Methoden
ARIS steht für 'Architektur integrierter Informationssysteme'. ARIS könnte als 'Meta-
Methode' beschrieben werden, die Geschäftsprozesse aus unterschiedlichen Sichten unter-
sucht und ein Bündel von Modellierungsmethoden zur Darstellung und Analyse bereitstellt.
4
Unified Modelling Language (UML)
5
Semantisches Objektmodell (SOM)
6
Structured Analysis and Design Technique
Informationsflussgestaltung auf Basis von Geschäftsprozessmodellen
18
Jede Sicht kann für sich modelliert werden, wobei für jede Sicht unterschiedliche Modellie-
rungsobjekte und Darstellungsmittel zur Verfügung stehen. Abschließend werden diese un-
terschiedlichen Sichten integriert, d.h. in eine einzige Sicht gebracht. Der Zusammenhang
der Sichten wird also in einem einzigen Modell dargestellt (vgl. Scheer, A.-W.; 1998; S. 323).
Zentraler Bestandteil der ARIS-Methoden ist dabei die ereignisgesteuerte Prozesskette
(EPK). Der Modellierungsansatz EPK hat sich in der Unternehmenspraxis bereits als feder-
führende semi-formale Methode zur Modellierung von Geschäftsprozessen durchgesetzt.
(Gadatsch, A.; 2001; S. 94)
Die Zerlegung in verschiedene Sichten bei ARIS soll die Komplexität der Sachverhalte redu-
zieren (vgl. Gadatsch, A.; 2001; S. 81). Der Zusammenhang der Sichten wird grafisch durch
das sogenannte ARIS-Haus (siehe Abbildung 6) dargestellt.
Abbildung 6: ARIS-Haus (Scheer, A.-W.; 2001; S. 1).
Nach
Fischer
jedoch bliebe die Integration der Sichten methodisch ungeregelt. Zwar könne
ein sogenanntes Vorgangskettendiagramm, bei dem die Sichten tabellenförmig nebeneinan-
Informationsflussgestaltung auf Basis von Geschäftsprozessmodellen
19
der gestellt werden, einen Überblick geben, aber diese Darstellung sei für komplexere Pro-
zesse ungeeignet (vgl. Fischer, A. R.; 1995; S. 44f).
Ein weiterer Schritt ist die Zerlegung der Sichten in drei verschiedene Ebenen (Fachkonzept,
DV-Konzept, Implementierung), die von
Fischer
ebenfalls kritisiert wird: Vor diesem Hin-
tergrund ist festzustellen, dass der Übergang vom Fachkonzept über das DV-Konzept zur
Implementierung in keiner Weise methodisch unterstützt wird. (Fischer, A. R.; 1995; S. 45)
Beim Fachkonzept handelt es sich um eine formale Darstellung des Prozesses, während das
DV-Konzept den Übergang zur Implementierung von Software und/oder Hardware dar-
stellt. Die Gestaltung von Informationsflüssen durch die Modellierung von Geschäftsprozes-
sen findet zunächst ausschließlich auf der Fachkonzeptebene statt. Daher sind die Einwände
Fischers
in diesem Zusammenhang unerheblich. Falls die neuen Informationsflüsse die Im-
plementierung von neuer IT erfordern, könnten jedoch auch die Ebenen der DV-Sicht und
der Implementierung hilfreich sein.
Im Folgenden werden die verschiedenen ARIS-Sichten sowie die EPK als integrierte Gesamt-
sicht zur Geschäftsprozessmodellierung vorgestellt.
ARIS-Sichten
Insgesamt wird von vier Sichten gesprochen. Diese sind um beim Dach des ARIS-Haus zu
beginnen die Organisationssicht, die Funktionssicht, die Datensicht, die Leistungssicht als
Fundament und schließlich der Steuerungssicht als integrierte Sichtweise der vier anderen
Sichten (siehe Abbildung 6).
Funktionssicht
In der Funktionssicht wird auf der Ebene des Fachkonzeptes die Funktionsstruktur eines
Unternehmens wiedergegeben. Funktion heißt dabei je nach Verdichtungsstufe oder Hierar-
chiestufe Funktionsbündel, Funktion, Teilfunktion oder Elementarfunktion (Scheer,
A.-W.; 2001; S. 25).
Um eine Funktionshierarchie zu bilden empfiehlt
Scheer
, sowohl von den übergeordneten
Funktionen, also den Funktionsbündeln auszugehen und diese in ihre untergeordneten
Funktionen zu zergliedern, als auch von den Elementarfunktionen, indem man diese sys-
tematisch zu immer größeren Funktionseinheiten zusammenfasse. Dabei ist zu beachten,
dass eine bestimmte Funktion mehreren übergeordneten Funktionen zugeordnet werden
kann. Durch die systematische Aufführung und hierarchische Ordnung von Funktionen in
einem Funktionsbaum kann ein Überblick über die betrieblichen Tätigkeiten gegeben wer-
den (vgl. Scheer, A.-W.; 2001; S. 25).
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2002
- ISBN (eBook)
- 9783832464189
- ISBN (Paperback)
- 9783838664187
- DOI
- 10.3239/9783832464189
- Dateigröße
- 2.3 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart – unbekannt
- Erscheinungsdatum
- 2003 (Februar)
- Note
- 1,8
- Schlagworte
- geschäftsprozess informationsfluss geschäftsprozessmodell geschäftsprozessanalyse aris
