360°-Feedback als Mittel gegen einen Realitätsverlust von Führungskräften

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definition von 360°-Feedback
2.1. Abgrenzung zu Beurteilungsverfahren
2.1.1. Personalbeurteilung
2.1.1.1. Gleichgestelltenbeurteilung
2.1.1.2. Vorgesetztenbeurteilung
2.2. Feedback
2.3. Vielfalt und Unterschiedlichkeit der Feedback-Quellen
2.4. Zielsetzungen von 360°-Feedback
2.5. 360°-Feedback in der Praxis

3. Prämisse
3.1. Realitätsverlust
3.2. Ursachen für einen Realitätsverlust bei Führungskräften
3.3. Macht als Ursache für einen Realitätsverlust
3.4. Effizienzverlust
3.5. Groupthink
3.6. Exkurs: Hofnarr im Mittelalter gegen Realitätsverlust des Königs

4. Hypothesen

5. Wahrnehmung
5.1. Wahrnehmung bei der Personalbeurteilung
5.1.1. Theorie der sozialen Informationsverarbeitung
5.1.2. Attributionstheorie
5.1.3. Einfluss des Beurteilten auf die Beurteilung
5.1.4. Einflüsse des Beurteilungssystems und der Situation
5.2. Zirkularität von Wahrnehmungsprozessen
5.3. Interpersonales Verstehen
5.4. Selbst- und Fremdbild
5.5. Barrieren und Erfolgsfaktoren

6. Dissonanz
6.1. Abbau von Dissonanz
6.2. Dissonanz nach Entscheidungen
6.3. Dissonanz als Folge einer forcierten Einwilligung
6.4. Freiwillige und unfreiwillige Informationsaufnahme
6.5. Meinungsverschiedenheiten in der Gruppe als Dissonanzursache
6.6. Barrieren und Erfolgsfaktoren

7. Lernen
7.1. Operante Konditionierung
7.2. Lernen am Modell
7.2.1. Teilprozesse des Beobachtungslernens
7.2.2. Teilprozesse des Beobachtungslernens bei 360°-Feedback
7.3. Lernen bei Feedback aus mehreren Quellen
7.4. Signifikantes Lernen
7.5. Fundamentales Lernen
7.6. Barrieren und Erfolgsfaktoren

8. Resümee

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhang

1. Einleitung

360°-Feedback wird in Buchtiteln beispielsweise gepriesen als „The Powerful New Model für Employee Assessment & Performance Improvement“ (Edwards/Ewen, 1996) oder in Zusammenhang gebracht mit „Strategies, Tactics, and Techniques for Developing Leaders“ (Jones/Bearley, 1996). Insbesondere werden 360°-Feedback-Verfahren als Instrument für die Führungskräfteentwicklung, für die Verbesserung des Führungsverhaltens, als Veränderungstechnologie, als individuelles Coaching sowie auch als Instrument gegen einen Realitätsverlust von Führungskräften beschrieben.

Da 360°-Feedback meiner Meinung nach noch wenig ausführlich kritisch behandelt wurde, soll im speziellen das Potenzial des Verfahrens gegen einen Realitätsverlust von Führungskräften untersucht werden. Der Aspekt „Realitätsverlust von Führungskräften“ erscheint deshalb besonders interessant, da ich vermute, dass damit auch Effizienzverluste für Unternehmen verbunden sind.

Ausgehend von dieser Prämisse wurden im Rahmen der Diplomarbeit neben dem Literaturstudium auch Interviews durchgeführt, um die Prämisse der Diplomarbeit – „Ein Realitätsverlust von Führungskräften ist mit Effizienzverlusten für das Unternehmen verbunden“ – zu untermauern bzw. zu hinterfragen. Außerdem sollten die Interviews einen Einblick über die Anwendung von 360°-Feedback in der Praxis ermöglichen und die Basis dafür sein, um Aussagen aus der Literatur zu reflektieren.

Ich bedanke mich recht herzlich bei den Firmenvertretern der acht oberösterreichischen Firmen sowie bei Herrn Prof. Böhnisch und Herrn Mag. Frenzel, die mir als „Berater“ für diese Interviews zur Verfügung standen. Die jeweiligen Fragebögen sowie Angaben zu den Interviewpartnern sind im Anhang angefügt.

Die zentrale Fragestellung der Diplomarbeit besteht in der Untersuchung, ob und inwieweit 360°-Feedback ein Mittel gegen einen Realitätsverlust von Führungskräften sein kann. Damit verbunden ist auch die Frage, ob und inwieweit Führungskräfte aufgrund eines 360°-Feedback ihre Wirklichkeit mit anderen Wirklichkeiten anreichern können, somit ihre Lernchancen erweitert werden und es zu Einstellungs- bzw. Verhaltensänderungen kommen kann. Das Potenzial von 360°-Feedback gegen einen Realitätsverlust von Führungskräften wird im weiteren unter Bezugnahme auf die Theorien zu den Themen Wahrnehmung, Dissonanz und Lernen untersucht. Es werden dafür Hypothesen aufgestellt, die mit Hilfe der Benennung von Barrieren und Erfolgsfaktoren geprüft werden. Ziel der Diplomarbeit ist es schließlich, möglichen Anwendern des Verfahrens aufgrund dieser Überprüfung eine fundierte Entscheidungshilfe bezüglich des Einsatzes und der Ausgestaltung des Verfahrens anzubieten.

Für die Diplomarbeit ergibt sich im weiteren folgende Struktur:

Im Abschnitt 2. „Definition von 360°-Feedback“ versuche ich anhand der Beschreibung der Unterschiede bzw. Parallelen zu Beurteilungsverfahren und zu Feedback aufzuzeigen, was unter 360°-Feedback verstanden wird. Außerdem wird mit Hilfe der Schilderung der mit 360°-Feedback verbundenen Zielsetzungen verdeutlicht, inwieweit das Verfahren einer Beurteilung bzw. einem Feedback zuzurechnen ist. Das Thema Zielsetzungen wird auch durch Ergebnisse aus den Interviews veranschaulicht.

Der Abschnitt 3. ist der Prämisse der Diplomarbeit gewidmet. Hier werden nach der Beschreibung der Begriffe Realitätsverlust und Effizienzverlust die entsprechenden Sichtweisen aus den Berater- und Firmeninterviews angeführt. Außerdem werden die Ursachen für einen Realitätsverlust von Führungskräften sowie der Zusammenhang zwischen Realitätsverlusten und Effizienzverlusten sowie die jeweiligen Auswirkungen erläutert. Weiters wird die Verbindung zur Thematik Groupthink sowie als Exkurs auch das „Hofnarrenpotenzial“ von 360°-Feedback geprüft.

Im Abschnitt 4. werden Hypothesen aufgestellt, um das Potenzial von 360°-Feedback gegen einen Realitätsverlust von Führungskräften in den nachfolgenden Abschnitten unter Bezugnahme auf die Theorien zu den Themen Wahrnehmung, Dissonanz sowie Lernen zu beleuchten. Diese Untersuchung erfolgt mit Hilfe der Benennung von Barrieren und Erfolgsfaktoren, die den Erfolg von 360°-Feedback gegen einen Realitätsverlust von Führungskräften behindern bzw. fördern.

Zunächst wird im Abschnitt 5. das Thema Wahrnehmung behandelt, da meiner Meinung nach die Wahrnehmung des Feedback-Nehmers durch die Feedback-Geber sowie die Selbstwahrnehmung des Feedback-Nehmers die Grundlage für den weiteren Feedback-Prozess darstellen.

Daran anschließend wird im Abschnitt 6. „Dissonanz“ geschildert, in welcher Weise der Feedback-Nehmer die wahrgenommenen Einschätzungen aufnimmt und verarbeitet und wie er insbesondere mit dissonanten Kognitionen umgeht. Im Abschnitt 7. „Lernen“ wird schließlich untersucht, wie es anhand von ausgewählten Lernmodellen aufgrund der aufgenommenen und verarbeiteten Feedback-Inhalte zu Verhaltensmodifikationen kommt.

Die Überprüfung der im Abschnitt 4. aufgestellten Hypothesen erfolgt in den Abschnitten Wahrnehmung, Dissonanz und Lernen mit Hilfe jener Barrieren und Erfolgsfaktoren, die sich aus der Literatur bzw. auch aus den Praxisinterviews ableiten lassen.

Im Abschnitt 8. „Resümee“ erfolgt schließlich eine gesamthafte Betrachtung der Hypothesen in bezug auf das Potenzial von 360°-Feedback gegen einen Realitätsverlust von Führungskräften.

Abschließend sei hier noch festgehalten, dass aus Gründen der leichteren Lesbarkeit der Diplomarbeit mit Substantiven männlichen Geschlechts wie z. B. Feedback-Nehmer/-Geber, Mitarbeiter, etc. immer auch das weibliche Geschlecht angesprochen ist.

2. Definition von 360°-Feedback

“The 360° feedback (a registered trademark of TEAMS, Inc.) process, also called multisource assessment, taps the collective wisdom of those who work most closely with the employee: supervisor, colleagues (peers), direct reports (subordinates), and possibly internal and often external customers. The collective intelligence these people provide on critical competencies of specific behaviors and skills gives the employee a clear understanding of personal strengths and areas ripe for development. Employees also view this performance information form multiple perspectives as fair, accurate, credible, and motivating. Employees are often more strongly motivated to change their work behaviors to attain the esteem of their coworkers than to win the respect of their supervisor alone.” (Edwards/Ewen, 1996, S. 4f)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: 360°-Feedback (entnommen aus: Gerpott, 2000, S. 355)

Der 360°-Feedback-Kreis gliedert sich in: (vgl. Edwards/Ewen, 1996, S. 38ff)

- 1°-Feedback, womit zum einen die Selbstbewertung für den nachfolgenden Vergleich mit den anderen Feedback-Quellen und zum anderen die Bewertung durch Vorgesetzte verstanden wird.

- 90°-Feedback, das von Kollegen der gleichen Hierarchieebene bereitgestellt wird.

- 180°-Feedback, das sich durch eine Vielfalt von Feedbacks von unterstellten Mitarbeitern definiert.

360°-Feedback ergibt sich durch die Kombination der genannten Feedback-Quellen, wobei die Feedback-Geber im „Einflusskreis“ des Feedback-Nehmers stehen und sein arbeitsbezogenes Verhalten daher am besten kennen. Durch das Feedback von externen Kunden schließt sich der Feedback-Kreis. (vgl. Edwards/Ewen, 1996, S. 42)

Bei der Beschreibung von 360°-Feedback-Verfahren sind meiner Meinung nach folgende Aspekte besonders interessant:

- die Unterscheidung zu norm- und kriterienbezogenen Beurteilungsverfahren,
- die dem Verfahren zugrundeliegende Philosophie des Feedback,
- die Vielfalt der Feedbacks im Sinne von mehreren Feedback-Gebern, die unterschiedliche Beziehungen zum Feedback-Nehmer haben (Unterstellte, Vorgesetzte, Gleichgestellte, Kunden).

Ergänzend zur o.a. Definition von 360°-Feedback ist festzuhalten, dass in der einschlägigen Literatur sehr unterschiedliche Beschreibungen zu finden sind. Je nach Zielsetzung weist dabei 360°-Feedback teilweise auch Merkmale einer Beurteilung auf. Im weiteren gehe ich daher auch auf Beurteilungsverfahren ein.

2.1. Abgrenzung zu Beurteilungsverfahren

Nach Becker haben Leistungsbeurteilungen generell die Funktion, das Leistungsprinzip in Betrieben umzusetzen. Individuelle, also vom Mitarbeiter ausgehende Funktionen spielen dabei keine Rolle. Im weiteren unterscheidet Becker führungspolitische sowie personalpolitische Zielsetzungen der Leistungsbeurteilung. (vgl. Becker, 1992, S. 235)

Unter den personalpolitischen Zielen der Leistungsbeurteilung wird Folgendes zusammengefasst: (vgl. Becker, 1992, S. 236)

- Leistungsinventur der tätigen Mitarbeiter mit Hilfe der Leistungsbeurteilung
- Personalplanung auf Basis der Leistungsbeurteilung
- Legitimation von Ungleichheit hinsichtlich Kompetenzen, etc.
- Evaluierung von personalpolitischen Maßnahmen mit Hilfe der Leistungsbeurteilung
- Entgeltdifferenzierung auf Basis der Leistungsbeurteilung

Bei den führungspolitischen Zielsetzungen werden nachstehende Funktionen angeführt: (vgl. Becker, 1992, S. 236)

- Leistungsstimulierungs- und Befriedigungsfunktion in bezug auf die Mitarbeiter
- Orientierungsfunktion in bezug auf Förderung und Entwicklung der Mitarbeiter
- Koordinierungsfunktion in bezug auf Festlegung der Leistungserwartungen und -ziele, Information, Feedback, etc.

Runde/Kirschbaum grenzen 360°-Feedback von der Leistungsbeurteilung ab: „Durch die Betonung der wahrnehmungspsychologischen, subjektiven Einflussfaktoren auf das Urteil über eine Person wird 360°-Feedback nicht als Leistungsbeurteilung angesehen. Leistungsbeurteilungen sind im Gegensatz zum behandelten Feedbackprozess kriterien- bzw. normbezogen. Sie haben das Ziel, Aussagen über eine Person bezüglich eines intersubjektiv teilbaren Anforderungskataloges zu generieren.“ (Runde/Kirschbaum, 2000, S. 2)

360°-Feedback wird allerdings auch als Variante von „multisource-feedback“ bezeichnet, das seine Wurzeln in der Philosophie und Praxis des Survey-Feedback (siehe dazu im Kapitel 2.2. „Feedback“) und sehr wohl auch in der Leistungsbeurteilung hat. (vgl. London/Smither, 1995, S. 804)

Auch wenn bei verschiedenen Formen von Leistungsbeurteilungen mit dem Instrument Feedback gearbeitet wird, unterscheidet sich 360°-Feedback nach Jones/Bearley von der Leistungsbeurteilung: (vgl. Jones/Bearley, 1996, S. 60)

- 360°-Feedback soll die Entwicklung der Mitarbeiter fördern. Dagegen wird Leistungsbeurteilung typischerweise als Grundlage für die Bestimmung des Entgelts herangezogen.
- Mit 360°-Feedback soll herausgefunden werden, wie Ergebnisse zustande gekommen sind und welche erfolgskritischen Fähigkeiten für eine Tätigkeit erforderlich sind. Eine Leistungsbeurteilung trifft nur Aussagen über die Ergebnisse.
- (Anm. d. V.: Hier üben Jones/Bearley anscheinend Kritik an der betrieblichen Praxis der Leistungsbeurteilung, die möglicherweise der Systematik von Becker widerspricht, wonach zu den Sollkomponenten einer Leistungsbeurteilung neben den Leistungszielen und Leistungsergebnissen auch das Leistungsverhalten, die Leistungsbedingungen und die Leistungsvoraussetzungen zu zählen sind.
- Nach Becker sollen bei der Leistungsbeurteilung auch Aussagen über die Leistungsfähigkeit und -motivation des Mitarbeiters, über die in einer Leistungsperiode jeweils gegebenen Situationsbedingungen und über die positionsspezifischen Verhaltensdeterminanten der Qualifikation (Fähigkeiten, Fertigkeiten, Motive, etc.) getroffen werden. (vgl. Becker, 1992, S. 240ff)
- Da meiner Meinung nach aber nicht ausgeschlossen werden kann, dass die Sollkomponenten einer Leistungsbeurteilung nach Becker auch bei herkömmlichen Verfahren der Leistungsbeurteilung verwirklicht werden könnten, kann mit der Feststellung „Leistungsbeurteilung trifft nur Aussagen über Ergebnisse“ keine Unterscheidung zwischen 360°-Feedback und Leistungsbeurteilung getroffen werden.)
- Im Gegensatz zu Leistungsbeurteilungen erhält der Mitarbeiter bei 360°-Feedback Bewertungen von mehreren Quellen.
- (Anm. d. V.: Hier meinen Jones/Bearley wohl die weit verbreitete Beurteilung durch einen Beurteiler.
- Im weiteren erwähnen sie aber auch die Möglichkeit, eine 360°-Leistungsbeurteilung durchzuführen bzw. 360°-Feedback mit der Leistungsbeurteilung zu verknüpfen. Allerdings schränken sie auch ein, dass diese Gestaltungsvariante noch weitere Erprobung erfordert. (vgl. Jones/Bearley, S. 60f))
- Die bei 360°-Feedback bereitgestellten Daten sind umfassend und spezifisch. Auf die Definition der erfolgskritischen Fähigkeiten für die Erfüllung von Aufgaben und die Bestimmung des jeweiligen individuellen Erfüllungsgrades wird großer Wert gelegt.
- Bei 360°-Feedback erhalten die Mitarbeiter Informationen darüber, wie sie im Vergleich zu anderen Mitarbeitern ihre Aufgaben erledigen.
- (Anm. d. V.: Dies ist meiner Meinung nach auch kein geeignetes Abgrenzungskriterium, da die Vergleichbarkeit bei Verfahren der Leistungsbeurteilung nicht von vornherein ausgeschlossen werden kann.)
- Mitarbeiter sind bei 360°-Feedback alleinverantwortlich dafür, was sie aus den Feedback-Ergebnissen machen. Aus der Vielfalt an Information ziehen sie mit Unterstützung von Feedback-Sitzungen ein Resümee und entwickeln für sich selbst Verbesserungspläne.

Demgegenüber wird aber auch kritisiert, dass bei üblichen 360°-Feedback-Systemen ein Feedback im Sinne einer spontanen, das momentane Verhalten und dessen Wirkung auf andere wiedergebende, sich je nach Situation und Beziehung verändernde Information an den Feedback-Nehmer nicht vorliegt. Besonders die schriftliche Bewertung und der strukturierte vorgeformte Arbeitskontext mit hierarchischen Beziehungen und Abhängigkeiten entsprechen nicht der ursprünglichen Idee des Feedback. Erst wenn es ein Feedback gibt, bei dem die Feedback-Nehmer nachfragen, klären und erläutern können, damit das gegenseitige Verständnis der Situation gefördert wird, hebt sich 360°-Feedback von Beurteilungsverfahren ab. (vgl. Neuberger/Rastetter, 2000, S. 23f)

Die genannten Literaturstellen zeigen, dass 360°-Feedback nicht eindeutig von der Leistungsbeurteilung abgegrenzt werden kann. Da in der betrieblichen Praxis mit einer Maßnahme wie 360°-Feedback bestimmte Zielsetzungen verfolgt werden und darauf aufbauend Kriterien definiert und Fragebögen entwickelt werden (vgl. Jones/Bearley, 1996, S. 18f), wird meiner Meinung nach ein Feedback im Sinne der oben genannten „ursprünglichen Idee des Feedback“ kaum möglich sein. Allerdings empfehlen Jones/Bearley sehr wohl auch Treffen von Feedback-Nehmern mit ihren Feedback-Gebern, damit eine gemeinsame Klärung des Feedbacks stattfinden kann. (vgl. Jones/Bearley, 1996, S. 19)

In der Literatur werden die Begriffe Leistungsbeurteilung und Personalbeurteilung oft synonym verwendet. Während mit der Bezeichnung Leistungsbeurteilung der Inhalt der Beurteilung hervorgehoben wird, weist der Begriff Personalbeurteilung auf das Subjekt der Beurteilung hin. Da bei 360°-Feedback auch das Subjekt im Mittelpunkt steht, versuche ich im weiteren die Unterschiede zwischen 360°-Feedback und relevanten Beurteilungsverfahren anhand dieser Systematik zu beleuchten.

2.1.1. Personalbeurteilung

Die Personalbeurteilung als näher konkretisierte Form der Leistungsbeurteilung definiert sich als

- geplante, formalisierte und standardisierte Bewertung von Organisationsmitgliedern
- (= Beurteilte),
- im Hinblick auf bestimmte Kriterien,
- durch von der Organisation dazu explizit beauftragte Personen (=Beurteiler),
- auf Basis sozialer Wahrnehmungsprozesse im Arbeitsalltag.
- (vgl. Domsch/Gerpott, 1992, Sp. 1632).
Ziele von Personalbeurteilungen sind gerichtet auf
- informatorische Fundierung von Planungen und Entscheidungen auf individueller und
- kollektiver Ebene in den Bereichen Personaleinsatz, -entwicklung und Entgelt-differenzierung,
- Erfolgskontrolle durchgeführter personalwirtschaftlicher Maßnahmen (z. B. Fortbildung)
- Verbesserung der Leistungen des Beurteilten in seiner aktuellen Position durch offenes und systematisches Feedback und darauf aufbauende Entwicklung von Förderungsmaßnahmen, Klärung von zukünftigen Verhaltens- und Ergebniserwartungen, Intensivierung einer vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen Beurteilten und Beurteilern.
- (vgl. Domsch/Gerpott, 1992, Sp. 1633)
Domsch/Gerpott bezeichnen die ersten beiden Zielkomplexe als personalpolitischen und den dritten Zielkomplex als führungspolitischen Zielbereich von Personalbeurteilungen. (vgl. Domsch/Gerpott, 1992, Sp. 1633)

Interessanterweise nennen Domsch/Gerpott den Begriff Personalentwicklung beim personalpolitischen Zielkomplex, obwohl hier ein Widerspruch zum Begriff Entgeltdifferenzierung besteht. Bei seinen Ausführungen zu 360°-Feedback-Verfahren (siehe dazu Kapitel 2.3. „Zielsetzungen von 360°-Feedback“) führt Gerpott den Begriff Personalentwicklung jedoch bei den führungspolitischen Zielsetzungen an und ersetzt den Begriff bei den personalpolitischen Zielsetzungen durch den Begriff Karriereentwicklung. (vgl. Gerpott, 2000, S. 355)

Über einen Vergleich der Zielsetzungen von Personalbeurteilungen und 360°-Feedback ist ebenso keine klare Abgrenzung möglich. Bei 360°-Feedback wird zwar das übergeordnete Ziel der Förderung des individuellen Entwicklungspotenzials betont, jedoch wird auch auf die Möglichkeit des Einsatzes des Verfahrens für die Leistungsbeurteilung und damit als Entscheidungsgrundlage für z. B. Beförderungen erwähnt. (vgl. Runde/Kirschbaum, 2000, S. 5)

Im Hinblick auf das Subjekt (den Beurteilten) einer Beurteilung können weiters Gleichgestellten- und Vorgesetztenbeurteilung unterschieden werden:

2.1.1.1. Gleichgestelltenbeurteilung

Als Gleichgestelltenbeurteilung wird jene Form der Personalbeurteilung verstanden

- bei der von Mitgliedern einer begrenzten Personengruppe,
- die der gleichen hierarchischen Stufe angehören
- und gleiche oder ähnliche Stellen innehaben,
- gegenseitig Urteile über alle oder einen Teil der Gruppenmitglieder
- hinsichtlich deren Leistungen (Leistungsergebnis und -verhalten) abgegeben wird. (vgl. Jochum, 1987, S. 2)

In der Literatur werden Gleichgestelltenbeurteilungen im Zusammenhang mit der Personalbeurteilung in der industriellen Forschung und Entwicklung genannt. Wegen der Komplexität, Einmaligkeit und Neuheit von wissenschaftlichen Aufgaben ist es für Vorgesetzte schwierig, den Leistungsbeitrag des einzelnen Wissenschaftlers zu beurteilen. Daher wird hier die Gleichgestelltenbeurteilung als Alternative zur herkömmlichen Personalbeurteilung bezeichnet. (vgl. Domsch et al., 1983, S.173f)

Außerdem wird die Gleichgestelltenbeurteilung für selbststeuernde Gruppen empfohlen, die im Rahmen ihrer Führungsaufgaben und Steuerfunktionen auch für die eigene Leistungsbeurteilung zuständig sind. Ebenso wird sie in Zusammenhang mit der Leistungsbeurteilung von Projektteams thematisiert, wo es für den Vorgesetzten schwierig ist, die eigentliche Leistung zu beobachten. (vgl. Drossos, 1998, S. 22f)

2.1.1.2. Vorgesetztenbeurteilung

Die Vorgesetztenbeurteilung wird definiert als

- ein Instrument zur Einschätzung von Leistung, Verhalten und Potenzial von Vorgesetzten
- durch die ihnen unterstellten Mitarbeiter
- mit Hilfe eines systematisierten und standardisierten Vorgangs
- mit dem generellen Ziel einer konstruktiven, partnerschaftlichen und erfolgreichen Gestaltung des Beziehungsfeldes Vorgesetzte – Mitarbeiter
- als ein Element der partizipativen Führung und Zusammenarbeit
- eingebunden in die gesamte Unternehmenskultur

(vgl. Domsch, 1992, S. 257)

Obwohl dieses Instrument in der Literatur als Beurteilung bezeichnet wird, werden damit meist die Merkmale eines Führungsfeedbacks verbunden.

Ein Führungsfeedback soll Führungskräften eine bessere Einschätzung ihres Führungsverhaltens ermöglichen und ihnen damit konkrete Hinweise auf einen eventuellen Veränderungsbedarf geben. Demgegenüber wird in der Literatur auch eine Selektionsfunktion der Vorgesetztenbeurteilung für gezielte Potenzialbestimmung, Leistungsbewertung und Gehaltsfindung angeführt. (vgl. Steinhoff, 1995, S. 8ff)

2.2. Feedback

Wie bereits erwähnt, ist 360°-Feedback eine Variante von „multisource-feedback“, das seine Wurzeln in der Philosophie und Praxis des Survey-Feedback hat.

Als Survey-Feedback wird die Anwendung von Einstellungsbefragungen von Mitgliedern einer Organisation mit der anschließenden Rückmeldung der Erhebungsergebnisse an die Befragten verstanden. In Workshops werden die Ergebnisse anschließend weiterverarbeitet, wobei es zu einer Analyse und Dateninterpretation der Befragungsergebnisse kommt und auch eine Anreicherung des Datenmaterials durch weitere Informationen erfolgt. Es entsteht dadurch ein Prozess, in dem Problemsituationen und ihre Ursachen genauer erforscht werden und schließlich Lösungsalternativen entwickelt werden. (vgl. Rechtien, 1992, S. 134f)

Der Begriff Feedback hat seine Wurzeln in der Kybernetik und wird dort im Sinne von „Rückkoppelung“ bzw. „Rückmeldung“ verwendet. In weiterer Folge wurde das Konzept des Feedback in der Gruppendynamik systematisch weiterentwickelt und auf kommunikative Prozesse übertragen. Dabei wird in der Regel das „Sender-Empfänger-Modell“ zugrundegelegt. Hier wird Kommunikation definiert als Übertragung einer Nachricht von einem Sender auf einen Empfänger, wobei während dieses Vorganges verschiedenen Störungen auftreten können. Sofern eine Rückinformation vom Empfänger zum Sender erfolgt, wird von Feedback gesprochen. (vgl. Freimuth/Hoets, 1996, S. 223)

Bedeutenswert am Feedback in sozialen Systemen ist die damit verbundene Lernfunktion. Neben der Wirkung, dass Feedback den Input in ein System ändert, hat Feedback insbesondere auch eine Wirkung auf jenen Prozess, der den Output erzeugt. (vgl. Nadler, 1977, S. 71)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: The basic systems feedback model (entnommen aus: Nadler, 1977, S. 68)

Feedback beeinflusst das Verhalten einerseits durch seine motivierende Funktion,

- indem es Information bereitstellt, die der Wahrnehmung des Individuums widerspricht. Die daraus resultierende Angst/Unruhe motiviert dazu, diesen Widerspruch aufzulösen.
- indem es Erwartungen etabliert, dass ein Verhalten zu einem Feedback führt, das positive Gefühle im Individuum hervorruft. Außerdem stellt Feedback einen Standard für die Festsetzung von Zielen bereit.
- indem es Erwartungen etabliert, dass ein Verhalten zu Feedback führt, das in weiterer Folge zum Erwerb anderer geschätzter Belohnungen aus der Umwelt führt.

(vgl. Nadler, 1977, S. 71ff)

Anschließend an die motivierende Funktion beeinflusst Feedback das Verhalten durch seine lenkende Funktion,

- indem es auf Fehler aufmerksam macht, die durch bekannte und bestehende Verhaltensroutinen geändert werden können.
- indem es auf Fehler aufmerksam macht, wobei aber das die Änderung herbeiführende Verhalten noch nicht bestimmt werden kann und daher erst gelernt werden muss.

(vgl. Nadler, 1977, 76ff)

Um diese Wirkungen zu erzielen, führt Nadler Bedingungen für beide Funktionen an (vgl. Nadler, 1977, S. 71ff):

Motivierende Funktion:

- (Feedback)-Daten müssen als gültig und genau wahrgenommen werden.
- Defensives Verhalten (z. B. Leugnen der Gültigkeit des Feedback) muss durch entsprechende Bedingungen um den Feedbackprozess verhindert werden.
- Das Verhaltensniveau, das mit günstigem Feedback verbunden ist, soll erreichbar sein.
- Die Aufgabe muss herausfordernd sein, damit das Erreichen wünschenswert ist.
- Das Feedback muss Vergleichsdaten als Standard beinhalten.
- Bedingungen müssen vorhanden sein, um das Setzen von Zielen zu erleichtern.
- Das Verhaltensniveau, um Belohnungen zu erhalten, muss erreichbar sein.
- Die Instrumentalität von Feedback für Belohnungen muss hoch sein.
- Belohnungen müssen geschätzt werden.

Lenkende Funktion:

- Feedback muss spezifisch sein.
- Verhaltensroutinen für eine Änderung müssen klar sein und verstanden werden.
- Feedback soll Informationen über Prozessprobleme sowie über Leistungsmaßstäbe liefern.
- Feedback soll Modelle für ein effektives Verhalten inkludieren.
- Die Gruppe oder das Individuum muss über effektive Suchroutinen für neues Verhalten verfügen.

In der Literatur zu 360°-Feedback werden ebenso Kriterien für effektives Feedback genannt, die sich teilweise mit den oben angeführten Bedingungen überschneiden. Daneben wird außerdem betont,

- dass der Feedback-Geber sicherstellen soll, dass sein Feedback so aufgenommen wurde wie es beabsichtigt war.
- dass sich Feedback auf kürzliches oder derzeitiges Verhalten beziehen soll.
- dass Feedback die Stärken des Feedback-Nehmers hervorheben soll.
- dass Feedback freiwillig entgegengenommen werden soll.

(vgl. Jones/Bearley, 1996, S. 13f)

Beim Vergleich der Kriterien für Feedback und 360°-Feedback fällt auf, dass manche Bedingungen für die motivierende und lenkende Funktion von Feedback bei 360°-Feedback-Verfahren nicht mehr explizit angegeben werden (z. B. Feedback soll Vergleichsdaten als Standard und Modelle für effektives Verhalten inkludieren, Zusammenhang von Feedback und Belohnungen). In der Literatur zu 360°-Feedback (vgl. Edwards/Ewen, 1996, S.20) wird dagegen besonders auf die Merkmale eines effektiven 360°-Feedback-Prozesses gelegt, wobei insbesondere auch davon ausgegangen wird, dass alle Beteiligten darin geschult sind, Feedback zu geben und zu erhalten.

2.3. Vielfalt und Unterschiedlichkeit der Feedback-Quellen

Die Vielfalt und Unterschiedlichkeit der Feedback-Quellen bei 360°-Feedback wird gewährleistet durch die Selbstbeurteilung, die Beurteilung durch Vorgesetzte, durch Kollegen und durch Mitarbeiter sowie durch die Beurteilung durch Kunden. (vgl. Laib, 1997, S. 1138)

Bei Verfahren mit mehreren Feedback-Quellen (multi-source feedback programms), wird davon ausgegangen,

- „dass die bewerteten Personen durch mehrere Feedback-Quellen besser verstehen, wie sie von anderen gesehen werden und
- dass durch den Erhalt von mehreren Feedbacks Bereiche für die Entwicklung von Fertigkeiten und für die Leistungsverbesserung vorgeschlagen werden.“

(London/Smither, 1995, S. 807)

Da mit 360°-Feedback also eine Änderung im Verhalten bzw. Verhaltenspotenzial angestrebt wird, werde ich im Kapitel 7.3. „Lernen bei Feedback aus mehreren Quellen“ untersuchen, inwieweit dieses Ziel erreicht werden kann.

Als Vorteile von mehreren Feedback-Quellen gegenüber einer Feedback-Quelle werden folgende Aspekte genannt: (vgl. Jones/Bearley, 1996, S. 73f)

- Mehrere Feedbacks sind gegenüber einem einzelnen möglicherweise verzerrten Feedback aussagekräftiger, da sich aus den Feedbacks ein Trend abzeichnet, der eine wertvolle Information für den Feedback-Nehmer darstellt.
- Feedback-Geber wie Kunden investieren mit ihren Feedbacks in den Feedback-Prozess und sind daher automatisch an der Entwicklung des Feedback-Nehmers interessiert. Daher wird davon ausgegangen, dass Feedback-Geber folglich den Feedback-Nehmer bei der Umsetzung seiner Verbesserungspläne unterstützen werden.
- Es werden Feedback-Daten von jenen repräsentativen Gruppen und Personen gesammelt, die sowohl durch das Führungsverhalten als auch durch andere Formen des Verhaltens des Feedback-Nehmers betroffen sind.
- Durch das Heranziehen von mehreren Feedback-Quellen wird die Entwicklung des Feedback-Nehmers zu einem „offiziellen Tagesordnungspunkt“. Damit wird Selbstentwicklung auch von den Feedback-Gebern als legitimes Thema anerkannt.
- Die genannte Selbstentwicklung orientiert sich bei 360°-Feedback an den Erwartungen und Zielen der Organisation und ihren Leistungserfordernissen. (vgl. London/Smither, 1999, S.4)
- Im nächsten Abschnitt werde ich mich ausführlich mit den Zielsetzungen von 360°-Feedback befassen.

Bezüglich Vielfalt und Unterschiedlichkeit der Feedback-Quellen wird kritisiert, dass ein 360°-Feedback alle Probleme strukturierter Beurteilungsverfahren aufweist, die jedoch durch die Menge der Urteile und die Heterogenität der Beurteilergruppen noch potenziert werden. Beispielsweise beruhen bei 360°-Feedback Urteile auch auf einigen Ausnahme-Erfahrungen, weil diese am besten im Gedächtnis haften bleiben. Eindrücke werden ebenso im Lichte von Prototypen bewertet. Damit werden Abweichungen übersehen und aktiv nach Bestätigung des ersten Eindrucks gesucht. Außerdem gehen Mitarbeiter, die den Vorgesetzten den ganzen Tag um sich haben von anderen Bewertungsgrundlagen aus als Vorgesetzte, die der Zielperson seltener begegnen. Da die Beurteiler von eigenen Bewertungsmaßstäben und den vorgestellten Folgen ausgehen, sagt das Urteil auch mehr über den Beurteiler als über den Beurteilten aus. (vgl. Neuberger/Rastetter, 2000, S. 25)

2.4. Zielsetzungen von 360°-Feedback

Nach Laib hängen der Erfolg und die Akzeptanz eines 360°-Feedback von der Qualität des Gesamtkonzeptes ab, wobei die Zielsetzung und strategische Einbindung den ersten Baustein darstellen. Die Zielsetzung sollte schriftlich festgehalten und im Unternehmen kommuniziert werden. Insbesondere sollte das 360°-Feedback mit dem unternehmerischen Leitbild, der Kultur und den strategischen Grundsätzen der Organisation übereinstimmen. (vgl. Laib, 1997, S. 1139f)

In der Literatur werden einerseits personalpolitische Ziele genannt, womit die mitarbeiterbezogene Leistungsinformation zur Fundierung von zentralen Planungen und Entscheidungen eines Unternehmens im Hinblick auf die Entgelt- und Karriereentwicklung der eingeschätzten Mitarbeiter verbunden wird. Andererseits wird auf führungspolitische Ziele verwiesen. Hier geht es um Leistungsrückmeldung zur dezentralen Klärung von bisherigen und zukünftigen Verhaltens- und Ergebniserwartungen an einen Mitarbeiter sowie zur Verbesserung seiner aufgabenbezogenen Fähigkeiten und Motivation. Es wird auch angemerkt, dass beide Ziele nicht gleichzeitig durch 360°-Feedback-Verfahren angestrebt werden sollten, da ansonsten Feedback-Geber die nicht zu vereinbarenden Rollen eines Coaches/Trainers und eines Richters einnehmen müssten. (vgl. Gerpott, 2000, S. 355)

360°-Feedback wird von Unternehmen zwar hauptsächlich für Zwecke der Personalentwicklung angewendet, es wird jedoch auch als Verfahren für die Leistungsbeurteilung genannt. Diesbezüglich wird darauf hingewiesen, dass in diesem Fall der Prozess mehr Schutzvorrichtungen erfordert, damit die Fairness für alle Mitarbeiter garantiert wird. (vgl. Edwards/Ewen, 1996, S. 11 u. S. 48f).

Neben der bereits erwähnten Unterscheidung in personalpolitische und führungspolitische Ziele werden in der Literatur im speziellen folgende Zielsetzungen von 360°-Feedback genannt. Damit wird meiner Meinung nach auch deutlich, dass die führungspolitischen Zielsetzungen von 360°-Feedback im Vordergrund stehen.

- Großflächige Veränderungen des kollektiven Management-Verhaltens (vgl. Stiefel, 1997, S. 12) bzw.
- 360°-Feedback als Systemintervention, womit die Realisation neuer Visionen für die Zukunft der Organisation erreicht werden soll. Es soll insbesondere die Führung der Organisation langfristig verbessert werden, indem die Führungskräfte hochwertige Information darüber erhalten, wie sie jeweils wahrgenommen werden. (vgl. Jones/Bearley, 1996, S. 23ff)
- 360°-Feedback zur Verbesserung der Leistung von Teams. Das Verfahren soll hier Informationen über Meinungen, Einstellungen, Gefühle, Präferenzen und Wahrnehmungen bereitstellen, die einen wichtigen Einfluss auf die Effektivität eines Teams haben. (vgl. Jones/Bearley, 1996, S. 29ff)
- 360°Feedback als Instrument im Trainingsbereich. Dabei dient das Verfahren dazu, den Lernbedarf für einen Teilnehmer zu erheben bzw. im Training Daten (Selbstbewertung, Bewertung durch Vorgesetzte, Gleichgestellte und Unterstellte) als Basis für die Verbesserung der Führungsleistung oder der Sozialen Kompetenz zu gewinnen. Außerdem wird das Verfahren für die Evaluierung der Trainingsergebnisse eingesetzt. (vgl. Jones/Bearley, 1996, S. 35ff)
- Verbesserung der Kommunikation und Frühwarnsystem für negative Entwicklungen. (vgl. Neuberger/Rastetter, 2000, S. 22)
- Schutz von Führungskräften vor Realitätsverlust durch ungeschönte, realitätsnahe und konstruktive Rückmeldung zu ihrer eigenen Person (vgl. Kaul/Geßner, 1998, S. 42)

Je nachdem ob die Zielsetzungen eines 360°-Feedback von der Unternehmensleitung an die beteiligten Personen im Unternehmen kommuniziert werden, kann man in offene und versteckte Ziele unterscheiden. Klarerweise werden die bereits angegebenen führungspolitischen Ziele zu den offenen Zielsetzungen zählen, da eine selbstgesteuerte Verhaltensveränderung bzw. Entwicklung des Feedback-Empfängers angestrebt wird.

Neuberger hält fest, dass Personalbeurteilung als eines von mehreren organisatorischen Ritualen gesehen werden kann, die primär andere als die offiziell verkündeten Funktionen und den Anschein von Exaktheit, Ernsthaftigkeit und Wissenschaftlichkeit haben kann. (vgl. Neuberger, 1980, S. 42)

Schettgen widmet sich ebenso dem Thema der latenten Funktion bei der Mitarbeiterbeurteilung und untersucht diese anhand der Begriffe Ritual und Mythos. (vgl. Schettgen, 1992, S. 119ff)

Da die diesbezüglichen Aussagen meiner Meinung nach auch für 360°-Feedback relevant sein können bzw. in der 360°-Feedback-Literatur das Thema „latente Funktionen“ kaum behandelt wird, gehe ich nachfolgend darauf ein.

Rituale werden „als standardisierte Verhaltensabläufe, in denen existentielle Fragen einer Gemeinschaft durch kollektiv reglementiertes Handeln bearbeitet oder bewältigt werden“ (Neuberger/Kompa zit. in Schettgen, 1992, S. 120) bezeichnet.

Unter Mythos wird in bezug auf die Analyse der konkreten, kulturellen Manifestationen in einer Organisation eine „objektiv und rational nicht beweisbare Behauptung; das Illusionäre, Täuschende, Trügerische, Unglaubwürdige; eine im Gewand der Wahrheit auftretende Lüge“ (Neuberger/Kompa zit. in Schettgen, 1992, S. 123) verstanden.

Bei der Mitarbeiterbeurteilung zeigen sich Rituale insofern als sie z. B.

- „die soziale Ordnung maximieren,
- Macht, Prestige, Status stabilisieren,
- helfen Unsicherheit und Angst in kritischen Situationen durch Handlungen zu bewältigen,
- motivieren, energetisieren, inspirieren,
- Akzeptanz für Entscheidungen und Ergebnisse sichern,
- Rollen und Identitäten verteilen,
- Sinn durch die Tradierung von Mythen vermitteln.“

(Schettgen, 1992, S. 128)

Mythen helfen zu selektieren (lenken die Aufmerksamkeit, sensibilisieren für eine bestimmte Sicht der Dinge), zu etikettieren (kategorisieren, beseitigen Mehrdeutigkeit), zu modellieren (malen Vorbilder aus) und zu rechtfertigen (begründen bestimmte Verhaltensweisen). (vgl. Schettgen, 1992, S. 128)

Wie die Bezeichnung sagt, sind versteckte Zielsetzungen in der Literatur zu 360°-Feedback nicht offensichtlich bzw. wurde das Thema meines Wissens noch nicht so ausführlich wie bei der Mitarbeiterbeurteilung behandelt. Meiner Meinung nach können aber aus der Kritik zu 360°-Feedback mögliche versteckte Zielsetzungen abgeleitet werden. Aus den Aussagen von Neuberger/Rastetter zeichnen sich folgende versteckte Zielsetzungen ab (vgl. Neuberger/Rastetter, 2000, S.26f):

- 360°-Feedback als geregelte Prozedur, um bestimmte Probleme einzugrenzen und als lösbar zu etikettieren. Stakeholder könnten ein Interesse daran haben, dass nur bestimmte Probleme benannt werden und andere nicht. Beispielsweise wird im Fragebogen nur die Delegationsfähigkeit der Führungskraft aber nicht der Kooperationswille der Mitarbeiter hinterfragt.
- 360°-Feedback als Disziplinierungsmaßnahme für die Führungskräfte. Durch die Beobachtung und Bewertung von allen Seiten wird der Führungskraft gezeigt, dass auch sie unter Kontrolle steht und rechenschaftspflichtig ist und sie sich entwickeln muss. Damit ist die Führungskraft mehr mit sich beschäftigt und weniger mit eventuell bestehenden äußeren Missständen.
- Versteckte Ziele haben meiner Ansicht nach eine große Bedeutung, da sie eine Gefährdung des Erfolges der offenen Zielsetzungen eines 360°-Feedback-Verfahrens darstellen und generell das Klima für das Verfahren negativ beeinflussen können. Von jenen drei Interviewpartnern, in deren Firmen 360°-Feedback angewendet wird (siehe dazu auch Kapitel 2.5. „360°-Feedback in der Praxis“), wurde angegeben, dass alle Beteiligten über alle Ziele informiert wurden und es daher auch keine Ziele gab, die nicht kommuniziert wurden.
- Runde/Kirschbaum heben als einen der Erfolgsfaktoren für ein 360°-Feedback hervor, dass alle Organisationsmitglieder eine klare, einheitliche Vorstellung über den Zweck und das Ziel des Systems haben müssen. Es muss bereits am Anfang transparent sein, ob das System zur Leistungsbeurteilung und damit z. B. als Entscheidungsgrundlage für Beförderungen dient oder ob der Feedback-Nehmer die einzige Person ist, die aus den Ergebnissen Konsequenzen für Verhaltensänderungen bzw. ihre Entwicklung zieht. (vgl. Runde/Kirschbaum, 2000, S. 5)
- Außerdem zeigen Ergebnisse einer Studie, dass Beurteiler es vorziehen, dass 360°-Beurteilungen für ein Entwicklungs-Feedback der Beurteilten verwendet werden und nicht, um unmittelbar Entscheidungen bezüglich einer Verdiensterhöhung zu treffen, da die Beurteiler negative Reaktionen von den Beurteilten befürchten. (vgl. Stiefel, 1997, S. 41)
- Hier ist meiner Meinung nach anzumerken, dass beide Aspekte längerfristig nicht so eindeutig getrennt werden können, da mit der Entwicklung einer Führungskraft auch eine Karriere- bzw. Verdienstentwicklung verbunden sein kann bzw. von der Führungskraft wahrscheinlich angestrebt wird.

Mit den genannten Literaturstellen wird deutlich, dass die Koppelung einer offenen führungspolitischen Zielsetzung mit einer versteckten personalpolitischen Zielsetzung das Vertrauen der beteiligten Personen erschüttern würde.

Es wäre dann auch nicht die psychologische Sicherheit gegeben, die eine wichtige Voraussetzung darstellt, damit dissonante Informationen (die das Selbstbild in Frage stellen) aufgenommen werden. (vgl. http://complex-change.ch/konzepte/360-grad-feedbach/nicht.htm, Stand 23.11.2000, S. 1)

Bei der Durchsicht der Literatur zu 360°-Feedback stellte ich mir noch die Frage, ob das Instrument eher eine Komposition aus „Vorgängermodellen“ oder doch ein eigenständiges Verfahren sei. Nach der Schilderung der mit 360°-Feedback verbundenen Zielsetzungen wird meiner Meinung nach klar, wie hoch der „Neuigkeitsgrad“ des Verfahrens sein kann. Sofern 360°-Feedback mit personalpolitischen Zielsetzungen verbunden wird, zeichnet sich eher eine Komposition aus Modellen wie Mitarbeiter-, Gleichgestellten- und Vorgesetztenbeurteilung ab. Sofern mit 360°-Feedback jedoch führungspolitische Ziele verfolgt werden, kann man von einem eigenständigen Verfahren sprechen, das die Erkenntnisse der Feedback-Philosophie in den Mittelpunkt stellt und sich daher von Beurteilungsverfahren unterscheidet.

2.5. 360°-Feedback in der Praxis

Der Hauptzweck der Praxisinterviews bestand darin, die Prämisse der Diplomarbeit, „Ein Realitätsverlust von Führungskräften ist mit Effizienzverlusten für das Unternehmen verbunden“, zu untermauern bzw. zu hinterfragen (siehe dazu auch Abschnitt 3. „Prämisse“). Daneben habe ich auch versucht, mir ein Bild über die Anwendung von 360°-Feedback bzw. Instrumenten mit ähnlichen Zielsetzungen im oberösterreichischen Raum zu machen. Dabei ist zu betonen, dass es sich aufgrund der Anzahl von acht Firmen um keine repräsentative Stichprobe handelt bzw. eine empirische Erhebung auch nicht beabsichtigt war.

Mit Hilfe der persönlichen Befragung von Firmenvertretern habe ich Informationen darüber gewonnen, ob 360°-Feedback-Verfahren eingesetzt werden und welche Zielsetzungen damit verfolgt werden. Jene Firmen, die 360°-Feedback nicht anwenden, befragte ich danach, warum 360°-Feedback nicht eingesetzt wird bzw. welche anderen Systeme mit „ähnlichen Zielsetzungen“ genutzt werden. Der entsprechende Fragebogen ist im Anhang angefügt.

Nachstehend mein zusammengefasstes Ergebnis:

Auf die Fragestellungen „Werden 360°-Feedback-Verfahren in Ihrem Unternehmen auch als Mittel gegen einen Realitätsverlust von Führungskräften betrachtet und mit dieser Zielsetzung eingesetzt?“ und „Wird 360°-Feedback mit anderen Zielsetzungen angewendet?“ sowie „Warum wird dieses System in Ihrem Unternehmen nicht angewendet“ ergab sich aus den acht Interviews Folgendes:

In fünf Unternehmen wird 360°-Feedback derzeit nicht eingesetzt. Dafür wurden unterschiedliche Gründe wie „System bisher nicht gekannt“, „zu hoher Aufwand“, „bisher kein Bedarf vorhanden“, „das noch nicht Vorhandensein einer entsprechenden Kultur“, „Einsatz anderer Systeme mit ähnlichem Nutzen“ angegeben.

In den anderen drei Unternehmen spielt 360°-Feedback für Führungskräfte insofern eine Rolle als:

- das Verfahren vor einem Jahr eingeführt wurde und im Unternehmen mit den Zielsetzungen „Unterstützung des Bewertungs- und Weiterentwicklungsprozesses, Ausloten von Verbesserungspotenzialen, Forcieren der sozialen und fachlichen Stärken, Unterstützung des Kulturwandels im Sinne der Unternehmens-Werte und Führungsgrundsätze, Schaffung einer Gesprächs- und Vertrauenskultur, Unterstützung der laufenden Verbesserung der Qualität der Dienstleistung“ institutionalisiert werden soll.
- auf Basis einer 360°-Beurteilung von Führungskräften bzw. auch Mitarbeitern ohne Führungsverantwortung ein internes Coaching (ausgewählte Mitarbeiter agieren als Coaches) erfolgt. Ziel ist dabei die Verbesserung der Kommunikation und die Stärkung einer offen(er)en Unternehmenskultur.
- das Verfahren seit kurzem für Mitarbeiter mit Führungsverantwortung mit dem Ziel der Personalentwicklung angeboten wird.
Auf die Frage „Welche anderen Systeme mit welchen „ähnlichen“ Zielsetzungen (z. B. Mittel gegen Realitätsverlust von Führungskräften, Führungskräfteentwicklung, Verbesserung der Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern) werden eingesetzt?“ nannten sieben von acht Firmenvertretern das Instrument Mitarbeitergespräch. Dabei ist der Aspekt „Feedback vom Mitarbeiter an die Führungskraft“ in den jeweiligen Firmen mehr oder weniger stark ausgeprägt.

Als Ergänzung zum Mitarbeitergespräch bzw. zur stärkeren Verankerung des Feedbacks an die Führungskräfte wurden in zwei Fällen zum einen auch die geplante Einführung eines Führungsfeedbacks mit der Zielsetzung die Lernchancen für Führungskräfte zu erweitern sowie zum anderen ein bereits laufendes Führungsfeedback mit dem Ziel Personal- und Teamentwicklung genannt. Im letztgenannten Fall kann dabei das Führungsfeedback, je nach dem welche Feedback-Geber von der Führungskraft ausgewählt werden, auch die Form eines 360°-Feedback annehmen.

Außerdem wurden in fünf Fällen Mitarbeiterbefragungen genannt. Hier spielt neben anderen Themen auch das Führungsverhalten eine Rolle. Aus den Ergebnissen wird in weiterer Folge der jeweilige Veränderungsbedarf abgeleitet.

Erwähnenswert von den fünf Fällen ist jener Fall, wo aus den Ergebnissen der Mitarbeiterbefragung von den Mitarbeitern und Führungskräften gemeinsam Handlungsfelder ausgewählt und Veränderungsschritte gesetzt werden sowie anschließend eine Evaluierung der Maßnahmen mit der nächsten Mitarbeiterbefragung erfolgt. Auf Grundlage eines Mitarbeiter- und Führungsleitbildes soll damit die Führungsleistung und Leistung der Organisationseinheit insgesamt beeinflusst werden. Mit der Mitarbeiterbefragung wird in diesem Fall u. a. auch das Führungsverhalten jener Führungskräfte miterfasst, die das auf freiwilliger Basis angebotene Führungsfeedback nicht in Anspruch nehmen.

Bemerkenswert an dieser Form der Mitarbeiterbefragung ist, dass für die (Verhaltens)-Änderungen nicht alleine die Führungskraft verantwortlich ist, sondern die Mitarbeiter miteinbezogen sind. Damit wird meiner Meinung nach in gewisser Weise dem Interaktionsverständnis der sozial-kognitiven Lerntheorie von Bandura Rechnung getragen (siehe auch Abschnitt 7. „Lernen“), bei der sich das Verhalten, Persönlichkeitsfaktoren und Umweltfaktoren gegenseitig beeinflussen.

Bandura behauptet in seiner sozial-kognitiven Lerntheorie auf Basis der bekannten Formel von Lewin V = f (P,U), wonach Person und Umwelt als unabhängige Ganzheiten aufgefasst werden und sich das Verhalten aus der Kombination von Person und Umwelt ergibt, dass persönlichkeits- und umweltbestimmte Faktoren nicht unabhängige Determinanten sind, sondern einander bedingen und auch das Verhalten nicht einfach als Ergebnis einer Interaktion zwischen Person und Umwelt zu sehen ist. (vgl. Bandura, 1979, S. 20)

In einem der acht Unternehmen (hier wurde das Mitarbeitergespräch nicht explizit erwähnt) wurde auf ein schon seit ca. 20 Jahren laufendes „Feedback-System“ verwiesen, das zwar ursprünglich mit einer Prämienzahlung verbunden war, jedoch mittlerweile u. a. auch auf Wunsch der Mitarbeiter wieder davon abgekoppelt wurde („Mitarbeiter wollten anderen nicht schaden, offenes Feedback sollte ermöglicht werden“). Auf Basis von Fragebögen, die aus den Anforderungsprofilen von Tätigkeiten abgeleitet werden, erhält hier der Feedback-Nehmer (Führungskraft oder Mitarbeiter) Feedback von zwei Personen Top-down und zwei Personen Bottom-up bzw. auch von Personen der gleichen Ebene. Anschließend führt der Feedback-Nehmer mit seinen Feedback-Gebern Gespräche über den Inhalt des Feedbacks.

Neben den genannten Verfahren wurde von den Firmenvertretern auch auf andere Möglichkeiten für Feedback an Führungskräfte bzw. Mitarbeiter hingewiesen, beispielsweise: Feedback-Runden beim Abschluss von Projekten, intensiver Austausch mit Kunden im Rahmen von Messen, Feedback im Rahmen eines Geschäftsprozess-Management-Projektes.

Auch wenn sich von den acht Firmen bisher nur drei näher mit dem Thema 360°-Feedback auseinandergesetzt haben, stellen die Interviewergebnisse für mich wertvolle Informationen dar, um das Thema 360°-Feedback „von verschiedenen Seiten zu beleuchten“. Selbst aus den Detailinformationen von Firmen, die andere Instrumente einsetzen, können Empfehlungen bezüglich der Erfolgsfaktoren bei 360°-Feedback abgeleitet werden, da die hier bereits vorliegenden Erfahrungswerte und Meinungen bezüglich Anonymität, Vertraulichkeit, Freiwilligkeit etc. meiner Ansicht nach auch für 360°-Feedback Berechtigung haben. Die diesbezüglichen Interviewergebnisse sind in nachfolgenden Abschnitten angeführt.

Wie bereits erwähnt, bestand das Hauptziel der Interviews darin, die der Fragestellung der Diplomarbeit zugrundliegende Prämisse zu untermauern bzw. zu hinterfragen. Nachstehend schildere ich die Ergebnisse zur Prämisse aus der Literatur und den genannten Interviews.

3. Prämisse

In dieser Arbeit konzentriere ich mich auf 360°-Feedback als Instrument gegen einen Realitätsverlust von Führungskräften. Dabei gehe ich von der Prämisse aus, dass ein Realitätsverlust von Führungskräften mit Effizienzverlusten für ein Unternehmen verbunden ist. Um diese Prämisse zu untermauern bzw. kritisch zu hinterfragen, habe ich zunächst zwei Interviews mit im weiteren als „Berater“ benannten Gesprächspartnern sowie anschließend acht Interviews mit Vertretern oberösterreichischer Firmen geführt. Die Angaben zu den Interviewpartnern sowie die Fragebögen für die Berater bzw. für die Firmenvertreter sind im Anhang angefügt.

Als „Berater“ standen mir Herr Prof. Böhnisch sowie Herr Mag. Frenzel für Interviews zur Verfügung. Prof. Böhnisch beantwortete meine Fragen zur Prämisse in seiner Rolle als Kontaktperson zu Firmen. Es bestehen dabei Berührungspunkte im Rahmen von Seminaren, Workshops und Projekten sowie auch Kontakte zu hochrangigen Führungskräften, in deren Rahmen auch außerhalb konkreter formaler Anlässe Personalfragen und organisatorische Fragen auf Meta-Ebene diskutiert werden.

Mag. Frenzel ist derzeit schwerpunktmäßig auf dem Gebiet der Wirtschaftspsychologie tätig und arbeitet im speziellen als Trainer bzw. Berater im Bereich der Personal- und Organisationsentwicklung in größeren österreichischen Unternehmen. Außerdem ist er im Bereich der Psychotherapie sowie auch als Ausbildner in einem Institut für Coaching tätig.

Nach Abschluss der Interviews mit den Beratern wurden die Interviews mit den Firmenvertretern durchgeführt. Ergänzend weise ich darauf hin, dass in den Firmeninterviews, der Fragenteil zum Realitätsverlust gekürzt wurde, um für Fragen zu 360°-Feedback (sofern angewendet) oder zu anderen Instrumenten mit ähnlichen Zielsetzungen mehr Zeit und Raum zu haben. Außerdem war beabsichtigt, den Fragebogen nicht zu lange zu gestalten, um die Bereitschaft der Firmen für ein Interview zu gewährleisten. Dies war nachträglich gesehen erfreulicherweise auch der Fall.

3.1. Realitätsverlust

Das „Fremdwort“ Realität wird übersetzt mit „Wirklichkeit“ (vgl. Wahrig, 1982, S. 539). Was wird nun unter Realitätsverlust verstanden?

Nach Watzlawick gibt es keine absolute Wirklichkeit, sondern nur subjektive, zum Teil völlig widersprüchliche Wirklichkeitsauffassungen, von denen naiv angenommen wird, dass sie der „wirklichen“ Wirklichkeit entsprechen. Unter den verschiedenen Wirklichkeiten werden zwei Arten von Wirklichkeiten unterschieden: Wirklichkeit erster Ordnung (objektive Wirklichkeit) sind jene Wirklichkeitsaspekte, die sich auf den Konsensus der Wahrnehmung und vor allem auf experimentelle, wiederholbare und daher verifizierbare Nachweise beziehen. Die Wirklichkeit zweiter Ordnung (subjektive Wirklichkeit) beruht auf der Zuschreibung von Sinn und Wert an Dingen und daher auf Kommunikation. (vgl. Watzlawick, S. 1978, S 142f)

Meiner Meinung nach zeigt sich aufgrund der nachfolgend angeführten Literatur bzw. der Interviewergebnisse, dass es sich bei einem Realitätsverlust in erster Linie um die Wirklichkeit zweiter Ordnung handelt, da subjektive Einschätzungen im Vordergrund stehen. Allerdings kann auch die Wirklichkeit erster Ordnung mit einem Realitätsverlust von Führungskräften verbunden werden, da z. B. laut Praxisinterviews mit einem Verlust von objektiven Informationen auch subjektive Informationen (z. B. betreffend die gemeinsame Zusammenarbeit) verloren gehen können.

Auch für Unternehmen gilt, das es die Wirklichkeit an sich nicht gibt. In Unternehmen wird durch Kommunikation und Interaktion eine soziale Konstruktion der Wirklichkeit geschaffen, wobei aus einer unendlichen Zahl von Informationen bestimmte Aspekte herausgefiltert und thematisiert werden. Auf diese Weise entsteht eine höchst subjektive Sicht über die Dinge, die getan werden, über das Unternehmen selbst und über die relevante Umwelt. (vgl. Wahren, 1987, S. 21)

Wirklichkeit entsteht durch den Prozess der primären Objektivation, in dem Wirklichkeit geschaffen wird und durch den Prozess der sekundären Objektivation, in dem das System durch Schaffung von Sinn legitimiert wird. Im Unternehmen entwickelt sich also zunächst ein sozialer Konsens darüber, was wirklich ist. Wesentlich dafür ist der Gebrauch der Sprache und die Art, in der Ereignisse, Personen oder Gegenstände gesehen und interpretiert werden. Dieser Prozess, also die entstehende Auffassung dessen, was als Wirklichkeit gelten soll, wird vor allem durch das Auftreten und das Wirken der Führungskräfte beeinflusst. In der Phase der sekundären Objektivation wird den Betroffenen die geschaffene Ordnung durch Sinn zugänglich und einsichtig gemacht (z. B. durch Formulierung von Unternehmensgrundsätzen). (vgl. Wahren, 1987, S. 21f)

Die Problematik eines Realitätsverlustes zeigt sich darin, dass man sich eine Wirklichkeit konstruiert, die mit der Realität (beziehungsweise mit dem, was die Mehrheit als solche ansieht) nur noch wenig zu tun hat. Realitätsverlust von Führungskräften kann schließlich sogar bedeuten, dass diese irrationale Scheinwelten aufbauen und entsprechend den Praxiserfahrungen des Psychoanalytikers Krets de Vries beispielsweise der sich verschlechternden Gewinnlage eines Unternehmens nicht ins Auge sehen können. (vgl. de Vries zit. in Wahren, 1987, S. 22)

Das geschilderte Beispiel wirkt sehr dramatisch und stellt meiner Meinung nach den Endpunkt eines Prozesses dar. Ein Realitätsverlust taucht bei Führungskräften nicht plötzlich auf, sondern wird genährt durch das Fehlen „ungeschönter, realitätsnaher und konstruktiver Rückmeldungen zu ihrem Verhalten“ (Kaul/Geßner, 1998, S.42).

Auch Smither et al. verweisen auf mehrere Studien, wonach Führungskräfte dazu tendieren, von sich selbst ein vorteilhaftes Bild zu bewahren, das schließlich zu überhöhten Selbsteinschätzungen führt. (vgl. Campbell/Lee, Farh et al., Klimoski/Brice zit. in Smither et al., 1995, S. 2)

In den Interviews habe ich zunächst erhoben, was unter Realitätsverlust von Führungskräften verstanden wird bzw. in welcher Form Realitätsverluste auftreten. Da der Begriff „Realitätsverlust“ sehr unkonkret ist, habe ich in der Vorinformation zum Interview den Begriff im Sinne der bereits zitierten Literatur folgendermaßen umschrieben: „Realitätsverluste werden dadurch verursacht, dass Führungskräfte aufgrund ihrer mehr oder weniger isolierten Stellung zu wenig ungeschönte, realitätsnahe und konstruktive Rückmeldung zu ihrer eigenen Person erhalten. Dies kann dazu führen, dass Führungskräfte sich eine Wirklichkeit aufbauen, die mit der Realität (bzw. mit dem, was die Mehrheit als solche ansieht) nur noch wenig zu tun hat“.

Bezüglich der Fragestellungen zum Realitätsverlust an die Berater bzw. an die Firmenvertreter zeigte sich, dass die Antworten - wahrscheinlich auch aufgrund der jeweiligen Funktionen der Interviewpartner – unterschiedlich prägnant ausfielen. Da die Berater „außerhalb“ der Unternehmen stehen, haben sie offensichtlich auch eine etwas andere Sichtweise als die Interviewpartner aus den Firmen, die innerhalb des Systems eines Unternehmens stehen.

Die Berater gaben an, das Realitätsverluste insofern sichtbar werden, als seit Jahren Kontakte zu verschiedenen Hierarchieebenen von Unternehmen bestehen bzw. im Rahmen von Trainings gleichzeitig mit Führungskräften und deren Mitarbeitern zusammengearbeitet wird. Realitätsverluste zeigen sich dabei beispielsweise in der Form, dass Sichtweisen zu einem Thema auf verschiedenen Hierarchieebenen (Top-Management, mittleres Management, unteres Management) unterschiedlich sind bzw. Abweichungen vom „common sense“ in der Organisation vorliegen. Zur Verdeutlichung wurden Erfahrungen geschildert, „wonach das Top-Management davon überzeugt war, dass etwas gut eingeführt war; Auf der Ebene des mittleren Managements wurde das etwas anders eingeschätzt und auch offen darüber diskutiert; Auf der darunter liegenden Managementebene war man dagegen mit der Neueinführung unglücklich und unzufrieden“. Prof. Böhnisch weist bezüglich der unterschiedlichen Wirklichkeiten auch auf eigene empirische Erhebungen zur Mitarbeiterzufriedenheit in Organisationen hin. Hier wurde auch wissenschaftlich nachgewiesen, dass sich die Ergebnisse abhängig von der Gruppe der Befragten, also Führungskräfte und Nicht-Führungskräfte, signifikant unterscheiden

Laut Mag. Frenzel sind Realitätsverluste hauptsächlich insofern greifbar, als Führungskräfte „teilweise eine vollkommen verzerrte Idee darüber haben, was im Unternehmen emotional los ist, was für ein Klima, was für eine Stimmung herrscht“. Außerdem schildert er Praxiserfahrungen, wonach sich Realitätsverluste auch in einer Abweichung in der Selbst- und Fremdeinschätzung von Führungskräften zeigen. Beispielsweise „überschätzen Führungskräfte ihre Akzeptanz bei Mitarbeitern oder schätzen die Stimmung, Lage, Konflikte in einer Gruppe auch dramatischer ein als ihre Mitarbeiter“.

Aufgrund der Aussagen in den Firmeninterviews fasse ich folgende Sichtweisen eines „Realitätsverlustes“ zusammen:

Wie auch von den Beratern genannt, werden Realitätsverluste in der Form verstanden und erlebt, dass es zu Abweichungen in der Selbst- und Fremdeinschätzung von Führungskräften kommen kann. Ebenso wurde angeführt, dass Realitätsverluste fallweise insofern vorhanden sind, als Führungskräfte die Abläufe (Zusammenarbeit, Klima) auf unteren Ebenen anders einschätzen als die dort tätigen Mitarbeiter. Mit der Aussage „es kann vorkommen, dass Bereichsverantwortliche von dem wegschweben, was tatsächlich läuft“, wurde das auch verdeutlicht.

Außerdem wurde ein Realitätsverlust mit der Problematik in Verbindung gebracht, dass Informationen von einer Ebene zur nächsthöheren Ebene automatisch komprimierter werden. Dadurch gehen automatisch Detailinformationen und unter Umständen auch Informationen darüber verloren gehen, „wie es dem Mitarbeiter mit seiner Führungskraft geht“.

In diesem Zusammenhang wurde von Prof. Böhnisch jedoch angemerkt, dass man dieser Problematik („je weiter oben, desto abstrakter sind Informationen) zwar kaum entgegenwirken kann, dass man jedoch die Art, wie man damit umgeht (z. B. Betonung der Hierarchie, Tendenz angenehme Botschaften zu überschätzen und unangenehme Botschaften zu unterschätzen) durchaus beeinflussen kann.

Wie bereits geschildert, ist der Begriff „Realitätsverlust“ relativ. Auch in den Firmeninterviews - manchmal jedoch etwas ausführlicher als in den Beraterinterviews - kam die Subjektivität diese Begriffes zur Sprache. Dabei wurde erwähnt, dass je nachdem was als Realität angesehen wird, jede Personengruppe im Unternehmen „an Realitätsverlust leiden kann“. Oft wurde in den Firmeninterviews von den Gesprächspartnern auf die Problematik des Begriffes jedoch nicht gesondert hingewiesen. Ich schließe daraus, dass ein Realitätsverlust von Führungskräften im Sinne einer Abweichung vom „common sense“ in einer Organisation (Aussage von Mag. Frenzel) durchaus ein bekanntes Phänomen in Betrieben ist. Insgesamt wurde die Gefahr eines Realitätsverlustes von Führungskräften im Rahmen der Firmeninterviews - wenn auch in verschiedenen Ausprägungen - bejaht und teilweise auch mit Praxiserfahrungen - wenn auch nicht in so konkreter Form wie bei den Beraterinterviews - erläutert.

Im nächsten Teil werde ich auf die Ursachen eines Realitätsverlustes eingehen, die ich aus der (auch auf Praxiserfahrungen basierenden) Literatur bzw. direkt aus meinen Interviews entnommen habe. Durch die Erhebung der Ursachen in den Berater- und Firmeninterviews wird meiner Meinung nach, der „subjektive“ Begriff Realitätsverlust noch besser besprechbar und diskutierbar.

3.2. Ursachen für einen Realitätsverlust bei Führungskräften

In der Literatur wird aufgrund von Aussagen von Topmanagern und Führungskräften geschlossen, dass diese nicht häufig von ihren Mitarbeitern kritisiert werden, obwohl sie sich das wünschen würden. Als Gründe dafür werden die übergroße Macht, Isolation und relative Autonomie von Topmanagern genannt. Kritik wird dabei blockiert durch: (vgl. Weisinger, 1991, S.142ff)

- typische Verhaltensweisen von Managern wie z. B. dominantes Verhalten, gekennzeichnet durch die Tendenz, Gespräche an sich zu reißen.
- die Stellung des Topmanagers. Mitarbeiter üben wenig Kritik, weil der Topmanager für sie das Unternehmen verkörpert und sie daher den Eindruck haben, nicht den einzelnen Menschen, sondern das Unternehmen zu kritisieren. Außerdem vermeiden viele Manager belanglose Unterhaltungen, wodurch sich die Distanz zwischen Mitarbeiter und Manager vergrößert.
- die Isolation des Managers, die in Unternehmen mit pyramidenähnlicher Struktur naturgemäß dadurch entsteht, dass Manager in den oberen Ebenen mit weniger Menschen zusammenkommen und den Kontakt zum Großteil der Mitarbeiter verlieren.
- die autonome Stellung des Managers, die mit völliger Entscheidungsfreiheit verbunden ist. Beispielsweise kann ein Manager Mitarbeiter einstellen, die ihm sehr ähnlich sind und daher nur selten etwas an ihrem Chef kritisieren. Außerdem kann er sich der unternehmensüblichen Standardbewertungen entziehen, die in den unteren Ebenen angewendet werden.

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