Internationale kooperative Marketingstrategien

INHALTSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. DIE ZUNAHME VON INTERNATIONALEN KOOPERATIONEN IM GESAMTWIRTSCHAFTLICHEN KONTEXT

3. BEGRIFFSBESTIMMUNG: INTERNATIONALE UNTERNEHMENSKOOPERATION

4. DIE GESTALTUNGSPARAMETER DER INTERNATIONALEN KOOPERATION
4.1 Inhalt der Kooperation
4.2 Stellung der Partner im Wettbewerb
4.3 Dauer der internationalen Kooperation
4.4 Intensität der Kooperation
4.5 Formen der internationalen Kooperation
4.6 Ziele der internationalen Unternehmenskooperation
(1) Effizienzsteigerung
(2) Qualitative Expansion
(3) Wettbewerbsgestaltung

5. FORMEN KOOPERATIVER INTERNATIONALISIERUNG
5.1 Kooperative Internationalisierungsformen aufgrund vertraglicher Vereinbarungen
(1) Internationale Kooperationen auf der Basis von Absatz- und Lieferverträgen:
- Indirekter Export
- Internationale Kompensationsverträge
- Internationale Leasingverträge
- Internationale Franchising-Verträge
(2) Internationale Kooperationen aufgrund von
Technologieverträgen
- Internationale technische Hilfsverträge
- Internationale Beratungsverträge
- Lizenzverträge
(3) Internationale Kooperationen aufgrund von projektorientierten Verträgen
- Verträge über internationale Zusammenarbeit
- Verträge über internationales Projektmanagement
(4) Internationale strategische Allianzen
5.2 Internationale Gemeinschaftsunternehmen
(1) Minderheitsbeteiligungen
(2) Mehrheitsbeteiligungen
(3) Das Joint-Venture

6. CHARAKTERISTISCHE PROBLEME INTERNATIONALER KOOPERATIONEN UND GESTALTUNGSMÖGLICHKEITEN
6.1 Einflußfaktoren für den Erfolg internationaler Kooperationen
6.2 Charakteristische Probleme internationaler Kooperationen
6.3 Detaillierte Betrachtung der einzelnen Problemfelder und Lösungsansätze
(1) Strategie und Wettbewerb unter den Partnern
(2) Entwicklung und Fertigung, Ressourcen und Potentiale
(3) Führung und Organisation
(4) Vertragsgestaltung und Rechtsnormen
(5) Wirtschaft und Finanzen

7. LANGFRISTIGE UND DYNAMISCHE ASPEKTE EINES INTERNATIONALEN KOOPERATIONSMANAGEMENTS

8. SCHLUSSWORT

1. EINLEITUNG

Unternehmenskooperationen haben in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. Als Ursache dafür sind nicht zuletzt die Öffnung der weltwirtschaftlichen Märkte und die zunehmende Verschärfung des internationalen Wettbewerbs zu nennen, Umweltbedingungen denen viele Unternehmen im Alleingang nicht gewachsen sind. Internationale kooperative Marketingstrategien, d.h. die Zusammenarbeit mit ausländischen Partnern, bieten hier den beteiligten Unternehmen die Möglichkeit der Bündelung von Kräften und Potentialen und damit erhebliche Wettbewerbsvorteile.

Ziel dieser Arbeit ist es, das strategische Instrumentarium der internationalen Unternehmenskooperation näher zu beleuchten und seine Möglichkeiten und Grenzen aufzuzeigen.

Die Arbeit gliedert sich in acht Kapitel.

Nach der Einleitung (Kapitel 1) werden wir im zweiten Kapitel einen kurzen Überblick über das gesamtwirtschaftliche Wirkungsgefüge geben, in welchem die aktuelle Bedeutung der internationalen Unternehmenskooperation zu sehen ist.

Kapitel 3 und 4 dienen der genaueren Begriffsdefinition und der Darstellung der verschiedenen Gestaltungsparameter der internationalen Unternehmenskooperation, generelle Grundlagen auf welche sich unsere spätere Argumentation stützt.

Kapitel 5 bildet den Kernbereich unserer Arbeit, die detaillierte Darstellung der verschiedenen kooperativen Internationalisierungsformen mit ihren Vor- und Nachteilen, grob gegliedert in internationale Kooperationen auf vertraglicher Basis und internationale Gemeinschaftsunternehmen.

Im Kapitel 6 werden die in Kapitel 5 behandelten formenspezifischen Sachverhalte durch eine allgemeine Reflexion zu den charakteristischen Problemen von internationalen Kooperationen und deren Gestaltungsmöglichkeiten abgerundet, mit dem Ziel, Empfehlungen für eine erfolgreiche Gestaltung des internationalen Kooperations-managements zu geben.

Kapitel 7 ergänzt diese Ausführungen zur Optimierung des internationalen Kooperations-managements durch einige Überlegungen und Hinweise zu den dynamischen und langfristigen Perspektiven von internationalen Kooperationen.

2. Die Zunahme von internationalen Kooperationen im gesamtwirtschaftlicheN Kontext

Wie bereits angedeutet, ist die Zunahme internationaler Unternehmenskooperationen ein Ausdruck der Entwicklungstendenzen unserer Weltwirtschaft. Angesichts der zunehmenden Globalisierung und wirtschaftlichen Verflechtung einerseits und der Verkürzung der Produktlebenszyklen andererseits, bieten die verschiedenen Formen der internationalen Kooperation den Unternehmen beträchtliche Vorteile, welche sie auf anderem Wege später, überhaupt nicht oder nur schwer realisieren könnten.

Die Sektoren der Wirtschaft, in denen diese Tendenzen besonders deutlich zu spüren sind, können wie folgt charakterisiert werden:^[1]

- die Produkte haben ein hohes technisches Niveau,
- die unternehmerische Wertschöpfungskette ist durch eine hohe Investitionsintensität (v.a. im Bereich F&E) gekennzeichnet,
- aus der Sicht des Kunden gewinnen Systemlösungen gegenüber Einzelprodukten zunehmend an Bedeutung,
- die Stärke der wettbewerblichen Position wird wesentlich von der Möglichkeit des internationalen Zugangs zu Märkten und Ressourcen (z.B. Technologie, Humanressourcen, staatliche Förderungsrahmen, etc.) beeinflußt.

Abbildung 1 verschafft einen Überblick über diese Zusammenhänge.

Abbildung 1: Unternehmerische Partnerschaften im Wirkungsgefüge verschiedener Einflüsse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hemm H. u. Diesch P., Internationale Kooperationen und strategische Allianzen - Ziele, Probleme und praktische Gestaltung unternehmerischer Partnerschaft, in: Handbuch der Internationalen Unternehmenstätigkeit, hrsg von: Kumar B.N. u. Haussmann H., Beck, München 1992

Nachdem wir nun dargestellt haben, in welchem wirtschaftlichen Kontext die aktuelle Bedeutung internationaler Kooperationen zu sehen ist, wollen wir uns im folgenden mehr auf die Inhalte internationaler Kooperationen konzentrieren. In einem ersten Schritt geht es dabei zunächst um die Begriffsdefinition und die Abgrenzung von internationalen Kooperationen.

3. Begriffsbestimmung: Internationale Unternehmenskooperation

Unter einer Kooperation versteht man, gemäß der Definition von Perlitz, generell „die Zusammenarbeit von Unternehmen, die auf einer gemeinsamen Zielsetzung aufbaut (z.B. Ausnutzung oder Entwicklung einer Technologie, Zugang zu bestehenden oder neuen Märkten, optimaler Einsatz knapper Ressourcen, Verbesserung von Wettbewerbspositionen) und bei der jedes Parteiunternehmen seine rechtliche Selbständigkeit bewahrt. Damit unterscheiden sich Kooperationen von Fusionen, Akquisitionen, Gründungen von Tochtergesellschaften oder dem Erwerb von Mehrheitsbeteiligungen zum Zwecke der Beherrschung des erworbenen Unternehmens.“^[2]

Von kooperativer Internationalisierung spricht man dann, wenn es sich für mindestens einen der beteiligten Partner um eine grenzüberschreitende Zusammenarbeit handelt. Dabei gibt es zwei Möglichkeiten:^[3]

- Erstens kann es dabei um eine Kooperation zwischen inländischen Partnerunternehmen gehen, mit dem Ziel der Erschließung eines oder mehrerer ausländischer Märkte.
- Die zweite Möglichkeit ist die Kooperation zwischen einem inländischen Unternehmen und einem ausländischen Partnerunternehmen.

Im Gegensatz zu dieser relativ weit gefaßten Definition von Perlitz, grenzt Haussmann den Begriff „internationale Unternehmenskooperation“ weiter ein, und zwar anhand folgender Charakterisierungsmerkmale:^[4]

- rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit der Partner („existentielle Unabhängigkeit“),
- Freiwilligkeit der Zusammenarbeit (Möglichkeit der einseitigen Kündigung),
- explizite Vereinbarung (meist in schriftlicher Vertragsform),
- gemeinsame ex-ante Koordination,
- eine gemeinsame Zielsetzung,
- langfristige und kontinuierliche Zusammenarbeit und
- Partner mit Sitz in verschiedenen Ländern.

Man erkennt, daß der Begriff der internationalen Unternehmenskooperation hier viel enger definiert wird, und zwar in Bezug auf Parameter wie beispielsweise die Dauer der Kooperation, den Sitz der Partnerunternehmen, die Vertragsbindung, etc.

Haussmann gesteht selber ein, daß eine einheitliche Definition des Begriffs „internationale Unternehmenskooperation“ in der Literatur nicht existiert.

Mit dieser Erkenntnis wollen wir das Kapitel der Begriffsdefinition abschließen, ohne jedoch die einzelnen Definitionen weiter zu bewerten, da dies den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde.

Im Sinne einer möglichst vollständigen Bearbeitung des Themas wollen wir uns in der folgenden Arbeit auf die Begriffdefinition der internationalen Unternehmenskooperation von Perlitz stützen.

Im Anschluß an diese pauschale Begriffsdefinition wollen wir uns im folgenden Kapitel mehr mit den verschiedenen Gestaltungsparametern der internationalen Unternehmens-kooperation auseinandersetzen.

4. Die Gestaltungsparameter VON internationalen Kooperation

Genauso weit wie das Feld der unternehmerischen Partnerschaft ist, genauso vielfältig sind auch die Gestaltungsparameter der internationalen Unternehmenskooperation. Im folgenden wollen wir uns mit unseren Ausführungen auf sechs wichtige Gestaltungsparameter beschränken:

- der Inhalt der Kooperation,
- die Stellung der Partner im Wettbewerb,
- die Dauer von internationalen Unternehmenskooperationen,
- die Intensität der unternehmerischen Kooperation,
- die verschiedenen Formen der Unternehmenskooperation und
- die Ziele von internationalen Kooperationen.

4.1 Inhalt der Kooperation

Kooperationen können jedes Niveau der Wertschöpfungskette eines Unternehmens umfassen. Entsprechend dem Gebiet der Zusammenarbeit kann man unterscheiden zwischen

- Forschungs- und Entwicklungskooperationen,
- Beschaffungskooperationen,
- Produktionskooperationen und
- Vertriebskooperationen.^[5]

Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal ist die Differenzierung in X- bzw. Y-Kooperationen. Eine Y-Kooperation zeichnet sich dadurch aus, daß sie sich auf mehrere Aktivitäten der Wertschöpfungskette erstreckt. Dabei verfügen die Partner über komplementäre Fähigkeiten und Ressourcen, und jeder konzentriert sich idealtypisch auf den Bereich, in dem seine jeweiligen Stärken liegen. Eine X-Kooperation hingegen bezieht sich nur auf eine Aktivität der Wertschöpfungskette, und die Partner haben hier ähnliche Stärken. Durch die gemeinsame Ausübung dieser Aktivität können die Partner entweder quantitative Vorteile nutzen, durch Skaleneffekte, z.B. in der Produktion, oder aber ihren qualitativen Abstand in Bezug auf die Konkurrenten erhöhen, z.B. in der Forschung und Entwicklung.

4.2 Stellung der Partner im Wettbewerb

In direktem Zusammenhang mit dem Inhalt der Kooperation steht auch die Stellung der Partner im Wettbewerb. Nach der Stellung der Partner im Wettbewerb kann man unterscheiden zwischen

- horizontalen Kooperationen zwischen Wettbewerbern gleicher Wirtschaftsstufen mit homogenen Produktprogrammen, also zwischen direkten Konkurrenten,
- vertikalen Kooperationen zwischen Lieferanten und Abnehmern, also zwischen Wettbewerbern von Wirtschaftsstufen, die in der Leistungskette hintereinanderstehen, entweder in der Form einer Vorwärts- oder Rückwärtskooperation,
- diagonalen Kooperationen, bei denen sich die Partnerunternehmen auf unterschiedlichen Geschäftsfeldern betätigen und sich entweder verbinden aufgrund einer gemeinsamen Technologie, z.B. Materialforschung bei Flugzeug- und Automobilherstellern, oder aber im Rahmen von Systemlösungen, die aus unterschiedlichen Komponenten bestehen, z.B. Telekommunikationsunternehmen und Computerhersteller im Bereich Multimedia.^[6]

4.3 Dauer von internationalen Kooperationen

Bezüglich der Dauer ist ein großes Spektrum von Kooperationsmöglichkeiten denkbar. Man kann nach der Dauer zwischen kurzfristigen, mittelfristigen und langfristigen Kooperationen unterscheiden, wobei kurzfristige Kooperationen tendenziell eher auf vertraglicher Ebene eingegangen werden und langfristige Kooperationen häufig im Rahmen von Gemeinschaftsunternehmen. In der Praxis gibt es jedoch immer wieder Ausnahmen zu dieser Gesetzmäßigkeit.

4.4 Intensität der Kooperation

Die Intensität der Zusammenarbeit kann von losem Erfahrungsaustausch über intensivere Formen der Zusammenarbeit bis hin zu kartell- und konzernähnlichen Strukturen gehen, die die Entscheidungsfreiheit der Kooperationspartner tiefgehend einschränken.^[7]

Dabei ist zu beachten, daß die Kooperationsform (siehe nächster Punkt) die Intensität der Zusammenarbeit entscheidend beeinflußt.

4.5 Formen der internationalen Unternehmenskooperation

Für die Festlegung der Kooperationsform müssen zwei wesentliche Fragen geklärt werden: die Bindungsintensität und die zeitliche Fristigkeit der Kooperation. Bei beiden Kriterien sind mehrere Gestaltungsalternativen denkbar. Bezüglich des Kriteriums Bindungsintensität kann man wählen zwischen Kooperationen im Rahmen von dafür eingerichteten Gemeinschaftsunternehmen und Kooperationen auf der Grundlage eines Kooperations-vertrages ohne gesellschaftsrechtliche Form.

Da die Gestaltungsmöglichkeiten für die Kooperationsform sehr vielfältig und komplex sind, sollen sie in einem separaten Kapitel erläutert werden (Kapitel 6).

4.6 Ziele internationaler Kooperationen

Die Ziele, die mit kooperativen Internationalisierungsstrategien verfolgt werden, lassen sich grob in drei Klassen einteilen:^{[8] [9]}

(1) Effizienzsteigerung

Hier soll durch die Zusammenarbeit bisheriges besser oder schneller erreicht werden und damit Kostenvorteile realisiert werden. Beispiele dafür sind:

- das kostengünstige Eindringen in eine Marktregion bzw. mehr Marktnähe durch Nutzung des existierenden Vertriebsnetzes des Partners;
- Reduzierung von Entwicklungskosten für jeden der Partner;
- Reduzierung von Entwicklungszeiten durch Kombination von F&E-Potentialen / „Centers of Competence“;
- Kostensenkung durch Standardisierung (Bsp: Entwicklung eines Triebwerkes für die Anwendung in verschiedenen Flugzeugen, „europäischer“ Motor für verschiedene Automobilhersteller);
- Kostensenkung durch gemeinsame Nutzung von Ressourcen (Bsp: gemeinsame Ausbildungs- und Instandhaltungszentren oder gemeinsame Nutzung von Logistiksystemen).

(2) Qualitative Expansion

Hier zielt die Zusammenarbeit auf die Möglichkeit ab, etwas völlig Neues zu schaffen bzw. ein höheres Zielniveau zu erreichen durch die Kombination sich ergänzender Potentiale:

- Anstrebung neuartiger Werkstoff-, Verfahrens-, und Produktentwicklungen durch die Kombination komplementärer F&E-Fähigkeiten / -Potentiale
- Schaffung von Systemlösungen durch die Kombination bereits entwickelter Produkte oder Technologien, d.h. Erzeugung eines höheren Kundennutzens ohne den Aufwand einer echten Produktneuentwicklung (Bsp: Digitale Telefontechnik durch Kombination von Computer- und Nachrichtentechnik).

(3) Wettbewerbsgestaltung

Im Gegensatz zu den ersten beiden Zielklassen kommt hier eine strategische Komponente hinzu. Es geht hier darum, durch das Eingehen einer Partnerschaft Wettbewerbsvorteile zu gewinnen, welche das einzelne Unternehmen im Alleingang nicht realisieren könnte. Diese Wettbewerbsvorteile können sich auf eine Vielzahl von unternehmerischen Aktivitäten beziehen und lassen sich hauptsächlich aus einer besseren Ausnutzung von Ressourcen, einer größeren Marktkenntnis, aus Kostengründen und / oder aus Technologieüberlegungen ableiten.

Abbildung 2 gibt einen Überblick über die drei Zielklassen bei internationalen Kooperationen.

Abbildung 2: Ziele internationaler Kooperationen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hemm H. u. Diesch P., Internationale Kooperationen und strategische Allianzen - Ziele, Probleme und praktische Gestaltung unternehmerischer Partnerschaft, in: Handbuch der Internationalen Unternehmenstätigkeit, hrsg von: Kumar B.N. u. Haussmann H., Beck, München 1992, S. 536

Außerhalb dieses klassischen Zielsystems gibt es noch eine andere Kategorie von Zielen, welche häufig vernachlässigt wird: die staatspolitischen Ziele .

Positiv gestaltende Einflüsse bestehen dabei in

- der Plazierung von F&E- oder Produktionsaufträgen,
- der Gewährung staatlicher Hilfen (Fördermittel, Zuschüsse für F&E und Investitionen, Finanzierungs- und Steuererleichterungen) oder
- dem Abbau von Handels- oder Devisenbeschränkungen.

In Einzelfällen kommen sogar die entscheidenden Impulse zur Gründung einer internationalen Kooperation aus der staatspolitischen Sphäre. Als Beispiel kann man hier Luft- und Raumfahrtprojekte nennen, „bei denen Managementgesellschaften als ausführende Organe staatspolitischer Zusammenschlüsse Auftraggeberfunktion für europäische Projekte wie Tornado, Jäger 90 oder das Raketenprojekt Ariane übernehmen und die Erfüllung des Auftrags durch eine industrielle Kooperation zur Bedingung machen“^[10].

Industriepolitische Bestrebungen können auch das Ziel haben, das Wirtschaftswachstum in für die Zukunft vielversprechenden Industrien nachhaltig zu sichern (Bsp: Halbleiterindustrie) oder aber mit völlig neuen Wirtschaftszweigen industrielle Gegengewichte zu anderen Wirtschaftsräumen zu schaffen (Bsp: Airbus«Boeing / Europa«USA).

Vom Standpunkt der Sicherheitspolitik aus betrachtet wirkt außerdem eine zunehmende Verflechtung unternehmerischer Aktivitäten der Gefahr militärischer Auseinandersetzungen entgegen.^[11]

Wie bereits angedeutet werden wir nun im Kapitel 5 in detaillierter Art und Weise auf die verschiedenen Formen der kooperativen Internationalisierung eingehen. Dabei sollen die einzelnen Kooperationsformen einerseits mit ihren charakteristischen Merkmalen und Eigenheiten dargestellt werden; andererseits soll aber auch auf Vor- und Nachteile der einzelnen Formen eingegangen werden.

5. Formen kooperativer Internationalisierung

Eine Klassifizierung kooperativer Internationalisierungsformen läßt sich anhand zweier Merkmale vornehmen. Zum einen kann die internationale Kooperation auf vertraglichen Regelungen beruhen, wobei aus der Kooperation dann keine neuen eigenständigen Unternehmen hervorgehen. Zum anderen können durch die internationale Kooperation selbständige Gemeinschaftsunternehmen entstehen.

Beide Alternativen haben ihre Vor- und Nachteile, und es liegt beim einzelnen Unternehmen, die für seine spezifische Struktur, Bedürfnisse und Zielvorstellungen geeignete Kooperationsform herauszusuchen.

Börsig und Baumgarten stellen die Eignung der beiden Formen folgenderweise dar:^[12]

Kooperationen aufgrund eines Vertrages

„Kooperationen, die einen weniger starken Rahmen benötigen, werden im Rahmen von Kooperationsvereinbarungen durchgeführt. Kooperationsvereinbarungen sind so flexibel gestaltbar, daß sie nahezu den gesamten Bereich möglicher Kooperationen abdecken. Diese können sich auf alle betrieblichen Funktionen beziehen und auch sehr große bzw. langfristige Vorhaben betreffen.“

Kooperationen in Form von Gemeinschaftsunternehmen

„Gemeinschaftsunternehmen stellen gegenüber einer Zusammenarbeit aufgrund eines Kooperationsvertrages ohne gesellschaftsrechtliche Form tendenziell einen stärkeren Rahmen für die Kooperation zwischen den Partnern dar. Einem Gemeinschaftsunternehmen wird der Vorzug gegeben, wenn die Kooperation im Geschäftsverkehr nach außen mit eigener Identität auftreten soll, langfristig angelegt ist oder Strukturen innerhalb der Kooperation aufgebaut werden sollen, die nicht von den Partnern genutzt werden können.“

Abbildung 3 gibt einen Überblick über das Spektrum der möglichen kooperativen Internationalisierungsformen.

Abbildung 3: Kooperative Internationalisierungsformen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Handbuch Internationales Management,

K. Macharzina / M.-J. Oesterle; Wiesbaden 1997

Im folgenden werden nun alle möglichen Formen der internationalen Unternehmenskooperation genauer erläutert. Der Umfang der Ausführungen ist dabei jeweils unterschiedlich und hängt unter anderem von der Bedeutung und Komplexität der entsprechenden Kooperationsformen ab.

5.1 Kooperative Internationalisierungsformen aufgrund vertraglicher Vereinbarungen

Kooperative Internationalisierungsformen aufgrund von Verträgen sind im Gegensatz zu internationalen Gemeinschaftsunternehmen dadurch gekennzeichnet, daß sie keiner Kapitalbeteiligung von Seiten der beteiligten Partner bedürfen. Es handelt sich hier um Formen der internationalen Kooperation, die ausschließlich auf vertraglichen Vereinbarungen beruhen.

(1) Internationale Kooperationen auf der Basis von Absatz- und Lieferverträgen

Indirekter Export

Der indirekte Export ist eine Form der Auslandsmarktbearbeitung bei Inlandsproduktion. Diese Form wird von Stahr folgendermaßen beschrieben: „Unternehmen, die sich auf Auslandsmärkten nicht oder nur in geringem Maße kapitalmäßig engagieren können bzw. wollen, arbeiten mit ausländischen Importeuren zusammen. Diese arbeiten als Eigenhändler und schließen Geschäfte in eigenem Namen, auf eigenes Risiko und für eigene Rechnung ab.“^[13]

Es geht hier um Mittlerunternehmen, die als rechtlich und wirtschaftlich selbständige Einheiten im Ausland operieren. Beim indirekten Export steht der inländische Produzent damit nur sehr indirekt mit dem Ausland in Verbindung.^[14]

Für inländische Unternehmen, die sich für eine exportorientierte Internationalisierung entschieden haben, geht es darum, geeignete Partner zu finden, die über Marktkenntnisse im Ausland verfügen. Solche Kooperationspartner können zum Beispiel Überseehäuser, Conforming Houses, Purchasing Agents, Exportagenten oder Exportfirmen sein. Sie alle übernehmen gewisse Funktionen, wie zum Beispiel die Akquisitionsfunktion, Transportfunktion, Lagerhaltungsfunktion, Finanzierungsfunktion, Beratungsfunktion, Quantitäts- und Qualitätsfunktion. Sie tragen dabei die mit der Funktionsausübung verbundenen Risiken.^[15] Mehrere inländische Produzenten können dabei auch gemeinsam Importunternehmen im Ausland als Kooperationspartner benutzen. Diese Form der Kooperation ist sehr oft die Vorstufe für ein eigenes Engagement im Ausland (z.B. Gründung einer eigenen Tochtergesellschaft).^[16]

Aufgrund seiner geringen Ressourcenbindung, aber auch wegen der geringen damit verbundenen Marktrisiken und politischen Risiken wird indirekter Export oft anderen Formen der Auslandsmarktbearbeitung vorgezogen.^[17]

Die Hauptvorteile des indirekten Exports liegen in der Übernahme absatzwirtschaftlicher Funktionen. Leistungsfähige Importeure

- kennen sich im Land aus,
- unterhalten enge Kontakte zu ihren oft langjährigen Kunden,
- verfügen über einen funktionierenden Apparat mit Verkäuferstab, Servicestellen, Lager und Verwaltung,
- sind als selbständige Unternehmer an Umsatz und Gewinn persönlich interessiert,
- verteilen ihre fixen Kosten auf verschiedene Erzeugnisgruppen mehrerer Hersteller.^[18]

Als Hauptnachteile monieren deutsche Unternehmer, die über indirekten Export ihre Produkte vertreiben, bei ihren ausländischen Partnern folgende Tatbestände:

- geringe Beeinflußberkeit und Durchgriffsmöglichkeit,
- zu schwache Verkaufs- und Serviceorganisation,
- unzureichende Schulung und Ausbildung,
- mangelndes Engagement beim Einführen neuer und Forcieren bestehender Produkte (Rosinenpicker),
- aus selbstsüchtigem Profitstreben zu hoch angesetzte Preise,
- ungenügende oder gar falsche Informationen über sich abzeichnende Marktentwicklungen, u.a.^[19]

Abbildung 4 stellt die internationale Kooperationsform des indirekten Exports dar.

Abbildung 4: Kooperative Internationalisierungsform: Indirekter Export

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Perlitz M., Spektrum kooperativer Internationalisierungsformen, in: Handbuch Internationales Management, hrsg. von: Macharzina K. u. Oesterle M.-J.,Gabler Verlag, Wiesbaden 1997, S. 446

[...]

^[1] vgl. Hemm H. u. Diesch P., Internationale Kooperationen und strategische Allianzen - Ziele, Probleme und praktische Gestaltung unternehmerischer Partnerschaft, in: Handbuch der Internationalen Unternehmenstätigkeit, hrsg von: Kumar B.N. u. Haussmann H., Beck, München 1992, S. 532

^[2] Perlitz M., Spektrum kooperativer Internationalisierungsformen, in: Handbuch Internationales Management, hrsg. von: Macharzina K. u. Oesterle M.-J.,Gabler Verlag, Wiesbaden 1997, S. 443

^[3] vgl. a.a.O.

^[4] vgl. Haussmann H., Vor- und Nachteile der Kooperation gegenüber anderen Internationalisierungsformen, in: Handbuch Internationales Management, hrsg. von: Macharzina K. u. Oesterle M.-J.,Gabler Verlag, Wiesbaden 1997, S. 461

^[5] vgl. Haussmann H., Vor- und Nachteile der Kooperation gegenüber anderen Internationalisierungsformen, in: Handbuch Internationales Management, hrsg. von: Macharzina K. u. Oesterle M.-J.,Gabler Verlag, Wiesbaden 1997, S. 462

^[6] vgl. Kulhavy E., Internationales Marketing, Rudolf Trauner Verlag, Linz 1981, S. 46

^[7] vgl. a.a.O.

^[8] vgl. Hemm H. u. Diesch P., Internationale Kooperationen und strategische Allianzen - Ziele, Probleme und praktische Gestaltung unternehmerischer Partnerschaft, in: Handbuch der Internationalen Unternehmenstätigkeit, hrsg von: Kumar B.N. u. Haussmann H., Beck, München 1992, S. 535 / 536

^[9] vgl. Perlitz M., Spektrum kooperativer Internationalisierungsformen, in: Handbuch Internationales Management, hrsg. von: Macharzina K. u. Oesterle M.-J.,Gabler Verlag, Wiesbaden 1997, S. 443 /444

^[10] Hemm H. u. Diesch P., Internationale Kooperationen und strategische Allianzen - Ziele, Probleme und praktische Gestaltung unternehmerischer Partnerschaft, in: Handbuch der Internationalen Unternehmenstätigkeit, hrsg von: Kumar B.N. u. Haussmann H., Beck, München 1992, S. 537

^[11] vgl. a.a.O.

^[12] Börsig C. u. Baumgarten C., Grundlagen des internationalen Kooperationsmanagements, in: Handbuch Internationales Management, hrsg. von: Macharzina K. u. Oesterle M.-J,Gabler Verlag, Wiesbaden 1997, S.443 /444

^[13] Stahr G., Auslandsmarketing, Band 2, Stuttgart 1979, S. 47

^[14] vgl. Perlitz M., Spektrum kooperativer Internationalisierungsformen, in: Handbuch Internationales Management, hrsg. von: Macharzina K. u. Oesterle M.-J.,Gabler Verlag, Wiesbaden 1997, S. 445 /446

^[15] Kulhavy E., Internationales Marketing, Rudolf Trauner Verlag, Linz 1981, S. 14

^[16] vgl. Perlitz M., a.a.O.

^[17] Welge M. u. Holtbrügge D., Internationales Management, Moderne Industrie AG, Landsberg / Lech 1998, S.107

^[18] Simmerl J., Die Gestaltung des internationalen Absatzsystems, Florentz Verlag, München 1981, S. 128 /129

^[19] Simmerl J., Die Gestaltung des internationalen Absatzsystems, Florentz Verlag, München 1981, S. 129