Die Verknüpfung von Target Costing und Wertanalyse im Produktinnovationsprozess

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Instrumente des Innovationsprozesses
2.1 Marktforschung
2.1.1 Das Kundeninterview
2.1.2 Die Produktpositionierungsanalyse
2.1.3 Der Produktlebenszyklus
2.1.4 Das Benchmarking
2.1.5 Die Bedeutung des Markennamens
2.1.6 Die Bedeutung von Produkt-Tests
2.2 Target Costing
2.2.1 Festlegen der Produktzielkosten
2.2.2 Bestimmen des Zielgewinns
2.2.3 Zielkostenspaltung
2.2.3.1 Aufspalten der Zielkosten in Funktionszielkosten
2.2.3.2 Aufspalten in Komponentenzielkosten
2.3 Wertanalyse
2.3.1 Abgrenzung der Wertverbesserung von der Wertgestaltung
2.3.2 Definition des Wertbegriffs
2.3.3 Die Systemelemente der Wertanalyse
2.3.3.1 Methodik
2.3.3.2 Verhaltensweisen
2.3.3.3 Management
2.3.4 Der Wertanalyse-Arbeitsplan
2.3.4.1 Phase 1 – Projekt vorbereiten
2.3.4.2 Phase 2 – Objektsituation analysieren
2.3.4.3 Phase 3 – Soll-Zustand beschreiben
2.3.4.4 Phase 4 – Lösungsideen entwickeln
2.3.4.5 Phase 5 – Lösungen festlegen
2.3.4.6 Phase 6 – Lösungen verwirklichen

3 Die Verknüpfung von Target Costing und Wertanalyse
3.1 Der integrierte Arbeitsplan
3.1.1 Phase 1: Projekt vorbereiten, Produktzielkosten bestimmen
3.1.2 Phase 2: Analyse des Ist-Zustands
3.1.3 Phase 3: Soll-Zustand beschreiben, Funktionszielkosten bestimmen
3.1.4 Phase 4: Lösungsideen sammeln
3.1.5 Phase 5: Lösungen festlegen
3.1.6 Phase 6: Lösungen realisieren
3.2 Beurteilung des integrierten Arbeitsplans

4 Zusammenfassung

5 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Verknüpfung von Target Costing, also dem Zielkostenmanagement, und der Wertanalyse in der Produktentwicklung. Die nachhaltige Kostenkontrolle ist in der Produktinnovationsphase besonders wich­tig, da hier bereits die späteren Produktkosten zu 70 – 90 % festgelegt werden. Dem­gegenüber entstehen nur etwa 10 % der Selbstkosten des Produkts in der Entwick­lung und der Konstruktion. Daraus wird ersichtlich, daß hier ein erhebliches Kosten­einsparungspotential vorliegt, daß mit einer verhältnismäßig geringen Erhöhung der Selbstkosten ausgeschöpft werden kann. Auf der anderen Seite müssen aber auch die Bedürfnisse der Kunden, die das Produkt später nutzen, berücksichtigt werden. Eine reine Kostenreduktion muß nicht unbedingt eine vorteilhafte Wirkung auf den Ge­winn haben, wenn diese zu Lasten des Nutzwerts für den Kunden bzw. zu Lasten der Qualität geht. Folge des geringeren Kundennutzens und geringerer Qualität können Absatzrückgang und Imageverlust sein.

Um eine Methode zu entwickeln, die sowohl zu geringeren Kosten als auch zu einem möglichst hohen Nutzwert für den Kunden führt, sollen in dieser Arbeit die Methode des Target Costing mit der Wertanalyse verknüpft werden. Durch Target Costing wird versucht, Zielkosten für ein Produkt oder für Komponenten und Funktionen festzulegen, welche dann durch geeignete Maßnahmen erreicht werden sollen. Die Methode der Wertanalyse versucht dagegen den Wert eines Produkts zu erhöhen, wobei der Produktwert als Quotient aus Nutzwert des Produkts für den Kunden und den durch das Produkt im Unternehmen verursachten Kosten definiert ist. Eine Er­höhung des Produktwerts kann sich also zum Beispiel durch eine Kostensenkung bei gleichem Kundennutzen aber auch durch eine Kostenerhöhung bei überproportional gestiegenem Nutzen einstellen. Wertanalyse ist also nicht immer mit einer Kosten­senkung verbunden. Genausowenig muß der Einsatz von Target Costing zu einer Senkung der Kosten, zum Beispiel im Vergleich zu Vorgängerprodukten führen, da auch hier eine Erhöhung des Nutzwerts dazu führen kann, daß die Zielkosten eines neuen Produkts die des Vorgängerprodukts übersteigen. Es muß immer berücksich­tigt werden, daß die eigentliche Zielgröße der Gewinn ist.

Die wesentlichen Unterschiede in den Methoden bestehen darin, daß das Target Co­sting genaue Vorgaben hinsichtlich der zu erreichenden Kosten macht, während die Wertanalyse nur in der Bewertungsphase zwischen verschiedenen Alternativen ent­scheidet. Zudem beinhaltet die Wertanalyse viele Techniken die der Produktinnova­tion dienen und damit in starkem Maße Kreativität voraussetzen. Diese ist auch unbedingt notwendig um den Erfordernissen des Markts gerecht zu werden. Das Target Costing dient in erster Linie dazu einen Kostenrahmen zu setzen, damit nicht Funktionen des Produkts, welche vom Kunden eher gering geschätzt werden, zu hohe Kosten verursachen. Um wichtige Daten für das Target Costing und auch für die Wertanalyse zu gewinnen, ist die Marktforschung von entscheidender Bedeutung. Die Marktforschung kann dazu dienen, zu ermitteln welche Funktionen vom Kunden gewünscht werden, wieviel der Kunde bereit ist für das Produkt oder für eine Produktfunktion zu bezahlen und wie sich Konkurrenten auf dem gleichen Markt verhalten.

Die Arbeit soll zunächst die in diesem Fall wichtigsten Aspekte des Target Costing, der Wertanalyse und der Marktforschung darstellen, um dann daraus eine Vorgehensweise zu entwickeln, die eine möglichst effektive und kostensparende Produktinnovation gewährleistet.

2 Instrumente des Innovationsprozesses

Zunächst sollen das Target Costing und die Wertanalyse getrennt voneinander vorgestellt werden. Beide Methoden beinhalten einige Gemeinsamkeiten, unterscheiden sich aber bereits leicht in der Zielsetzung. Während das Target Costing darauf abzielt ein Produkt zu entwickeln, daß bei einer vorgegebenen Mindestqualität zu vorher festgesetzten Zielkosten produziert werden kann, berücksichtigt die Wertanalyse solche Zielkosten nur in geringerem Maße. Bei der Wertanalyse geht es darum, aus mehreren entwickelten Produktalternativen diejenige auszuwählen, die den höchsten Wert hat. In den Kapiteln, in denen das Target Costing und die Wertanalyse behandelt werden, wird auf die Eigenheiten beider Methoden aber noch näher eingegangen. Zunächst soll aber ein Kapitel der Marktforschung gewidmet werden, da diese unverzichtbare Informationen über die Wünsche der Kunden liefert und eine wichtige Rolle bei der Festsetzung der Preise und damit auch der Zielkosten spielt.

2.1 Marktforschung

In diesem Kapitel werden einige Instrumente der Marktforschung vorgestellt, die darauf abzielen die Wünsche der Kunden hinsichtlich der Produktfunktionen zu ermitteln, die am Markt erzielbaren Preise und möglichen Absatzmengen zu bestimmen und Vergleiche hinsichtlich von Konkurrenzprodukten anzustellen.

2.1.1 Das Kundeninterview

Eine Möglichkeit mehr über die Wünsche der Kunden in Hinblick auf die Funktionen eines Produktes herauszufinden besteht darin, eine direkte Kundenbefragung durch Interviews durchzuführen. Wie Interviews durchgeführt werden, hängt zunächst von der Zielgruppe ab, die das Produkt später nutzen wollen. Die erste Frage die sich stellt ist also, welche Zielgruppen angesprochen werden sollen^[1]. Eine entscheidende Größe dabei ist, für wie viele Kunden produziert wird. Produziert das Unternehmen z.B. Zwischenprodukte, die von anderen Unternehmen weiterverarbeitet werden, so gibt es wahrscheinlich nur einige wenige Kunden. Werden dagegen Konsumgüter direkt für den Endverbraucher produziert, so handelt es sich meist um einen sehr großen Kundenstamm. Kunden, die das Produkt in großen Mengen beziehen und damit auch entsprechend hohe Umsätze generieren, werden in der Regel dazu bereit sein, mehr Zeit in ein Interview zu investieren, als ein Endverbraucher, der das Produkt nur selten kauft. Dies gilt besonders für Produkte mit relativ geringem Preis.

Befragungen können mündlich, telefonisch, schriftlich oder neuerdings auch über das Internet durchgeführt werden. Je nachdem wie die Hauptzielgruppe am einfachsten zu erreichen ist, sollte die Art der Befragung ausgewählt werden. Für Endverbraucher empfiehlt sich die mündliche Befragung, da diese kostengünstig ist und einige Nachteile der anderen Befragungsarten vermeidet. Werden potentielle Kunden direkt auf der Straße angesprochen, so können sie falls sie nicht an einer Befragung interessiert sind diese leicht ablehnen und werden nicht besonders gestört. Bei der Telefonbefragung ist dagegen sofort eine Störung vorhanden. Der Kunde muß seine gerade durchgeführte Tätigkeit unterbrechen und steht aufgrund der Störung einer Befragung oft negativ gegenüber, ähnliches gilt auch für Interviews an der Haustür. Die schriftliche Befragung vermeidet diesen Nachteil, ist aber immer sehr teuer. Die Befragung über das Internet bietet neuerdings die Möglichkeit einen sehr großen Kundenkreis sehr kostengünstig zu erreichen. Da hier aber niemand direkt angesprochen wird, muß ein Anreiz geschaffen werden, an einer Befragung teilzunehmen. Dabei bietet es sich an das Interview mit einem Gewinnspiel zu verbinden. Der Nachteil besteht darin, daß einige Zielgruppen das Medium Internet nur wenig nutzen. Ob eine Befragung durch das Internet sinnvoll ist, hängt also auch von der Art des zu verkaufenden Produktes ab.

Als nächstes muß geklärt werden, wie viele und welche Fragen gestellt werden. Die Anzahl der Fragen sollte sich nach der Befragungssituation und nach dem befragten Personenkreis richten. Interviews auf der Straße sollten nicht zu lange dauern, da die Befragten meist nur wenig Zeit haben und kaum dazu bereit sind mehr als 5 Minuten in eine Befragung zu investieren. Die Anzahl der Fragen sollte daher auf etwa 10 begrenzt sein. Gleiches gilt für Telefonumfragen. Bei schriftlichen Umfragen können auch mehr Fragen gestellt werden, da der Kunde den Zeitpunkt bestimmen kann, an dem er den Fragebogen ausfüllt. Auch bei Online-Umfragen in Verbindung mit Gewinnspielen kann auch ein größerer Umfang von Fragen gestellt werden, da eine Entlohnung für den Befragten in Form der Teilnahme an dem Gewinnspiel gegeben ist. Bei Interviews mit Kunden, bei denen ein großes Umsatzvolumen vorliegt, können auch größere Fragenkataloge zusammengestellt werden, weil diese Kunden besonders an einer Produktverbesserung interessiert sind.

Die Anzahl der zu befragenden Personen richtet sich danach, mit welcher Sicherheit die Informationen bestimmt werden sollen. Wie die für die gewünschten Sicherheiten erforderlichen Stichprobenumfänge zu errechnen sind, ist der einschlägigen Literatur, die sich mit angewandter Statistik befaßt zu entnehmen^[2]. Die meisten Marktforschungsinstitute haben Verbraucherpanels^[3] von 20000 bis 30000 Personen, wobei sich der Umfang der befragten Gruppen aber nur bei etwa 200 bis 1000 bewegt^[4]. Der Grund dafür liegt darin, daß meist nur bestimmte Zielgruppen angesprochen werden sollen und das größere Umfragen mit höheren Kosten verbunden sind.

Zuletzt ist noch die Frage offen welche Informationen gewonnen werden sollen und wie die Fragen zu stellen sind. Dabei können entweder offene oder geschlossene Fragen^[5] gestellt werden. Bei offenen Fragen ist jede Antwort zugelassen, während bei geschlossenen Fragen einige Antworten zur Auswahl stehen. Geschlossene Fragen bieten sich dann an, wenn ein bereits bestehendes Produkt bewertet werden soll, oder wenn die Bewertung eines Konkurrenzprodukts von Interesse ist. Wenn nach den Wünschen der Konsumenten gefragt wird, ist es sinnvoll offene Fragen zu stellen, da an dieser Stelle auch Ideen der Kunden wichtig sind, die dem Produktentwickler noch nicht bekannt sind. Wenn es darum geht Informationen über Konkurrenzprodukte zu gewinnen, schlagen einige Autoren ein eher indirektes Vorgehen vor^[6]. Das heißt, das Interview wird erst allgemein geführt, ehe das Gespräch auf Produkte der Wettbewerber gelenkt wird.

Insgesamt ist das Kundeninterview sicherlich die effizienteste Möglichkeit an Informationen über Kundenwünsche zu gelangen.

2.1.2 Die Produktpositionierungsanalyse

Die Produktpositionierungsanalyse hilft dabei Produkte in Hinblick auf ihre wichtigsten Eigenschaften einzuordnen^[7]. Dabei geht es darum einen Vergleich gegenüber Konkurrenzprodukten herzustellen. Um eine Positionierungsanalyse durchführen zu können, müssen die Produkteigenschaften ausgewählt werden, die für die Konsumenten subjektiv wichtig sind und die das Produkt von Konkurrenzprodukten abheben^[8]. Soll die Produktpositionierung grafisch dargestellt werden, dann können aufgrund der maximal 3-dimensionalen Darstellung auch nur 3 Kriterien ausgewählt werden. Bei Produkten mit höherer Komplexität kann diese Darstellung unzureichend sein, dann kann die Positionierung anhand des vorliegenden Zahlenmaterials vorgenommen werden, was aber weniger übersichtlich ist. Die entscheidenden Kriterien können entweder durch Kundenbefragung, wie im vorangegangenen Kapitel erläutert wurde, oder aufgrund von Einschätzungen aus dem eigenen Unternehmen ermittelt werden. Orientiert man sich hier zu sehr an Kundenbefragungen, so besteht das Risiko, daß die Kunden Kriterien nennen, die sich an den Stärken des Marktführers orientieren, während Kriterien die für eine von anderen Produkten abgehobene Position wichtig wären, außen vor bleiben. Entscheidend für die Auswahl der Kriterien sollte die strategische Ausrichtung des Unternehmens sein, was sich in der Frage äußert, ob man eher eine Imitation von bereits bestehenden Produkten anstrebt oder ob man durch Innovation selbst die Position des Marktführers erreichen bzw. eine Marktnische erobern will. Die folgende Abbildung zeigt als Beispiel eine Produktpositionierung eines Farbfernsehgerätes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Produktpositionierung eines Farbfernsehgerätes

Das Beispiel in der obigen Abbildung zeigt eine Situation, in der bereits zwei Wettbewerber vorhanden sind, wobei sich das Produkt des Konkurrenten A vor allem durch den niedrigen Preis auszeichnet. Das Produkt des Konkurrenten B hat einen Vorteil bei der Bild- und Tonqualität. Das eigene Unternehmen entscheidet sich nicht dafür die Produkte der Mitwettbewerber zu imitieren sondern dafür sich durch Multifunktionalität von den anderen zu unterscheiden.

2.1.3 Der Produktlebenszyklus

Da Produktkosten nicht nur während der Produktion entstehen, sondern auch während der Nutzung und durch die Entsorgung, ist es sinnvoll die Nutzungsdauer eines Produktes zu kennen und mit welchen Absatzzahlen dabei zu rechnen ist. Kosten treten hierbei z.B. durch Gewährleistungsansprüche, Service und Entsorgung auf. Diese Kosten werden heute zum Teil schon durch den Hersteller getragen. Die zu erwartenden Absatzzahlen sind von besonderem Interesse, weil sie für das im nächsten Kapitel erläuterte Target Costing benötigt werden, um die Fixkosten auf die Produkte verteilen zu können. Um das Target Costing im Sinne eines Life Cycle Costing^[9] betreiben zu können, müssen sämtliche Kosten von der Forschung und Entwicklung über die Produktion bis hin zur Entsorgung bedacht werden. Ein Hilfsmittel dafür kann die Lebenszykluskostenrechnung^[10] sein. Dabei wird der gesamte Lebenszyklus in Entstehungsphase, Marktphase und Nachsorgephase unterteilt. In allen Phasen entstehen dabei Kosten, die vom Hersteller getragen werden müssen und die in den Zielkosten zu berücksichtigen sind. Bei der Lebenszyklusanalyse muß aber bedacht werden, daß in der Innovationsphase noch alle Kosten- und Absatzzahlen Plangrößen sind und daher mit erheblichen Unsicherheiten behaftet sind. Die Abbildung auf der folgenden Seite zeigt die entstehenden Kosten und die aus den Absätzen resultierenden Umsätze in einem idealtypischen Produktlebenszyklus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Lebenszyklus eines Produktes

Das Ziel der Produktlebenszyklusanalyse ist, wie bereits erwähnt, bei der Planung der zukünftigen Kosten und Umsätze zu helfen. Die Prognose der Kosten kann sich dabei an der Kostenstruktur von ähnlichen Produkten aus dem eigenen Betrieb oder an der Kostenstruktur von Konkurrenzprodukten orientieren. Die geplanten Absatzzahlen können aus den Marktlebenszykluskurven ähnlicher Produkte abgeleitet werden, wobei sich die Zykluszeiten der Produkte heutzutage meist ähnlich sind, während die Absatzmenge, also der Marktanteil sehr stark von dem Preis und der Qualität des Produktes abhängen. Durch die immer kürzer werdenden Lebenszyklen der Produkte, kann die Prognosequalität für Absatz und Kosten gesteigert werden, da in kürzerer Zeit auch weniger unvorhergesehene Ereignisse die Kosten- und Absatzverläufe beeinflussen können. Der Vorteil wird aber zum Teil durch ein dynamischer werdendes Umfeld wieder egalisiert.

2.1.4 Das Benchmarking

Das Benchmarking ist als Vergleich des Unternehmens mit den besten Konkurrenzunternehmen anhand von Kennzahlen zu verstehen^[11]. Eine für das zu bearbeitende Thema wichtige Form des Benchmarking ist das Produkt-Benchmarking, das die Produkte der Mitwettbewerber analysieren soll, indem die Stärken und Schwächen gezielt herausgearbeitet werden. Als Ergebnis sollen dann die Stärken der Mitwettbewerber nachgeahmt werden, während versucht wird, die Schwachstellen der Konkurrenzprodukte im eigenen Produkt verbessert umzusetzen und damit einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen.

Genauso kann auch ein Kosten-Benchmarking durchgeführt werden, indem Kosteninformationen von Konkurrenten z.B. aus Informationen von gemeinsamen Zulieferern, von Messebesuchen, Anfragen bei Kunden oder Zulieferern des Konkurrenten gesammelt werden und dann zu einer Kostenstruktur zusammengesetzt werden. Der Vergleich mit der eigenen Kostenstruktur soll aufzeigen, wo Kostenvorteile der Konkurrenten und damit eigene Einsparungspotentiale liegen. Danach kann daran gearbeitet werden diese Kostenziele ebenfalls zu erreichen.

2.1.5 Die Bedeutung des Markennamens

Der Markenname kann einen großen Einfluß auf die Kostenstrukturen und auf den Absatz haben. Bei den meisten Unternehmen ist davon auszugehen, daß nicht nur eines sondern mehrere Produkte hergestellt werden. Die anderen Produkte befinden sich dabei meist schon auf dem Markt und es wird ein bestimmter Markenname damit verbunden. Mit dem Markennamen gehen oft gewisse Ansprüche des Konsumenten an Qualität oder Preis einher^[12]. Da im allgemeinen eine höhere Produktqualität auch mit einem höheren Preis verbunden ist, sind die Produzenten bereits teilweise hinsichtlich der Positionierung ihres Produktes auf dem Markt festgelegt. Hat beispielsweise ein Unternehmen bisher immer sehr günstige aber in Hinsicht auf die Qualität eher mäßige Produkte angeboten, so wird es sich negativ an den Absatzzahlen bemerkbar machen, wenn danach Produkte hergestellt werden, die bei hoher Qualität auch einen hohen Preis haben. Der Konsument geht dann davon aus, daß die Qualität immer noch die gleiche ist und es sich lediglich um eine unverhältnismäßige Preissteigerung handelt. Die Entwicklung von No-Name-Produkten hin zu Markenprodukten ist nur in kleinen Schritten zu erreichen.

2.1.6 Die Bedeutung von Produkt-Tests

Produkt-Tests werden in Deutschland in erster Linie von staatlichen Stellen oder von Verbraucherschutzorganisationen durchgeführt. Daneben werden auch von Zeitschriften, die ein bestimmtes Produkt zum Thema haben, wie z.B. Autos, Videokameras, Computer usw. Tests durchgeführt. Staatliche Stellen legen in erster Linie auf die Produktsicherheit wert. Produkte die nicht den Sicherheitsanforderungen entsprechen gelangen erst dann auf den Markt, wenn die Sicherheitsmängel behoben wurden.

Verbraucherschutzorganisationen hingegen beurteilen Produkte nach mehreren Kriterien. Dies sind fast immer Kriterien, die sich an der Funktionalität der Produkte orientieren. Das heißt, daß Eigenschaften wie ausgefallenes Design oder nicht unbedingt notwendige Zusatzfunktionen, die den Kunden im Geschäft durchaus zum Kauf veranlassen können, kaum zu einem guten Testergebnis führen. Gute Testergebnisse werden dabei durch besonders gute Ausführung der Grundfunktionen erreicht.

Inwieweit die Testergebnisse Einfluß auf den Absatz haben, wird dadurch bestimmt, wie vielen Verbrauchern die Ergebnisse bekannt sind. Nur relativ wenige Verbraucher beziehen beispielsweise regelmäßig das Magazin der Stiftung Warentest. Weitere Verbraucher informieren sich über Testergebnisse nur dann, wenn es um die Anschaffung besonders teurer Waren geht. Gelegentlich werden Testergebnisse der Stiftung Warentest aber auch in Tageszeitungen veröffentlicht. Erreicht das Produkt in solchen Tests nur ein mangelhaftes Ergebnis, so ist mit starken Absatzeinbußen zu rechnen.

Produkttests von Automagazinen, Computermagazinen oder dergleichen erreichen meist nur besonders an dem Produkt interessierte Verbraucherkreise, die aber unter Umständen auch einen beträchtlichen Anteil der Abnehmer ausmachen können.

2.2 Target Costing

Die Entwicklung des Target Costing begann in den 70er Jahren vor allem in der japanischen Automobilindustrie. Ursache für die Entwicklung war, daß japanische Automobilhersteller aufgrund des gestiegenen Wettbewerbs mit amerikanischen und europäischen Konkurrenten einen Teil des Preisvorteils einbüßten. Da aufgrund des gestiegenen Angebots auch eine Marktsättigung eintrat, mußten sich die Hersteller im folgenden daran orientieren, welchen Preis ihre Produkte am Markt erreichen konnten. Um trotzdem noch einen angemessenen Gewinn erwirtschaften zu können und den Unternehmenserfolg zu sichern, war es erforderlich Zielkosten zu setzen, welche dann durch geeignete Maßnahmen zu erreichen waren. Um die richtigen Kostenziele zu setzen, ist es jedoch notwendig den gesamten Produktlebenszyklus^[13] (Product Life Cycle Costing) zu betrachten. Produktkosten fallen nicht nur in der Fertigung, sondern bereits in der Entwicklungsphase und auch noch in der Entsorgungsphase an. Daneben treten auch in anderen Unternehmensbereichen Kosten auf, die dem Produkt zugerechnet werden können, wie z.B. im Marketing, in der Beschaffung oder als kalkulatorische Zinsen. Ziel des Target Costing ist es also basierend auf dem am Markt erzielbaren Preis, Kostenvorgaben für Teilbereiche des Unternehmens, für Produktfunktionen oder für Produktkomponenten zu machen, die wenn Sie erreicht werden, den Gewinn sichern können.

Die Grundlage für die Entwicklung des Target Costing ist das Value Engineering^[14], also die Wertanalyse. Daher enthalten beide hier besprochenen Methoden viele Gemeinsamkeiten. Die folgende Abbildung zeigt die Vorgehensweise bei Anwendung des Target Costing auf ein Produkt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ablaufschema des Target Costing

2.2.1 Festlegen der Produktzielkosten

Die zentrale Frage bei der Festlegung der Produktzielkosten ist: „Was darf ein Produkt kosten, damit es sich am Markt verkauft ? “. Um diese Frage zu beantworten existieren fünf Ansätze zur Ermittlung der Produktzielkosten^[15].

Der Market-into-Company-Ansatz

Bei diesem Ansatz werden die Zielkosten mit Hilfe der Marktforschung aus den Anforderungen der Kunden, sowie dem für das Produkt am Markt erzielbaren Verkaufspreis abgeleitet. Unter Berücksichtigung des Marktvolumens und des Markteintrittszeitpunkts kann dann eine geplante Preis-Absatz-Funktion festgelegt werden. Durch Subtraktion einer Bruttogewinnspanne vom Marktvolumen erhält man die sogenannten „Allowable Costs“. Diese werden den sogenannten „Drifting Costs“, das sind diejenigen Kosten, die das Produkt unter Beibehaltung der derzeitigen Produktionsmöglichkeiten, während des Produktlebenszykluses verursachen würde, gegenübergestellt. Da die Drifting Costs die Allowable Costs zumeist überschreiten, sind die Drifting Costs durch geeignete Maßnahmen zu senken. Die Festlegung der Zielkosten erfolgt in der Spanne zwischen den Allowable Costs und den Drifting Costs. Je nachdem wie stark der Wettbewerb auf dem jeweiligen Markt ist, ergibt sich ein mehr oder weniger großer Kostenreduktionsbedarf, daß heißt je größer der Wettbewerb ist, umso näher müssen sich die Zielkosten an den Allowable Costs orientieren. Diese Methode hat in der Praxis die größte Bedeutung erlangt ( 47 % Anteil an den Target Costing Verfahren 1997 in der deutschen Großindustrie)^[16].

Der Out-of-Company-Ansatz

Beim Out-of-Company-Ansatz werden die Zielkosten von Erfahrungswerten aus dem Unternehmen abgeleitet. Dies ist aber nur möglich, wenn Erfahrungen in den entsprechenden Unternehmensbereichen bereits gesammelt wurden. Dies geschieht meistens durch den Vergleich der Kostenstrukturen ähnlicher Produkte. Die hier festgesetzten Zielkosten müssen zudem immer mit den am Markt üblichen Preisen verglichen werden, da sonst wegen eines zu hohen Preises für das eigene Produkt der Absatz gefährdet sein kann.

Das Into-and-Out-of-Company-Verfahren

Dieses Verfahren ist eine Kombination der beiden erstgenannten Verfahren. Dabei werden Marktanforderungen und interne Kostenstrukturen gegenübergestellt, um daraus Zielkosten ermitteln zu können. Bedingung hierfür ist, daß ein internes Kostenrechnungssystem vorhanden ist, das es ermöglicht, den Produkten sämtliche mit ihnen verbundenen Kosten zuzurechnen. Das heißt es muß sich um ein Kostenrechnungssystem auf Vollkostenbasis handeln, ein System auf Teilkostenbasis reicht hier nicht aus.

Das Out-of-Competitor-Verfahren

Das Out-of-Competitor-Verfahren orientiert sich an den Standardkosten der unmittelbaren Konkurrenten am Absatzmarkt. Dieses ist aber nur möglich, wenn bereits Konkurrenzprodukte am Markt vorhanden sind. Bei Anwendung dieses Verfahrens, wäre das eigene Unternehmen also immer Immitator und nie Innovator. Wenn eigene innovative Produkte auf den Markt gebracht werden sollen, muß auf ein anderes Verfahren zurückgegriffen werden. Ein weiteres Problem ist, daß die Konkurrenten kaum ihre internen Kostenstrukturen offenlegen. Möchte man sich hier Informationen beschaffen, so ist man darauf angewiesen sich diese Zahlen aus Kosten für Einzelteile, die von Lieferanten fremdbezogen werden können, abzuleiten. Wird das Produkt komplett im Konkurrenzunternehmen gefertigt, wird es kaum möglich sein, dieses Verfahren anzuwenden.

Das Out-of-Standard-Costs-Verfahren

Das Out-of-Standard-Costs-Verfahren versucht die Zielkosten aus den Istkosten abzüglich von Kostenreduktionsabschlägen, die wiederum Erfahrungswerte aus der Durchführung früherer Projekte sind, festzulegen. Weil sich das Verfahren nicht an den Erfordernissen des Marktes orientiert und auch nicht universell einsetzbar ist, da geeignete Kostenreduktionsabschläge nicht immer ermittelt werden können, ist das Verfahren von geringer Bedeutung.

2.2.2 Bestimmen des Zielgewinns

Um die Produktzielkosten festlegen zu können, muß vom geplanten Marktpreis eine Bruttogewinnspanne abgezogen werden. Für die Festlegung der Bruttogewinnspanne ist entscheidend welche Kosten noch durch die Bruttogewinnspanne abzudecken sind, die nicht direkt dem Produkt zurechenbar sind und wie hoch die Kapitalumschlagshäufigkeit ist. Als Bezugsgröße für die Bruttogewinnspanne empfiehlt sich den Return on Investment (ROI) zu nutzen, da dieser sowohl die Umsatzrentabilität als auch die Kapitalumschlagshäufigkeit berücksichtigt^[17].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Return on Investment zeigt mit welchem Prozentsatz sich das Gesamtkapital in Bezug auf eine Abrechnungsperiode verzinst. Bei einer hohen Kapitalumschlagshäufigkeit kann der geplante Gewinn pro Produkteinheit geringer gewählt werden, da das eingesetzte Kapital nur kurze Zeit gebunden ist und damit auf die Periode von einem Jahr gesehen eine entsprechend höhere Rendite erzielt werden kann.

In Produktionsbetrieben, abgesehen von Einproduktunternehmen, entsteht auch immer ein Gemeinkostenanteil, der den einzelnen Produkten nicht direkt zugerechnet werden kann, wie z.B. Managementkosten und Verwaltungskosten. Wie diese Gemeinkosten in die Zielkosten mit einberechnet werden sollen ist insofern problematisch, da ein geeigneter Gemeinkostenschlüssel gefunden werden muß. Je nach Art der Gemeinkosten und der Art der Produkte, auf die sie verteilt werden, können die Kosten beispielsweise über die Produktmengen ( bei Produkten in ähnlichen Preiskategorien) oder über den Preis bzw. Umsatz ( bei preislich stark unterschiedlichen Produkten) den Erzeugnissen zugerechnet werden.

Die Höhe der Bruttogewinnspanne richtet sich nach dem am Markt erzielbaren Preis für das Produkt, nach der Kapitalumschlagshäufigkeit, der erzielbaren Absatzmenge und nach den im Unternehmen vorliegenden Kostenstrukturen. Wenn eine hohe Kapitalumschlagshäufigkeit vorliegt, kann die Bruttogewinnspanne niedriger gewählt werden. Wenn für das Produkt günstige Kostenstrukturen vorliegen, erhöht dies automatisch die Bruttogewinnspanne. Dies kann genutzt werden, um über eine Preissenkung eine Erhöhung der Absatzmenge anzustreben. Im allgemeinen wird eine Bruttogewinnspanne in westlichen Unternehmen von 3-5 % als angemessen angenommen^[18].

2.2.3 Zielkostenspaltung

Um kostensenkende Maßnahmen ergreifen zu können, müssen die Zielkosten nicht nur auf die Produkte verrechnet werden, sondern auch auf die Funktionen des Produkts sowie auf die einzelnen Komponenten. In der Produktinnovation müssen zunächst nur die Funktionszielkosten bestimmt werden. Die Zielkosten für Produktkomponenten können erst später festgesetzt werden, da davon auszugehen ist, daß vor der Produktentwicklungsphase noch nicht bekannt ist, welche Komponenten das Produkt am Ende besitzen wird. Die Aufspaltung in Zielkosten für die Produktkomponenten ist darüber hinaus erst dann erforderlich, wenn die Innovationsphase weitgehend abgeschlossen ist und es notwendig ist einen Soll-Ist-Vergleich zwischen Zielkosten und tatsächlich auftretenden Kosten durchzuführen. In der Anfangsphase interessiert mehr, welche Funktionen vom Kunden gewünscht werden und wieviel der Kunde bereit ist für die Realisierung einer Funktion zu bezahlen.

2.2.3.1 Aufspalten der Zielkosten in Funktionszielkosten

Um die Funktionszielkosten bestimmen zu können, muß zunächst klar sein welche Funktionen der Nutzer am Produkt haben möchte. Da der Nutzer daran interessiert ist einen Gegenstand mit möglichst hohem Nutzwert zu erwerben und jede weitere Funktion mit einer Erhöhung des Nutzwerts verbunden ist, wird der Nutzer daran interessiert sein ein Produkt mit möglichst vielen Funktionen zu erwerben. Auf Seiten des Herstellers erhöht jede weitere Funktion die mit der Produktion verbundenen Kosten. Deshalb muß gegenübergestellt werden, welchen Preis der Kunde für eine Funktion bereit ist zu zahlen und welche Kosten auf der Seite des Herstellers damit verbunden sind. Gewisse Schwierigkeiten sind dabei damit verbunden, vom Kunden zu erfahren wieviel mehr er für eine weitere Funktion bezahlen würde. Mit dieser Frage wird sich das 3.Kapitel der Diplomarbeit noch näher auseinandersetzen. Wenn der Preis, den ein Kunde zusätzlich bereit ist für eine Funktion zu bezahlen, die Kosten zuzüglich der Bruttogewinnspanne übersteigt, dann ist es sinnvoll das Produkt um diese Funktion zu erweitern. In diesem Stadium ist es allerdings noch schwierig, die Kosten, die durch eine Funktion verursacht werden korrekt zu bestimmen. Eine Möglichkeit die Kosten richtig abzuschätzen, besteht darin sich an den Kosten, die die gleichen oder ähnliche Funktionen in anderen Produkten verursachen zu orientieren. Dabei muß aber bedacht werden, daß dies die Gefahr beinhaltet, daß man in der Innovationsphase zu sehr an den bereits realisierten Lösungen hängt und weniger Platz für echte Neuentwicklungen bleibt.

2.2.3.2 Aufspalten in Komponentenzielkosten

Wenn die Innovationsphase abgeschlossen ist und klar ist, wie welche Funktionen realisiert werden sollen, können die Funktionskosten weiter auf Zielkosten für Produktkomponenten verteilt werden. Dabei müssen die Funktionszielkosten so aufgeteilt werden, daß sie auf die Komponenten verteilt sind, die zu deren Realisierung erforderlich sind. Dabei muß berücksichtigt werden, daß eine Komponente auch mehrere Funktionen erfüllen kann oder daß mehrere Komponenten erforderlich sein können um eine Funktion zu realisieren. Dann müssen die Funktionszielkosten so auf die Komponenten aufgeteilt werden, wie sie für die Realisierung der Funktion erforderlich sind.

[...]

^[1] Vgl.: Kornmesser, Christian u.a.: Die Messbarkeit der Kundenzufriedenheit, in: Controller Magazin, 1998, S.360

^[2] Siehe beispielsweise: Bosch, Karl: Elementare Einführung in die angewandte Statistik, 6.Auflage, Braunschweig/Wiesbaden, 1997, Kapitel 1-4

^[3] Vgl.: Berekoven, Ludwig u.a., Marktforschung: Methodische Grundlagen und praktische Anwendung, 9.Auflage, Wiesbaden, 2001, S.125

^[4] Vgl.: ebenda, S.162

^[5] Vgl.: ebenda, S.101

^[6] Vgl.: Kairies, Peter: So analysieren Sie ihre Konkurrenz : Konkurrenzanalyse und Benchmarking in der Praxis, Renningen-Malmsheim, 1997, S.49f.

^[7] Vgl.: Hüttel, Klaus: Produktpolitik, Ludwigshafen, 1988, Kap.1.3.2

^[8] Vgl.: Kroeber-Riel, Werner u.a.: Konsumentenverhalten, 6.Auflage, München, 1996, S.220

^[9] siehe: Ehrlenspiel, Klaus u.a.: Kostengünstig Entwickeln und Konstruieren, Berlin, 1998, S.105f.

^[10] Vgl.: Franz, Klaus-Peter u.a.: Kostenmanagement, Stuttgart, 1997, S.75f.

^[11] Vgl.: Ehrlenspiel, Klaus u.a.: Kostengünstig Entwickeln und Konstruieren, 2.Auflage, Berlin, 1998, S.320

^[12] Vgl.: Bauer, Hans H. u.a.: Warum die Markenpolitik auch über 2000 hinaus wirkt, in Markenartikel, 1998, S.36-41

^[13] Vgl.: Coenenberg, Adolf Gerhard u.a.: Target Costing und Product Life Cycle Costing als Instrumente des Kostenmanagements, in :Zeitschrift für Planung (1994), S.3

^[14] Vgl.: Monden, Yasuhiro: Wege zur Kostensenkung, München, 1999, S. XIII

^[15] Vgl.: Freidank, Carl-Christian : Planungs- und Steuerungssysteme für die Programmgestaltung, in : Corsten, Hans u.a.: Einführung in das Produktionscontrolling, München, 1999, S.72f.

^[16] Vgl.: Arnaout, Ali: Anwendungsstand des Target Costing in deutschen Großunternehmen, in Zeitschrift für Controlling, 2001, S.292

^[17] Vgl.: Freidank, Carl-Christian : Planungs- und Steuerungssysteme für die Programmgestaltung, in : Corsten, Hans u.a.: Einführung in das Produktionscontrolling, München, 1999, S.74f

^[18] Vgl.: Franz, K.-P.: Target Costing . Konzepte und kritische Bereiche , in Zeitschrift für Controlling, 1993, S.124-130