Möglichkeiten und Grenzen von E-Learning zur Qualifizierung von Führungskräften
©2003
Diplomarbeit
113 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung:
Die vorliegende Diplomarbeit zum Thema Möglichkeiten und Grenzen zur Qualifizierung von Führungskräften gliedert sich in drei große Abschnitte:
Kapitel 1 Betriebliche Weiterbildung in der Informations- und Wissensgesellschaft hat zum Ziel, Führungskräfte und Weiterbildungsverantwortliche aufmerksam zu machen, auf den wichtigen Stellenwert der betrieblichen Weiterbildung in der Informations- und Wissensgesellschaft. Um dies zu erreichen, werden zuerst Gründe für die betriebliche Weiterbildung (Kap. 1.1), wie Wissenswachstum, Wissensmanagement und Erhaltung der Beschäftigungsfähigkeit aufgezeigt. Daraufhin wird die Kosten-Nutzen-Relation der betrieblichen Weiterbildung (Kap 1.2) abgehandelt. Schließlich werden Trends in der betrieblichen Weiterbildung (Kap 1.3), die sich im Bezug auf den Lernort Arbeitsplatz, das Lernen just-in-time und die Corporate University als besondere Organisationsform abzeichnen, dargestellt.
Zu den zwei wichtigsten Trends der Zukunft befragten Landmann, Brönner und Little Peter F. Drucker, den Vater modernen Managements und Peter M. Senge, den Vater organisationalen Lernens. In ihrem Beitrag fassen sie die Beantwortung der Fragestellungen wie folgt zusammen:
Ein Großteil, wenn nicht die Mehrheit der Führungskräfte wird bis zu ihrer Pensionierung weder bei ihrem jetzigen Arbeitgeber noch in ihrer heutigen Funktion tätig sein. Sie werden eher den Job wechseln, kürzer eine neue Tätigkeit ausüben und früher die angestellte Tätigkeit aufgeben. Sie werden länger beruflich tätig sein bis zu ihrem 70. oder 80. Lebensjahr, als Unternehmer, Freelancer, Berater, Coaches oder Interims-Manager.
Solange diese Menschen beruflich tätig sind, werden sie sich permanent weiterbilden (müssen). Gelegentliche Seminarbesuche oder die Lektüre eines Fachbuches werden nicht ausreichen, sie werden wahrscheinlich mindestens alle drei Jahre wieder die Schulbank drücken in welcher Form auch immer.
Diese Trends und Hintergründe bilden also die Basis für die Notwendigkeit von Investitionen in die betriebliche Weiterbildung, die noch dazu den Ansprüchen der Informations- und Wissensgesellschaft gerecht werden sollen.
E-Learning bietet sich dazu als geeignete Lernform an. Da jedoch rund um das Schlagwort E-Learning noch Unklarheit und Uneinigkeit herrscht, soll Kapitel 2 Einführung in das komplexe Umfeld von E-Learning zum Verständnis des Begriffs E-Learning (Kap. 2.1) beitragen. Unter dem Begriff […]
Die vorliegende Diplomarbeit zum Thema Möglichkeiten und Grenzen zur Qualifizierung von Führungskräften gliedert sich in drei große Abschnitte:
Kapitel 1 Betriebliche Weiterbildung in der Informations- und Wissensgesellschaft hat zum Ziel, Führungskräfte und Weiterbildungsverantwortliche aufmerksam zu machen, auf den wichtigen Stellenwert der betrieblichen Weiterbildung in der Informations- und Wissensgesellschaft. Um dies zu erreichen, werden zuerst Gründe für die betriebliche Weiterbildung (Kap. 1.1), wie Wissenswachstum, Wissensmanagement und Erhaltung der Beschäftigungsfähigkeit aufgezeigt. Daraufhin wird die Kosten-Nutzen-Relation der betrieblichen Weiterbildung (Kap 1.2) abgehandelt. Schließlich werden Trends in der betrieblichen Weiterbildung (Kap 1.3), die sich im Bezug auf den Lernort Arbeitsplatz, das Lernen just-in-time und die Corporate University als besondere Organisationsform abzeichnen, dargestellt.
Zu den zwei wichtigsten Trends der Zukunft befragten Landmann, Brönner und Little Peter F. Drucker, den Vater modernen Managements und Peter M. Senge, den Vater organisationalen Lernens. In ihrem Beitrag fassen sie die Beantwortung der Fragestellungen wie folgt zusammen:
Ein Großteil, wenn nicht die Mehrheit der Führungskräfte wird bis zu ihrer Pensionierung weder bei ihrem jetzigen Arbeitgeber noch in ihrer heutigen Funktion tätig sein. Sie werden eher den Job wechseln, kürzer eine neue Tätigkeit ausüben und früher die angestellte Tätigkeit aufgeben. Sie werden länger beruflich tätig sein bis zu ihrem 70. oder 80. Lebensjahr, als Unternehmer, Freelancer, Berater, Coaches oder Interims-Manager.
Solange diese Menschen beruflich tätig sind, werden sie sich permanent weiterbilden (müssen). Gelegentliche Seminarbesuche oder die Lektüre eines Fachbuches werden nicht ausreichen, sie werden wahrscheinlich mindestens alle drei Jahre wieder die Schulbank drücken in welcher Form auch immer.
Diese Trends und Hintergründe bilden also die Basis für die Notwendigkeit von Investitionen in die betriebliche Weiterbildung, die noch dazu den Ansprüchen der Informations- und Wissensgesellschaft gerecht werden sollen.
E-Learning bietet sich dazu als geeignete Lernform an. Da jedoch rund um das Schlagwort E-Learning noch Unklarheit und Uneinigkeit herrscht, soll Kapitel 2 Einführung in das komplexe Umfeld von E-Learning zum Verständnis des Begriffs E-Learning (Kap. 2.1) beitragen. Unter dem Begriff […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 6531
Hebrank, Claudia: Möglichkeiten und Grenzen von E-Learning zur Qualifizierung von
Führungskräften
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Linz, Universität, Diplomarbeit, 2003
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Möglichkeiten und Grenzen von E-Learning zur Qualifizierung von Führungskräften
4
INHALTSVERZEICHNIS
EINLEITUNG...8
1
BETRIEBLICHE WEITERBILDUNG IN DER INFORMATIONS- UND
WISSENSGESELLSCHAFT ...10
1.1
Gründe für betriebliche Weiterbildung... 11
1.1.1
Wissenswachstum ... 12
1.1.2
Wissensmanagement... 13
1.1.3
Erhaltung der Beschäftigungsfähigkeit ... 15
1.2
Kosten-Nutzen-Relation der betrieblichen Weiterbildung ... 16
1.3
Trends in der betrieblichen Weiterbildung ... 18
1.3.1
Lernort Arbeitsplatz ... 18
1.3.2
Lernen just-in-time... 19
1.3.3
Corporate University eine besondere Form betrieblicher Weiterbildung... 20
2
EINFÜHRUNG IN DAS KOMPLEXE UMFELD VON E-LEARNING...24
2.1
Zum Verständnis des Begriffs E-Learning... 24
2.1.1
Der Begriff E-Learning... 24
2.1.2
Definitionen von E-Learning ... 25
2.1.3
Besondere Merkmale ... 27
2.2
Bedeutsame lernpsychologische Grundlagen für E-Learning ... 28
2.2.1
Besonderheiten des Lernens bei Erwachsenen... 28
2.2.2
Behavioristische Lerntheorien ... 29
2.2.3
Kognitivistische Lerntheorien... 30
2.2.4
Konstruktivistische Lerntheorien ... 31
2.2.5
Motivationspsychologische Grundlagen... 37
2.3
Beschreibung einzelner Ausprägungsformen von E-Learning... 39
2.3.1
Computer - based Training ... 39
2.3.2
Web - based Training... 40
2.3.3
Virtuelle Seminare ... 41
2.3.4
Lernplattformen und -portale ... 42
2.3.5
Blended Learning... 46
Möglichkeiten und Grenzen von E-Learning zur Qualifizierung von Führungskräften
5
3 BEWERTUNG DER MÖGLICHKEITEN UND GRENZEN VON E-LEARNING ZUR
QUALIFIZIERUNG VON FÜHRUNGSKRÄFTEN ...48
3.1
Kompetenzprofil von Führungskräften... 49
3.2
Einsatzmöglichkeiten und Wirkungen von E-Learning... 51
3.2.1
Möglichkeiten zur Entwicklung individueller Fähigkeiten... 51
3.2.1.1
CBTs und WBTs zur Vermittlung von fachlicher Kompetenz... 51
3.2.1.2
Blended Learning zur Führungskräfteentwicklung ... 54
3.2.2
Möglichkeiten zur Förderung von Teamfähigkeiten... 58
3.2.2.1
Kommunikations- und Kooperationstechnologien als Ergänzung zu WBTs ... 58
3.2.2.2
Videokonferenzsysteme zur Unterstützung der Kooperation verteilt arbeitender Teams ... 60
3.2.3
Möglichkeiten zum Wissens- und Strategietransfer... 64
3.3
Grenzen von E-Learning... 68
3.3.1
Grenzen im Bereich des Lernenden ... 68
3.3.1.1
Mangelnde Lernkultur: Lebenslanges Lernen ... 68
3.3.1.2
Fähigkeit und Bereitschaft zum selbstgesteuerten Lernen... 70
3.3.1.3
Kultur- und Sprachbarrieren... 71
3.3.2
Grenzen im Bereich des Lernumfeldes ... 72
3.3.2.1
Mangelnde didaktische Qualität von Lernangeboten ... 72
3.3.2.2
Akzeptanz des Lernens am Arbeitsplatz... 73
3.3.2.3
Probleme mit der Technik ... 75
3.3.2.4
Beschränkungen durch den Betriebsrat ... 75
3.4
Bewertung der Möglichkeiten und Grenzen aus unterschiedlichen Perspektiven... 77
3.4.1
Bewertung aus didaktischer Sicht ... 78
3.4.1.1
Didaktische Kriterien für die Bewertung... 78
3.4.1.2
Bewertung von Möglichkeiten des E-Learning aus didaktischer Sicht ... 79
3.4.1.3
Bewertung von Grenzen des E-Learning aus didaktischer Sicht... 82
3.4.2
Bewertung aus pädagogisch-psychologischer Sicht... 85
3.4.2.1
Pädagogisch-psychologische Kriterien für die Bewertung... 85
3.4.2.2
Bewertung von Möglichkeiten des E-Learning aus pädagogisch-psychologischer Sicht... 87
3.4.2.3
Bewertung von Grenzen des E-Learning aus pädagogisch-psychologischer Sicht ... 90
3.4.3
Bewertung aus ökonomischer Sicht ... 94
3.4.3.1
Ökonomische Kriterien für die Bewertung... 94
3.4.3.2
Bewertung von Möglichkeiten des E-Learning aus ökonomischer Sicht ... 96
3.4.3.3
Bewertung von Grenzen des E-Learning aus ökonomischer Sicht... 98
3.5
Prognosen zum Einsatz von E-Learning... 101
4
ZUSAMMENFASSUNG ...102
Möglichkeiten und Grenzen von E-Learning zur Qualifizierung von Führungskräften
6
LITERATURVERZEICHNIS ...106
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1.1: Die Explosion des Wissens...12
Abbildung 1.2: Kernprozesse des Wissensmanagements und Entwicklungspfad ...14
Abbildung 1.3: Corporate University ...21
Abbildung 1.4: Erfolgsfaktoren einer CU ...22
Abbildung 2.1: E-Learning ...26
Abbildung 2.2: Lernmodell des Behaviorismus...29
Abbildung 2.3: Lernmodell des Kognitivismus ...30
Abbildung 2.4: Lernmodell des Konstruktivismus ...31
Abbildung 2.5: Gestaltungsmerkmale problemorientierter Lernumgebung...36
Abbildung 2.6: Lernportal Johannes Kepler Universität Linz ...45
Abbildung 2.7: Blended-Learning-Modell...47
Abbildung 3.1: Kompetenzprofil von Führungskräften ...50
Abbildung 3.2: Lernschwerpunkte ...55
Abbildung 3.3: Hardwarevoraussetzungen für Videokonferenzen ...62
Abbildung 3.4: Videokonferenzsituation ...63
Tabellenverzeichnis
Tabelle 3.1: Bewertung der Möglichkeiten aus didaktischer Sicht ...82
Tabelle 3.2: Bewertung der Grenzen aus didaktischer Sicht ...85
Tabelle 3.3: Bewertung der Möglichkeiten aus pädagogisch-psychologischer Sicht ...90
Tabelle 3.4: Bewertung der Grenzen aus pädagogisch-psychologischer Sicht ...93
Tabelle 3.5: Bewertung der Möglichkeiten aus ökonomischer Sicht...98
Tabelle 3.6: Bewertung der Grenzen aus ökonomischer Sicht ...100
Möglichkeiten und Grenzen von E-Learning zur Qualifizierung von Führungskräften
7
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzung Bedeutung
ArbVG Arbeitsverfassungsgesetz
bzw. beziehungsweise
CBT
Computer - based Training
CU Corporate
University
DCU
DaimlerChrysler Corporate University
d. h.
das heißt
HR Human
Ressource
IKT
Informations- und Kommunikationstechnologie
i. S. v.
im Sinne von
Kap Kapitel
PC Personalcomputer
S. Seite
s. o.
siehe oben
vgl. vergleiche
WBT
Web - based Training
z. B.
zum Beispiel
Möglichkeiten und Grenzen von E-Learning zur Qualifizierung von Führungskräften
8
Einleitung
,,E-Learning" kursiert als Modewort in den Medien und in populär- und
wissenschaftlichen Publikationen und verspricht die Revolution in der betrieblichen
Weiterbildung zu werden. Eigeninteresse für das Schwerpunktfach Personal und das
Schwerpunktfach E-Learning bilden die Grundlage für den Versuch einer konstruktiven
Auseinandersetzung mit der Thematik: Möglichkeiten und Grenzen von E-Learning zur
Qualifizierung von Führungskräften.
Im Folgenden werden die Ziele und der Aufbau der Diplomarbeit beschrieben:
Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, Führungskräfte und Personalverantwortliche
sowie Mitarbeiter in führenden Positionen zu sensibilisieren für den Einsatz von E-
Learning in der betrieblichen Weiterbildung. Dies soll in Kapitel 1 erreicht werden durch
das Eingehen auf Gründe für eine betriebliche Weiterbildung, sowie Besonderheiten
betreffend Lernort, Lernzeitpunkt und Kostenfaktor Bezug nehmend auf E-Learning.
Denn zuerst muss die Notwendigkeit beziehungsweise die eigene Überzeugung von der
Brauchbarkeit in den Köpfen der Menschen verankert sein, um tatsächlich eine aktive
Auseinandersetzung mit dem Thema zu erreichen. Weiters wird in diesem Kapitel auf
eine besondere Form der betrieblichen Weiterbildung - die Corporate University -
eingegangen. Daraufhin folgt eine allgemeine Einführung in das Thema E-Learning in
Kapitel 2, in dem Begriff und Definition geklärt, lernpsychologische Grundlagen sowie
die verschiedenen Ausprägungsformen abgehandelt werden.
Zur besseren Lesbarkeit der Arbeit wird hier festgehalten, dass sich die Begriffe
,,Mitarbeiter" und ,,Lernende" im Rahmen dieser Arbeit immer auf die oben beschriebene
Zielgruppe beziehen.
Möglichkeiten und Grenzen von E-Learning zur Qualifizierung von Führungskräften
9
Auf zwei zentrale Fragestellungen soll in Kapitel 3 eingegangen werden:
1. Welche Einsatzmöglichkeiten und Wirkungen von E-Learning in der betrieblichen
Weiterbildung zum Zwecke der Qualifizierung von Führungskräften gibt es?
Wie sich auch nur langsam die PC Notwendigkeit und deren Anwendung in der
breiten Masse von Führungskräften und Entscheidungsträgern durchgesetzt hat, ist
zu erwarten, dass auch Möglichkeiten eines effizienten und effektiven E-Learning
Einsatzes erst spät - wenn nicht zu spät - von vielen Anwendergruppen erkannt
werden. Es sollen daher die umfassenden Einsatzmöglichkeiten und Wirkungen von
E-Learning im Bezug auf das Kompetenzprofil von Führungskräften aufgezeigt
werden.
2. Wodurch wird die Wirksamkeit von E-Learning begrenzt?
Den unbegrenzt scheinenden Möglichkeiten sind jedoch auch Grenzen gesetzt.
Der Schwerpunkt liegt hier vor allem auf einer neuen Lernkultur, die als
Vorraussetzung für das Funktionieren von E-Learning rangiert, sowie der
Lernbereitschaft der Lernenden und dessen Lernumfeld. Weitere wichtige
begrenzende Faktoren stellen in diesem Zusammenhang Sprache, Kultur und
Technik, sowie Qualität, die Akzeptanz des Lernens am Arbeitsplatz und oft
unterschätzte Barrieren durch den Betriebsrat dar.
Anschließend sollen die aufgezeigten Möglichkeiten und Grenzen mittels eingeführter
ökonomischer, pädagogisch-psychologischer und didaktischer Kriterien aus drei
unterschiedlichen Perspektiven bewertet werden. Ziel ist es den oft überwiegend
propagierten Vorteilen auch offensichtliche Nachteile gegenüberzustellen und an Hand
der Ergebnisse Hinweise für sinnvolle Einsatzmöglichkeiten ableiten zu können.
Abschließend werden durch verschiedene Studien belegte Einsatzprognosen von E-
Learning dargestellt und angesichts der daraus hervorgehenden Schnelllebigkeit der
Technologie- und Wissensgesellschaft erhebt diese Arbeit keinen Anspruch auf
Vollständigkeit, sondern behandelt zum Zeitpunkt der Erarbeitung ausgewählte,
relevant erscheinende Aspekte.
Möglichkeiten und Grenzen von E-Learning zur Qualifizierung von Führungskräften
10
1 Betriebliche Weiterbildung in der Informations- und
Wissensgesellschaft
Die betriebliche Weiterbildung ist ein wichtiges Instrument in der Personalentwicklung
und beschäftigt sich vorrangig mit der bedarfsgerechten internen und externen Fort-
und Weiterbildung, die vor allem die Vermittlung von Fach-, Methoden- und
Sozialkompetenz zur Bewältigung definierter Funktionen oder Aufgaben zum Ziel hat
(vgl. Schmidt 1999, S. 64). Laut einer Umfrage unter deutschen Personalentwicklern
war die betriebliche Weiterbildung in den letzten drei Jahren das dominanteste
Themenfeld in der betrieblichen Personalentwicklung und auch für die Zukunft wird der
betrieblichen Weiterbildung unter den vorherrschenden PE-Instrumenten besondere
Bedeutung zugemessen (vgl. Mühlemeyer/Flenner 2002, S. 24). Dies lässt sich vor
allem auf die bereits vor Jahren erkannte Entwicklung der Produktionsfaktoren
Information und Kommunikation als entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit
zurückführen. Informations- und kommunikationsorientierte Qualifikationsmaßnahmen
im Rahmen der betrieblichen Weiterbildung gewannen daher immer mehr an
Bedeutung und der Erwerb von Wissen und Fähigkeiten beschränkt sich nicht mehr nur
auf eine vorberufliche Phase (vgl. Schoop 1995, S. 8).
Da der Begriff Wissen in Verbindung mit Informations- und Kommunikationstechnologie
(IKT) - Systemen umstritten ist, weil diese nur Daten speichern und transportieren
können, die erst durch die Interpretation zu Informationen und diese wiederum erst
durch die Einbindung in einen unternehmerischen Kontext zu wertvollem und betrieblich
nutzbarem Wissen werden, welches seinerseits erst durch dynamische Anwendung
einen Beitrag zur Wertschöpfung leistet, wird der Begriff Wissen in der Folge basierend
auf die eben genannten Vorraussetzungen verwendet (vgl. Back 2001, S. 58).
Möglichkeiten und Grenzen von E-Learning zur Qualifizierung von Führungskräften
11
Schlagworte wie ,,Wissenserwerb just-in-time", ,,lebenslanges Lernen" und
,,selbstgesteuertes Lernen" finden in unserer Gesellschaft bereits große Akzeptanz und
werden als Grundeinstellung in unserer heutigen Wissens- und Informationsgesellschaft
gefordert (vgl. Dittler 2002, S. 13). Wobei unter dem Begriff ,,Informationsgesellschaft"
,,der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien und die Nutzung von
Informationen zur Bewältigung neuer Anforderungen im gesamten Berufsleben, in
Forschung und Wissenschaft, sowie zunehmend auch im Alltag und in der Freizeit,"
verstanden wird (Lang 2002, S. 24).
Die Notwendigkeit einer laufenden Aus- und Weiterbildung ist unumstritten und Lernen
im Betrieb soll als Anpassungs-, Veränderungs- und Prozesslernen verstanden werden
um den Anschluss an die wissenschaftliche und technische Fortentwicklung nicht zu
verpassen (vgl. Schoop 1995, S. 7f / Dittler 2002, S. 13). Gründe, wie eine enorme
Zunahme des Wissens, sowie eine rasche Zunahme von gut ausgebildeten und hoch
qualifizierten Menschen, sind hauptverantwortlich für die entstandene Notwendigkeit
von ,,lebenslangem Lernen" (vgl. Gerlach 2002, S. 16). Dies kann laut Schoop (1995, S.
7ff) nur durch Unterstützung einer multimedialen, modernen Infrastruktur erreicht
werden.
1.1 Gründe für betriebliche Weiterbildung
Wirtschaftliche Entwicklungen wie Globalisierung, die Bewältigung permanenter
Wissensvermittlung und aktualisierung sowie die rasant fortschreitenden
technologischen Entwicklungen stellen für heutige Führungskräfte in Unternehmen eine
große Herausforderung dar (vgl. Glotz 2002, S.22). Dazu kommen ständig wechselnde
Anforderungen im Bezug auf flexible Netzwerke, wechselnde Geschäftsbeziehungen
und Interaktionspartner, die immer wieder neue Fähigkeiten und somit lebenslanges
Lernen von Führungskräften und Mitarbeitern der heutigen Generation fordern (vgl.
Magnus 2001, S. 24). Doch nicht nur Geschwindigkeit, Qualitätsanforderungen, stark
schwankende Nachfrage und potentielle Mitarbeitersuche machen zu schaffen, sondern
vor allem ein enormer Kostendruck (vgl. Magnus 2001, S. 23). Vor diesem Hintergrund
sind die Anforderungen an die betriebliche Weiterbildung hoch.
Möglichkeiten und Grenzen von E-Learning zur Qualifizierung von Führungskräften
12
1.1.1 Wissenswachstum
Die Kurve der Wissensexplosion zeigt in Abbildung 1.1 ,,Die Explosion des Wissens",
dass sich das Wissen der Menschheit im Moment alle 3 Jahre verdoppelt und dass es
heute weit aus mehr Wissenschaftler gibt als noch Jahre zuvor. Zur Zeit leben wir an
der Stelle der Wissensexplosion, da die Kurve fast senkrecht ist und dies bedeutet,
dass wir es nicht mehr schaffen allem Wissen hinterherzulaufen. Denn Wissen ist im
Gegensatz zu früher nicht mehr statisch, sondern dynamisch und somit sind wir nie
damit fertig weiter- und dazu zu lernen (vgl. Magnus 2001, S. 26/30).
Komplette bisherige Kulturgeschichte der Menschheit
Zeit
Abbildung 1.1: Die Explosion des Wissens
(vgl. Magnus 2001, S. 26)
Wissensmenge
Wir befinden uns hier!
Möglichkeiten und Grenzen von E-Learning zur Qualifizierung von Führungskräften
13
Schenkt man dem prognostizierten Werteverlust in zentralen Bereichen der beruflichen
Bildung Glauben, muss benötigtes Fachwissen in immer kürzeren Zeitabständen
ergänzt, wenn nicht völlig erneuert werden. Somit scheint es immer unmöglicher
notwendige Qualifizierungsmaßnahmen mit herkömmlichen Weiterbildungsmaßnahmen
zu bewältigen. Denn Wissen veraltet schneller als standardisierte Schulungen
angeboten werden können. Richtiger und schneller Wissenserwerb wird daher zu einem
zentralen Erfolgsfaktor um U-Ziele verwirklichen und am Markt konkurrenzfähig bleiben
zu können. Daher muss Wissen flexibel, aktualisierbar und überall abrufbar sein. Neue
Informations- und Kommunikationstechnologien eröffnen die Möglichkeit, aktuelle
Inhalte an eine Vielzahl von Lernenden weltweit in kürzester Zeit zu verbreiten (vgl.
Heller 2002, S. 158 / Magnus S. 24). Das Zurechtfinden im neuen revolutionären
Wissenspool und die sinnvolle Nutzung der Ressourcen setzt allerdings ein gut
organisiertes Wissensmanagement voraus.
1.1.2 Wissensmanagement
In Wissensmanagementkonzepten wird Wissen als strategischer Wettbewerbsfaktor
erkannt und gesehen. Es wird versucht Wissen als Ressource bewusst zu erkennen
und auszuschöpfen (vgl. Back 2001, S. 54). Abbildung 1.2 ,,Kernprozesse des
Wissensmanagement und Entwicklungspfad" veranschaulicht die zentralen Prozesse
des Wissensmanagements:
Aufgabengebiete von Wissensmanagement sind das Lokalisieren und elektronische
Erfassen von Wissen, das Umwandeln von persönlichem Wissen in
Unternehmenswissen, und Wissen durch Verbindung bzw. Vernetzung von
Mitarbeitern, die über Wissen verfügen zu Personen zu transferieren, die dieses Wissen
benötigen. Weiters gilt das Hervorbringen von laufend neuem Wissen, dessen
Anwendung und unternehmensweite Verteilung als großer Teilbereich des
Wissensmanagements. Es soll kontinuierlich Wissen entwickelt und vermittelt werden.
Jeder Mitarbeiter befindet sich in einer permanenten Doppelrolle als Lehrender und
Lernender. Lernen wird als Teilen von Wissen verstanden, nicht nur als einseitige
Wissensvermittlung. Eine künstliche Trennung zwischen Arbeiten und Lernen in
Seminarumgebung wird den Anforderungen von Wissensmanagement immer weniger
gerecht, sondern gefordert wird die Unterstützung und Förderung einer lernenden
Möglichkeiten und Grenzen von E-Learning zur Qualifizierung von Führungskräften
14
Organisation (vgl. Back 2001, S. 54 / Glotz 2002, S. 24 / Lang 2002, S. 24 / Schuchow
2002, S. 29). Dieser Forderung begegnen große Unternehmen mit der Gründung einer
Corporate University, die in Kapitel 1.3.3 näher beschrieben wird.
Abbildung 1.2: Kernprozesse des Wissensmanagements und Entwicklungspfad
(vgl. Von Krogh/Ichijo/Nonaka 2000, S. 261)
Möglichkeiten und Grenzen von E-Learning zur Qualifizierung von Führungskräften
15
1.1.3 Erhaltung der Beschäftigungsfähigkeit
Wissen ist so ziemlich das einzige auf der Welt, was auf der Straße liegt und wovon
sich jeder nehmen kann, soviel er Lust hat (Robert Lembke).
Dieses Zitat besitzt auch im elektronischen Zeitalter noch seine Gültigkeit, wenn wir den
Begriff Straße auf den Datenhighway ausdehnen. Die Motivation und Lust, sich
möglichst viel vom aktuellen, herumliegenden Wissen zu nehmen, sollte sich für
Mitarbeiter durch den Anreiz die Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten, ergeben. Denn
von Mitarbeitern werden berufliche Qualifikationen verlangt, die während ihrer
Ausbildung noch gar nicht bekannt waren. Trotzdem sollen sie möglichst perfekt
beherrschen, was sie nicht gelernt haben.
Die Globalisierung und Mobilität bringt nicht nur wirtschaftliche, sondern auch
persönliche Konkurrenz im Bezug auf Qualifikation, Wissensvorsprung und
Arbeitsplätze hervor. Lebenslanges Lernen und lebenslanger Wissenserwerb werden
somit zur obersten Maxime. Allerdings setzt dies Fähigkeiten voraus, die dem life-long-
learning Gedanken entsprechen. Gefördert werden sollen in diesem Zusammenhang
eigenverantwortliches und selbst organisiertes Lernen (integriert in den Arbeitsalltag),
sowie Medienkompetenz als Schlüsselqualifikation, um das effektive Nutzen der neuen
Medien, Informationen zu suchen, Wissen zu organisieren und anzuwenden zu
gewährleisten (vgl. Glotz 2002, S. 25 / Lang 2002, S. 24f).
Auf Unternehmensseite stellt die Mitarbeiterqualifikation eine Kernaufgabe der
Personalentwicklung dar und hat zum Ziel Potentiale der Mitarbeiter zu entfalten. Wird
zugrunde gelegt, dass Mitarbeiter als Erfolgsfaktoren und nicht nur als Kostenfaktor und
Produktionsmittel gesehen werden, scheint die Investition in die betriebliche
Weiterbildung unbedingt nötig (vgl. Dittler 2002, S. 14). Dadurch wird für Mitarbeiter
berufsbegleitendes Lernen ermöglicht und das Bemühen, ihre Kenntnisse und
Fähigkeiten auf dem neuestem Stand zu halten, unterstützt (vgl. Heller 2002, S. 159).
Möglichkeiten und Grenzen von E-Learning zur Qualifizierung von Führungskräften
16
Denn wie auch eine aktuelle Studie von Towers Perrin und dem Economist belegt,
bewerten 80 Prozent der 262 befragten Führungskräfte qualifizierte Mitarbeiter mit der
Fähigkeit schnell aktuelles Wissen aufzubauen als einen der wichtigsten
Wettbewerbsfaktor der Zukunft. Verstärkend dazu belegt die Studie von
Pricewaterhouse Coopers, dass 70 Prozent der Fortune-500-Unternehmen den Mangel
an qualifiziertem Personal als Wachstumshürde sehen (vgl. Schuchow 2002, S. 29).
1.2 Kosten-Nutzen-Relation der betrieblichen Weiterbildung
Basierend auf die vorangegangenen Begründungen wird selten die Notwendigkeit von
betrieblicher Weiterbildung bezweifelt, sondern eher deren Kosteneffektivität (vgl. Glotz
2002, S24). Günstiger zu sein als die Konkurrenz wirkt sich in Form von Kostendruck
auch auf die Kosten-Nutzen-Relation betrieblicher Weiterbildungsmaßnahmen aus. In
diesem Zusammenhang tut sich ein viel diskutiertes Problem des gesamten Feld der
Personalentwicklung auf. Kosten stehen als Hardfacts zu Buche, doch die Softfacts, die
den Nutzenbeitrag zur Erreichung der Unternehmensziele liefern, können nur mit viel
methodischem Evaluationsaufwand sichtbar gemacht werden. Das ,,Sichtbarmachen"
des Nutzens wird auch von befragten Unternehmern als eine der Hauptbarrieren von
betrieblicher Personalentwicklung und somit in der Folge betrieblicher Weiterbildung
gesehen (vgl. Mühlemeyer/Flenner 2002, S. 23). Somit stützen sich Argumente für
Investitionen in die betriebliche Weiterbildung oft nur auf zwar vermutete, jedoch nicht
transparente Erfolgsfakten und verlieren ergo dessen das Rennen in der Kosten-
Nutzen-Relation.
Eine im Auftrag der US-amerikanischen Regierung in mehr als 3000 Unternehmen
durchgeführte Studie brachte folgendes Ergebnis: Bei einer Investition von 10 Prozent
in betriebliche Weiterbildungsmaßnahmen konnte eine Produktivitätssteigerung von 8,6
Prozent erreicht werden. Es konnte somit eine um 3 Prozent höhere
Produktivitätssteigerung erreicht werden, als dies durch eine 10-prozentige Steigerung
der Arbeitszeit erreicht werden konnte und um 5,2 Prozent höhere
Produktivitätssteigerung im Vergleich zu einer Investition in selbiger Höhe in neue
Maschinen (vgl. Schifman 2000, S. VIf).
Möglichkeiten und Grenzen von E-Learning zur Qualifizierung von Führungskräften
17
Diese Studie kann wenigstens den Nutzenbeitrag betrieblicher Weiterbildung zum
Unternehmensziel Produktivitätssteigerung aufzeigen. Dass Bildung Investition ist,
haben auch einige international führende Unternehmen bereits erkannt. Motorola
beispielsweise rechnet, dass jeder investierte Dollar innerhalb von 3 Jahren 30 Dollar
Produktivitätssteigerung einbringt. Dell ermittelt direkte Verbindungen zu Umsatz,
Produktion, Kundenservice, Kostenmanagement und erhält somit einen Return on
Invest für Bildungsmaßnahmen (vgl. Schuchow 2002, S. 43).
Im Großen und Ganzen kann davon ausgegangen werden, dass zwar die Wichtigkeit
von betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen in der Praxis erkannt wird, dass jedoch
die Nutzenrelation im Vergleich zu den Kosten aufgrund mangelnder Zahlenfakten
unterschätzt wird (vgl. Mühlemeyer/Flenner 2002, S. 22).
Möglichkeiten und Grenzen von E-Learning zur Qualifizierung von Führungskräften
18
1.3 Trends in der betrieblichen Weiterbildung
Reske (2002, S. 194) beschreibt Kompetenzentwicklung in Eigenverantwortung,
Problemlösungskompetenz und Verhalten in Problemsituationen, systematische
Kompetenzentwicklung, Lernende Organisation und Lernen auch während der Freizeit
als zukünftige Trends in der Weiterbildung. Zusätzliche Bereiche, die einer starken
Veränderung im Rahmen der betrieblichen Weiterbildung unterliegen sind Lernorte und
Lernzeitpunkte.
1.3.1 Lernort Arbeitsplatz
,,We need to bring learning to people instead of bringing people to learning"
(The MASIE Center, TechLern 99 zitiert nach Staub 2001, S. 564)
Die angesichts der oben dargestellten Gründe erforderlichen
Weiterbildungsmaßnahmen orientieren sich stark an zu entwickelnden individuellen
Kompetenzen, Voraussetzungen und Zielen der Mitarbeiter. Aus diesem Grund geht die
Wahl des Lernortes immer mehr in Richtung learning-on-the-job und learning-near-the-
job (vgl. Dittler 2002, S. 14). Dies geht auch einher mit der konstruktivistischen Lehr-
und Lernauffassung, die eine authentische Lernumgebung zur Erhöhung der Motivation
zum selbstständigen und selbst organisierten Lernen fordert, wodurch ein erhöhter
Lerntransfer garantiert werden kann. Auf den Ansatz der konstruktivistischen Lehr- und
Lernauffassung wird in Kapitel 2.2.4 noch ausführlich eingegangen.
Lernen am Arbeitsplatz ist für Unternehmen auch aus ökonomischen Gesichtspunkten
interessant, da die Mitarbeiter während ihrer Weiterbildung am Arbeitsplatz bleiben und
somit wichtige Termine nicht versäumen. Damit aber Lernen am Arbeitsplatz tatsächlich
möglich wird müssen entsprechend zeitliche Freiräume geschaffen werden und das
Verständnis von Lernzeit = Arbeitszeit muss im Unternehmen verankert sein (vgl. Dittler
2002, S. 19).
Möglichkeiten und Grenzen von E-Learning zur Qualifizierung von Führungskräften
19
Laut der an der Fachhochschule Worms durchgeführten explorativen Studie wird die
Wichtigkeit des Themenbereichs ,,Lernen am Arbeitsplatz" für die Zukunft von bereits
über 35 Prozent der befragten Unternehmen erkannt. Umgesetzt in der betrieblichen
Praxis wurde es in den letzten drei Jahren allerdings im Vergleich dazu von zirka 20
Prozent (vgl. Mühlemeyer/Flenner 2002, S. 23f).
1.3.2 Lernen just-in-time
Das Bestell- bzw. Liefersystem ,,just-in-time" ist aus dem Produktions- und
Fertigungsmanagement bekannt und wird seit Jahren erfolgreich eingesetzt. Benötigtes
Material soll genau zum Zeitpunkt der Verwendung bereitgestellt werden. Dieses
System soll nicht nur helfen Lagerhaltungskosten einzusparen, sondern auch Garantie
dafür geben, das auf dem letzten Stand der Technik am Markt verfügbare Material zu
verwenden. Es ist also einleuchtend, dass nicht jahrelang auf Vorrat gelegtes, bereits
verrostetes Material geeignet ist um konkurrenzfähig zu bleiben.
Nachdem es sinnvoll erscheint, Material aus Kosten- und Aktualitätsgründen erst zum
Zeitpunkt der Verwendung zu bestellen, sollte der logische Schluss auf Wissen
bezogen so aussehen, dass aktuelles Wissen genau dort erworben werden kann, wo
Aktualität garantiert ist und vor allem dann erworben werden kann, wenn es Mitarbeiter
weiterbringt auf der Suche nach Lösungen und zur Bewältigung des Arbeitsalltags. Vor
diesem Hintergrund versuchen immer mehr Unternehmen den Erfolg eines just-in-time
Konzeptes auch im Bereich von Wissenserwerb zu nützen. Die heutige Informations-
und Wissensgesellschaft bietet in Kombination mit den technologischen
Errungenschaften die beste Vorraussetzung dazu, Lernen just-in-time stattfinden zu
lassen (vgl. Back 2001, S. 24).
Möglichkeiten und Grenzen von E-Learning zur Qualifizierung von Führungskräften
20
1.3.3 Corporate University eine besondere Form betrieblicher
Weiterbildung
Die Corporate University (CU) stellt eine besondere Form der Organisation betrieblicher
Weiterbildung dar. Unter CU sind firmeninterne Akademien gemeint, die nicht nur die
Vermittlung von fachlichen Inhalten zum Ziel haben, sondern sich auch an strategischen
und kulturellen Anforderungen orientieren. Durch die Ausrichtung an strategischen
Unternehmenszielen erhält die betriebliche Weiterbildung einen höheren Stellenwert.
Die Unternehmensziele werden in der CU in Lern- und Wissensziele transformiert und
das organisatorische, sowie individuelle Lernen im Unternehmen soll damit angeregt
werden (vgl. Glotz 2002, S. 14 / Kraemer/Müller 2001, VI).
In der Praxis gibt es die unterschiedlichsten Typen von CU, die jeweils stark durch die
vorherrschende Unternehmenskultur geprägt sind. Aus diesem Grund findet sich in der
Literatur für den Begriff Corporate University, wie auch für den Begriff E-Learning, keine
einheitliche Definition. In Verbindung mit Netzwerken wird auch oft von Virtual
Corporate University gesprochen. Eine doch sehr treffende Definition liefert Meister (zit.
nach Kraemer 2001, S. 4):
"A corporate university is a portal within a company through which all education takes
place. It is an organization`s strategic hub for educating employees, customers, and
suppliers. Corporate universities link an organization`s strategies to the learning goals
of its audience."
Die irreführende Wortwahl des Begriffs ,,Universität" wird vor allem in Bezug auf das
Fehlen von Forschungsbereichen und zugrunde liegender wissenschaftlicher
Ansprüche kritisiert (vgl. Kraemer 2001, S. 5f). Warum Firmen dennoch die
Bezeichnung ,,Universität" wählen argumentieren Glotz / Seufert (2002, S. 17) damit,
dass die ,,University-Metapher" folgende, durch die in Abbildung 1.3 ,,Corporate
University" verdeutlichte, Assoziationen weckt:
Möglichkeiten und Grenzen von E-Learning zur Qualifizierung von Führungskräften
21
Die Bildungsangebote einer Universität, die als Treffpunktstätte für Begegnung und
Kommunikation dienen, sind unter einem zentralen Dach zusammengefasst und nur für
eine privilegierte Zielgruppe (Zugriffsberechtigte) zugänglich. Die firmeneigene CU stellt
daher eine eigene ,,Marke" bzw. ein ,,Brand" oder ,,Label" dar. Sie erhöht somit nicht nur
die Attraktivität des Arbeitgebers für die Mitarbeiter, sondern auch deren
Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen und unterstützt zusätzlich externe
Vermarktungsstrategien (vgl. Glotz/Seufert 2002, S. 18f).
Privilegierte Bildungsangebote
Begegnungsstätte
Zentralisierte
Dachorganisation
Kommunikationskonzept
,,Brand"
Abbildung 1.3: Corporate University
(vgl.
Glotz/Seufert
2002,
S.
17)
Corporate
University
Universität
Möglichkeiten und Grenzen von E-Learning zur Qualifizierung von Führungskräften
22
Eine zentrale Rolle spielt die Ausrichtung der CU an den strategischen Zielen der
Organisation. Das heißt die Lern- und Wissensangebote müssen auf die
Kernkompetenzen und Kernprozesse des Unternehmens ausgerichtet sein. Die
wichtigsten Erfolgsfaktoren einer CU werden von Glotz / Seufert (2002, S. 44) in
Anlehnung an die CU Benchmark - Analyse von Meister wie folgt beschrieben und in
Abbildung 1.4 ,,Erfolgsfaktoren einer CU" dargestellt:
Wichtige Faktoren bei der Ausrichtung einer CU stellen die sinnvolle Nutzung von
Medien im Rahmen von E-Learning Konzepten, die Zusammenarbeit mit realen
Universitäten, der Aufbau und die Stärkung des ,,Brand" und die Effizienzmessung
durch Evaluation von Bildungsmaßnahmen zur Rechtfertigung der
Existenzberechtigung der CU, dar (vgl. Glotz / Seufert 2002, S. 9ff).
Ausrichtung einer CU an:
Abbildung 1.4: Erfolgsfaktoren einer CU
(vgl. Glotz / Seufert 2002, S. 44)
Strategien der
Organisation
Allianzen
mit Universitäten
E-Learning
Marketing/
Brand
Erfolgsmessung
Möglichkeiten und Grenzen von E-Learning zur Qualifizierung von Führungskräften
23
Einer der größten Vorteile der CU ist die Verbreitung von ,,Best-Practice-Wissen".
Vorhandenes Wissen soll an möglichst vielen Stellen im Unternehmen zur Verfügung
stehen und sinnvoll genutzt werden können. Die Ausbildung kann somit permanent und
arbeitsbegleitend erfolgen und belässt jeden auf seinem Arbeitsplatz (vgl. Kraemer/
Müller 2001, VI / Magnus 2001, S. 167). Große, international erfolgreiche Unternehmen
haben daher ihre Weiterbildungsaktivitäten längst unter Einsatz von Informations- und
Kommunikationstechnologien systematisiert und bis in die höchste Form von Corporate
Universities organisiert. Denn wichtig für die Personalentwicklung ist nicht nur mehr wie
gelernt wird, sondern auch wie Lernen neuerlich organisiert wird (vgl. Glotz 2002, S. 8 /
Magnus 2001, S. 19)
Möglichkeiten und Grenzen von E-Learning zur Qualifizierung von Führungskräften
24
2 Einführung in das komplexe Umfeld von E-Learning
Dieses Kapitel behandelt drei große Bereiche, die zum komplexeren Verständnis von E-
Learning beitragen sollen. Dies ist zum einen die Klärung des Wortes E-Learning und
zum anderen das Aufzeigen in welchem lerntheoretischen und lernpsychologischen
Rahmen sich E-Learning abspielt. Anschließend erfolgt eine detaillierte Beschreibung
der einzelnen Ausprägungsformen von E-Learning, die für die betriebliche
Weiterbildung relevant scheinen.
2.1 Zum Verständnis des Begriffs E-Learning
2.1.1 Der Begriff E-Learning
Das Wort E-Learning hat sich wie viele andere E-Begriffe aus dem Englischen in
unseren deutschen Sprachgebrauch eingeschlichen. Die ,,E-Isierung" ist nicht zuletzt
ein Verdienst des Marketings, um Neues interessanter und absatzfähiger zu machen.
Der Begriff lässt sich in die zwei Bestandteile E und Learning zerteilen:
· ,,E" steht für die Verwendung von elektronischen Informations- und
Kommunikationstechnologien.
· ,,Lernen" bezeichnet den Erwerb von Wissen und hat die Erweiterung von
Kompetenzen und Fähigkeiten, die sich im Rahmen dieser Arbeit vor allem auf
betriebswirtschaftliche Kontexte und die Bewältigung beruflicher Situationen
beziehen, zum Ziel
(
vgl. Back 2001, S. 29f).
Dichanz/Ernst (2002, S. 48f) plädieren sogar für eine Erweiterung des Begriffs E-
Learning zu ES (Electronically Supported) Learning, da dieser besser die
elektronische Lernumgebung beschreibt in der Lernprozesse stattfinden, was jedoch
noch nicht gleichzeitig effizienteres und leichteres Lernen, wie von vielen Anbietern in
den Medien betont, garantiert.
Möglichkeiten und Grenzen von E-Learning zur Qualifizierung von Führungskräften
25
E-Learning beschreibt also einen Lernprozess, für den sachbezogene Inhalte
(= Content) mit Hilfe elektronischer Informations- und Kommunikationstechnologien
vermittelt werden (vgl. Back 2001, S. 29ff).
2.1.2 Definitionen von E-Learning
In der Literatur finden sich die verschiedensten Ansätze zur Definition von E-Learning.
Anfangs wurde E-Learning für jede Art von computerunterstütztem Lernen verwendet.
Durch die Entwicklung der Technologien hat sich die Anwendung des Begriffs auf
netzbasiertes Lernen ausgeweitet. Auch Kombinationen von Internet- und
Präsenzlernen werden unter den Begriff E-Learning subsumiert.
Magnus, ein revolutionärer Vertreter von E-Learning, grenzt für sein Verständnis von E-
Learning gar CBT - Anwendungen aus, und meint damit den Einsatz von
Computerspielen zur Situationssimulation und die Nutzung weltweiter
Wissensressourcen mittels Newsgroups zum ad hoc Wissenserwerb (vgl. Magnus
2001, S. 17).
Eine einheitliche Definition gibt es nicht und oft wird E-Learning als Synonym für Online
Lernen oder Tele-Lernen verwendet. Dazu soll Abbildung 2.1 ,,E-Learning"
verdeutlichen, dass zwar Online Lernen gleichzeitig auch E-Learning ist, dass jedoch E-
Learning mehr als Online Lernen umschließt. Außerdem veranschaulicht diese
Abbildung sehr schön in welchem komplexen Umfeld sich E-Learning bewegt (vgl. Lang
2002, S. 35).
Möglichkeiten und Grenzen von E-Learning zur Qualifizierung von Führungskräften
26
Abbildung 2.1: E-Learning
(vgl. Lang 2002, S. 35)
In der Wissenschaft wird E-Learning als Oberbegriff für die verschiedensten
Ausprägungen von IKT - basiertem Lernen und Wissensmanagement verstanden.
Diese Ausprägungen reichen von Computer - based Trainings (CBTs) mittels Disketten
und CD - Roms über Web - based Trainings (WBTs), virtuelle Seminare bis hin zu
umfangreichen firmeninternen oder öffentlichen Lernplattformen bzw. Lernportalen (vgl.
Back 2001, S. 34 / Neumann 2002, S. 18). Die Unterschiede der einzelnen
Ausprägungsformen werden in Kapitel 2.3 ausführlich erläutert.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2003
- ISBN (eBook)
- 9783832465315
- ISBN (Paperback)
- 9783838665313
- DOI
- 10.3239/9783832465315
- Dateigröße
- 990 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Johannes Kepler Universität Linz – Sozial- und Wirtschaftswissenschaften
- Erscheinungsdatum
- 2003 (März)
- Note
- 2,0
- Schlagworte
- personalentwicklung witerbildung führungskräftequalifizierung
