Die Kundenkarte als Kundenbindungsinstrument im Stadtmarketing

I Allgemeiner Teil

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

„Die abnehmerorientierte Zielvorstellung vieler Unternehmen hat sich in den vergangenen Jahren erheblich gewandelt. Stand noch vor einiger Zeit die Gewinnung von Kunden eindeutig im Vordergrund der Marketing-strategien, so rückt seit geraumer Zeit die langfristige Bindung der vorhandenen Kunden in das Zentrum der Marketingstrategien. In zahlreichen Branchen zeigen sich diese Veränderungen durch Realisation von Kundenclubs, Kundenzeitschriften, Kundenkarten oder attraktiven Bonussystemen.“^[1]

Auch im Stadtmarketing ist diese Entwicklung erkennbar. Der Einzelhandel ist einem steigenden Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Vor allem durch die wachsende Anzahl außerstädtischer Einkaufszentren und Fachmärkte kommt es zu Kaufkraftverlusten in der Innenstadt. Die bessere Informationsbasis der Konsumenten - insbesondere durch die neuen Medien - führt zu steigender Markt- und Preistransparenz, was oftmals in einen Preiskrieg mündet. Das aktuelle Marketing ist daher durch eine neue Form der Kundenorientierung geprägt. Ziel ist nicht mehr nur der schlichte Verkauf und die kurzfristige Erzielung von Umsatz, sondern der langfristige Aufbau von Vertrauen und Kundenzufriedenheit durch differenzierte, individuell zugeschnittene Leistungsbündel, die dem Kunden einen signifikanten Mehrwert bescheren. Seit dem Wegfall des Rabattgesetzes haben bereits viele Einzelhändler Maßnahmen ergriffen, indem sie Kundenbindungsinstrumente entwickelt und implementiert haben. Oft wurde dabei auf die Kundenkarte mit Rabattfunktion als ein besonders effizientes Instrument gesetzt. Deshalb planen viele Stadtmarketingvereine gemeinsam mit ihren Kaufmannschaften die Einführung einer Städte-Bonus Card, mit denen die Kunden in möglichst vielen Geschäften der Stadt Rabatte sammeln können. Es ist jedoch wichtig zu sagen, dass solch ein Konzept als Insellösung nicht den gewünschten Erfolg bringen wird. Vielmehr ist ein umfangreiches Kundenbindungssystem erforderlich. Der entscheidende Vorteil von Bonus Card Programmen ist die zu erwartende Kaufkraftbindung des innerstädtischen Einzelhandels gegenüber großen außerstädtischen Einkaufszentren. Zudem erhält man eine Stärkung der Wirtschaftskraft der gesamten Stadt und die Steigerung der Attraktivität der Innenstadt.

Doch die Umsetzung wird oftmals gehemmt oder gehindert durch:

- hohe Startinvestitionen
- ungenügend auf die Bedürfnisse des Stadtmarketing zugeschnittene Programme
- hohe Betriebskosten
- mangelnde Bereitschaft zum gemeinsamen Handeln der Kaufmannschaft/ fehlendes Gemeinschaftsdenken

Ziel dieser Arbeit ist es, in einem neu entwickelten Modell die Probleme, die viele Städte an der Implementierung eines Bonus Card Systems hindern, zu minimieren. Basis hierfür ist neben der theoretischen und exemplarischen Betrachtung von Kundenbindung und Kundenkarten die kritische Bestandsaufnahme und Analyse von existierenden Systemen sowie eine Datenerhebung in Form einer Befragung zu diesem Themenbereich.

1.2 Aufbau und Methodik

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in drei Hauptteile. Zu Beginn werden in einem allgemeinen Teil einleitende Worte zu den heutigen Entwicklungen im Marketing und den Grundlagen der Kundenbindung angeführt. Dazu wird der sog. Paradigmenwechsel vom Transaktions- zum Relationship-marketing umfassend dargestellt. Darauf folgt der theoretische Hintergrund zur Kundenbindung und der Kundenkarte, die sich als besonderes effizientes Instrument der Kundenbindung erweist. Das nächste Kapitel erläutert die Hintergründe von Kundenbindungssystemen im Stadtmarketing.

Im II. Teil erfolgt eine kritische Bestandsaufnahme und Analyse von existierenden Bonus Card-Systemen. Ausgangspunkt hierfür ist das Beispiel der Stadt Duderstadt und eine Datenerhebung zu diesem Thema.

Den III. Teil bildet ein, in Zusammenarbeit mit dem mCC entwickeltes Modell, welches die in Abschnitt II erarbeiteten Eintrittsbarrieren vieler Städte bei der Einführung von Bonus Cards abschwächt. Hier werden dem Leser die Vorteile aller Beteiligten, Hilfestellungen zur Einführung und ein Kostenvergleich dreier Angebote für eine Bonus Card aufgezeigt.

Den Abschluss dieser Arbeit bildet eine Zusammenfassung und ein Ausblick.

Die Methodik dieser Diplomarbeit ist durch ein deduktives Gliederungsprinzip gekennzeichnet. Das bedeutet, dass die Herleitung der Ergebnisse vom Generellen zum Speziellen erfolgen wird. So können neu hergeleitete Aussagen auf die in der Wissenschaft begründeten Theorien gebaut werden.

2 Trends im Marketing

2.1 Vom Transaktions- zum Relationshipmarketing

Wie einleitend erwähnt, zeichnete sich im Laufe der letzten zehn Jahre im Marketing ein Paradigmenwechsel vom transaktionsorientierten zum beziehungsorientierten Marketing ab. Ursache für diese Erkenntnis ist die globale Verstärkung der Wettbewerbsintensität.^[2] Dieser Wechsel bedeutet, dass nicht mehr die Durchführung von Transaktionen mit Austauschpartnern im Vordergrund steht, sondern der Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen. Der ausschlaggebende Grund für diese Aussage - die u.a. von Reicheld und Jacoby in die breite Öffentlichkeit getragen wurde - ist die Feststellung, dass eine strategische Kundenbindung eine entscheidende Erfolgsgröße in der Wirtschaft ist. Diese neue Sichtweise äußert sich darin, dass den herkömmlichen klassischen Marketinginstrumenten nicht mehr die Bedeutung zugemessen wird, wie noch vor einigen Jahren.^[3] Es erscheint den Unternehmen nun viel wichtiger, die Geschäftsbeziehungen mit all ihren Facetten zu bewerten. Die Pflege dieser Geschäftsbeziehungen prägte deshalb den Begriff des Relationship Marketings (auch Beziehungsmarketing genannt).^[4]

Kerngedanke des Relationship Marketings ist der Abschied von Hit- and Run-Geschäften und damit eine Neuorientierung der Kundenbeziehung im Sinne eines Win-Win-Ansatzes. Ziel aller Beteiligten ist hierbei der ökonomische Erfolg. Das heißt: Nicht das Einmalgeschäft zählt, sondern die Dauerbeziehung mit dem Kunden, die auf einer ausgeglichenen, partnerschaftlichen Nutzenverteilung zwischen Anbieter und Kunden beruht. Nur so kann die Geschäftsbeziehung ökonomisch erfolgreich sein.^[5]

Untenstehende Abbildung zeigt die Profitabilität von Kundenbeziehungen über einen Zeitraum von sieben Jahren. Es wird offensichtlich, dass schon in diesem Zeitraum eine Gewinnsteigerung um fast 40% bei intensiver Kundenbindung und -betreuung möglich ist, auch wenn diese Geschäftsbeziehung im ersten Jahr erhebliche Kosten verursacht. General Motors z.B. hat ausgerechnet, dass für ihr Unternehmen ein lebenslang treuer Kunde rund 200.000 € wert ist.^[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Profitabilität von Kundenbeziehungen, in: Reicheld, F.F./ Sasser, E. W.: Zero-Migration, in: Havard Manager, 1991, Heft 4, S. 111, Quelle: Ederer G., Seiwert J. S.: Der Kunde ist König, Offenbach 2000, S. 86

„Neu am Beziehungsmarketing ist die strategisch angelegte Perspektive“.^[7] Es sollte eine innere Verpflichtung gegenüber den Geschäftsbeziehungen herrschen. Die Gestaltung ökonomischer Anreize zu deren Erhalt und das Vertrauen in dauerhafte Geschäftsbeziehungen sind unabdingbar. Der Aufbau von Vertrauen ist die Grundvoraussetzung jeder dauerhaften Beziehung und kann nur dann erreicht werden, wenn sich alle Mitarbeiter des Unternehmens in gleicher Weise der Kundenorientierung verpflichtet fühlen.

Die Bedeutung des Relationshipmarketings wird besonders in der Aussage David Fords sichtbar: „A company´s relationships are important assets and without them it could not operate, even not exist. Managing in business markets is a complex and a difficult task.”^[8]

Als stärkstes Instrument des Relationshipmarketings im Konsum-gütermarketing - das zeigen auch empirische Untersuchungen - erweist sich der persönliche direkte Kundenkontakt.^[9] Daneben spielen kundenspezifische Direktmarketingmaßnahmen wie Kundenzeitschriften, Kundenclubs, kundenbezogene Events und - seit geraumer Zeit - Kundenkarten eine wichtige Rolle, um den Dialog zum Kunden zu finden und intensivieren. Im Folgenden nun eine kurze Betrachtung des Begriffs Dialog-Marketing.

2.2 Erfolgreiche Beziehungen durch Dialog-Marketing

Dialog-Marketing - oft auch als Direktmarketing bezeichnet - ist wie folgt zu definieren:^[10]

„Unter Dialog-Marketing werden alle Kommunikationsaktivitäten eines Unternehmens gefasst, bei denen die beabsichtigte Beeinflussungswirkung in direktem Kontakt zum Konsumenten erfolgt und ein Dialog beziehungsweise eine Interaktion zwischen Anbieter und Endverbraucher ermöglicht wird.“

Zu den wichtigsten Zielen, die mit den Instrumenten des Dialog-Marketings verfolgt werden, gehört neben der Gewinnung von Neukunden vor allem die langfristige Kundenbindung. Dabei wird die Verbesserung der Kundennähe und eine umfangreiche Betreuung der Kunden angestrebt, wodurch letztendlich die Effizienz der Kundenansprache verbessert werden soll.^[11] Zur erfolgreichen Anwendung des Dialog-Marketings ist ein funktionierendes Informations- und Marktbearbeitungssystem im Rahmen des Database-Marketings erforderlich. In einer Datenbank müssen alle erforderlichen Daten gespeichert, aktualisiert und jederzeit für die direkte Kundenansprache bereitgestellt werden können. Aufbauend auf diese Database lassen sich effiziente Kommunikationsaktivitäten verwirklichen.

Im Folgenden wird nun näher auf die Kundenbindung als wichtigstes Ziel des Relationshipmarketing eingegangen.

3 Modernes Marketing setzt auf Kundenbindung

3.1 Historie und Grundlagen

Seit Beginn der 20er Jahre beschäftigt sich die Wissenschaft damit, das Wiederkaufverhalten von Kunden zu untersuchen. Fragen des Wiederkaufs von Marken wurden dabei erstmalig im Jahr 1923 näher untersucht. Damals wurde bei den Untersuchungen noch der Begriff „Markenbestehen“ verwendet. Doch der Fokus der Analysen verschob sich im Laufe der Zeit. Standen in den 70er Jahren Modelle im Vordergrund, die statistisches und dynamisches Wiederkaufverhalten untersuchten, so wechselte später der Fokus hin zu verhaltenswissenschaftlichen Modellen.^[12] Erst im Jahre 1973 wurde der psychologischen Perspektive der Kundenloyalität ein wissenschaftliches und insbesondere empirisches Fundament gegeben. Mit einer Arbeit von Reichheld und Sasser aus dem Jahre 1990 wurde dann zum ersten Mal auf die Handlungsnotwendigkeit der Unternehmen hingewiesen und somit auch der Begriff des Kundenbindungsmanagements als Aktivität eines Unternehmens geprägt.^[13] Eine Studie von Bain & Company aus dem Jahre 1989 belegt, dass in der Dienstleistungsbranche eine Steigerung der Kundenbindungsrate von 5% den Gewinn des Unternehmens um 25 bis 100% steigern kann.^[14] Entscheidend für den Erfolg ist jedoch, von vornherein die Kundenbindung in das Gesamt-Marketing-Konzept zu integrieren.“^[15]

In Anlehnung an einer Definitionen von Meyer/Oevermann wird Kundenbindung wie folgt definiert:^[16]

„Die aktuelle Kundenbindung erfasst einerseits das bisherige Kauf- und Weiterempfehlungsverhalten und andererseits die zukünftigen Wieder-kaufs-, Zusatzkauf- (Cross Selling) und Weiterempfehlungs-Absichten (Goodwill) eines Kunden gegenüber einem Anbieter und dessen Leistungen (...). “

Die Definition zeigt, dass es grundsätzlich eine nachfrager- und eine anbieterbezogene Sicht der Kundenbindung gibt. Es ist somit zweckmäßig, den Begriff Kundenbindung von dem Begriff Kundenloyalität abzugrenzen. Letzteres beschreibt lediglich die nachfragerbezogene Perspektive der bindung, d.h. der Kunde hat seinerseits eine verringerte Wechsel-bereitschaft. Kundenbindung existiert hingegen auf beiden Seiten.^[17]

3.2 Entstehungsweise der Kundenbindung

In der Literatur werden bestimmte Voraussetzung angeführt, die eine Entwicklung der Kundenbindung ermöglichen. Diese sind im Wesentlichen:^[18]

- Kundenzufriedenheit
- Vertrauen
- Commitment

Kundenzufriedenheit wird als das Ergebnis eines Informations-verarbeitungsprozesses verstanden, in dessen Rahmen Vorkauf-, Kauf- und Nachkaufphase einem Soll-Ist-Vergleich unterzogen werden. Die Beurteil-ung der wahrgenommenen Gegebenheiten liegen Erwartungen zugrunde, die die Bezugsperson aufgrund der von ihr selbst oder anderen gemachten Erfahrungen entwickelt hat.^[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Beeinflussfaktoren der Kundenzufriedenheit, Quelle: Ederer, G./ Seiwert, L.: Der Kunde ist König, Offenbach 2000, S. 166

Je positiver der Vergleich zwischen den Erwartungen des Kunden und den wahrgenommenen Leistungen für das Unternehmen ausfällt, desto größer ist

das Kundenbindungspotential des Kunden. Doch neben der Kundenzufriedenheit ist der Aufbau von Vertrauen wichtig, um beim Kunden die Bereitschaft zu erzeugen, sich auf eine Geschäftsbeziehung einzulassen. Vertrauen und Verpflichtung sind eng miteinander verknüpft und gelten als wesentliche Faktoren für die Qualität von Beziehungen. Die innere Verpflichtung (Commitment) eines Kunden kann sich zur Loyalität manifestieren und sich in Markentreue ausdrücken.

3.3 Nutzen der Kundenbindung

An das Unternehmen gebundene Kunden sind aus verschiedenen Gründen eine wichtige Grundlage einer gesunden wirtschaftlichen Entwicklung:^[20]

- Sie nehmen die Leistungen des Unternehmens in der Regel häufiger und in größerem Umfang in Anspruch. Im Handel lässt sich dieser quantitativ messbare Kundenbindungseffekt durch den erhöhten Durchschnittskaufbetrag und die erhöhte Kauffrequenz messen.
- Sie entwickeln eine allgemeine Produkt- und Markentreue und weisen somit einen längeren Kundenlebenszyklus auf als nicht gebundene Kunden.
- Sie verursachen in der Regel weniger Aufwand in der Betreuung und geben dem Unternehmen mehr Feedback. Sie weisen eine höhere Toleranz gegenüber Fehlern des Unternehmens auf. Dies führt im Allgemeinen zu einer stabileren Geschäftsbeziehung.
- Sie empfehlen das Unternehmen häufiger weiter.
- Sie zeichnen sich durch ein extensives Cross Buying Verhalten aus, d.h. sie zeigen größere Bereitschaft neue oder andere Produkte des Anbieters zu kaufen.

3.4 Die Wirkungskette der Kundenbindung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Weg vom Erstkontakt mit dem Kunden bis hin zum „Ökonomischen Erfolg“ durch den Kunden ist sehr langwierig. Er ist durch fünf Phasen gekennzeichnet, die durch moderierende interne und externe Faktoren beeinflusst werden. Nach dem Erstkontakt folgt in Phase 2 das persönliche Zufriedenheitsurteil der Situation. Fällt die Bewertung positiv aus, kann in Phase 3 Kundenloyalität entstehen. Diese besteht aus einem grundsätzlichen Vertrauensverhältnis und einer verringerten Wechselbereitschaft zu einem anderen Unternehmen. Die Kundenbindung in Phase 4 entsteht jedoch erst, wenn sich diese Überzeugung in einem realen Wiederkauf- oder Cross-Buying-Verhalten oder in einer Weiterempfehlung an potentielle Kunden wiederspiegelt. Der ökonomische Erfolg schließt die Wirkungskette ab.^[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Wirkungskette der Kundenbindung, Quelle: Bruhn, M./ Homburg, C.: Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 1998, S. 10

3.5 Instrumente des Kundenbindungsmanagements

Kundenbindung ist durch eine Vielzahl verschiedener Instrumente erreichbar. Doch es ist wichtig zu sagen, dass erst die langfristige Kombination verschiedener Instrumente den gewünschten Erfolg bringt. Untenstehende Abbildung zeigt, welche Instrumente zur Kundenbindung am besten geeignet sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4: Eignung von Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenbeziehungen, Quelle: Liebmann, H.P./ Jungwirth, G./ Klug, S.: Mit neuer Unternehmenskultur erfolgreich zur Jahrtausendwende, in: GDI-Handels-Trendletter, Heft 2/1994, S. 1-37.

Die Abbildung zeigt, dass die Kundenkarte mit knapp 90iger Zustimmung die Kundenkarte als wichtigstes Kundenbindungsinstrument neben der kulanten Beschwerdebehandlung eingestuft wird. Doch im Hinblick auf den Realisierungsgrad von kundenpolitischen Instrumenten wird deutlich, dass z.B. bereits 88,3 % der Beschwerdebehandlungs-Konzepte verwirklicht sind, aber Kunden-/Handelskarten-Projekte lediglich zu 35,9% realisiert sind. Es befinden sich derzeit noch 34,6% der Kunden-/Handelskarten-Projekte in der Planungsphase.^[22]

[...]

^[1] Bruhn, M., Homburg, C.: Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 2000, Vorwort.

^[2] Vgl. Grönroos, C.: Service Management and Marketing, Chichester 2000, S. 21.

^[3] Vgl. Gummesson, E.: Relationship Marketing - Von 4P zu 30R, Landsberg am Lech, 1997.

^[4] Vgl. Backhaus, K./ Diller, H.: Dokumentation des 1. Workshops „Beziehungsmanagement“, Frankfurt am Main 1993.

^[5] Vgl. Becker J.: Grundlagen des operativen und strategischen Marketing Managements, 6. Auflage, München 1998, S. 633.

^[6] Vgl. Niedner, M.: Die Macht der Blaukittel, in: http://www.tominaga.de/htm/startseite/ start.php?id=205&action=zeigen, geöffnet am: 20.01.03.

^[7] Vgl. Meffert, H.: Marketing, 8. Auflage Wiesbaden 1998, S. 24 f.

^[8] Vgl. Ford, D.: Managing Business Relationships, Chichester/New York 1998, S. 13.

^[9] Vgl. Harnischfeger, M.: Public Relations, in: Dallmer, H./ Thedens, R. (Hrsg.), Handbuch Direct-Marketing, Wiesbaden 1997, S. 21.

^[10] Hilke, W.: Direkt-Marketing, Wiesbaden 1993, S. 5-30.

^[11] Vgl. Dallmer, H.: Direct-Marketing, Hrsg. Bruhn, M.: Handbuch des Marketing, München 1989, S. 535ff, in: Meffert, H.: Marketing, Wiesbaden 1998, S. 720 ff.

^[12] Vgl. Bruhn, M../ Homburg, C.: Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 2000, S. 7.

^[13] Vgl. Reichheld, F.F./ Sasser, E.W.: Zero-Defections: Quality Comes to Services, in: Harvard Business Review, Vol. 68, September-October 1990, S. 105-111.

^[14] Vgl. Reichheld, F.F.: Der Loyalitätseffekt, Frankfurt a.M./New York 1997, S. 47.

^[15] Vgl. Wittbrodt, E.J.: Kunden binden mit Kundenkarten, Neuwied, Kriftel, Berlin 1995, S.18.

^[16] Meyer A./ Oevermann, D.: Kundenbindung, in: Tietz, B./ Köhler, R./ Zentes, J. (Hrsg Handwörterbuch des Marketing, Stuttgart 1995, Sp. 1341.

^[17] Vgl. Meffert, H./ Backhaus, K.: Kundenbindung und Kundenmanagement, Münster 1994, S. 24.

^[18] Vgl. Bruhn, M../ Homburg, C.: Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 1998, S. 41.

^[19] Vgl. Nieschlag, R./ Dichtl, E./ Hörschgen, H.: Marketing, Berlin 1997, S. 165ff.

^[20] Vgl. Homburg, C./ Werner, H.: Messung und Management von Kundenzufriedenheit, in: Finanzierung Leasing Factoring, Nr. 3, 1997, S. 89-96.

^[21] Vgl. Bruhn, M../ Homburg, C.: Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 2000, S. 9.

^[22] Vgl. Liebmann, H.P./ Jungwirth, G./ Klug, S.: Mit neuer Unternehmenskultur erfolgreich zur Jahrtausendwende, in: GDI-Handels-Trendletter, Heft 2/1994, S. 33.