Die Organisation der Verkaufsförderung in Konsumgüterunternehmen
©2001
Diplomarbeit
142 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Schon immer stand für jeden Konsumgüterhersteller an oberster Stelle, einen hohen Absatz zu erzielen. Die Erreichung dieses Ziels wurde in den letzten Jahren durch neue Faktoren erschwert. Ein Auslöser hierfür ist der Technologiefortschritt, der es ermöglicht, durch die Imitation der Konkurrenzprodukte Produktvorteile der Wettbewerber langfristig zu unterbinden. Eine weitere Herausforderung für die Konsumgüterunternehmen ist der hybride Konsument, welcher sich situationsabhängig durch den Kauf von Luxusgütern oder Konsumverzicht auszeichnet. Problematisch ist auch die wachsende Zahl an Handelsmarken und die zunehmende Zentralisierung des Handels. Um trotzdem das Absatzziel zu erreichen, ist für die Konsumgüterunternehmen Verkaufsförderung ein sehr wichtiges Instrument. Die steigende Bedeutung der Verkaufsförderung muss auch intern durch eine Anpassung der Organisationsstruktur Rechnung getragen werden. Brickley/Smith/Zimmermann behaupten sogar, dass die Organisationsstruktur eine entscheidende Determinante für den Erfolg oder die Niederlage einer Firma darstellt.
Da das Thema Organisation der Verkaufsförderung in den Marketinglehrbüchern eine geringe bzw. keine Rolle spielt, ist das Ziel dieser Diplomarbeit, durch explorative Interviews die Organisation der Verkaufsförderung in Konsumgüterunternehmen, insbesondere der Beiersdorf AG, Lever Fabergé Deutschland GmbH, Nestlé Chocoladen Erzeugnisse GmbH und Procter&Gamble Service GmbH, genauer zu analysieren. Es soll hierbei herausgefunden werden, welche Organisationseinheiten mit den Aufgaben der Verkaufsförderung beauftragt werden und ob diese Aufteilung bei den untersuchten Unternehmen identisch ist. Es sei an dieser Stelle kurz darauf hingewiesen, dass vier Unternehmen lediglich einen Einblick in die Struktur der Konsumgüterunternehmen gewähren, aber das Ergebnis dieser Interviews nicht auf die gesamte Branche übertragen werden kann. Um ein grundlegendes Verständnis für die untersuchten Organisationsstrukturen bieten zu können, soll vorab ein theoretisches Wissen über die Verkaufsförderungsinstrumente und -aufgaben sowie Organisationsformen vermittelt werden.
Gang der Untersuchung:
Die Arbeit beginnt nach dieser Einleitung in Kapitel 2 mit der Definition des Begriffes Verkaufsförderung, die dieser Diplomarbeit zugrunde liegen wird. Hierauf aufbauend erfolgt eine Abgrenzung der Verkaufsinstrumente in Handels-, Verbraucher- und Händler-Promotions. Da in dieser Arbeit […]
Schon immer stand für jeden Konsumgüterhersteller an oberster Stelle, einen hohen Absatz zu erzielen. Die Erreichung dieses Ziels wurde in den letzten Jahren durch neue Faktoren erschwert. Ein Auslöser hierfür ist der Technologiefortschritt, der es ermöglicht, durch die Imitation der Konkurrenzprodukte Produktvorteile der Wettbewerber langfristig zu unterbinden. Eine weitere Herausforderung für die Konsumgüterunternehmen ist der hybride Konsument, welcher sich situationsabhängig durch den Kauf von Luxusgütern oder Konsumverzicht auszeichnet. Problematisch ist auch die wachsende Zahl an Handelsmarken und die zunehmende Zentralisierung des Handels. Um trotzdem das Absatzziel zu erreichen, ist für die Konsumgüterunternehmen Verkaufsförderung ein sehr wichtiges Instrument. Die steigende Bedeutung der Verkaufsförderung muss auch intern durch eine Anpassung der Organisationsstruktur Rechnung getragen werden. Brickley/Smith/Zimmermann behaupten sogar, dass die Organisationsstruktur eine entscheidende Determinante für den Erfolg oder die Niederlage einer Firma darstellt.
Da das Thema Organisation der Verkaufsförderung in den Marketinglehrbüchern eine geringe bzw. keine Rolle spielt, ist das Ziel dieser Diplomarbeit, durch explorative Interviews die Organisation der Verkaufsförderung in Konsumgüterunternehmen, insbesondere der Beiersdorf AG, Lever Fabergé Deutschland GmbH, Nestlé Chocoladen Erzeugnisse GmbH und Procter&Gamble Service GmbH, genauer zu analysieren. Es soll hierbei herausgefunden werden, welche Organisationseinheiten mit den Aufgaben der Verkaufsförderung beauftragt werden und ob diese Aufteilung bei den untersuchten Unternehmen identisch ist. Es sei an dieser Stelle kurz darauf hingewiesen, dass vier Unternehmen lediglich einen Einblick in die Struktur der Konsumgüterunternehmen gewähren, aber das Ergebnis dieser Interviews nicht auf die gesamte Branche übertragen werden kann. Um ein grundlegendes Verständnis für die untersuchten Organisationsstrukturen bieten zu können, soll vorab ein theoretisches Wissen über die Verkaufsförderungsinstrumente und -aufgaben sowie Organisationsformen vermittelt werden.
Gang der Untersuchung:
Die Arbeit beginnt nach dieser Einleitung in Kapitel 2 mit der Definition des Begriffes Verkaufsförderung, die dieser Diplomarbeit zugrunde liegen wird. Hierauf aufbauend erfolgt eine Abgrenzung der Verkaufsinstrumente in Handels-, Verbraucher- und Händler-Promotions. Da in dieser Arbeit […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 6301
Fischer, Maren: Die Organisation der Verkaufsförderung in Konsumgüterunternehmen
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Frankfurt am Main, Universität, Diplomarbeit, 2001
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http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
- II -
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis...IV
Tabellenverzeichnis ...VI
Abkürzungsverzeichnis...VII
1
Einleitung...1
2
Verkaufsförderung ...2
2.1 Definition... 2
2.2 Verkaufsförderungsinstrumente... 3
2.3 Kooperativ-Promotions... 5
2.4 Aufgabenkatalog des Herstellers bei der Verkaufsförderung ... 6
3
Organisation...8
3.1 Überblick ... 8
3.2 Organisationsstruktur... 9
3.2.1 Organisationseinheiten ... 9
3.2.1.1 Produkt- und Brand Manager ... 9
3.2.1.2 Kunden- und Key Account Manager... 10
3.2.1.3 Trade Marketing Manager ... 10
3.2.1.4 Category Manager ... 11
3.2.1.5 Verkäufer... 11
3.2.2 Spezialisierung im Rahmen der Verkaufsförderung... 12
3.2.2.1 Funktionale Gliederung ... 12
3.2.2.2 Divisionale Gliederung... 13
3.2.2.3 Matrix-Organisation ... 15
3.2.3 Stabstelle vs. Linienabteilung... 16
3.3 Koordination innerhalb der Organisation ... 18
4
Fallstudien ...21
4.1 Beiersdorf AG... 21
4.1.1 Das Unternehmen Beiersdorf... 21
4.1.2 Verkaufsförderung bei Beiersdorf ... 22
4.1.3 Organisation der Verkaufsförderung bei Beiersdorf... 23
4.1.3.1 Spezialisierung bei Beiersdorf... 23
4.1.3.2 Stabstelle vs. Linienabteilung bei Beiersdorf ... 25
4.1.3.3 Verteilung der Aufgaben auf Organisationseinheiten bei Beiersdorf... 26
4.1.3.4 Koordination der Verkaufsförderung bei Beiersdorf... 27
- III -
4.2 Lever Fabergé Deutschland GmbH (Unilever) ... 29
4.2.1 Das Unternehmen Unilever und seine Tochtergesellschaft Lever Fabergé ... 29
4.2.2 Verkaufsförderung bei Lever Fabergé ... 30
4.2.3 Organisation der Verkaufsförderung bei Lever Fabergé ... 31
4.2.3.1 Organisationsstruktur der Verkaufsförderung in der Vergangenheit ... 31
4.2.3.2 Spezialisierung bei Lever Fabergé... 32
4.2.3.3 Stabstelle vs. Linienabteilung bei Lever Fabergé... 33
4.2.3.4 Verteilung der Aufgaben auf Organisationseinheiten bei
Lever Fabergé ... 34
4.2.3.5 Koordination der Verkaufsförderung bei Lever Fabergé... 35
4.3 Nestlé Chocoladen Erzeugnisse GmbH (Nestlé) ... 36
4.3.1 Das Unternehmen Nestlé und seine Tochtergesellschaft
Nestlé Chocoladen Erzeugnisse... 36
4.3.2 Verkaufsförderung bei Nestlé Chocoladen Erzeugnisse... 37
4.3.3 Organisation der Verkaufsförderung bei Nestlé Chocoladen Erzeugnisse... 38
4.3.3.1 Spezialisierung bei NCE... 38
4.3.3.2 Stabstelle vs. Linienabteilung bei NCE... 41
4.3.3.3 Verteilung der Aufgaben auf Organisationseinheiten bei NCE ... 42
4.3.3.4 Koordination der Verkaufsförderung bei NCE ... 43
4.4 Procter&Gamble Service GmbH ... 46
4.4.1 Das Unternehmen Procter&Gamble ... 46
4.4.2 Verkaufsförderung bei Procter&Gamble... 46
4.4.3 Organisation der Verkaufsförderung bei Procter&Gamble ... 47
4.4.3.1 Organisationsstruktur in der Vergangenheit bei P&G... 48
4.4.3.2 Spezialisierung bei P&G ... 49
4.4.3.3 Stabstelle vs. Linienabteilung bei P&G... 53
4.4.3.4 Verteilung der Aufgaben auf Organisationseinheiten bei P&G ... 53
4.4.3.5 Koordination der Verkaufsförderung bei P&G ... 55
4.5 Vergleich der Organisationsstrukturen ... 56
5
Zusammenfassung ...66
6
Anhang...69
Interviewbogen ... 69
Gesprächsnotiz: Beiersdorf AG ... 72
Gesprächsnotiz:
Lever Fabergé Deutschland GmbH (Unilever) ... 86
Gesprächsnotiz: Nestlé Chocoladen Erzeugnisse GmbH (Nestlé) ... 97
Gesprächsnotiz:
Procter&Gamble Service GmbH... 113
Literaturverzeichnis ...127
Ehrenwörtliche Erklärung ...133
- IV -
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Budgetentwicklung im Kommunikationsmix heute und in der Zukunft in
Prozent ... 3
Abbildung 2: Ebenen der Verkaufsförderung... 4
Abbildung 3: Kooperativ-Promotions ... 6
Abbildung 4: Zuständigkeit für das Category Management... 11
Abbildung 5: Funktionale Organisation ... 13
Abbildung 6: Divisionale Organisation nach Produkten ... 14
Abbildung 7: Divisionale Organisation nach Kundengruppen... 14
Abbildung 8: Divisionale Organisation nach Regionen ... 15
Abbildung 9: Produkt-Matrix-Organisation ... 16
Abbildung 10: Verkaufsförderung als Linienabteilung in der Marketing-Abteilung... 17
Abbildung 11: Verkaufsförderung als zentrale Stabstelle der Marketing-Abteilung ... 17
Abbildung 12: Organigramm von Marketing und Vertrieb bei Beiersdorf ... 24
Abbildung 13: Ablaufplan der Verkaufsförderung bei Beiersdorf ... 27
Abbildung 14: Tochtergesellschaften der Unilever Deutschland GmbH ... 29
Abbildung 15: Organigramm von Lever Fabergé... 32
Abbildung 16: Organigramm von NCE insbesondere der Marketing-Abteilung... 39
Abbildung 17: Organigramm des Vertriebes von NCE... 39
Abbildung 18: Ablaufplan der Verkaufsförderung bei NCE... 45
Abbildung 19: Organigramm über die Zusammenarbeit mit dem Handel ... 49
Abbildung 20: Organigramm von P&G ... 50
Abbildung 21: Organigramm des Customer Business Development (CBD) bei P&G ... 51
Abbildung 22: Organigramm des Market Operation Teams (MOT) bei P&G... 52
- V -
Abbildung 23: Vergleich der Firmen anhand des Umsatzes 2000 in Mrd. Euro... 57
Abbildung 24: Interviewbogen Allgemeine Fragen zur Verkaufsförderung ... 69
Abbildung 25: Interviewbogen Spezialisierung ... 70
Abbildung 26: Interviewbogen Koordination... 71
Abbildung 27: Organigramm von Marketing und Vertrieb bei Beiersdorf ... 75
Abbildung 28: Organigramm von Lever Fabergé... 88
Abbildung 29: Organigramm der NCE... 100
Abbildung 30: Organigramm des Vertriebes von NCE... 100
Abbildung 31: Organigramm der VKF-Abteilung von NCE ... 103
Abbildung 32: Organigramm von P&G ... 115
Abbildung 33: Corporate Marketing Center of Expertise bei P&G ... 116
Abbildung 34: Organigramm des Market Operation Teams (MOT) bei P&G... 119
- VI -
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Aufgabenkatalog des Herstellers für die Verkaufsförderungsarbeit... 7
Tabelle 2: Arten von Arbeitsgruppen ... 20
Tabelle 3: Unterscheidung von Verkaufsförderung... 22
Tabelle 4: Verteilung der Aufgaben auf Organisationseinheiten bei Beiersdorf... 26
Tabelle 5: Ablaufplan eines Team-Trainings bei Beiersdorf... 28
Tabelle 6: Verteilung der Aufgaben auf Organisationseinheiten bei Lever Fabergé... 34
Tabelle 7: Aufgabenkatalog der VKF-Abteilung von NCE ... 41
Tabelle 8: Verteilung der Aufgaben auf Organisationseinheiten bei NCE... 42
Tabelle 9: Die sechs ,,Center of Expertise" des Corporate Marketings bei P&G... 53
Tabelle 10: Verteilung der Aufgaben auf Organisationseinheiten bei P&G ... 54
Tabelle 11: Die wichtigsten Instrumente bei Handels- und Verbraucher-Promotions ... 58
Tabelle 12: Existenz von horizontalen und vertikalen Kooperationen... 58
Tabelle 13: Abteilungen im Rahmen der Verkaufsförderung und ihre Spezialisierung... 60
Tabelle 14: Unterscheidung in Stab und Linie ... 61
Tabelle 15: Hauptabteilungen in der Vorbereitungsphase der Verkaufsförderung ... 62
Tabelle 16: Hauptabteilungen in der Durchführungsphase der Verkaufsförderung... 63
Tabelle 17: Hauptabteilungen in der Kontrollphase der Verkaufsförderung... 64
Tabelle 18: Existenz von zentraler Fremdkoordination und dezentraler Selbstorganisation ... 65
- VII -
Abkürzungsverzeichnis
allgemeine Abkürzungen:
AD Außendienst
BM
Brand Management / Brand Manager
CM
Category Management / Category Manager
IT Information
Technology
KAM
Key Account Management / Key Account Manager
PM
Produktmanagement / Produktmanager
SB Selbstbedienung
TM Trade
Marketing
VKF Verkaufsförderung
Abkürzungsverzeichnis für Beiersdorf:
EKS Events/Kooperationen/Sponsoring
Abkürzungsverzeichnis für Lever Fabergé Deutschland (Unilever):
CMA
Customer Management (Key Account Management)
KD Team Kundenteam (Kunden Management)
Abkürzungsverzeichnis für Nestlé:
BL Bezirksleiter
(Außendienst)
Group PM Gruppen-Produktmanager (Brand Manager)
GVL Gebietsverkaufsleiter
HD
Handelsdirektion (Key Account Management)
NC Nestlé
Chocoladen
NCE
Nestlé Chocoladen Erzeugnisse
NE Nestlé
Erzeugnisse
RVD
Regionaler Verkaufsdirektor
VKF Verkaufsförderungsabteilung
- VIII -
Abkürzungsverzeichnis für Procter&Gamble:
CBD
Customer Business Development
CMO
Customer Marketing Organisation
DACH
Deutschland (D), Österreich (A), Schweiz (CH)
GBU
Global Business Unit
MDO
Market Development Organisation
MOT
Market Operation Team
P&G Procter&Gamble
Die Organisation der Verkaufsförderung in Konsumgüterunternehmen
1
1 Einleitung
Schon immer stand für jeden Konsumgüterhersteller an oberster Stelle, einen hohen Absatz zu
erzielen. Die Erreichung dieses Ziels wurde in den letzten Jahren durch neue Faktoren er-
schwert.
1
Ein Auslöser hierfür ist der Technologiefortschritt, der es ermöglicht, durch die Imi-
tation der Konkurrenzprodukte Produktvorteile der Wettbewerber langfristig zu unterbinden.
Eine weitere Herausforderung für die Konsumgüterunternehmen ist der hybride Konsument,
welcher sich situationsabhängig durch den Kauf von Luxusgütern oder Konsumverzicht aus-
zeichnet. Problematisch ist auch die wachsende Zahl an Handelsmarken und die zunehmende
Zentralisierung des Handels. Um trotzdem das Absatzziel zu erreichen, ist für die Konsumgü-
terunternehmen Verkaufsförderung ein sehr wichtiges Instrument. Die steigende Bedeutung
der Verkaufsförderung muss auch intern durch eine Anpassung der Organisationsstruktur
Rechnung getragen werden. Brickley/Smith/Zimmermann
[1997] behaupten sogar, dass die
Organisationsstruktur eine entscheidende Determinante für den Erfolg oder die Niederlage ei-
ner Firma darstellt.
2
Da das Thema Organisation der Verkaufsförderung in den Marketinglehrbüchern eine geringe
bzw. keine Rolle spielt, ist das Ziel dieser Diplomarbeit, durch explorative Interviews die Or-
ganisation der Verkaufsförderung in Konsumgüterunternehmen, insbesondere der Beiersdorf
AG, Lever Fabergé Deutschland GmbH, Nestlé Chocoladen Erzeugnisse GmbH und Proc-
ter&Gamble Service GmbH, genauer zu analysieren.
3
Es soll hierbei herausgefunden werden,
welche Organisationseinheiten mit den Aufgaben der Verkaufsförderung beauftragt werden
und ob diese Aufteilung bei den untersuchten Unternehmen identisch ist. Es sei an dieser Stel-
le kurz darauf hingewiesen, dass vier Unternehmen lediglich einen Einblick in die Struktur
der Konsumgüterunternehmen gewähren, aber das Ergebnis dieser Interviews nicht auf die ge-
samte Branche übertragen werden kann. Um ein grundlegendes Verständnis für die untersuch-
ten Organisationsstrukturen bieten zu können, soll vorab ein theoretisches Wissen über die
Verkaufsförderungsinstrumente und aufgaben sowie Organisationsformen vermittelt werden.
Die Arbeit beginnt nach dieser Einleitung in Kapitel 2 mit der Definition des Begriffes Ver-
kaufsförderung, die dieser Diplomarbeit zugrunde liegen wird. Hierauf aufbauend erfolgt eine
Abgrenzung der Verkaufsinstrumente in Handels-, Verbraucher- und Händler-Promotions. Da
1
Vgl. Frey [1994], S. 16f.
2
Vgl. Brickley/Smith/Zimmermann [1997], S. 174.
3
Ein Vergleich der Marketing-Organisation von amerikanischen und deutschen Firmen findet man bei
Workman/Homburg/Gruner [1998], S. 21ff.
Die Organisation der Verkaufsförderung in Konsumgüterunternehmen
2
in dieser Arbeit das Hauptaugenmerk auf der Herstellerseite liegt, werden die Händler-
Promotions nachfolgend nur am Rande betrachtet werden. Die Wirkungen von Handels-
Promotions wie bspw. der Weiterverkauf oder die Lagerhaltung auf Seiten des Handels und
die Absatzwirkungen beim Konsumenten, zu denen u.a. Produkttreue und Geschäftswechsel
zählen, sind aus Platzmangel nur kurz darstellbar.
4
Um ein besseres Feingefühl für eine mög-
liche Aufteilung der Verkaufsförderung zu erlangen, stehen in diesem Teil vielmehr die not-
wendigen Aufgaben im Vordergrund, mit denen sich der Hersteller im Rahmen einer Ver-
kaufsförderung beschäftigen muss.
Im dritten Kapitel werden mögliche Organisationsformen erläutert. Im Anschluss an einen
allgemeinen Überblick werden die Organisationseinheiten, die bei der Verteilung der Ver-
kaufsförderungsaufgaben in Betracht kommen, näher erläutert. Dies kann das Produktmana-
gement, Category Management, Key Account Management, Trade Marketing oder der Ver-
kauf sein. Das dritte Kapitel betrachtet auch die Aufbauprinzipien wie Stabstelle und Linien-
abteilung sowie funktionale und divisionale Struktur. Nachdem auf die Spezialisierung, d.h.
die Aufgabenteilung der Verkaufsförderung näher eingegangen wurde, folgen Ausführungen
zur Koordination der verschiedenen Organisationseinheiten.
Der vierte Abschnitt ist den explorativen Interviews gewidmet. Hier soll anhand der in alpha-
betischer Reihenfolge aufgeführten Konsumgüterunternehmen Beiersdorf, Lever Fabergé,
Nestlé Chocoladen Erzeugnisse und Procter&Gamble Fragen rund um die organisatorische
Einbindung der Verkaufsförderung in Konsumgüterunternehmen erörtert und anschließend
miteinander verglichen werden.
Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung in Kapitel 5.
2 Verkaufsförderung
2.1 Definition
In der Literatur werden für den Begriff Verkaufsförderung viele unterschiedliche Definitionen
verwendet. Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird die Definition von Gedenk
[1999] herange-
zogen, die besagt: ,,Unter Verkaufsförderung auch Sales Promotion bzw. kurz Promotion
sind zeitlich befristete Maßnahmen mit Aktionscharakter zu verstehen, die andere Marketing-
Maßnahmen unterstützen und den Absatz bei Händlern und Konsumenten fördern sollen."
5
4
Für eine umfassende Darstellung der Wirkungen von VKF vgl. Gedenk [2000], S. 5ff.
5
Gedenk [1999], S. 16.
Die Organisation der Verkaufsförderung in Konsumgüterunternehmen
3
Wie bereits in der Einleitung erwähnt wurde, ist der Anteil am Kommunikationsbudget ein
wichtiger Indikator für den Stellenwert der Verkaufsförderung im Unternehmen. Aus
Abbildung 1 wird deutlich, dass für Konsumgüter die Verkaufsförderung heute mit 21% nach
der klassischen Werbung den zweitgrößten Anteil an den Gesamtausgaben erhält. In der Zu-
kunft wird die Promotion ihren Stellenwert um 1% ausbauen können. Für jedes einzelne Pro-
dukt muss in Anlehnung an die Marketing-Strategie eine individuelle Verkaufsförderungsstra-
tegie erarbeitet werden.
6
Abbildung 1: Budgetentwicklung im Kommunikationsmix heute und in der Zukunft in Prozent
42
35
21 22
6
4
6 6 4 3 4 6 4
9
4 2 3 3 3 3 2 4 1 3
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
klass. Werbung
VKF
Sponsoring
Messen
PR
Direkt-Marketing
Pers. Verkauf
Sonstige
Co-Marketing
Co-Branding
Weiterbildung
Internet
Heute
Zukunft
Quelle: in Anlehnung an Frey/Beaumont-Bennet [1998], S. 33.
2.2 Verkaufsförderungsinstrumente
Bevor näher auf die einzelnen Verkaufsförderungsmaßnahmen eingegangen wird, ist es sinn-
voll, die möglichen Verkaufsförderungsinstrumente nach den Zielgruppen bzw. Adressaten zu
unterscheiden. Hierfür eignen sich die von Blattberg/Neslin [1990] in Abbildung 2 aufgezeig-
ten drei Ebenen der Verkaufsförderung.
7
Wie aus Abbildung 2 ersichtlich wird, hat der Hersteller zwei Möglichkeiten, Promotions
durchzuführen. Genau auf diesen zwei Ebenen liegt der Fokus der Studie. Zum einen kann das
Konsumgüterunternehmen sich mit verbraucherbezogener Verkaufsförderung (,,Consumer-
Promotion") direkt an den Endabnehmer wenden. In diesem Fall wird das Verkaufsförde-
rungsbudget des Herstellers verwendet, um durch Aktionen wie Gewinnspiele, Produktzuga-
ben oder Warenproben direkt den Konsumenten zum Kauf zu animieren. Eine solche Metho-
dik kann man auch als Pull-Strategie bezeichnen, da man den Absatz an sich zieht.
8
Zum an-
deren besteht für den Hersteller die Möglichkeit, Handels-Promotions (,,Trade-Promotions")
6
Vgl. Birkigt [1983], S. 193; vgl. Gedenk [1999], S. 424.
7
Vgl. Gedenk [1999], S. 20 in Anlehnung an Blattberg/Neslin [1990], S. 4.
8
Pull- und Push-Strategie: vgl. Becker [1998], S. 596f.; vgl. Irrgang [1989], S. 44ff.; vgl. Zentes [1996],
S. 162ff.; vgl. Kotler/Bliemel [2001], S. 920f.
%
Die Organisation der Verkaufsförderung in Konsumgüterunternehmen
4
einzusetzen, um den Handel zu motivieren, seinerseits Promotions für das Aktionsprodukt
durchzuführen.
9
Preisrabatte, Werbekostenzuschüsse für Kommunikationsaktivitäten und Ma-
terialien für Promotion-Werbung wie z.B. Displays können zu den Instrumenten der Handels-
Promotions gezählt werden. Diese Beeinflussung des Handels kann man auch als eine Push-
Strategie verstehen, da durch das Verkaufsförderungsbudget auf den Handel ein Verkaufs-
druck aufgebaut wird und man somit seine Produkte in den Markt ,,schiebt".
Abbildung 2: Ebenen der Verkaufsförderung
Quelle: in Anlehnung an Blattberg/Neslin [1990], S. 4.
Durch Händler-Promotions (,,Retailer-Promotions") wie Sonderangebote, Beilagen oder die
Zweitplatzierung mittels Displays versucht der Handel eigenständig, das Verhalten der Kon-
sumenten zu beeinflussen. Wünschenswert ist es für den Hersteller, wenn seine Handels-
Promotions durch direkt anschließende Händler-Promotions an den Konsumenten weitergelei-
tet werden. In diesem Fall spricht man von einem ,,Pass-Through" der Promotions. Nicht vom
Hersteller gewollt sind Wirkungen wie der Weiterverkauf seitens des Händlers an andere
Händler (,,Diverting") oder ein Lageraufbau durch die Aktionsprodukte beim Händler (,,For-
ward-Buying").
10
Eine klare Zuordnung der Maßnahmen zu den drei Ebenen der Verkaufsförderung ist nicht
immer einfach. Instrumente, deren Ziel der einzelne Konsument ist, können oft nicht eindeutig
den Verbraucher- oder Händler-Promotions zugerechnet werden. So kann zum einen der
Händler einen Handzettel selbst verteilen, zum anderen kann aber auch der Hersteller dieses
Instrument einsetzen, um die Aufmerksamkeit des Endverbrauchers zu erlangen. Aus diesem
9
Handels-Promotions: vgl. Schäfer [1997], S. 77.; vgl. Tellis [1998], S. 252ff.
10
Vgl. Gedenk [2000], S. 5f.
Händler
Handels-Promotion
z.B. Sonderkonditionen
Werbekostenzuschüsse
Displays
Händler-Promotion
z.B. Sonderangebote
Beilagen/Inserate
Zweitplatzierungen
Verbraucher-Promotion
z.B. Gewinnspiele
Produktzugaben
Warenproben
Hersteller
Konsument
Die Organisation der Verkaufsförderung in Konsumgüterunternehmen
5
Grund werden in der Literatur oft beide Bereiche unter konsumentengerichteter Verkaufsför-
derung bzw. Verbraucher-Promotion zusammengefasst.
11
Da sich diese Arbeit mit der Organisation von Verkaufsförderung beschäftigt, sollen an dieser
Stelle die in Abbildung 2 erwähnten und nicht generell bekannten Verkaufsförderungsinstru-
menten näher erläutert werden. Hierzu zählen die vom Hersteller durchgeführten Handels-
Promotions. Sonderkonditionen gehören in die Kategorie der Rabatte, die in Form von Preis-
nachlässen auf den Listenpreis gezahlt werden. Ausschlaggebend bei Sonderkonditionen ist
die Abnahme oder der Absatz des Herstellerproduktes. Werbekostenzuschüsse fallen zwar
auch unter den Rabattbegriff, sind jedoch keine Preisnachlässe, sondern Aktionsvergütungen
mit fest vereinbarten Beträgen. Diese Gelder werden immer dann gewährt, wenn der Handel
das Aktionsprodukt in seine Werbung integriert.
12
Unter Displays versteht man die Bereitstel-
lung von Materialien, die der Handel benötigt, um eine besondere Platzierung des Produktes
durchzuführen. Eine solche aufmerksamkeitserregende Platzierung des Produktes wird bei
Händler-Promotions als Zweitplatzierung bezeichnet.
13
Auf die Instrumente wie Gewinnspiele, Produktzugaben, Warenproben und Sonderangebote
wird an dieser Stelle nicht näher eingegangen, da jeder Konsument diese aus eigener Erfah-
rung einzuschätzen weiß. Es sei nur kurz erwähnt, dass der Unterschied von Beilagen und In-
seraten darin besteht, dass Inserate direkt in Zeitungen oder Zeitschriften veröffentlicht und
Beilagen den Print-Medien hinzugefügt werden.
2.3 Kooperativ-Promotions
Unternehmen haben nicht nur die Gelegenheit, alleine Promotions zu betreiben. Sie können
sich auch im Rahmen von Kooperativ-Promotions mit anderen Unternehmen zusammen-
schließen.
14
Nachstehende Abbildung 3 zeigt die zwei möglichen Kooperationsformen. Auf
der einen Seite können sich Unternehmen auf der selben Wertschöpfungsebene zu einer hori-
zontalen Kooperation entschließen. Auf der anderen Seite ist es für Hersteller auch vorstell-
bar, mit nachgelagerten Handelsbetrieben eine vertikale Kooperation, z.B. im Rahmen von
gemeinsamen Anzeigen in Tageszeitungen, Funk- oder TV-Spots einzugehen. Birkigt
[1983]
bezeichnet die vertikale Koordination als ,,die vom Hersteller ausgehende Abstimmung seiner
absatzpolitischen Aktivitäten mit denen seiner Wiederverkäufer."
15
Ein Zielkonflikt zwischen
11
Vgl. Gedenk [1999], S. 21; vgl. Bruhn [1997], S. 390f.; vgl. Rüschen [1998], S. 8.
12
Vgl. Müller-Hagedorn/Zielke [2000], S. 877.
13
Vgl. Gedenk [1999], S. 22 ff.
14
Vgl. Pflaum/Linxweiler/Eisenmann [2000], S. 139f.
15
Birkigt [1983], S. 112.
Die Organisation der Verkaufsförderung in Konsumgüterunternehmen
6
Hersteller und Händler entsteht jedoch dann, wenn die konsumentengerichteten Promotions
nicht für beide gleichzeitig zu Absatzsteigerungen führen. Die Gewinnung von Neukunden
oder ein Mehrkonsum sind für beide Unternehmen wünschenswert; Geschäftswechsel sind
hingegen nur für den Handel und Produktwechsel nur für den Hersteller positiv zu bewerten.
16
Es soll hier noch einmal drauf hingewiesen werden, dass in Kapitel 4 untersucht wird, in wel-
chem Umfang diese beiden Formen der Kooperation tatsächlich von den befragten Unterneh-
men realisiert werden.
Abbildung 3: Kooperativ-Promotions
Quelle: in Anlehnung an Pflaum/Linxweiler/Eisenmann [2000], S. 140.
2.4 Aufgabenkatalog des Herstellers bei der Verkaufsförderung
Im Rahmen der Verkaufsförderung ist eine Vielzahl von Aufgaben zu erfüllen. Laut Birkigt
[1983] kann man die Einzelschritte während einer Verkaufsförderungskampagne in drei Pha-
sen unterteilen.
17
Dieses sind, wie in der folgenden Tabelle 1 zu ersehen, die Vorbereitungs-,
die Durchführungs- und die Kontrollphase. Die Vorbereitungsphase kann wiederum in Analy-
se- und Planungsphase aufgespaltet werden.
Bevor sich das Unternehmen konkrete Gedanken über die Promotion-Aktion machen kann,
muss zuerst eine Analysephase durchgeführt werden. Unter der in dieser Phase angewandten
Marktforschung verstehen Lehmann/Gupta/Steckel [1998] folgendes: ,,Marketing research is
the collection, processing, and analysis of information on topics relevant to marketing. It be-
gins with problem definition and ends with a report and action recommendations."
18
Aufgrund
dieser Definition fallen u.a. die Ideengewinnung, die Marktuntersuchung, die Kunden- und
Konkurrenzanalyse sowie die Potential- und Verkaufsschätzung in den Bereich der Analyse-
phase.
19
16
Vgl. Gedenk [2000], S.6ff.
17
Vgl. Birkigt [1983], S. 232ff.
18
Lehmann/Gupta/Steckel [1998], S. 1.
19
Vgl. Lehmann/Gupta/Steckel [1998], S. 3.;
Bewertungsansätze zur Zielformulierung vgl. Pflaum/Linxweiler/Eisenmann [2000], S. 60f.
vertikale
Kooperation
horizontale Kooperation
vertikale
Kooperation
Handelsbetrieb C
Hersteller B
Hersteller A
Die Organisation der Verkaufsförderung in Konsumgüterunternehmen
7
Tabelle 1: Aufgabenkatalog des Herstellers für die Verkaufsförderungsarbeit
Vorbereitungsphase
Analysephase
Planungsphase
Durchführungs- und
Koordinationsphase
Kontrollphase
·
Durchführung der
Marktforschung
·
Festlegung der strategi-
schen Ziele
·
Budgetverwaltung
·
Erstellung des
Promotion-Plans
·
Kreative Umsetzung
(Agenturen)
·
Durchführung von Pre-
tests
·
Erstellung der
VKF-Materialien
·
Verhandlungen mit
Handel
·
Durchführung der Ver-
kaufsförderung
·
Kontrolle während der
Durchführung
·
Erfolgskontrolle nach
der Durchführung
Quellen: in Anlehnung an Birkigt [1983], S. 232 ff.; Köhler [2000], S. 686; Rüschen [1998], S. XVII.
In der Planungsphase wird die strategische Zielsetzung festgelegt. Es muss hierbei u.a. be-
stimmt werden, welche Zielgruppe angesprochen und welche Absatzsteigerung erzielt werden
soll.
20
Je nachdem welches Ergebnis erwünscht ist, muss man unterschiedliche Produkte und
Promotions einsetzen. Zur Budgetverwaltung, die ebenfalls in der Planungsphase stattfindet,
gehören Tätigkeiten wie die Beantragung des Budgets, die Quantifizierung des generellen Be-
trages, sowie die Aufteilung der Aufwendungen nach Instrumenten und Agenturen. Im Rah-
men eines Promotion-Plans wird die Verkaufsförderung detailliert geplant. Besonderes Au-
genmerk wird bei der Erstellung des Promotion-Plans auf die Erreichung der strategischen
Zielsetzung gelegt.
Im Anschluss an die Vorbereitungsphase, folgt die Durchführungsphase, in der die kreative
Umsetzung vorgenommen wird. Da nicht jedes Unternehmen hierfür über eigene Abteilungen
verfügt, müssen zur Unterstützung der Verkaufsförderungskampagne z.T. Agenturen einge-
schaltet werden.
21
Vielfach wird auch die Herstellung der benötigten Verkaufsförderungsmate-
rialien von den Agenturen übernommen. Handelt es sich um Promotions mit einem sehr ho-
hen Budget, ist es sinnvoll, auch einen Pretest z.B. in Form einer Conjoint-Analyse durchzu-
führen. Mittels dieser Analyse kann der Hersteller die Kaufwahrscheinlichkeiten der Konsu-
menten durch Promotions simulieren.
22
Des weiteren wird in der Durchführungsphase auch
die Verhandlung mit dem Handel geführt. Nach der Vorstellung der geplanten Promotions
durch den Hersteller, bewilligt der Händler die Promotions, die er für seine Geschäfte als effi-
zient einschätzt.
20
Unterscheiden kann man hierbei laut Bruhn [1997], S. 435f. die Imageprofilierungsstrategie, die Aktualisie-
rungs- sowie Informationsstrategie, die Zielgruppenerschließungsstrategie und die Kaufstimulierungsstrategie.
21
Zu den verschiedenen Typen von Agenturen vgl. Pflaum/Linxweiler/Eisenmann [2000], S. 29.
22
Für die Wirkung von Produktzugaben vgl. Gedenk/Hartmann/Schulze [2000], S. 1211ff.
Die Organisation der Verkaufsförderung in Konsumgüterunternehmen
8
Ein Teil der Kontrollphase beginnt schon während der Umsetzung der Kampagne, indem z.B.
Termin- und Geschäftsüberwachungen (,,store-checks") durchgeführt werden. Nach Ab-
schluss der Verkaufsförderung sollte der Hersteller die Wirksamkeit der Verkaufsförderung
durch einen Soll-Ist-Vergleich überprüfen und im Falle von Abweichungen die Gründe he-
rausfinden. Diese sind dann bei der nächsten Sales-Promotion zu vermeiden.
23
3 Organisation
3.1 Überblick
Damit in einem Konsumgüterunternehmen bei Verkaufsförderung eine einheitliche Vorge-
hensweise realisierbar ist und die getroffenen Entscheidungen durchsetzbar sind, bedarf es ei-
ner festgelegten Organisationsstruktur. Unter dem Begriff Organisationsstruktur versteht man
ein System dauerhafter Regelungen, die eine zielgerechte Erfüllung der Aufgaben ermögli-
chen sollen.
24
Durch Stellenbeschreibungen und Ablaufpläne werden Aufgabenrahmen für das
betriebliche Handeln geschaffen. Ein wichtiger Punkt eines solchen Aufgabenrahmens ist,
dass die Wahl der Organisationsstruktur mit dem strategischen Marketing-Plan abgestimmt
wird. Es soll also eine Anpassung der Organisation des Unternehmens nach dem Motto
Chandlers
[1962] ,,structure follows strategy" erfolgen.
25
Zu beachten ist, dass die Motivation
der Mitarbeiter immer dann steigen wird, wenn sie für verantwortliche Aufgaben auch eine
Entscheidungsbefugnis erteilt bekommen.
26
Auch der Spezialisierungsgrad, d.h. die Form der
Arbeitsteilung sollte gut überlegt werden, denn je höher das Ausmaß der Arbeitsteilung ist,
desto größer wird die Wahrscheinlichkeit, dass Koordinationsprobleme auftreten. Ziel sollte
es immer sein, eine kontrollierbare und flexible Organisationsstruktur zu erlangen.
Die Entscheidung eines Konsumgüterherstellers, Verkaufsförderung durchzuführen, beinhaltet
nicht zugleich, dass er eine allgemeingültige Organisationsstruktur einführen kann. Vielmehr
muss jedes Unternehmen in Abhängigkeit ,,seiner Größe, der Absatzreichweite, der Art und
Anzahl der Produkte und dem Umfang der wahrzunehmenden Aufgaben" für sich selbst eine
effiziente Organisationsform bestimmen.
27
Aus diesem Grund soll anschließend in allgemei-
ner Form veranschaulicht werden, welche möglichen Organisationseinheiten für Verkaufsför-
derung in Frage kommen, wie dort die Aufgabenteilung erfolgen und das Problem der Koor-
23
Vgl. Köhler [2000], S. 686. Für Messungen der Absatzwirkungen von Handels-Promotions vgl. Gedenk
[2000], S. 10ff. und von Konsumenten-Promotions vgl. Günther/Vossbein/Wildner [1998], S. 267.
24
Vgl. Schulte-Zurhausen [1999], S. 3.
25
Vgl. Diller [1991], S. 161 in Anlehnung an Chandler [1962]; vgl. Schewe [1999], S. 62f.
26
Für die wichtigen Aspekte bei der Wahl einer Organisationsform vgl. Cravens [2000], S. 426.
27
Birkigt [1983], S. 59.
Die Organisation der Verkaufsförderung in Konsumgüterunternehmen
9
dination gelöst werden kann.
28
In Kapitel 4 wird dann herausgearbeitet werden, welche dieser
Organisationseinheiten in den untersuchten Unternehmen sich tatsächlich mit der Verkaufs-
förderung befassen
3.2 Organisationsstruktur
3.2.1 Organisationseinheiten
Der Begriff Organisationseinheit bezeichnet sämtliche organisatorischen Bereiche, die durch
eine Zusammenfassung von Teilaufgaben und die Zuordnung zu Personen entstehen.
29
In die-
sem Abschnitt werden die Aufgabengebiete der im Marketing angesiedelten Produkt- und
Brand Manager analysiert. Auch die Aufgaben des in der Literatur oft erwähnten Trade Mar-
ketings-, Kunden- und Category Managements sowie die der Verkäufer werden beschrieben.
3.2.1.1 Produkt- und Brand Manager
Sobald ein Konsumgüterunternehmen eine heterogene Produktpalette anbietet und in dynami-
schen Märkten agiert, ist es sinnvoll, einen Produktmanager einzusetzen.
30
Ist der Mitarbeiter
für eine vollständige Marke des Unternehmens zuständig, wobei dieses bei Monomarkenstra-
tegien auch genau einem Produkt entspricht, wird er als Brand Manager bezeichnet.
31
Beide
Manager müssen hilfreiche Informationen für das Produkt bzw. die Marke sammeln und eine
Produktplatzierungs- sowie Verkaufsförderungsstrategie entwickeln. Des weiteren gehört in
ihren Aufgabenbereich auch die Zusammenarbeit mit Agenturen, die Überwachung des ge-
samten Marketing-Mixes und die Prognose des Umsatzes. Problematisch ist, dass das Pro-
duktmanagement oft als Einstiegsstelle verwendet wird, so dass die Mitarbeiter diese Position
nur kurzzeitig ausüben.
32
Trotz einer häufigen Neubesetzung im Produktmanagement sollten
Produkt- und Brand Manager den besten Überblick über das ihnen zugeordnete Produkt und
seine Käufer besitzen. Daher sollten sie sinnvollerweise in den Prozess der Verkaufsförderung
eingebunden werden.
28
Interne Marketing-Organisationen: vgl. Grundei [1999], S. 25f.; vgl. Kotler/Bliemel [2001], S. 1233-1272; vgl.
Laux/Liermann [1997], S. 330-335.
29
Vgl. Schulte-Zurhausen [1999], S. 42.
30
Vgl. Kotler/Bliemel [2001], S. 1242f.; vgl. Bühner [1996], S. 192; vgl. Kieser/Kubicek [1992], S. 143ff.; vgl.
Gloor [1990], S. 79f.; vgl. Albers/Herrmann [2000], S. 12ff.
31
Vgl. Sattler [2001], S. 68.
32
Vgl. Gloor [1990], S. 80.
Die Organisation der Verkaufsförderung in Konsumgüterunternehmen
10
3.2.1.2 Kunden- und Key Account Manager
Die Aufgabe eines Kundenmanagers besteht im Allgemeinen darin, alle wichtigen Informati-
onen über die ihm zugeteilten Handelsunternehmen zu sammeln, für dieses Segment langfris-
tige Strategien zu entwickeln und jährliche Planungen sowie Prognosen durchzuführen.
33
Au-
ßerdem ist der Kundenmanager für den Aufbau und die Aufrechterhaltung des Kundenkontak-
tes zuständig und stellt dem Kunden die möglichen Promotions vor. Ein Kundenmanager wird
immer dann als Key Account Manager bezeichnet, wenn es um die individuelle Betreuung
von Großkunden geht. Im Extremfall ist ein Key Account Manager nur für einen einzigen
Händler verantwortlich. In einer Umfrage von Frey/Beaumont-Bennett [1998] besteht laut
48% der befragten Unternehmen die wichtigste Aufgabe des Key Account Managements dar-
in, die Probleme des Handels, wie bspw. eine effiziente Sortimentsgestaltung, zu lösen. Aber
auch eine stärkere Individualisierung der Verkaufsförderung (,,Tailor-made-Promotions") ge-
hört mit 33% zu einem nicht zu vernachlässigenden Aufgabenbereich des Key Account Ma-
nagers.
34
3.2.1.3 Trade Marketing Manager
Aufgrund der immer anspruchsvoller werdenden Konsumenten, des Marktanteilsverlustes der
Herstellermarken und der Stärkung des Handels wurde es für die Hersteller notwendig, Trade
Marketing (,,Handelsmarketing") einzuführen.
35
Darunter versteht man alle Bemühungen des
Herstellers, einen zielgerichteten und gewinnorientierten Einsatz der Marketing-Instrumente
in Richtung Groß- und Einzelhandel durchzuführen. Laut Frey [1997] hat sich aus der klassi-
schen Verkaufsförderungsabteilung über die Zeit das Trade Marketing entwickelt, welches
größtenteils immer noch der Marketing-Abteilung zugeordnet ist.
36
Eine strategische Weiter-
entwicklung des Trade Marketings ist die Einführung von Efficient Consumer Response
(ECR).
37
Abteilungen des Herstellers, die sich mit ECR beschäftigen, versuchen durch
vertikale Kooperation mit dem Handel die gesamte Versorgungskette zu verbessern und somit
Konsumentenwünsche schneller und kostengünstiger zu erfüllen. Als mögliche Ziele können
geringe Lagerbestände und hohe Produktverfügbarkeit (,,Efficient Replenishment"), gemein-
schaftliche Entwicklung neuer Produkte (,,Efficient Product Introduction"), Reduzierung von
,,Forward-Buying" bei Promotions (,,Efficient Promotion"), sowie die effiziente Gestaltung
des Sortiments (,,Efficient Assortment") gesetzt werden.
33
Vgl. Bühner [1996], S. 192f.; vgl. Frey [1994], S. 143f.; vgl. Kotler/Bliemel [2001], S. 1250f.
34
Vgl. Frey/Beaumont-Bennett [1998] S. 141.
35
Vgl. Pflaum/Linxweiler/Eisenmann [2000], S. 140f.; vgl. Rüschen [1998], S. 2.
36
Vgl. Frey [1997], S. 113 f.
Die Organisation der Verkaufsförderung in Konsumgüterunternehmen
11
3.2.1.4 Category Manager
Das Category Management kann als Instrument zur Umsetzung von Efficient Assortment ge-
sehen werden.
38
Dieses Konzept wurde ursprünglich in den 80er Jahren von Procter&Gamble
eingeführt. Abbildung 4 zeigt, dass die Aufgabe des Category Managements heute zu 27%
vom Vertrieb, zu 24% vom Marketing/Produktmanagement und zu 20% vom Trade Marke-
ting übernommen wird.
Abbildung 4: Zuständigkeit für das Category Management
27%
24%
20%
11%
8%
4%
4%
2%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Vertrieb
Marketing/
Produkt-
management
Trade
Marketing
Noch nicht
entschieden
Key Account
Management
verschiedene
Funktionen
Category
Management
Controlling
Vertrieb
Quelle: in Anlehnung an Frey/Beaumont-Bennett [1998], S. 132f.
Ein Category Manager ist für die handels- und verbraucherorientierte Steuerung einer Waren-
gruppe verantwortlich. Ziel ist es, das Warenangebot in optimaler Weise an die jeweiligen
Verbraucherwünsche anzupassen sowie im Handel eine Regal- und Flächenoptimierung vor-
zunehmen. Im Gegensatz zum Produktmanager, der sich auf ein einziges Produkt wie bspw.
Lippenstift konzentriert, hat der Category Manager die Verantwortung für eine ganze Pro-
duktkategorie. In diesem Fall wäre es der Bereich Kosmetik, der aus einer Gruppe komple-
mentärer Produkte besteht.
3.2.1.5 Verkäufer
Die Verkäufer, zu denen auch die Außendienstmitarbeiter zählen, müssen wegen des starken
Wettbewerbs besonders an den Marktchancen ausgerichtet sein. Zu den klassischen Aufga-
benbereichen der Verkäufer gehört die Informationsbeschaffung, die Verkaufsplanung, der
Kundenkontakt und die Auftragsabwicklung.
39
Durch die geringe Produktdifferenzierung, die
zunehmende Handelskonzentration und die Erosion der Markenloyalität seitens der Kunden
37
Vgl. Von der Heydt [1999], S. 3ff.; vgl. Winkelmann [2000], S. 23f.
38
Category Management: vgl. Müller-Hagedorn/Zielke [2000], S. 862; vgl. Kotler/Bliemel [2001] S. 1247; vgl.
Pflaum/Linxweiler/Eisenmann [2000], S. 140f.; vgl. Köhler [2000], S. 698f.
39
Vgl. Weis [1997], S. 444f.
Die Organisation der Verkaufsförderung in Konsumgüterunternehmen
12
wird der Absatz immer komplexer und schwieriger werden.
40
Aus diesem Grund ist auch die
Vertriebsorganisation und die Kompetenz der Mitarbeiter ein wichtiger Aspekt für den Erfolg
einer Promotion.
3.2.2 Spezialisierung im Rahmen der Verkaufsförderung
In diesem Abschnitt sollen die oben erläuterten Organisationseinheiten in Zusammenhang ge-
bracht werden. Die kleinste organisatorische Einheit wird als eine Stelle bezeichnet. Generell
versteht man unter einer Stelle eine Zusammenfassung von Aufgaben, die genau eine hierfür
entsprechend qualifizierte Person erfüllen kann, und den zur Aufgabenerfüllung benötigten
Rechten.
41
Der Begriff Abteilung umfasst eine Mehrzahl von Stellen.
42
Bei der Bildung von
Abteilungen sollte darauf geachtet werden, dass Kontrollmöglichkeiten und Bemessungs-
grundlagen für positive Belohnungen eingeführt werden, denn hierdurch kann das Unterneh-
men Anreize für zielkonformes Verhalten schaffen.
43
In dieser Diplomarbeit wird keine Unter-
scheidung bezüglich der vorhandenen Mitarbeiter pro Einheit gemacht, d.h. die Begriffe Stelle
und Abteilung werden synonym verwendet.
Unter Spezialisierung versteht man eine Arbeitsteilung, bei der die Teilaufgaben auf speziali-
sierte Personen übertragen werden. Bereits im Jahre 1776 erkannte Adam Smith, dass eine
Spezialisierung zur Produktivitätssteigerung beiträgt.
44
Eine Arbeitsteilung kann dabei auf
funktionale oder divisionale Weise vorgenommen werden.
3.2.2.1 Funktionale Gliederung
Eine funktionale Gliederung kann auch als verrichtungsorientiert Gliederung bezeichnet wer-
den, da Stellen mit gleichartiger Verrichtung zusammengefasst werden.
45
Betrachtet man die
gesamte Marketing-Abteilung, so könnte diese funktional nach Vertrieb, Marktforschung,
Neuprodukten, Werbung und/oder Verkaufsförderung gegliedert werden.
46
Abbildung 5 zeigt
eine mögliche verrichtungsorientierte Gliederung der Verkaufsförderung. In Anlehnung an
den Aufgabenkatalog des Herstellers bei der Verkaufsförderung aus Kapitel 2.4 werden alle
Stellen, die Aufgaben der Vorbereitungsphase zu erfüllen haben, in der Marktforschungsabtei-
40
Vgl. Stanton/Spiro [1999], S. 8f.
41
Vgl. Picot/Dietl/Franck [1999], S. 219.
42
Vgl. Vahs [2001], S. 90.
43
Vgl. Laux/Liermann [1997], S. 286.
44
,,Die Arbeitsteilung dürfte die produktiven Kräfte der Arbeit mehr als alles andere fördern und verbessern. Das
gleiche gilt wohl für die Geschicklichkeit, Sachkenntnis und Erfahrung, mit der sie überall eingesetzt oder ver-
richtet wird." Smith [1776], S. 9.
45
Vgl. Silber [1985], S. 17.
46
Vgl. Kotler./Bliemel [2001] S. 1241.
Die Organisation der Verkaufsförderung in Konsumgüterunternehmen
13
lung zusammengeführt. Stellen, die bspw. für die kreative Durchführung oder Verhandlungen
mit dem Handel zuständig sind, gehören zur Umsetzungsabteilung. Die Kontrollabteilung be-
schäftigt sich in diesem Beispiel mit der Erfolgskontrolle während und nach der Verkaufsför-
derung.
Abbildung 5: Funktionale Organisation
Quelle: in Anlehnung an Bühner [1996], S. 110.
Eine funktionale Organisation hat die Vorteile, dass sie zum einen administrativ einfach zu
beherrschen ist und zum anderen durch die spezialisierten Mitarbeiter effizient gearbeitet
wird.
47
Jedoch führt in großen Konsumgüterunternehmen eine reine Aufteilung nach Funktio-
nen mit zunehmender Heterogenität des Produktprogramms zu Koordinationsproblemen zwi-
schen den verschiedenen Ressorts. Da bei dieser Arbeitsaufteilung die Verantwortung nicht
nach Produkten und Märkten unterschieden wird, kann es dazu führen, dass unbeliebte Pro-
dukte und Märkte vernachlässigt werden. Ein entstehender ,,Bereichsegoismus" führt dazu,
dass Abteilungen versuchen, ihren Anteil am Budget auf Kosten der anderen Funktionen zu
erhöhen und auftretende Ineffizienzen den anderen Abteilungen anzulasten. Aus diesen Grün-
den sollte bei einer funktionalen Gliederung darauf geachtet werden, dass es sich um eine ho-
mogene Produktpalette und einheitliche Distributionskanäle handelt. Dieses ist in größeren
Unternehmen aber selten der Fall.
3.2.2.2 Divisionale Gliederung
Anstelle der funktionalen Gliederung kann man auch Aufgaben nach divisionalen Gesichts-
punkten zu einer Abteilung zusammenfassen. Bei der divisionalen Gliederung erfolgt die Ab-
teilungsbildung nach Objekten. Diese organisatorischen Einheiten werden in der Literatur oft
auch als Divisionen, Sparten oder Geschäftseinheiten bezeichnet.
48
In Abbildung 6 wird die
Verkaufsförderung nach möglichen Produkten unterteilt, d.h. die Objekte, nach denen geglie-
dert wird, sind Produkte. Es gibt somit verantwortliche Divisionen, die jeweils für die Ver-
kaufsförderung von Snacks, Körperhygiene und Dosensuppen zuständig sind. In Konsumgü-
47
Vgl. Laux/Liermann [1997], S. 289; vgl. Gruner/Garbe/Homburg [1997], S. 234f.; vgl. Kotler/Bliemel [2001]
S. 1241f.
48
Vgl. Silber [1985], S. 18f.
Verkaufsförderung
Umsetzung
Marktforschung
Kontrolle
Die Organisation der Verkaufsförderung in Konsumgüterunternehmen
14
terunternehmen werden die in Kapitel 3.2 erwähnten Produktmanager nach diesen Aspekten
gegliedert. Eine solche Form der Aufteilung ist insbesondere dann sinnvoll, wenn die einzel-
nen Produktgruppen eine sehr spezifische Form von Verkaufsförderung verlangen.
Abbildung 6: Divisionale Organisation nach Produkten
Quelle: in Anlehnung an Kieser/Kubicek [1992], S. 90.
Abbildung 7 zeigt Organisationseinheiten, bei denen die Abnehmergruppen im Vordergrund
stehen. Sobald es sich um sehr unterschiedliche Ansprüche und Erwartungen seitens der
Händler handelt, ist es hilfreich, Sparten nach Kundengruppen zu ordnen. Wie Abbildung 2
auf Seite 4 verdeutlicht, gibt es unterschiedliche Verkaufsförderungsinstrumente bei Handels-
Promotions. Sinnvoll ist es daher die Implementierung von Geschäftseinheiten, die sich mit
den Besonderheiten von Promotions innerhalb einer Kundengruppe intensiv beschäftigen.
49
Existieren Key Account Manager im Konsumgüterunternehmen, so könnte man die Verkaufs-
förderungsabteilung symmetrisch zur Kundengliederung gestalten. Die Mitarbeiter der Ver-
kaufsförderung würden in diesem Fall sehr eng mit ihrem Pendant im Key Account Manage-
ment zusammenarbeiten.
Abbildung 7: Divisionale Organisation nach Kundengruppen
Quelle: in Anlehnung an Kieser/Kubicek [1992], S. 90.
Eine dritte Form der divisionalen Gliederung findet man in Abbildung 8, wo die Verkaufsför-
derung in Regionen aufgeteilt ist. Es gibt in diesem Fall Geschäftsbereiche, die nur für Ver-
kaufsförderung in Norddeutschland, Süddeutschland oder in der Schweiz zuständig sind. Bei-
spielsweise bei dem Produkt Weizenbier können in Deutschland unterschiedliche Beliebt-
heitsgrade festgestellt werden. So ist es in Süddeutschland ein weitverbreitetes Produkt, wo-
49
Vgl. Kieser/Kubicek [1992], S. 90; vgl. Bühner [1996], S. 106.
Verkaufsförderung
Körperhygiene
Snacks
Dosensuppen
Verkaufsförderung
Discounter
Verbrauchermärkte
Kauf- und Warenhäuser
Die Organisation der Verkaufsförderung in Konsumgüterunternehmen
15
hingegen es in Norddeutschland noch wenige Abnehmer besitzt. Da sich in diesem Fall unter-
schiedliche Verkaufsförderungsstrategien als effizient erweisen, kann es von Vorteil sein, eine
Unterteilung nach Gebieten vorzunehmen.
Abbildung 8: Divisionale Organisation nach Regionen
Quelle: in Anlehnung an Brockhoff [1999], S. 340.
Entscheidet sich das Konsumgüterunternehmen, Abteilungen nach den oben genannten As-
pekten der Objektorientierung zu gestalten, so muss es sich des erhöhten Koordinationsbe-
darfs hinsichtlich der Funktionen bewusst sein. ,,Durch den Objektbezug wird jedoch immer
ein Planungsgegenstand konkretisiert, somit ein klarer Planungsrahmen geschaffen und da-
durch die Marketingleitung entlastet."
50
3.2.2.3 Matrix-Organisation
Möchte man mehrere Aspekte einer Handlung berücksichtigen, so kann man eine Matrix-
Organisation einführen, bei der eine Zerlegung der Aufgaben nach mehreren Gliederungskri-
terien vorgenommen wird. Aus diesem Grund wird eine Matrix-Organisation auch als Mehrli-
niensystem bezeichnet.
51
Abbildung 9 zeigt einen zweidimensionalen Organisationsaufbau
unterhalb der Marketing-Leitung. In den Zeilen werden die Aufgaben divisional auf Produkt-
manager verteilt und in den Spalten durch die Abteilungen Marktforschung, Vertrieb und
Verkaufsförderung nach dem Verrichtungsprinzip, d.h. nach Funktionen, gegliedert.
Ein hervorzuhebendes, positives Merkmal der Matrix-Organisation ist, dass man bei Verände-
rung der Umwelt flexibel die Aufgabenverteilung anpassen kann. Ferner führt diese Flexibili-
tät auch dazu, dass man die vorhandenen Ressourcen effizient nutzen kann. Darüber hinaus
sei die Möglichkeit der Mitarbeiter, sich persönlich in verschiedenen Bereichen einzubringen,
positiv erwähnt, da es die Motivation jener Mitarbeiter fördert.
52
50
Gruner/Garbe/Homburg [1997], S. 235.
51
Vgl. Silber [1985], S. 19f.; vgl. Bühner [1996], S. 146.
52
Matrix-Organisation: vgl. Knight [1988], S. 83ff.; vgl. Kotler/Bliemel [2001], S. 1251ff.; vgl. Laux/Liermann
[1997], S. 334; vgl. Brockhoff [1999] 339ff.
Verkaufsförderung
Süddeutschland
Norddeutschland
Schweiz
Die Organisation der Verkaufsförderung in Konsumgüterunternehmen
16
Es gibt aber auch negative Effekte bei einer solchen Strukturierung, so dass in den 80er Jahren
einige Unternehmen diese Form der Spezialisierung wieder abgeschafft haben. Durch die
Schwierigkeiten bei der Aufteilung von Entscheidungskompetenzen, der Verantwortung und
des Budgets entsteht unter den Mitarbeitern ein großes Konfliktpotenzial. Aus den vorherigen
sechs Abteilungen (Marktforschung, Verkauf, Verkaufsförderung, Snacks, Honig und Sup-
pen) sind nun neun Stellen entstanden, so dass nicht nur die Koordination erschwert wird,
sondern auch die Personalkosten für die Unternehmung steigen. Aus diesen Gründen lohnt
sich eine Matrix-Organisation nur, wenn es sich um viele verschiedene zu bearbeitende Auf-
gaben handelt, die im Rahmen eines Einliniensystems nicht effizient gelöst werden könnten.
Abbildung 9: Produkt-Matrix-Organisation
Quelle: in Anlehnung an Köhler [2000], S. 693.
3.2.3 Stabstelle vs. Linienabteilung
Nimmt man an, dass die Verkaufsförderung eine eigene Abteilung darstellt, so kann diese Ab-
teilung auf zwei verschiedene Arten in das Unternehmen eingeordnet werden. Zum einen als
Stabstelle und zum anderen als Linienabteilung. Die wesentlichen Unterschiede zwischen die-
sen beiden Eingliederungsformen ist das Vorhandensein von Entscheidungs- und Weisungs-
kompetenzen, welche in Stabstellen nicht existieren.
53
Linienabteilungen bzw. Instanzen wird
das Recht eingeräumt, Entscheidungen für das Konsumgüterunternehmen im Innen- und/oder
Außenverhältnis zu treffen. Sie können deshalb zugeordneten Stabstellen und untergeordneten
Linienabteilungen vorschreiben, welche Aktivitäten durchgeführt werden sollen, notwendige
Aufträge erteilen und Verträge abschließen.
54
53
Vgl. Köhler [2000], S. 690.
54
Vgl. Kieser/Kubicek [1992], S. 83.
Snacks
Suppen
Stelle H
Stelle G
Stelle I
Verkauf
Verkaufsförderung
Marktforschung
Honig
Stelle D
Stelle E
Stelle F
Stelle A
Stelle C
Stelle B
Marketing-Leitung
Die Organisation der Verkaufsförderung in Konsumgüterunternehmen
17
In dieser Arbeit sind Linienabteilungen graphisch durch Striche veranschaulicht. In Abbildung
10 wird die Verkaufsförderung neben der Marktforschung, Werbung und dem Verkauf als Li-
nieninstanz unter der Marketing-Leitung angeordnet. Die Marketing-Leitung ihrerseits könnte
als Linieninstanz direkt der Geschäftsleitung unterstellt sein. Dieses ist jedoch in Abbildung
10 nicht veranschaulicht worden.
Abbildung 10: Verkaufsförderung als Linienabteilung in der Marketing-Abteilung
Quelle: in Anlehnung an Brockhoff [1999], S. 338.
Abteilungen, welche die Beratung und Unterstützung der leitenden Instanzen übernehmen,
werden als Stabstellen bezeichnet.
55
Stäbe tragen somit nur indirekt durch Unterstützung einer
Linienabteilung zur Lösung der Unternehmensaufgabe bei. Abbildung 11 zeigt die Einord-
nung der Verkaufsförderung als zentrale Stabstelle der Marketing-Abteilung. Die gepunkteten
Pfeile zeigen die Verbindung der Stabstelle mit den z.T. nachgelagerten Linienabteilungen. Es
besteht hier zwar keine Weisungsbefugnis seitens des Stabs, aber es können trotzdem Ab-
stimmungen und faktische Einflussnahmen stattfinden.
56
Abbildung 11: Verkaufsförderung als zentrale Stabstelle der Marketing-Abteilung
Quelle: in Anlehnung an Bühner [1996], S. 117.
Browne/Golembiewski [1974] haben eine empirische Studie über das Image von Stäben
durchgeführt. Sie haben fanden heraus, dass der Stab im Unternehmenszusammenhang als
wenig bedeutsam, die Aufgabenkomplexität als gering und das Machtbewusstsein als niedrig
eingeschätzt wird.
57
55
Vgl. Kieser/Kubicek [1992], S. 135f.
56
Vgl. Köhler [2000], S. 690.
57
Vgl. Browne/Golembiewki [1974], S. 406ff.
Marketing-Leitung
Werbung
Marktforschung
Vertrieb
VKF
Linienabteilung
Stababteilung
Werbung
Marktforschung
Verkaufsförderung
Verkauf
Marketing-Leitung
Die Organisation der Verkaufsförderung in Konsumgüterunternehmen
18
Generell gibt es mehrere Gestaltungsalternativen für die Stab-Linien-Organisation. Es ist nicht
einfach, die Aufgaben der Verkaufsförderung einer Stabstelle zuzuordnen, da sie, wie in Kapi-
tel 2.1 erwähnt, eine Querschnittsfunktion einnimmt. Sie kann zum einen eine allgemeine
Leistungsfunktion für den Produktmanager übernehmen, d.h. die Verkaufsförderungsabteilung
ist eine Assistenz des Produktmanagement. Zum anderen kann diese Stelle innerhalb eines
Fachbereichs für alle Abteilungen die Verkaufsförderung bearbeiten. Es soll nun genauer dar-
auf eingegangen werden, welche Vor- und Nachteile durch ein Stab-Linien-Konzept entstehen
können.
58
Wesentliche Vorteile einer Stab-Linien-Organisation sind die Entlastung der Lei-
tungseinheiten und die detaillierte Entscheidungsvorbereitung durch den Stab. Mit dieser kla-
ren Kompetenzabgrenzung kann die Qualität der Entscheidungen deutlich verbessert werden.
Allerdings lassen der Informationsfluss und die Entscheidungsfindung Kritik an diesem Auf-
bauprinzip entstehen. Da sich die Stabstelle in Form eines Fachbereichs sehr intensiv mit ei-
ner Aufgabenstellung auseinandersetzt, hat sie gegenüber der Linienabteilung einen deutli-
chen Informationsvorsprung. Wenn keine effiziente Koordination vorhanden ist, kann der
Stab diese informelle Abhängigkeit der Linie ausnutzen. Frustration auf Seiten des Stabs kann
besonders dann entstehen, wenn ihnen die letztendliche Entscheidung verweigert wird, da die
Linie aus Stabssicht zwar die Entscheidungsmacht, aber nicht die benötigte faktische Kompe-
tenz besitzt.
3.3 Koordination innerhalb der Organisation
,,Unter Koordination versteht man die Abstimmung von Teilaktivitäten in Hinblick auf ein
übergeordnetes Ziel."
59
Bei Verkaufsförderung ist eine Absatzerhöhung und damit verbunden
eine Gewinnsteigerung das übergeordnete Ziel. Anlässe für eine Koordination sind immer dort
gegeben, wo Konfliktsituationen auftreten können und das ist besonders bei Interdependenzen
der Fall.
60
Die abteilungsübergreifende Koordination kann reduziert werden, wenn bei der Bil-
dung von Abteilungen darauf geachtet wird, dass die zugeordneten Aufgabenbereiche klar
abgegrenzt sind. So kann unabhängig von anderen Abteilungen agiert werden. Gegenseitige
Abhängigkeiten treten dort auf, wo gemeinsame Ressourcen in Anspruch genommen werden
und Input-Output-Beziehungen bei Materialien oder Informationen bestehen. Konflikte könn-
ten auch durch Vorurteile, unterschiedliche Auffassungen oder das Machtstreben einer Abtei-
58
Vgl. Frese [2000], S. 346ff.; Irle [1971], S. 58f. und 212.
59
Gierhake [1998], S. 19.
60
Vgl. Benkenstein [2000], S. 711.; vgl. Laux/Liermann [1997], S. 292f.; vgl. Kieser/Kubicek [1992], S. 89f.
und 95f.
Die Organisation der Verkaufsförderung in Konsumgüterunternehmen
19
lung entstehen. Bei der Verkaufsförderung kann zudem unterschiedliche Meinungen von
Marketing- und Vertriebsabteilung ein Konfliktpotential darstellen.
Nachdem das Unternehmen herausgefunden hat, wo Koordinationsbedarf besteht, kann es die
Abstimmung zwischen den Schnittstellen durch unterschiedliche Koordinationsinstrumente
verbessern. Es ist jedoch für jede Konstellation der Arbeitsteilung zu überprüfen, welches das
optimale Instrument darstellt. Im Rahmen der Theorie werden nicht die unpersönlichen
(,,technokratischen") Instrumente wie Koordination durch Programme und Pläne untersucht,
sondern nur die personalen Koordinationsinstrumente, die sich wiederum in zentrale Fremd-
koordination und dezentrale Selbstorganisation aufteilen lassen.
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Eine zentrale Fremdkoordination bei der Verkaufsförderung liegt dann vor, wenn eine Koor-
dination durch persönliche Weisung einer übergeordneten Instanz veranlasst wird. Es handelt
sich hierbei um eine vertikale Kommunikation. Bei persönlicher Weisung bleibt der Autori-
tätsstatus der Mitarbeiter gewahrt und die einzelnen organisatorischen Einheiten behalten wei-
terhin ihre beschränkten Handlungs- und Entscheidungsspielräume. Da die Anweisungen
durch die Marketing-Leitung oder Geschäftsleitung erteilt werden, sind die Koordinationsent-
scheidungen flexibel und mit geringem Zeit- und Kostenaufwand verbunden.
62
Außerdem
braucht man aufgrund der hierarchisch getroffenen Entscheidungen, nur wenigen Mitarbeitern
Entscheidungskompetenzen zu zugestehen. Dysfunktional ist jedoch die starke Belastung der
übergeordneten Instanz, die viele Entscheidungen, zum Teil auch ohne das entscheidungsrele-
vante Wissen, treffen muss. Durch die Entscheidungsfindung einer übergeordneten Instanz
sinkt die Motivation der Spezialisten, die dieses Wissen besitzen. Dieser Motivationsverlust
kann sich in einer Reduktion der Kreativität bei der Verkaufsförderungsplanung sowie der In-
formationsweiterleitung äußern. Aus diesem Grund versuchen viele Unternehmen, nicht allein
zentrale Fremdkoordination einzusetzen.
Bei der dezentralen Selbstorganisation handelt es sich im Gegensatz zur zentralen Fremdko-
ordination um eine horizontale Kommunikation, da die persönliche Kommunikation zwischen
den an der Promotion beteiligten Abteilungen selbst koordiniert wird, ohne dass übergeordne-
te Instanzen zusätzlich tätig werden. Die entstehenden Arbeitsgruppen kann man nach den
drei Aspekten Arbeitsinhalt, Zeit und Art der Mitarbeit differenzieren (vgl. Tabelle 2). Für ei-
ne Arbeitsgruppe in Form eines Ausschusses werden häufig auch Terminologien wie Konfe-
61
Technokratische Instrumente: Vgl. Kieser/Kubicek [1992], S. 110ff.; Benkenstein [1987], S. 129ff.; Silber
[1985], S. 21ff.
62
Vgl. Vahs [2001], S. 111; vgl. Benkenstein [2000], S. 721f.
Die Organisation der Verkaufsförderung in Konsumgüterunternehmen
20
renz, Gremium, Kommission, Komitee oder Kollegium verwendet.
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Hierunter ist immer eine
organisatorische Einheit aus mehreren Personen zu verstehen, die sich teilzeitlich neben ihren
Hauptaufgaben mit einer Problemlösung beschäftigen. Die Häufigkeit der Zusammenkünfte
ist dabei jeweils abhängig von den Koordinationsproblemen. Durch das komplementäre Wis-
sen der zusammenarbeitenden Personen sind Synergien möglich. Wenn die Mitarbeiter jedoch
sehr unterschiedlicher Auffassung bezüglich der Vorgehensweise bei der Verkaufsförderung
sind, kann diese Art der dezentralen Selbstorganisation zu einer Verlängerung des Planungs-
prozesses führen.
64
Tabelle 2: Arten von Arbeitsgruppen
Arten von Arbeitsgruppen
Arbeitsinhalt
Zeitaspekt
Art der Mitarbeit
Ausschuss / Konferenz /
Gremium
·
Koordination
·
Problemlösung
·
dauerhaft
·
diskontinuierlich
·
teilzeitlich
Projektgruppe
·
Lösung komplexer
neuartiger Probleme
·
befristet
·
kontinuierlich
·
überwiegend vollzeitlich
Integrierte Arbeitsgruppe /
Team
·
Arbeitsaufgabe
·
Problemlösung
·
dauerhaft
·
kontinuierlich
·
vollzeitlich
Quelle: In Anlehnung an Schulte-Zurhausen [1999], S. 167.
Neben den Ausschüssen gibt es auch die Möglichkeit, Projektgruppen zur Lösung von Ver-
kaufsförderungsaufgaben einzusetzen. Eine Projektgruppe wird dann in Erwägung gezogen,
wenn es sich um einmalige und komplexe Aufgaben handelt, die wegen ihrer Brisanz eine Zu-
sammenarbeit mehrerer Fachgebiete verlangen.
65
Handelt es sich um ein vorläufiges Projekt,
werden die eingesetzten Personen als Task Force bezeichnet.
66
In beiden Fällen arbeiten die
Mitarbeiter für einen begrenzten Zeitraum vollzeitlich zusammen. Von Vorteil sind hierbei
der regelmäßige Informationsaustausch und der geringe Zeitaufwand.
67
Mitarbeiter gewinnen
durch Projekte neue Erfahrungen und Ideen, die sie im Berufsalltag nicht erlangen können.
Probleme können bei der Projektgruppenorganisation aber bei der Wiedereingliederung in die
Organisation auftreten. Das Fehlen des benötigten Budgets oder der Unterstützung von Füh-
rungspersonen, kann dazu führen, dass eine effektive Lösung nicht durchführbar ist.
Eine dritte Form der dezentralen Selbstorganisation stellen die integrierten Arbeitsgruppen
dar, die im Folgenden als Teams bezeichnet werden. Teams können dadurch charakterisiert
werden, dass mehrere Personen die Verkaufsförderungsaufgaben gleichberechtigt zusammen
lösen.
68
Sie sind hierfür dauerhaft und vollzeitlich eingesetzt. Im Zusammenhang mit den Ko-
63
Vgl. Kieser/Kubicek [1992], S. 110.
64
Vgl. Benkenstein [2000], S. 719.
65
Vgl. Patzak/Rattay [1996], S. 17.
66
Vgl. Schulte-Zurhausen [1999], S. 178.
67
Vgl. Bühner [1996], S. 216.; vgl. Benkenstein [2000], S. 720.
68
Vgl. Bühner [1996], S. 217.
Die Organisation der Verkaufsförderung in Konsumgüterunternehmen
21
ordinationsüberlegungen wird bei Teams die systematische These berücksichtigt. Diese be-
sagt, dass eine Gesamtbetrachtung mehrerer Bereiche einen höheren Nutzen stiftet als eine
Einzelbetrachtung der Teilbereiche.
69
Eine enge Zusammenarbeit von unterschiedlichen Mit-
arbeitern kann somit den Wert der Verkaufsförderung für den Kunden und die beteiligten Un-
ternehmen maximieren.
4 Fallstudien
Die in den vorherigen Abschnitten geschaffenen, theoretischen Grundlagen sollen innerhalb
des vierten Kapitels anhand der Unternehmen Beiersdorf, Lever Fabergé, Nestlé und Proc-
ter&Gamble empirisch überprüft werden. Die Analyse jedes der vier Unternehmen beginnt
mit einem kurzen Unternehmensüberblick. Innerhalb der Unternehmensanalyse wird ein Fo-
kus darauf gelegt, wie wichtig Handels- und Verbraucher-Promotions für das Unternehmen
sind und inwiefern das Unternehmen bei Promotions vertikale und horizontale Kooperationen
eingeht. Danach beschäftigt sich Kapitel 4 mit der Organisationsstruktur der für Promotions
relevanten Unternehmensbereiche. Hierbei wird untersucht, welche Abteilungen nach divisio-
nalen und welche nach funktionalen Gesichtspunkten gegliedert sind und ob diese über Wei-
sungsbefugnis und Entscheidungsmacht verfügen. Eine weitere Perspektive wird aufgegriffen,
indem die Fragestellung, wie die Verkaufsförderung beim betrachteten Konsumgüterunter-
nehmen organisiert ist, beleuchtet wird. Diese Frage beinhaltet zum einen die Verteilung der
Verkaufsförderungsaufgaben und zum anderen die Koordination der beteiligten Organisati-
onseinheiten. Nachdem alle Unternehmen betrachtet wurden, wird das vierte Kapitel mit ei-
nem Vergleich dieser Unternehmen abgeschlossen. Der für die explorativen Interviews ver-
wendete Fragebogen (Abbildung 24 - 26) und die dazugehörigen Antworten sind für jedes Un-
ternehmen separat im Anhang dargelegt.
4.1 Beiersdorf
AG
4.1.1 Das Unternehmen Beiersdorf
Die Beiersdorf AG, welche 1882 in Hamburg gegründet wurde, konzentriert sich heutzutage
auf drei Geschäftssparten.
70
Mit 2,5 Mrd. Euro Umsatz in 2000 ist cosmed die ertragreichste
Sparte. Hierzu gehören Marken wie Labello, 8x4, atrix und NIVEA. Die wohl bekannteste
Marke der zweiten Sparte, nämlich medical, ist Hansaplast. Beiersdorf konnte durch seine
medizinischen Haut- und Wundpflegeprodukte einen Umsatz von 858 Mio. Euro erzielen. Die
69
Vgl Birkigt [1983], S. 105; vgl. Isermann [1998], S. 50.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Erscheinungsjahr
- 2001
- ISBN (eBook)
- 9783832463014
- ISBN (Paperback)
- 9783838663012
- DOI
- 10.3239/9783832463014
- Dateigröße
- 848 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt am Main – Wirtschaftswissenschaften, Betriebswirtschaftslehre
- Erscheinungsdatum
- 2003 (Januar)
- Note
- 2,0
- Schlagworte
- beiersdorf procter&gamble service gmbh funktionale gliederung stabstelle produktmanager
- Produktsicherheit
- Diplom.de
