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E-Learning

Aufbau und Betrieb einer virtuellen Akademie

Diplomarbeit 2001 163 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hintergrund und Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Begriffsdefinitionen
2.2 Information und Wissen
2.3 Umgebung des Lernenden
2.4 Lernstrategien
2.5 Bildungsdomänen

3 Klassische Schulungen versus eLearning
3.1 Klassische Präsenzschulungen
3.2 Elearning
3.3 Learn-Management Systeme
3.4 Vergleich von Präsenzseminaren und eLearning
3.4.1 Kosten
3.4.2 Arbeitszeitverlust
3.4.3 Flexibilität
3.4.4 Praxisnähe
3.4.5 Aktualität
3.4.6 Dauer von Weiterbildungsmaßnahmen
3.4.7 Effektivität
3.4.8 Aufwand für die Lernenden
3.4.9 Fazit

4 Aufbau und Betrieb einer virtuellen Akademie
4.1 Virtuelle Akademie
4.1.1 University of Southern Queensland (USQ)
4.1.2 Fernuniversität Hagen
4.1.3 Die Prodacta WEBacademy
4.1.4 Ac@demy.de
4.2 Struktur und organisatorischer Aufbau einer virtuellen Akademie
4.3 Technik
4.4 Administration und Pflege
4.5 Virtuelle Akademien im Vergleich
4.6 Positionierung
4.7 Dienstleistungen
4.7.1 Grundlegender Service
4.7.2 Zusatzleistungen
4.8 Erfolgsfaktoren
4.9 Erfolgsmessung

5 Von der Theorie zur Praxis
5.1 Von den theoretischen Grundlagen zur praktischen Umsetzung
5.1.1 Gründe für den Aufbau einer virtuellen Akademie
5.1.2 Gründe für den Einsatz tutorieller Unterstützung
5.1.3 Einsatz von Newsgroups und Diskussionsforen
5.1.4 Verschiedene Lernstrategien berücksichtigen
5.1.5 Auf verschiedene Lerntypen eingehen
5.1.6 Die Berücksichtigung verschiedener Lernkulturen bei einer virtuellen Akademie
5.2 Problemfelder und Grenzen virtueller Akademien
5.2.1 Rechtliches und Sicherheitsprobleme
5.2.2 Kosten für die Lernenden
5.2.3 Technische Grenzen
5.3 Durch neue Lernformen hervorgerufene Veränderungen

6 Ausblicke und Möglichkeiten
6.1 Auswirkungen der steigenden Leistung von Computersystemen auf die Entwicklung von eLearning Lösungen
6.2 Virtuelle Akademien und mobile Endgeräte
6.3 Mehr Möglichkeiten für virtuelle Akademien durch neue Telekommunikationslösungen
6.4 Neue Möglichkeiten durch neue Technologien

7 Zusammenfassung und Fazit

Anhang
A Literaturverzeichnis
B Glossar
C eLearning Anbieter im Überblick

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1.1: Der Aufbau der Arbeit

Abbildung 2.1: Teilnehmer an beruflicher Aus- und Weiterbildung nach Altersgruppen

Abbildung 2.2: Gliederung des Wissens

Abbildung 2.3: Wie Informationen aufgenommen werden

Abbildung 2.4: Was wir im Kopf behalten

Abbildung 2.5: Konzeption einer Kursumgebung

Abbildung 2.6: Abgrenzung verschiedener Bildungsdomänen

Abbildung 3.1: Gesamtmarkt an IT-Fortbildung

Abbildung 3.2: Kosten für Präsenzschulungen in Deutschland

Abbildung 3.3: Das eLearning Marktvolumen in Deutschland

Abbildung 3.4: Entwicklung des eLearning Marktes in Europa

Abbildung 3.5: Gliederung des eLearning Marktes und die Positionierung einiger Anbieter

Abbildung 3.6: Darstellung Computer Based Training

Abbildung 3.7: Web Based Training im Überblick

Abbildung 3.8: Wachstum des US eLearning Marktes nach Bereich

Abbildung 3.9: Was sich Firmen von den neuen Lernmethoden erhoffen. Auswertung einer Umfrage der Kunden der Prodacta Akademie von 2001

Abbildung 3.10: Einsparung der Siemens AG durch Einsatz von eLearning

Abbildung 4.1: Einstiegseite der University of Southern Queensland

Abbildung 4.2: persönlicher Trainingsplan der Prodacta WEBacademy

Abbildung 4.3: Aufbau einer virtuellen Akademie

Abbildung 4.4: Von Onlineshops angebotene Zahlungsverfahren

Abbildung 4.5: Modularer Aufbau der NETg Kurse

Abbildung 4.6: Benutzerverwaltung des NETg Web Skill Vantage Managers

Abbildung 4.7: Ein Forum der Prodacta WEBacademy

Abbildung 4.8: Beispiel einer Lerngruppe der Prodacta WEBacademy

Abbildung 4.9: Zertifizierungstests über das Internet

Abbildung 4.10: Überblick über die Serviceleistungen und ihren Nutzen

Abbildung 4.10: Erfolgsfaktoren die für die Qualitätsführerschaft notwendig sind im Vergleich zur Konkurrenz

Abbildung 5.1: Anzahl der Internet-Nutzer in Mio

Abbildung 6.1: Verbreitung von Mobiltelefonen im Vergleich zu PCs und Fernsehern. (Quelle: Sonera, entnommen aus Zobel 2001, S. 14)

Abbildung 6.2: Lernen mit verschiedenen Endgeräten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1.1: Zitate zum Thema eLearning, Aus- und Weiterbildung

Tabelle 2.1: Verschiedene Definitionen des Begriffs Lernen

Tabelle 2.2: Vergleich des klassischen Schullernens mit arbeitsplatznahem Lernen

Tabelle 2.3: Verschiedene Medien zur Informationsaufnahme

Tabelle 2.4: Förderliches und Hinderliches für das Lernklima einer Unternehmung

Tabelle 2.5: Lernstrategien im Überblick

Tabelle 3.1: Verschiedene Aussprüche über die neuen Lernmethoden

Tabelle 3.2: Verschiedene Definitionen und Beschreibung von eLearning

Tabelle 3.3: die Vor- und Nachteile von eLearning im Überblick

Tabelle 3.4: Verschiedene Konzepte von Online Seminaren

Tabelle 3.5: Gegenüberstellung der verschiedenen Dimensionen von Online-Kursen.

Tabelle 3.6: Kostenvergleich Präsenzseminar und eLearning

Tabelle 3.7: Auflistung der Einsparungspotentiale verschiedener Branchen.

Tabelle 3.8: Abgrenzung der verschiedenen Lernformen.

Tabelle 3.9: Direkter Vergleich zwischen Online Seminaren und Face-to-Face Schulungen im Überblick.

Tabelle 4.1: Vergleich verschiedener virtueller Akademien mittels Punktebewertung

Tabelle 4.2: Erfolgsziele virtueller Akademien im Überblick

Beispielverzeichnis

Beispiel 2.1: Mögliche Lernzeit-Regelungen

Beispiel 3.1: Arbeitszeitverlust bei einer Weiterbildungsmaßnahme mit eLearning und Face-to-Face Schulungen im Vergleich.

Beispiel 3.2: Ineffizienz von Präsenztrainings.

Beispiel 4.1: Preisbildung und Positionierung virtueller Akademien im Bereich der IT-Weiterbildung

Beispiel 4.2: Coaching bei Erstsemestern an der Universität Karlsruhe

Beispiel 4.3: Einseitige Kontrolle der Lernaktivitäten.

Beispiel 4.4: Eine einfache Art der Bildungsberatung.

Beispiel 4.5: Individuelle Weiterbildung für ein Projektteam.

Einleitung

Der erste Teil der Einleitung hellt die Hintergründe der Arbeit auf und behandelt die Problemstellung. Der zweite Teil beschreibt die Zielsetzung der Arbeit. Teil drei der Einleitung erklärt den Aufbau dieser Arbeit.

1.1 Hintergrund und Problemstellung

Die Welt befindet sich momentan im Wandel von der Informations- zur Wissensgesellschaft. Dies bedeutet, dass das Wissen, welches meistens in den Köpfen der Mitarbeiter steckt, immer mehr zum bestimmenden und strategischen Faktor für Unternehmen wird. Wissen wird somit zum wichtigsten Produktionsfaktor (Encarna ção / Leidhold / Reuter 2000, S. 17). Die Menge des in einer Organisation vorhandenen Wissens wird zukünftig über deren Erfolg entscheiden. Eine ständige Weiterentwicklung, also lebenslanges Lernen, wird somit zur Existenzgrundlage, also „überlebensnotwendig“ werden. Das gilt sowohl für einzelne Personen als auch für Unternehmen und Organisationen.

Unternehmen sehen sich heute einem ungeheuren Druck ausgesetzt. Die Produktlebenszeiten gehen ständig zurück und in den meisten Märkten herrscht Verdrängungswettbewerb. Dieser immer stärker werdende internationale Wettbewerb und die Entwicklung neuer Informationstechnologien erfordern höchste Flexibilität von Unternehmen und Mitarbeitern. Auf der anderen Seite sinkt die Halbwertzeit des Wissens immer weiter und damit steigen die Anforderungen an die Mitarbeiter. Fachleute schätzen, dass sich das Wissen alle sieben Jahre verdoppelt. (Schulz 2001, S. B14) Somit muss sich ein Arbeitnehmer im Laufe seines beruflichen Lebens mindestens zweimal den Umfang seiner Erstausbildung zusätzlich aneignen. Das Wissen und die Kenntnisse aus Schule, Studium oder Ausbildung, reichen nicht mehr aus, um im Berufsleben auf Dauer zu bestehen. Nur wer sich ständig auf dem Laufenden hält, ständig dazulernt und sich weiterbildet, hat die Chance zu bestehen. D.h. die Schlüsselqualifikation zum selbstständigen Aneignen von Wissen wird immer bedeutsamer. (Hagedorn / Michel / Heddergott / Behrendt 2001, S. 4) Ab dem Jahr 2005 werden 85 Prozent der Positionen wissensrelevant sein, d.h. sie sind mit Fachkräften zu besetzen. (Kotter / Harkins, S. 2)

Aber all diese Schulungen und Weiterbildungsmaßnahmen sind zeit- und kostenintensiv, und viele Unternehmen können den steigenden Schulungsbedarf nicht mehr abdecken oder finanzieren. Der Ruf nach einer kostengünstigen und flexiblen, aber dennoch erfolgversprechenden Form der Aus- und Weiterbildung wird laut.

Durch den enormen Fortschritt der Internettechnologien und der rasanten Verbreitung des World Wide Web sehen viele im Internet die Zukunft des Lernens. In Tabelle 1.1 sind einige Aussprüche und Zitate über eLearning aufgeführt. Diese zeigen deutlich welch hohen Stellenwert die Weiterbildung in Zukunft erhalten wird und welche Hoffnung dabei in das Internet und die Computertechnologie gesetzt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1.1: Zitate zum Thema eLearning, Aus- und Weiterbildung

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Diese Arbeit soll aufzeigen ob und in welcher Weise eLearning in der kommerziellen Aus- und Weiterbildung, aber auch im Rahmen der Hochschulbildung, sinnvoll eingesetzt werden kann. Eine Untersuchung des kompletten eLearning Bereiches würde den Rahmen der Arbeit sprengen, daher konzentriert sich diese Arbeit auf die Untersuchung von virtuellen Akademien. Der Schwerpunkt liegt hierbei auf virtuellen Akademien und Universitäten, die ihr Angebot über das Internet nahezu öffentlich verbreiten. Für Corporate Universities, wie sie bereits von einigen Firmen im internen Intranet betrieben werden, gilt prinzipiell dasselbe wie für öffentliche Online Akademien. Es existieren einige Besonderheiten, die aber im Rahmen dieser Arbeit nicht näher betrachtet werden sollen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Kapitel 2 der Arbeit erläutert die theoretischen Hintergründe. Art und Weise des Lernens, verschiedene Lernmethoden und die Entwicklung des Lernens und der Lernkultur werden hierbei erklärt.

In Kapitel 3 werden die neuen Lernmethoden analysiert und anschließend mit den klassischen Präsenzschulungen verglichen. Unterschiede und Gemeinsamkeiten, sowie Stärken und Schwächen sollen dabei herausgearbeitet, aber auch die Marktsituation soll erläutert werden. Dabei soll auf die Unterschiede zwischen großen und kleinen Unternehmen, sowie Hochschulen eingegangen werden.

Kapitel 4 befasst sich mit dem Aufbau einer virtuellen Akademie im Internet. Hierbei sollen die Unterschiede zwischen virtuellen Schulungsunternehmen und virtuellen Universitäten berücksichtigt werden.

Kapitel 5 der Arbeit setzt sich mit den Hintergründen des Aufbaus einer virtuellen Akademie auseinander. Hier wird geklärt, welche theoretischen Erkenntnisse die Grundlage für die praktischen Features der virtuellen Akademie bilden. Des weiteren sollen die Veränderungen, welche durch die neuen Lernmedien und –techniken hervorgerufen werden, näher betrachtet werden. Es wird auf verschiedene Problemfelder und Grenzen eingegangen, mit denen virtuellen Akademien sich auseinandersetzen müssen.

Als Abschluss der Arbeit soll in Kapitel 6 noch ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen und die daraus resultierenden Möglichkeiten für virtuelles Lernen gegeben werden. Neue Techniken und soziale Entwicklungen werden hierbei berücksichtigt. Abbildung 1.1 stellt den Aufbau der Arbeit noch einmal in grafischer Form dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.1: Der Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen für den Einsatz von eLearning gelegt. Die wichtigsten Begriffe und Methoden rund um Lernen und Bildung werden in diesem Abschnitt erklärt.

2.1 Begriffsdefinitionen

In Kapitel 2.1 werden einige Begriffe aus dem Bereich Lernen definiert. Zuerst werden in Tabelle 2.1 einige Definitionen des Begriffs Lernen aus der Literatur aufgelistet. Anschließend sollen die modernen Schlagworte „Lebenslanges Lernen“ (Lifelong Learning) und „Lernen auf Abruf“ (Learning on Demand) näher erläutert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2.1: Verschiedene Definitionen des Begriffs Lernen

Die in Tabelle 2.1 aufgelisteten Definitionen des Begriffs Lernen sind sich bis auf einige Ausnahmen ähnlich und lassen sich in der folgenden Definition zusammenfassen:

Lernen kann als eine Veränderung des Verhaltens angesehen werden, die auf Erfahrung oder Übung beruht. (Kroeber-Riel 1992, S. 322)

In den meisten Fällen muss das Verhalten an die gegebenen Voraussetzungen und bestehenden Situationen angepasst werden. Da sich diese Verhaltensvoraussetzungen, vor allem im betrieblichen Umfeld, permanent verändern, müssen die Mitarbeiter ihr Verhalten ständig anpassen. Es bedarf also einer ständigen Veränderung ihres Verhaltens, um auf Veränderungen der Umwelt zu reagieren. Diese ständige Anpassung des Verhaltens an aktuelle Gegebenheiten kann als „ Lebenslanges Lernen “ oder life-long learning (L3) angesehen werden.

Lebenslanges Lernen bedeutet einen ständigen Wissenserwerb und eine dauerhafte Wissenserweiterung, sich ständig auf Veränderungen und neue Anforderungen vorzubereiten und sich geänderten Rahmenbedingungen anzupassen.

Die OECD[1] -Konzeption der „recurrent education“ von 1973 (aus Dohmen 1996, S. 22) zeigt bereits die Wichtigkeit dauerhafter Weiterbildung: „Jeder muss heute sein Leben lang lernen, um den Veränderungen seiner Umwelt gewachsen zu sein. Dieses Lernen findet überall statt, wo Menschen aus konkreten Lebenserfahrungen Erkenntnisse ableiten und diese Einsichten ausdrücken, mitteilen und auf andere Situationen zu übertragen versuchen“.

Folgende Sprichwörter spiegeln die Notwendigkeit, sich den Veränderungen mit immer währender Weiterbildung zu stellen, wider:

- „Nichts ist wertloser als Informationen von gestern.“
- „Nichts ist so beständig wie der Wandel.“
- „Sicher ist nur, dass nichts sicher ist.“

Um lebenslanges Lernen zu ermöglichen ist es notwendig, sich von alten Gewohnheiten und Denkstrukturen loslösen zu können und für Neues Platz zu schaffen.

„Bisher haben sich Akademiker ihre längere Berufsausbildung beim Einstiegsgehalt in klingender Münze ausbezahlen lassen. Doch dies gehört der Vergangenheit an. Hochbezahlt ist heute derjenige, der genau das kann, was das Unternehmen für seine Wertschöpfung benötigt. In Zeiten stetigen Wandels ist das vor allem die Fähigkeit dazuzulernen.“(Gräf / Wettach 2000, S. 38) Diese Forderung nach der Fähigkeit sich weiterzuentwickeln wird allerdings noch viel zu wenig beachtet, wie Abbildung 2.1 zeigt. Hier werden die Teilnehmer von beruflichen Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen in Altersgruppen dargestellt. Dabei wird deutlich, dass mit zunehmendem Alter der Mitarbeiter, die Unternehmen immer weniger Wert auf deren Weiterbildung legen. Mitarbeiter über 50 werden bei den Weiterbildungsmaßnahmen der Unternehmen so gut wie nicht mehr berücksichtigt, obwohl diese Altersgruppe unter Umständen noch bis zu 15 Jahren ihren Dienst im Unternehmen leistet und sich auch für sie die Arbeitsumgebung oftmals noch grundlegend ändert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Teilnehmer an beruflicher Aus- und Weiterbildung nach Altersgruppen.

(Gräf / Wettach 2000, S. 38)

Viele Unternehmen machen trotz Fachkräftemangels in vielen Bereichen den Fehler, ältere Mitarbeiter nur noch gering oder gar nicht mehr weiterzubilden. Gerade einmal jeder zehnte Erwerbstätige zwischen 35 und 40 nimmt an Weiterbildungskursen teil. Dies ist vor allem im IT Sektor problematisch. Dort ändern sich die Anforderungen an die Mitarbeiter und die Unternehmen beinahe wöchentlich. Ohne kontinuierliche Weiterbildungsmaßnahmen können weder die Firmen noch die Mitarbeiter den Anforderungen folgen und bleiben auf der Strecke. Aber nicht alle Unternehmen vernachlässigen ihr wichtigstes Potential, die Mitarbeiter. Einige haben bereits die Notwendigkeit ständiger Weiterbildung erkannt. So ist zum Beispiel, laut Rainer Zinow, zuständig für Knowledgemanagement bei SAP in Walldorf, „die Bereitschaft zum lebenslangen Lernen bei SAP Einstellungskriterium“. (Gräf / Wettach 2000, S. 38)

Die Einstellung von SAP zum Thema Weiterbildung zeigt ganz deutlich den Trend zu dauerhaftem Lernen. Durch die ständigen Veränderungen, wie sie in Kapitel 1.1 beschrieben wurden, sehen sich selbst ältere Mitarbeiter andauernd mit neuen Aufgabenstellungen und Anforderungen konfrontiert. Dies ist nur mit gezielten Weiterbildungsmaßnahmen zu bewältigen.

Aber nicht nur die Unternehmen haben die Verantwortung mittels Weiterbildung mit den Veränderungen Schritt zu halten. Auch die Mitarbeiter müssen sich bewusst werden, dass sie ohne permanentes Update ihrer Kenntnisse und Fähigkeiten nach einiger Zeit „ausgemustert“ werden.

Um lebenslanges Lernen zu ermöglichen, muss den Lernenden[2] die Gelegenheit gegeben werden, zu den Zeiten und an den Orten zu lernen, die für sie im Augenblick am geeignetsten erscheinen. Darüber hinaus muss es ihnen möglich sein, genau das zu lernen, was sie im Moment benötigen. Diese Form des Lernens ist als „ Lernen auf Abruf“ oder Learning on demand bekannt. Dies bedeutet, dass die Lernenden bei Bedarf die Dinge lernen können, die sie aktuell benötigen. Dabei wird immer weniger „Wissen auf Vorrat“ aufgebaut. Es wird in Zukunft weniger aus Neugier und Leidenschaft, sondern vielmehr aufgrund beruflicher Notwendigkeit gelernt (van Winsen 2000, S. 17).

Ein Mitarbeiter, der kurzfristig die Leitung eines Projektes übernimmt, hat keinen Nutzen von einem Seminar über Projektmanagement, wenn er erst einige Monate später teilnehmen kann. Für ihn wäre es besser, er könnte sich das notwendige Wissen nach und nach aneignen, immer soviel wie er gerade benötigt. Die beste Lösung wäre, das Wissen kommt zum Mitarbeiter, am besten an den Arbeitsplatz oder wo immer er es sonst benötigt.

Durch das arbeitsplatznahe Lernen auf Abruf wird die Unterscheidung zwischen Arbeiten und Lernen immer schwieriger, die Grenzen lösen sich auf. Es wird vermehrt von den Mitarbeitern erwartet, dass sie sich selbst „just-in-time“ um ihr Wissensupdate kümmern (Gräf / Wettach 2000, S. 38).

Beispiele dessen, was arbeitsplatznahes Lernen auf Abruf sein kann, geben Ausbildungen in der Lehrzeit und Praktika für Doktoranden. In diesen Lernsituationen sind die Probleme nicht vorgegeben, sondern müssen erkannt und realisiert werden. Das bedeutet, dass das Lernen fest mit der Arbeit verbunden ist. Tabelle 2.2 vergleicht das klassische Schullernen mit dem arbeitsplatznahen Lernen und zeigt die Unterschiede in den verschiedenen Dimensionen auf ( Fischer 1999, S. 108).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2.2: Vergleich des klassischen Schullernens mit arbeitsplatznahem Lernen

(aus Fischer 1999, S. 108)[3] [4]

2.2 Information und Wissen

Da Lernen, Aus- und Weiterbildung etwas mit Informationsaufnahme und Wissensbildung zu tun hat, sollen in diesem Kapitel die Begriffe Information und Wissen erklärt werden. Auch die Informationsaufnahme und der Wissenserwerb werden hier beschrieben. Daraus ergibt sich die Beschreibung der verschiedenen Lerntypen. Das Kapitel wird mit der Erläuterung der Begriffe Behalten und Vergessen abgeschlossen.

Während Daten lediglich eine syntaktische Dimension beinhalten, umfassen Informationen Syntax und Semantik. Wissen enthält darüber hinaus eine pragmatische Dimension, ist also mit einem Ziel oder einem Zweck verbunden.

Daraus lässt sich ableiten, dass Wissen aus in Bezug gesetzten Informationen besteht. Informationen sind mit Sinn und Bedeutung versehene Daten. (Studer / Erdmann 2000, Kapitel 1-8)

Bei Wissen unterscheidet man grundsätzlich zwischen Faktenwissen und strukturiertem Wissen. Das strukturierte Wissen gliedert sich wiederum, wie in Abbildung 2.2 dargestellt, in deklaratives, prozedurales und konditionales Wissen.

Deklaratives Wissen umfasst Informationen über einen Gegenstand, Sachverhalt oder eine Idee. Prozedurales Wissen gibt dem Lernenden an, was zu tun ist, beschreibt also Handlungen und Denkvorgänge. Konditionales Wissen sagt dem Lernenden, wann etwas zu tun ist, beschreibt also die Umstände unter denen eine bestimmte Handlung auszuführen ist. (Dubs 1995, S. 166)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2: Gliederung des Wissens

(aus Dubs 1995, S. 166 )

Die Informationsaufnahme beinhaltet die Vorgänge, die zur Übernahme einer Information in das Kurzzeitgedächtnis führen (Kroeber-Riel 1992, S. 240) und funktioniert mit Bildinformationen wesentlich besser als mit sprachlichen oder textbasierten Informationen. (Kroeber-Riel 1992, S. 355)

Darüber hinaus gelten folgende Regeln für die Informationsaufnahme (aus Sherman / Kulhavy 1976, S. 720):

(1) Reale Objekte werden besser aufgenommen als Bilder.
(2) Bilder werden besser wahrgenommen als konkrete Worte.
(3) Konkrete Worte werden besser wahrgenommen als abstrakte Worte.

Um eine maximale Informationsaufnahme zu ermöglichen, müssen die meisten in Tabelle 2.3 dargestellten Medien in Kombination eingesetzt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2.3: Verschiedene Medien zur Informationsaufnahme

(in Anlehnung an van Winsen 2000, S. 23)

Der Wissenserwerb besteht aus drei aufeinanderfolgende Phasen, die auch Learning Cycle[5] genannt werden. Es gibt die Phase der Konzeptionalisierung, der Konstruktion und des Dialogs, die sich durch die unterschiedlich starke Aktivität der Lernenden unterscheiden (aus Bruns / Gajewski 1998, S. 18).

(1) In der Phase der Konzeptionalisierung erhalten die Kursteilnehmer einen Überblick über den Lernstoff und es werden Beziehungen zu ihrem Vorwissen aufgebaut.
(2) In der Phase der Konstruktion werden die Lernenden aufgefordert, das neue Wissen anzuwenden. Sie wählen die für sie bedeutsamen Inhalte aus, klassifizieren sie und setzen sie in Beziehung zu ihrem Vorwissen, jeweils mit Blick auf die persönlichen Lernziele.
(3) In der Phase des Dialogs, die wegen der sozialen Komponente als besonders wichtig erachtet wird, tauschen sich die Kursteilnehmer untereinander aus und vertiefen und festigen mittels Diskussion und Reflexion ihr Wissen.

Wie bereits beschrieben gibt es verschiedene Möglichkeiten Informationen aufzunehmen. Trotzdem ist es im Informationszeitalter ist nicht mehr möglich alle Informationen aufzunehmen. Daher werden die Informationen gefiltert, Wichtiges wird von Unwichtigem getrennt. Außerdem werden unterschiedliche Wege benutzt, um Informationen aufzunehmen und deren Umsetzung zu erlernen. So werden einfache Informationen anders verarbeitet als schwierig zu erlernende Fähigkeiten. (Kühn 2000, S. 69)

Es wird nun angenommen, dass es Personengruppen gibt, die mit einer Art der Informationsaufnahme besonders gut zurechtkommen und mit einer anderen Art weniger gut. Die folgenden Lerntypen [6] sollen diese Personengruppen klassifizieren und beschreiben.

- Der Lesetyp nimmt Informationen am besten mit den Augen und durch Text auf. Er eignet sich seine Kenntnisse am liebsten durch ein Buch an und lernt am liebsten alleine.
- Der Zuhörertyp ist Liebhaber der klassischen Form der Weiterbildung, des Frontalunterrichts. Er nimmt Informationen am besten mit dem Ohr auf.
- Der Gruppentyp lernt am besten mit Gleichgesinnten und nimmt Informationen am besten durch Diskussion und Reflexion auf.
- Der Learning-by-Doing-Typ lernt am besten durch Ausprobieren. Er holt sich notwendige Informationen in genau den Momenten, in denen er sie benötigt.

Abbildung 2.3 zeigt, wie Informationen und Fertigkeiten mit unterschiedlichen Schwierigkeiten am besten aufgenommen und verarbeitet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.3: Wie Informationen aufgenommen werden.

(aus Kühn 2000, S. 69)

Diese Erkenntnisse machen deutlich, dass es bei der Gestaltung von Wissensvermittlungssystemen oder Kursen wichtig ist, auf die verschiedenen Arten der Wissensaufnahme Rücksicht zu nehmen. Denn je nach Art und Weise, wie die Informationen oder das Wissen vermittelt werden, werden diese besser behalten oder sehr schnell wieder vergessen.

Behalten bedeutet das Speichern von Informationen im Langzeitgedächtnis (in Anlehnung an Kroeber-Riel 1992, S. 362). Das Behalten von Informationen kann somit auch als Aufbau von Wissen bezeichnet werden.

Vergessen: Die gespeicherten Informationen werden von davor und danach Gespeichertem überlagert und entziehen sich deswegen der Erinnerung. Auch können bereits gespeicherte Informationen gegen Neuere ausgetauscht werden (in Anlehnung an Kroeber-Riel 1992, S. 362). Somit kann das Vergessen von Informationen als Abbau von Wissen oder als Veränderung von Wissen betrachtet werden.

Etwa 98% der aufgenommenen Informationen werden schnell wieder vergessen und nur zwei Prozent werden bewusst verarbeitet (van Winsen 2000, S. 23).

Abbildung 2.4 gibt einen Überblick über die Merkfähigkeit der unterschiedlich aufgenommenen Informationen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.4: Was wir im Kopf behalten

(Nahrstedt / Brinkmann / Stehr 1995, S. 9)

2.3 Umgebung des Lernenden

Dieses Kapitel befasst sich mit den Dingen, die den Lernenden beim Lernen umgeben und beeinflussen. Neben der veränderten Rollenverteilung sind hauptsächlich die Lernkultur, die Lernumwelt und das Lernklima zu nennen, in denen sich der Lernende befindet. Auch die Lernzeitenregelung einer Institution beeinflusst den Lernenden. Zum Schluss dieses Kapitels wird noch die technische Umgebung, also Lern- und Kursumgebung beschrieben.

Die Rollen bei der Bildung und Wissensvermittlung waren bisher klar verteilt und abgegrenzt. In der Schule und an der Universität oder in der Ausbildung wird eindeutig zwischen Lehrenden und Lernenden getrennt. Der Lehrende vermittelt dabei dem Lernenden das Wissen. Hierbei wird angenommen, dass der Lehrende dem Lernenden in punkto Wissen und Erfahrung weit voraus ist und dies auch immer sein wird.

Diese klassische Teilung wird am Arbeitsplatz immer mehr aufgehoben. (van Winsen 2000, S. 34) In den Unternehmen kann man bei den verschiedenen Mitarbeiter Stärken und Schwächen feststellen. In Zukunft werden die Unternehmen gezwungen, weniger die Schwächen der Mitarbeiter zu beseitigen, als vielmehr ihre Stärken zu nutzen. Hierbei wird jeder Mitarbeiter sowohl Lehrender als auch Lernender in einer Person aber in verschiedenen Bereichen sein. Die Hierarchie zwischen „Lehrern“ und „Schülern“ weicht dem partnerschaftlichen Wissenstransfer und der gemeinschaftlichen Wissensentwicklung. Jeder lernt von jedem „on the job“. (van Winsen 2000, S. 34)

Ob dieser partnerschaftliche Wissenstransfer in einer Institution funktioniert, ist sehr stark von der vorhandenen Lernkultur abhängig. Die Lernkultur eines Unternehmens oder einer Einrichtung beschreibt die Art und Weise wie Aus- und Weiterbildung gehandhabt werden. Sie wird sehr stark von der allgemeinen Unternehmenskultur[7] beeinflusst. Die Lernkultur einer Institution bestimmt außerdem, in welcher Art und Weise Prüfungen und Zertifizierungen vorgenommen werden und welchen Stellenwert diese haben. In ihren Lernkulturen unterscheiden sich die verschiedenen Unternehmen und Institutionen sehr stark voneinander. In einigen Unternehmen haben die Mitarbeiter selbst die Verantwortung, sich um ihre Weiterbildung zu kümmern. Andere Unternehmen haben sehr eng gefasste Personalentwicklungskonzepte, in denen genau festgelegt ist, wann welcher Mitarbeiter welche Fortbildungsmaßnahme besucht. Die optimale Lernkultur unterstützt eigenverantwortliches Lernen und die Bereitschaft zum Wissens- und Erfahrungsaustausch. (Hesse / Mandl 2000, S. 32)

Viele Unternehmen und Einrichtungen müssen, sobald sie über den Einsatz von eLearning nachdenken, auch ihre Lernkultur überdenken. Oftmals lassen diese einen effektiven Einsatz von eLearning nicht zu, da keine flexiblen Arbeitszeitmodelle existieren und die Verantwortung der Personalentwicklung einzig und allein bei der Personalabteilung oder den direkten Vorgesetzten liegt.

Bei elektronisch gestütztem Lernen müssen sich die Lernenden ihre Lernzeiten eigenverantwortlich einteilen und daher mit großer Eigenverantwortung mit ihrer Weiterbildung umgehen. Ein Unternehmen benötigt daher eine Lernkultur, die auf Selbstverantwortung und auf Vertrauen basiert. Die Verantwortung der Weiterbildung und –entwicklung liegt zu einem großen Teil beim Mitarbeiter, sollte aber in Abstimmung mit den direkten Vorgesetzten und der Personalabteilung erfolgen. Die Personalabteilung und die Vorgesetzten müssen auch dafür sorge tragen, dass alle Mitarbeiter bei den Weiterbildungsmaßnahmen berücksichtigt werden und gegebenenfalls lernunwillige Mitarbeiter ermutigen oder steuernd in den Lernprozess eingreifen. Doch solch eine Lernkultur erfordert allem voran einen Wandel in den Köpfen der beteiligten Mitarbeiter. (Mandl / Reinmann-Rothmeier 2001, S. 14)

Während die Lernkultur das psychologische und organisatorische Umfeld des Lernenden beschreibt, wird das tatsächliche Umfeld mit seinen Einflüssen von der Lernumwelt beschrieben. Diese Einflüsse, wie beispielsweise Telefon, können sich störend auf den Lernprozess auswirken.

In einigen Büchern wird die Umwelt des Lernenden als Lernumgebung, also als Umgebung des Lernenden bezeichnet. In dieser Arbeit ist mit Lernumgebung aber die technische Plattform gemeint. Das Umfeld des Lernenden wird hier als Lernumwelt bezeichnet.

Diese hat großen Einfluss auf den Lernerfolg. Mögliche Ablenkungen oder Störfaktoren beeinflussen die Konzentration des Lernenden und damit den Erfolg. Die Gestaltung der Umwelt des Lernenden ist daher von großer Bedeutung für die Entwicklung von Lern- oder Weiterbildungskonzepten.

Bei Universitäten und Schulen wird zum großen Teil in extra dafür geschaffenen Räumen gelernt. Diese Räume sind relativ frei von äußeren Einflüssen. In anderen Umfeldern müssen äußere Einflüsse berücksichtigt werden. Bei der Gestaltung von Hausaufgaben für Schüler muss z.B. darauf Rücksicht genommen werden, dass der Schüler evtl. kein eigenes Zimmer zum Lernen hat und die Hausaufgaben möglicherweise im Wohnzimmer erledigen muss.

Innerbetriebliche Weiterbildung bestand bisher fast immer aus Präsenzseminaren. Diese fanden meistens in speziell dafür vorgesehenen Seminar- oder Konferenzräumen statt. Die Seminarteilnehmer wurden hierzu für die Dauer der Fortbildung aus dem Arbeitsprozess herausgelöst und somit von äußeren Einflüssen wie Telefon oder Mitarbeitern abgeschirmt. Bei den modernen Formen der Weiterbildung, wie z.B. Computer Based Training, findet das Lernen in der Regel am Arbeitsplatz statt. Das bedeutet, dass die Weiterbildungsprozesse ganz oder teilweise aus gewohnten Schutzzonen heraustreten. (Reglin / Loebe / Severin 1999, S. 34) Es gilt daher zu überlegen, wie das Lernen am besten in den Arbeitsprozess einzugliedern ist, um mit Rücksicht auf äußere Einflüsse den Lernerfolg zu gewährleisten. Manche Unternehmen haben zum Zwecke des sinnvollen Einsatzes von eLearning-Methoden spezielle Lernstationen eingerichtet. Diese Lernstationen sind PCs mit der notwendigen Ausstattung und Zugriff auf die eLearning-Systeme, die sich in einem separaten Raum befinden, der sich von störenden Einflüssen abschirmen lässt.

Lernen in der heimischen Umgebung stellt sowohl die Lernenden als auch die Anbieter und Vermittler von Lerninhalten vor ganz besondere Herausforderungen. Zu Hause kann sich der Lernende äußeren Einflüssen nur sehr schwer entziehen, denn nur die wenigsten Haushalte verfügen über ein Arbeitszimmer. Auch Unternehmen deren Mitarbeiter in der heimischen Umgebung lernen möchten oder müssen, stehen vor neuen Problemen. Einige Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern bereits die Möglichkeit zum Home Office, d.h. der Arbeit von zu Hause aus. Diese verfügen über Regelungen bezüglich Telefonrechnungen, die mit dem Unternehmen abgerechnet werden, und die Bereitstellung des Computersystems. Unternehmen die noch nicht über die Möglichkeit zum Home Office verfügen müssen diese Regelungen erst noch festlegen. Infolge dessen müssen sie sich mit möglicherweise ganz neuen Gesichtspunkten in Sachen Flexibilität und Vertrauen gegenüber den Mitarbeitern auseinandersetzen.

Die Lernumwelt die auf den Lernenden bei seinen Lernbemühungen einwirkt, wird maßgeblich vom vorhandenen Lernklima einer Institution beeinflusst. Das Klima, dass die Lernenden vorfinden, ist damit auch am Erfolg oder Misserfolg einer Weiterbildungsmaßnahme beteiligt.

Flexible Arbeitszeitmodelle[8] sind beispielsweise für ein gesundes Lernklima förderlich. Allerdings muss gesichert sein, dass die flexiblen Arbeitszeitregelungen nicht nur auf dem Papier existieren, sondern auch tatsächlich umgesetzt sind und gelebt werden. Es muss gewährleistet sein, dass Mitarbeiter die Lernzeiten des Kollegen akzeptieren und ihn dabei möglichst nicht stören. Sprüche wie „Du arbeitest ja gerade sowieso nicht.“ sind für das Lernklima schädlich. Darüber hinaus muss feststehen, dass die Geschäftsleitung hinter den flexiblen Arbeitszeiten und einer Integration der Lern- in die Arbeitszeiten steht. Dies sind wichtige Vorraussetzungen, damit eine offene Lernkultur gelebt werden kann und ein gesundes Lernklima existiert.

Das Lernklima eines Unternehmen ist immer sehr stark mit der Lernumwelt, dem Unternehmensklima und der Unternehmenskultur verbunden. Eine offene Unternehmenskultur erleichtert die Integration von Lernen in die Arbeitszeiten und ist damit förderlich für das Lernklima. Es ist wichtig ein offenes und innovatives Lernklima zu fördern. Dies erleichtert die Integration internetbasierter Kurs- und Lernsysteme. Bei der Einführung und Implementierung neuer Lernformen ist es wichtig, Führungskräfte einzubinden. Dies erhöht die Akzeptanz der Mitarbeiter. Tabelle 2.4 gibt einen ausführlichen Überblick über förderliche und schädliche Einflüsse auf das Lernklima im Unternehmen. Vorteile und Nachteile sind dabei direkt gegenüber gestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2.4: Förderliches und Hinderliches für das Lernklima einer Unternehmung

(teilweise in Anlehnung an Seufert / Back / Häusler 2001, S. 178).

Auch die Regelungen der Lernzeiten einer Institution wirken sich auf das Lernklima aus und sind in gewisser Weise Teil der Lernkultur. Durch die Integration von Lernen in den Arbeitsprozess werden die Lern- und Arbeitszeiten nicht mehr eindeutig voneinander zu trennen sein. Daher ist es wichtig Regelungen zu finden, die sowohl für den Mitarbeiter als auch für das Unternehmen tragbar sind. Es ist daher schwierig, die Lernzeiten ausnahmslos in die private Umgebung des Mitarbeiters zu legen. Andererseits ist es den Unternehmen nahezu unmöglich, die kompletten Lernzeiten in die Arbeitszeiten zu integrieren. In Beispiel 2.1 sind einige mögliche Lernzeit-Regelungen angeführt. Die Lernzeiten können komplett in die Arbeitszeit eingebettet sein, ausnahmslos außerhalb der Arbeitszeiten stattfinden oder auch eine Mischform der beiden Extrempole sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Beispiel 2.1: Mögliche Lernzeit-Regelungen

( Reglin / Loebe / Severin 1999, S. 83f)

Sind die Lernzeiten in die Arbeitszeiten integriert, so können Schwierigkeiten, die vom Lernklima und der Lernkultur abhängig sind, auftreten. So gibt es z.B. Kollegen, welche die Lernzeiten der anderen nicht respektieren und diese immer wieder unterbrechen und so in ihrer Konzentration stören. In diesem Fall wäre das Lernen im privaten Umfeld vorzuziehen. Aber auch im privaten Umfeld ist ein reibungsloser Lernablauf nicht immer gewährleistet. So muss z.B. im Vorfeld geregelt sein, ob der Mitarbeiter diese Lernzeiten, wenigstens zum Teil, als Arbeitszeiten angerechnet bekommt oder nicht. Falls dies nicht der Fall ist, werden sich mit Sicherheit viele Mitarbeiter dagegen wehren, sich in ihrer Freizeit für das Unternehmen weiterzubilden. Sind solche organisatorischen Details geregelt, zeigt sich möglicherweise das Problem im privaten Umfeld. Können die anderen Familienmitglieder Rücksicht auf den Lernenden nehmen und ihm die notwendige Ruhe geben, um sich zu konzentrieren, oder werden die Lernbemühungen durch spielende Kinder, einen bellenden Hund, Handwerker o.ä. gestört.

Darüber hinaus müssen, damit Lernen in privater Umgebung funktionieren kann, die notwendigen technischen Voraussetzungen geschaffen werden, damit die Mitarbeiter auch von zu Hause aus Zugriff auf die Lernsysteme haben. Diese technischen Voraussetzungen hängen von der Lernumgebung, dem kursübergreifenden Wissens- und Lernnetzwerk, ab. Die Gestaltung dieser Lernumgebung ist entscheidend für die Akzeptanz des Systems durch die Lernenden. (Seufert / Back / Häusler 2001, S. 52f)

Ob eine Lernumgebung von den Lernenden akzeptiert wird oder nicht, hängt besonders von folgenden Faktoren ab:

- Einfacher und schneller Zugriff auf Elemente der Lernumgebung und auf die einzelnen Kurse und Informationen, ob im Büro, von zu Hause aus oder von unterwegs.
- Ein insgesamt sehr transparentes und selbsterklärendes System, d.h. der Benutzer findet alles schnell und problemlos.
- Aktuell gehaltene Inhalte. Veraltete Informationen werden entfernt, um eine Überladung mit Informationen zu vermeiden.
- Identifikation der Benutzer mit der grundlegenden Konzeption und Idee des Systems.

Der grundlegende Aufbau einer Lernumgebung besteht aus den vier Bereichen Administration, Skill Management, Content Management und Community:

- Administration
Dieser Bereich dient der Pflege und Wartung des Systems. Hier werden neue Benutzer angelegt oder die bestehenden verwaltet. Auch die Kurse und der Kursbetrieb werden hier verwaltet. Auswertungen und Berichte über Zugriffe erstellt man im Administrationsbereich. Auf den Administrationsbereich haben nur ausgewählte Administratoren Zugriff.
- Skill Management
Der Bereich Skill Management betreut das Wissen und die Lernfortschritte der Kursteilnehmer. Auch Informationen über die Tutoren werden hier gespeichert.
- Content Management
Der Bereich Content Management verwaltet die Kursinhalte und die dazugehörigen Informationen. Auch eine umfangreiche und gut strukturierte Hilfe gehört dazu.
- Community
Mit Newsgroups und Whiteboards wird eine virtuelle Lerngemeinschaft aufgebaut. Die Kursteilnehmer können hier über ihre Erfahrungen von einzelnen Kursen berichten.

Während die Lernumgebung das Wissens- und Lernnetzwerk bezeichnet, beschreibt die Kursumgebung das Framework in welchem die Kurse stattfinden, bzw. ablaufen. Die Kursumgebung ist, wie in Abbildung 2.5 dargestellt, in die Lernumgebung eingebettet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.5: Konzeption einer Kursumgebung

(in Anlehnung an Seufert / Back / Häusler 2001, S. 53)

Die Kursumgebung besteht im wesentlichen aus vier Teilen:

- Kursplaner

Der Kursplaner gibt Informationen über den Aufbau und die Struktur des Kurses.

- Study und Training Center

Im Study und Training Center können sich die Kursteilnehmer in einer Art Selbststudium Wissen und Kenntnisse aneignen. Zur besseren Wissensvermittlung können hier Aufgaben und Tests eingebaut werden. Alle für den Kurs notwendigen Lernmaterialen sind im Study Center abgelegt.

- Virtual Class Room

Der Virtual Class Room dient in erster Linie der Kommunikation. Hier können sich die Kursteilnehmer mit dem Tutor oder untereinander austauschen.

- Home Pages

Mit Home Pages ist eine Selbstpräsentation der Kursteilnehmer und Tutoren gemeint. Von jedem Lernenden und den Tutoren werden Profile angelegt, z.B. mit Photo und kurzem Lebenslauf o.ä., auf die andere Kursteilnehmer bei Bedarf zugreifen können.

2.4 Lernstrategien

Mit den Lernstrategien wird beschrieben, auf welche Art und Weise der Lernende das Wissen vermittelt bekommt, und in wieweit er selbst Einfluss auf die Wissensvermittlung, bzw. den Lernfortschritt von sich und den Mitlernenden nehmen kann.

Hierbei wird zwischen Directed Learning, Self Directed Learning und Collaborative Learning unterschieden. Tabelle 2.5 zeigt die verschiedenen Lernstrategien im Überblick und vergleicht sie im Hinblick auf die Lernmethoden, die Lernsituationen, sowie die Rolle des Trainers und der Schüler.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2.5: Lernstrategien im Überblick

(aus Seufert / Back / Häusler 2001, S. 56)

Bei der Lernstrategie des Directed Learning, also dem geführten Lernen, auch Directed Teaching genannt, steht der Dozent im Vordergrund. Dieser kontrolliert und leitet die Lernprozesse. Er bestimmt den Informationsumfang, der den Lernenden zur Verfügung gestellt wird. Man spricht bei Directed Learning auch von „Learning by Telling“.

Das Directed Learning ist sehr stark auf das Erlernen von Grundlagenwissen ausgerichtet (Seufert / Back / Häusler 2001, S. 57), da diese Lernstrategie durch die enge Führung des Trainers besonders für Lernende ohne Vorkenntnisse geeignet ist.

Self-Directed Learning oder selbstgesteuertes Lernen bezeichnet das Verarbeiten von Informationen, Eindrücken und Erfahrungen, bei dem die Lernenden die Verstehens- und Deutungsprozesse im Hinblick auf Zielausrichtung und Schwerpunkte im wesentlichen selbst lenken. (in Anlehnung an Deitering 1996, S. 155)

Das selbstgesteuerte Lernen zielt also, im Gegensatz zum Directed Learning, auf die selbständige Aneignung von Wissen und Fähigkeiten der Lernenden. Die Lernenden kontrollieren und steuern ihre Lernprozesse eigenverantwortlich, d.h. die Lernenden sind für ihre Lernfortschritte und –erfolge selbst verantwortlich. Der Dozent tritt bei dieser Lernstrategie in den Hintergrund. Er kann bei Bedarf helfend eingreifen oder den Lernenden weiteres Hintergrundwissen zur Verfügung stellen. Der Lehrende übernimmt hier die Rolle eines begleitenden Trainers.

Selbstgesteuertes Lernen wird oft mit Autofahren verglichen, bei dem man als Fahrer seinen Wagen zu einem selbstgewählten Ziel steuert und dabei die von anderen angebotenen Infrastrukturen (Straßen, Tankstellen, Verkehrshinweise, ADAC, etc.) je nach Bedarf nutzt. (Dohmen 1999, S.17) Bei selbstgesteuertem Lernen können sich die Lernenden mit Informationen oder Kursen von verschiedenen Anbietern, sowie Lernhilfen und Unterlagen verschiedener Dienstleister versorgen. Ihr Lernziel und ihre –strategie aber entscheiden und entwerfen die Lernenden selbst.

Mit der Strategie des Self-Directed Learning lassen sich vor allem praktische Kenntnisse erlangen und Grundlagenwissen ausbauen und festigen. Für die Aneignung von Grundlagenwissen ist das selbstgesteuerte Lernen nur bedingt geeignet, da die Lernenden bei für sie völlig fremden Themen nicht wissen, wie und womit sie einsteigen sollen, bzw. wie das Ergebnis aussehen soll. Um bei dem Vergleich des Autofahrens zu bleiben: Es ist unmöglich zu fahren, wenn man nicht weiß, wohin die Fahrt gehen soll oder wie man fährt.

Das Collaborative Learning wiederum ist eine Erweiterung des Self-Directed Learning. Das Lernen in Gruppen und die Kommunikation und der Austausch zwischen den Lernenden stehen dabei im Vordergrund.

Lernen in Gruppen unterstützt die Lernenden bei der Aneignung von Wissen und von Lern- und Handlungsstrategien. Die Motivation der Lernenden, sich auf neue Fragestellungen und komplexere Themen einzulassen und eigene Kompetenzen aufzubauen wird erheblich gesteigert. Dieser Transfer von Kompetenzen und Wissen innerhalb der Lerngruppe wird vor allem durch Verbalisierung erreicht. Dadurch wird das Verstehen neuer Lerninhalte und Problemstellungen wirksam unterstützt. (Reglin / Loebe / Severin 1999, S. 103)

Collaborative Learning eignet sich daher vor allem um komplexere Sachverhalte und konkrete Anwendungslösungen zu erlernen. Bei komplexeren Sachverhalten besteht bei selbstgesteuertem Lernen die Gefahr, dass sich der Lernende verzettelt und ab einem bestimmten Punkt nicht mehr weiter kommt.

2.5 Bildungsdomänen

Bildungsdomänen beschreiben die Art und Weise, in welcher der Lernende seinen Lernstoff vermittelt bekommt. Klassischerweise wird zwischen der Face-to-Face Education, also der direkten Wissensvermittlung von einem Lehrer zu einem oder mehreren Schülern, und der Distance Education, also der Wissensvermittlung über räumliche Distanz hinweg, unterschieden. Mit der Verbreitung von Computernetzwerken, insbesondere dem Internet, kam die Online Education, also die Verteilung von Lernstoffen mittels Computernetzwerken hinzu.

Face-to-Face Education fasst die Bildungsmaßnahmen zusammen, die den traditionellen Seminarveranstaltungen entsprechen. Die Beteiligten treffen sich gemeinsam an einem Ort zu bestimmten Zeiten, um an diesen synchronen Veranstaltungen teilzunehmen.

Die Zeit- und Ortabhängigkeit ist das entscheidende Merkmal für Face-to-Face Education und das häufigste Hindernis für ausführliche betriebliche Weiterbildung. (Seufert / Back / Häusler 2001, S. 26)

Die Zeit- und Ortabhängigkeit der Face-to-Face Education wird bei der Distance Education, der Aus- und Weiterbildung mit Hilfe von Medien aus der Ferne und durch Einschaltung von Fremdkontrolle, aufgehoben.

Das zentrale Merkmal hierbei ist die Vermittlung von Wissen, Fähigkeiten und Kenntnissen über eine räumliche Distanz hinweg. Kommunikationsmöglichkeiten mit anderen Lernenden oder Tutoren gibt es nicht oder nur in sehr geringem Umfang. (Seufert / Back / Häusler 2001, S. 26) Zur Wissensvermittlung werden zahlreiche unterschiedliche Fernmedien wie Bücher, Skripte, Tonkassetten, Video- und Fernsehbeiträge, eingesetzt.

Beispiele für Distance Education sind Sprachlern-Kassetten oder die Telekolleg Sendungen im Fernsehen.

Online Education ist eine weiterführende Variante der Distance Education die mit Elementen der Face-to-Face Education kombiniert wird. Allerdings bietet es noch eine ganze Reihe weiterer Möglichkeiten, hervorzuheben sind hierbei die verschiedenen synchronen und asynchronen Kommunikationsmöglichkeiten, Lerngruppenbildung und Unterstützung durch Tutoren. (Seufert / Back / Häusler 2001, S. 26)

Moderne Internettechnologien und schnelle Telekommunikationsmöglichkeiten ermöglichen heutzutage mehr als nur das Herunterladen von Schulungsunterlagen aus dem Internet. Interaktive Kurse mit Lernfortschrittsverwaltung und Test des Gelernten sind möglich. Abbildung 2.6 stellt die verschiedenen Bildungsdomänen mit ihren Gemeinsamkeiten und Überschneidungen dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.6: Abgrenzung verschiedener Bildungsdomänen

(in Anlehnung an Seufert / Back / Häusler 2001, S. 25)

3 Klassische Schulungen versus eLearning

In Kapitel 3 werden den klassischen Face-to-Face Schulungen eLearning Weiterbildungsmaßnahmen gegenüber gestellt. Dazu werden zuerst die klassischen Schulungen beschrieben und analysiert, anschließend die neuen Lernmethoden. Danach werden die beiden Lernmethoden miteinander verglichen.

Den Einstieg bildet Tabelle 3.1, in der verschiedene Aussprüche über die neuen Lernmethoden aufgelistet werden. Sie zeigen, mit welcher Euphorie das Thema eLearning im Jahr 2000 und zu Beginn des Jahres 2001 angegangen wurde. Dabei sind Parallelen zur Entwicklung des eCommerce und dessen Anfänge zu erkennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3.1: Verschiedene Aussprüche über die neuen Lernmethoden

(Quelle: eigene Zusammenstellung)

Im Jahr 1998 flossen alleine in Deutschland 77,5 Milliarden DM in den Weiterbildungsmarkt: 34,3 Milliarden zahlte die Privatwirtschaft, 11,7 Milliarden ließen sich Privatpersonen ihre Weiterbildung kosten, den Rest zahlte der Staat. (Gräf / Wettach 2000, S. 40)

Dabei sollen, wie in Abbildung 3.1 dargestellt, nach Schätzungen der IDC zwischen 1999 und 2003 die Ausgaben für neue Lerntechnologien von knapp 500 Millionen auf über 2 Milliarden Mark steigen. Aber auch wenn das Klassenraum-Training Anteile an das eLearning abgeben muss, absolut gesehen wachsen auch hier die Ausgaben weiter: von 10,8 auf knapp 13 Milliarden Mark (Sterlicchi 2001, S. 21). Abbildung 3.1 zeigt den Gesamtmarkt in der IT-Weiterbildung und die Anteile der verschiedenen Lehrmittel.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1: Gesamtmarkt an IT-Fortbildung

(Quelle: IDC, aus Sterlicch 2001, S. 21)

3.1 Klassische Präsenzschulungen

Bei klassischen Präsenzschulungen wird den Schulungsteilnehmern der Stoff durch einen oder mehrere Dozenten oder Trainer vermittelt. Diese legen das Pensum und die Lerngeschwindigkeit fest. Da diese Art der Weiterbildung von Angesicht zu Angesicht stattfindet, spricht man auch von Face-to-Face Seminaren. Auf dieselbe Art und Weise, allerdings mit einem wesentlich höherem Interaktionsgrad als bei normalen Seminaren, funktionieren Workshops und Diskussionen.

Der große Vorteil den Präsenztrainings bieten ist, dass der Mitarbeiter zum Lernen gewissermaßen gezwungen wird, d.h. der Mitarbeiter entscheidet nicht selbst wann er lernen möchte und kann somit nicht der Versuchung unterliegen, das Lernen aufgrund des Tagesgeschäftes zurückzustellen.

Außerdem sind Präsenztrainings in den Unternehmen und Köpfen der Mitarbeiter fest verankert und werden es auch weiterhin bleiben, denn die meisten der bisher in Unternehmen stattfindenden Seminare, Workshops und Arbeitstreffen sind klassische Präsenzveranstaltungen. Darüber hinaus sind Präsenztrainings ein wichtiger Bestandteil der Unternehmens- und Lernkultur[9]. (Hernandez / Strathausen 2001, S. 68) Die Lernenden sind diese Art des Lernens gewöhnt und es wird von Mitarbeitern oftmals als Belohnung angesehen, wenn sie an auswärtigen Trainings teilnehmen dürfen. Darüber hinaus bieten Präsenzveranstaltungen die Möglichkeit zu informellen Gesprächen mit den anderen Teilnehmern und damit zum Knüpfen von Geschäftskontakten. (Hernandez / Strathausen 2001, S. 68)

Doch Präsenztrainings haben auch Nachteile, vor allem die hohen Kosten. Die Grafik des Instituts der Deutschen Wirtschaft (Abbildung 3.2) zeigt, dass deutsche Unternehmen jährlich rund 34 Milliarden Mark in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter investieren. Von diesen Kosten entfallen jedoch nur rund 60 Prozent auf das eigentliche Training – der große Rest fließt in Reisekosten und Unterbringung. Darüber hinaus fallen Mitarbeiter, die an Präsenzveranstaltungen teilnehmen, während dieser Zeit aus und verursachen Störungen im Arbeitsablauf: Wichtige Dinge bleiben liegen und die Effizienz auf der Strecke. (o. V. 2000)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.2: Kosten für Präsenzschulungen in Deutschland

(o.V. 2000)

3.2Elearning

Den Einstieg in das Kapitel eLearning soll eine Sammlung von verschiedenen Definitionen und Beschreibungen in Tabelle 3.2 geben. Einige dieser Definitionen beziehen sich nur auf computer- oder internetgestütztes Lernen, obwohl eLearning weit mehr bedeutet. Darüber hinaus beinhalten einige der Definitionen bereits wertende Elemente.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3.2: Verschiedene Definitionen und Beschreibung von eLearning

(Quelle: eigene Zusammenstellung)

Informationen und Bildung werden zunehmend zu zentralen Begriffen in Unternehmen. Obwohl Personalentwicklung immer mehr von den Rationalisierungswellen erfasst wird, muss sie innerhalb der neugestalteten Geschäftsprozesse für die erforderlichen Qualifikationen sorgen. (Reif 2001, S. 8) Diese Einsparungen in der Personalentwicklung sind ohne computer- und internetgestützte Weiterbildung nicht möglich, wenn nicht gleichzeitig die Qualität der Weiterbildung gesenkt werden soll.

Allerdings setzten die meisten Firmen die neuen Lernmethoden noch nicht effizient genug ein. Es gibt kaum ein Unternehmen, dass mehr als 20 Prozent seines Weiterbildungsbudgets in eLearning investiert. Die meisten Firmen investieren sogar weniger als fünf Prozent. Noch nicht einmal jedes zweite Unternehmen hat ein festes eLearning Budget. (Adolph 2001, S. 33) Aber trotzdem fallen die Zukunftsprognosen für eLearning mehr als optimistisch aus.

In Deutschland hat der Bekanntheitsgrad des Themas unter den Top-350-Unternehmen fast 90 Prozent erreicht. Auch in kleineren und mittleren Unternehmen wird verstärkt eLearning angewendet. (Schütz 2001, S. 25) Wie Abbildung 3.3 zeigt werden für den deutschen Markt jährliche Wachstumsraten von 50 Prozent erwartet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.3: Das eLearning Marktvolumen in Deutschland.

(Quelle: Berlecon Research. Entnommen aus Schütz 2001, S. 25)

Für den gesamten europäischen eLearning Markt prognostizieren die Marktforscher von IDC, wie in Abbildung 3.4 dargestellt, ein jährliches Wachstum von 96 Prozent in den kommenden vier Jahren. Im Jahr 2000 gaben die Unternehmen in Europa zirka 320 Millionen Dollar für die elektronischen Lernmöglichkeiten aus. Bis 2004 sollen es bereits knapp vier Milliarden Dollar sein. Der Markt gliedert sich in drei Segmente: Technologie, Service und Lerninhalte (Content). In Abbildung 3.4 ist zu sehen, dass im Bereich Content das größte Wachstum erwartet wird. (Weidner 2001, S. 76)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.4: Entwicklung des eLearning Marktes in Europa

(Quelle: IDC, aus Weidner 2001, S. 75)

Der enorme Wachstum im Content Bereich sorgt dafür, dass vermehrt sehr gute Kursinhalte auf dem Markt verfügbar sind. Somit wird es immer einfacher geeigneten Content zu finden, der nach wie vor eine wichtige Vorraussetzung für eine gute eLearning Lösung ist. (Habermann / Kraemer 2001, S. 63)

In Abbildung 3.5 wird diese Marktteilung mit einigen Anbietern und ihren Positionierungen innerhalb des Marktes dargestellt. Einige der Anbieter haben finanzielle Probleme, was mit großer Wahrscheinlichkeit eine Menge Fusionen und Akquisitionen nach sich ziehen wird. (Weidner 2001, S. 76) So versuchen einige Plattformanbieter Unternehmensberatungen als Partner für ihre Produkte zu zertifizieren, um so auch im Bereich Service gute Leistung mit anbieten zu können. Umgekehrt nehmen immer mehr Unternehmensberatungen Lernplattformen mit in ihr Angebot auf. (Habermann / Kraemer 2001, S. 63) Der Versuch der Marktteilnehmer, sich zu entwickeln um weitere Marktsegmente mit abdecken zu können, ist in Abbildung 3.5 ebenfalls dargestellt.

Hochschulen werden bereits in naher Zukunft im direkten Wettbewerb zu privaten Anbietern stehen (o.V. 2001). Universitäten müssen sich anstrengen, da sonst die Gefahr besteht, dass Studenten abwandern, um sich im Ausland oder in der freien Wirtschaft ausbilden zu lassen (Volland 2001).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.5: Gliederung des eLearning Marktes und die Positionierung einiger Anbieter.

(teilweise in Anlehnung an Urdan / Weggen 2000 und S. 21, Habermann / Kraemer 2001, S. 63)

Zwar plant jedes zweite Unternehmen den Start oder die Intensivierung ihrer eLearning-Aktivitäten, was ein Marktwachstum von 100 Prozent erwarten lässt, (Habermann / Kraemer 2001, S. 62) aber die Kunden möchten weniger Stand-alone-Lösungen, sondern ihre Leistungen vermehrt aus einer Hand beziehen. (Baumgartl 2001, S. 12) Bis vor kurzem wurde der eLearning Markt hauptsächlich von einer großen Anzahl von Content Anbietern bestimmt. Die Käufer mussten allerdings ernüchternd feststellen, dass es nicht ausreicht, multimedial gestaltete Kurse ins Intranet zu stellen, um kontinuierliches Lernen zu erreichen. Denn selbst didaktisch hochwertige Kurse werden so von den Mitarbeitern ignoriert. Die meisten Unternehmen haben mittlerweile erkannt, dass die Lernprozesse in den Arbeitsalltag integriert werden und einen Mehrwert gegenüber den herkömmlichen Lernmethoden bieten müssen. Mittlerweile gilt das Interesse der Unternehmen den Anbietern von Lernplattformen. Lernplattformen bieten Schnittstellen zu den vorhandenen IT-Systemen und enthalten umfangreiche Werkzeuge zur Unterstützung des Personalentwicklungsprozesses. So werden von der Old Economy nur eLearning Anbieter akzeptiert, die ihre Kunden beim kompletten Lernprozess begleiten können. (Habermann / Kraemer 2001, S. 62)

Internet- oder intranetbasiertes Lernen wird in Zukunft immer stärker eingefordert, da die Unternehmen ihre Geschäftsprozesse zunehmend über Intranet und Internet vollziehen. Deshalb muss auch Lernen vermehrt in diese Prozesse eingegliedert werden. (Reif 2001, S. 9) Die neuen Lernmethoden sollen die Weiterbildungs- und Schulungsmöglichkeiten auf diese Weise an den Arbeitsplatz des Mitarbeiters bringen.

Der größte Vorteil, den Unternehmen im eLearning sehen, ist die enorme Kostenersparnis. Vor allem die indirekten Kosten sind bei den neuen Lernmethoden erheblich geringer, schlagen doch bei den traditionellen Formen der Fortbildung die Reisekosten mit bis zu 50% zu Buche. (Gupta 2001, S. 4) Durch die Integration von Weiterbildung in den Arbeitsalltag ist es den Mitarbeitern möglich, ihre Fortbildungsaktivitäten den Bedürfnissen des Arbeitsalltags anzupassen. Das bedeutet, dass der Mitarbeiter gezielt das lernen kann, was er für ein laufendes Projekt benötigt. Dabei steigt die Informationszielsicherheit erheblich. (Morczinek 1999, S. 20)

Neue Mitarbeiter können schneller eingearbeitet werden, Schulungen zu neuen Produkten erfolgen wesentlich schneller, wodurch Marketing und Vertrieb schneller reagieren und damit dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil sichern können. (Hernandez / Strathausen 2001, S. 68) Und immer mehr Arbeitgeber erwarten von ihren Mitarbeitern, dass sie mittels selbstgesteuertem Lernen am Arbeitsplatz oder Zuhause ihre Weiterbildung selbst in die Hand nehmen.

In Deutschland sind Umfragen zufolge rund sieben Millionen Menschen bereit, sich eigeninitiativ weiterzubilden, eine Million davon ist bereit bis zu 5000 Euro jährlich in die private und berufliche Weiterbildung zu investieren. (Müller 2001, S. 56) Diese Zahlen belegen, dass Lernen und Bildung bei Unternehmen und Personen eine sehr hohe Wertschätzung genießen (Hagedorn / Michel / Heddergott / Behrendt 2001, S. 6) und somit für ein sehr wichtiges Gut gehalten werden, für das die Kunden bereit sind, gute Qualität entsprechenden Preis zu bezahlen.

Die steigenden Anforderungen an die Qualität und Geschwindigkeit der Weiterbildung und die gleichzeitigen Rationalisierungsmaßnahmen sind mit herkömmlichen Präsenzseminaren nicht zu bewältigen.

Damit eLearning auch funktionieren kann, muss es mehr bieten als nur einfache Texte oder Kurse, welche die Lernenden alleine am PC durcharbeiten. Die Möglichkeiten der Medien Computer und Internet müssen bestmöglich ausgeschöpft werden.

Ein kurzer Überblick über die Vor- und Nachteile von eLearning im Allgemeinen wird noch einmal in Tabelle 3.3 gegeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3.3: die Vor- und Nachteile von eLearning im Überblick

(Heins / Halstrick 2001, S. 90 und Bazillion. / Braun 1998, S. 37f).

Der gesamte Bereich des eLearning ist sehr umfangreich und reicht von einfachen Online-Hilfen, die mittlerweile in jedem Computerprogramm integriert sind, bis hin zu umfangreichen Lernsystemen mit tutorieller Begleitung und Multimediaschulungen per Videoübertragung. Als nächstes gibt Tabelle 3.4 einen Überblick über die verschiedenen Varianten von Online Seminaren, die dadurch entstehen, dass ähnlich wie bei Präsenzschulungen,

- verschiedene Anteile synchroner und asynchroner Phasen (Chat versus Dokumentenaustausch),
- starke Differenz der aktiv und passiv Beteiligten (Präsentation versus Tutorium),
- unterschiedliche Regelungen der Beteiligungsformen (Plenum versus Arbeitsgruppen),
- verschiedene Grade des selbständigen Lernens (von produktiv bis rezeptiv) und
- verschiedene Gewichtungen der Lehr- und Lernformen (von kommunikativ bis monologisch)

unterschiedliche Konstellationen ergeben. (in Anlehnung an Schulmeister 2001, S. 266)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3.4: Verschiedene Konzepte von Online Seminaren

(aus Schulmeister 2001, S. 266)

Dabei fällt auf, dass alle Varianten der Online Seminare bereits von der Face-to-Face und der Distance Education her bekannt sind und lediglich auf die Online Education übertragen worden sind.

ELearning an sich gliedert sich in drei große Bereiche auf: Computer Based Training, Web Based Training und Online Teaching. Da es in dieser Arbeit um den Aufbau und Betrieb einer virtuellen Akademie geht, werden Web Based Trainings, die den Großteil einer virtuellen Akademie ausmachen, besonders ausführlich beschrieben.

Computer Based Trainings (CBT) sind Kurse, die auf CD vorliegen oder auf die Festplatte des Rechners eines Lernenden kopiert werden. Meistens handelt es sich dabei um Multimediaprogramme mit einem hohen Grad an Interaktivität. Es gibt auch sogenannte Video-Roms, das sind CD-Roms die Schulungsvideos enthalten. Aber auch CD-Roms oder Dateien die lediglich eine Ansammlung von Präsentationen oder Schulungsunterlagen enthalten zählen genaugenommen zu den Computer Based Trainings.

Das besondere Merkmal dieser Form des elektronischen Lernens ist, wie Abbildung 3.6 zeigt, die mangelnde Kommunikation mit anderen Lernenden oder Unterstützung durch Tutoren. Aufgrund des fehlenden Austauschs mit anderen Kursteilnehmern oder der Unterstützung durch Tutoren erfordert der Aufbau von CBT Kursen einige Besonderheiten. Sie müssen selbsterklärend und didaktisch entsprechend aufbereitet sein. Bookmarks speichern den Lernfortschritt des Benutzers, damit dieser nicht jedes Mal von vorne anfangen muss. In CBT Kurse können auch umfangreiche und speicherintensive Video oder Audio Sequenzen eingebunden werden.

Abbildung 3.6 : Darstellung Computer Based Training

(o.V. 2001, http://www-5.ibm.com/de/learning/elearning/entwicklung.html)

Es besteht auch die Möglichkeit, Computer Based Trainings auf einem zentralen Server abzulegen und für die Mitarbeiter des Unternehmens über das Netz zugänglich zu machen. Diese Variante wird auch als Net Based Training (NBT) bezeichnet.

Web Based Training (WBT) bezeichnet eine Lernform, bei der die Lernangebote den Lernteilnehmern mittels Internettechnologien zur Verfügung gestellt werden (Bruns / Gajewski 1999, S. 245).

Web Based Trainings kombinieren eine Reihe von Vorteilen herkömmlicher Medien. Neben reinem Text wie in Büchern können Videos und Tonsequenzen eingebunden werden. Aber im Vergleich zu reinen Video- oder Audiolernmaterialien kann der Benutzer mit dem System interagieren. (Astleitner / Schinagl 2000, S. 131) Im Gegensatz zum CBT, bei dem der Lernende die Lerneinheiten alleine an seinem Computer durcharbeitet, können beim WBT interaktive und gesteuerte Lernprozesse realisiert werden. Außerdem lassen sich über die zentrale Verwaltung der Lerninhalte Änderungen und Ergänzungen einfacher und schneller umsetzen. Abbildung 3.7 zeigt diese zentrale Verwaltung der Lernprogramme auf einem Server, was sicherstellt, dass die Lernenden immer die aktuellsten Lernmaterialien zur Verfügung. Durch die höheren Umsetzungsgeschwindigkeit bei WBT ergeben sich völlig neue Anwendungsfelder, so können beispielsweise Informationen zu neuen Produkteinführungen oder Vertriebsinformationen schneller verbreitet werden als mit Printmedien oder auf CD-Roms. (Greff / China 2001, S. 58)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.7: Web Based Training im Überblick.

(o. V. 2001, http://www-5.ibm.com/de/learning/elearning/entwicklung.html)

Der große Vorteil von Web Based Trainings ist, dass der Lernende von überall auf seine Kurse zugreifen und sich um seine Weiterbildung kümmern kann. Mittels Web Based Training sind die Lernenden nicht mehr an den PC gebunden wie bei anderen Formen des eLearning. Über WBT angebotene Kurse und Workshops lassen sich prinzipiell auch mit Personal Digital Assistants oder modernen Mobiltelefonen abrufen[10]. Dadurch können die Lernenden die Leerlaufzeiten, wie z.B. Warten auf Bus oder Bahn, noch besser zum Lernen nutzen.

Vorläufer des Online Teaching ist das Teleteaching, welches ursprünglich nur das Bildungsfernsehen, wie z.B. die Telekolleg Sendungen der dritten Programme oder Firmen-TV bezeichnete. Später existierten Teleteaching und Telelearning Varianten in Form von Lernvideos als Ersatz oder Ergänzung für Seminare. Online Teaching ist nicht interaktiv angelegt wie WBT oder CBT, und daher keine neue Form der Wissensvermittlung, sondern nur eine moderne Form des Frontseminars (van Winsen 2000, S. 82), d.h. ein oder mehrere Lehrende erteilen den Lernenden Unterricht via PC. Man spricht dabei eher von Lehr- als von Lernform, wegen der lehrerkonzentrierten Methode, bei der die Dozenten ihr Wissen in kompakter Form zu vermitteln versuchen. (Seufert / Back / Häusler 2001, S. 72)

Zwar bieten die verschiedenen Formen des eLearning nahezu alle Möglichkeiten der Weiterbildung, dennoch muss man sich überlegen, welche Themen sich für den Einsatz als eLearning Kurse besonders gut eignen. Zu den klassischen Kursangeboten des eLearning gehören neben Sprachkursen vor allem IT-Trainings. IT-Kurse sind relativ einfach elektronisch abzubilden und IT-Fachkräfte sind es gewohnt sich einen großen Teil ihrer Kenntnisse im Selbststudium anzueignen. Die Marktforscher der IDC gehen aber davon aus, dass die Verbreitung elektronisch gestützter Soft-Skills[11] Kurse, zu denen auch die Sprachkurse gehören, weiter zunehmen werden. Wie in Abbildung 3.8 zu sehen ist, wird für den Bereich der Soft-Skills ein Wachstum von 123 Prozent bis 2003 und für IT Skills ein Wachstum von 83 Prozent auf dem US Markt erwartet. Diese Wachstumsraten sind mit einiger Verzögerung in etwa auch für den europäischen eLearning Markt zu erwarten.

Von den Soft-Skills eignen sich Sprachkurse am besten für den Einsatz elektronisch gestützter Lernmethoden. Theoretisch gibt es zwar nichts, was sich über das Internet nicht darstellen lässt, (Schrörs 2001) es müssen aber immer die Besonderheiten der Themen im Kursaufbau berücksichtigt werden.

Um diesen Besonderheiten Rechnung zu tragen müssen, die Kurse entsprechend aufbereitet werden. Je nach Anforderung müssen verschiedene mediale Elemente in die Kurse eingebaut werden. Während bei IT Kursen in aller Regel mit Simulationen und Interaktionen gearbeitet wird, eignen sich bei Sprachkursen vor allem Audio Elemente. Bei verschiedenen Management Techniken wie z.B. Gesprächs- und Verhaltenstechniken muss sehr viel mit Videosequenzen gearbeitet werden. Kurse aus dem Bereich Selbstmanagement und ähnliches lassen sich mit Text, Bildern und einigen interaktiven Elementen sehr gut abbilden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.8: Wachstum des US eLearning Marktes nach Bereich.

(Urdan / Weggen 2000, S. 17)

Bei besonderen Themen aus dem Bereich der Managementtechniken wie zum Beispiel Rhetorik, Telefonieren oder Mitarbeitergespräche, bei denen es auch auf Sprache und Stimmung ankommt, kann eLearning nur als Zusatz zu Präsenzworkshops sinnvoll sein.

Tabelle 3.5 stellt die verschiedenen Dimensionen von Online Kursen gegenüber. Die gegenübergestellten Dimensionen sind die benutzten Medien, der Interaktionsgrad, der Selbstinstruktionsgrad, sowie die Flexibilität der Kurse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3.5: Gegenüberstellung der verschiedenen Dimensionen von Online-Kursen.

(in Anlehnung an Astleitner / Schinagl 2000, S. 132 - 134)

3.3 Learn-Management Systeme

Ein Learn-Management System, auch Lernplattform genannt, ist für die Darstellung und Abwicklung der Online Kurse und Unterlagen verantwortlich und bietet darüber hinaus verschiedene Kommunikationsmöglichkeiten an (Schulmeister 2001, S. 165)[12].

Für den Einsatz von Learn-Management Systemen gibt es eine Reihe von Kriterien, die es zu berücksichtigen gilt (Schwertfeger 2001, S. 38):

- Schnittstellen:
Es ist wichtig, dass das einzusetzende System kompatibel zu anderen schon vorhandenen Technologien ist und es sich nahtlos in bestehende Personalverwaltungssysteme integrieren oder anbinden lässt.
- Autorentools[13]:
Für den Fall, dass auch eigene, individuelle Kurse und Trainings erstellt werden sollen, muss das System über geeignete Werkzeuge zur Erstellung von Kursen verfügen.
- Lerninhalte:
Um die Kosten in einem angemessenen Rahmen zu halten ist es wichtig, dass nicht alle Lerninhalte selbst erstellt werden müssen, sondern dass das System bereits eine Vielzahl fertiger Kurse mitbringt.
- Kombinierte Lernformen:
Das System sollte neben eLearning Kursen auch die Verwaltung klassischer Präsenzseminare unterstützen.
- Skill-Tests:
Um die Lernfortschritte besser kontrollieren zu können ist es wichtig, dass die Lernenden ihr Wissen mit diversen Tests prüfen können.
- Kosten:

Selbstverständlich sind die Anschaffungs-, sowie die laufenden Kosten von großer Bedeutung.

Der Einsatz eines Learn-Management Systems lohnt sich aufgrund der enorm hohen Kosten für Implementierung und Betrieb nur für Unternehmen ab einer gewissen Größe und mit hohem Schulungs- und Weiterbildungsbedarf. Kleinere Unternehmen nutzen die Möglichkeiten virtueller Akademien[14], die im Internet die Möglichkeiten solcher Learn-Management Systeme anbieten. Nahezu alle Lernplattformen basieren auf Internettechnologien und sind somit für den Einsatz in Internet oder Intranet vorgesehen.

3.4 Vergleich von Präsenzseminaren und eLearning

Um Präsenzseminare mit eLearning Kursen vergleichen zu können, werden zuerst die zu vergleichenden Punkte festgelegt. Anschließend werden die beiden Trainingsarten anhand dieser Punkte gegenübergestellt. Zum Abschluss dieses Kapitel soll ein kurzes Fazit mit Blick auf die Behauptungen aus Tabelle 3.1 gezogen werden. Zu Beginn gibt die Auswertung einer Umfrage mit dem Thema: „Was sich Unternehmen von den neuen Lernmethoden erhoffen.“ dargestellt in Abbildung 3.9, einen Überblick über mögliche Vergleichskriterien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.9: Was sich Firmen von den neuen Lernmethoden erhoffen. Auswertung einer Umfrage der Kunden der Prodacta Akademie von 2001.

In Anlehnung an die in Abbildung 3.9 dargestellten Umfrageergebnisse und die in Kapitel 3.1 und Kapitel 3.2 angedeuteten Punkte, ergeben sich die folgenden Vergleichskriterien, anhand derer die beiden Bildungsdomänen[15] Face-to-Face Education und Online Education verglichen werden:

- Kosten Verglichen werden sollen die Kosten für eLearning mit den Kosten für Face-to-Face Schulungen bei Weiterbildungsmaßnahmen.
- Arbeitszeitverlust Gemeint ist hier die Arbeitszeit, die der Mitarbeiter mit Lernen beschäftigt ist oder zur An- und Abreise zu seiner Weiterbildungsmaßnahme benötigt.
-Flexibilität Es wird untersucht, wie flexibel die Weiterbildungsmaßnahmen bezüglich verschiedener Niederlassungen, verschiedener Sprachen und zeitlich versetzten Weiterbildungsmaßnahmen sind.
- Praxisnähe Dieser Punkt ermittelt, welche der Lernmethoden sich besser für die Vermittlung praktischer Fähigkeiten eignet und bei welcher Lernmethode sich der Praxistransfer einfacher vollziehen lässt.
- Aktualität Die Aktualität der entsprechenden Kurse und die Möglichkeit und der Aufwand diese aktuell zu halten werden in diesem Punkt beleuchtet.
- Dauer von Weiterbildungsmaßnahmen
Hierbei soll die Zeit, die für die Umsetzung einer Weiterbildungsmaßnahme (z. B. Umschulung der Belegschaft auf eine neue Windows Version) notwendig ist, verglichen werden.
- Effektivität
Hierbei wird untersucht wie effektiv die Weiterbildungsmaßnahme ist, d.h. welche Lernerfolge der Lernende dank dieser Maßnahme verzeichnen kann.
- Aufwand für den Mitarbeiter

Dieser Punkt untersucht die Höhe des Aufwands für die Mitarbeiter und wie viel Freizeit und Eigeninitiative sie einbringen müssen.

3.4.1 Kosten

Bei den Kosten für Schulungen und Weiterbildungsmaßnahmen werden direkte und indirekte Kosten unterschieden. Die direkten Kosten bestehen aus den tatsächlichen Seminargebühren, die indirekten Kosten setzen sich aus den Reise- und Hotelkosten sowie den Kosten für den Arbeitsausfall des Mitarbeiters durch die Schulungsmaßnahme zusammen.

Größere Unternehmen unterhalten meistens eigene Schulungszentren, trotzdem fallen auch hier Reisekosten für die Mitarbeiter an, da diese oft in eine andere Niederlassung müssen, um an den Schulungen teilnehmen zu können. Größere Unternehmen können aber bei den direkten Kosten sparen, da Seminare und Workshops im eigenen Haus mit eigenen Trainern günstiger als externe Veranstaltungen sind. Kleinere und mittelständische Unternehmen werden besonders von den Ausfällen der zu schulenden Mitarbeiter getroffen. Diese Ausfälle sind oftmals nicht zu kompensieren. Bei Universitäten ist die Kostenrechnung weniger sinnvoll, da Studieren in Vollzeit geschieht und es prinzipiell keinen Unterschied macht, ob die Studierenden die Lerninhalte im Hörsaal oder zu hause vermittelt bekommen. Einziges Argument kann hier die Anreisezeit für die Studierenden sein. Interessanter wird diese Überlegung bei berufsbegleitenden Aufbaustudiengängen oder Workshops für Professionals. In diesem Fall haben dieselben Argumente wie für kleine und mittlere Unternehmen Gültigkeit.

Tabelle 3.6 zeigt einen Kostenvergleich zwischen Präsenzschulung und eLearning auf Basis einer Office Schulung, bei der 1000 Mitarbeiter geschult werden müssen. (Bruns / Gajewski 1999, S. 144)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3.6: Kostenvergleich Präsenzseminar und eLearning

(aus Bruns / Gajewski 1999, S. 144)

[...]


[1] OECD ist die O rganization for E conomic C ooperation and D evelopment, zu deutsch die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung.

[2] Mit Lernender sind sowohl weibliche als auch männliche Aus- und Weiterzubildende gemeint.

[3] Instruktionismus bedeutet, dass die Form des Lernen auf der Instruktion, also Anweisungen beruht.

[4] Diese Form des Lernens basiert auf der Konstruktion.

[5] Das Modell des Learning Cycle wurde von Mayes, T. im Jahr 1994 aufgestellt.

[6] Die Unterteilung in diese Lerntypen basiert auf Erkenntnissen und Erfahrungen die während dem Aufbau der Prodacta WEBacademy mit Kunden, Partnern und Mitwirkenden gemacht wurden, sowie auf Beobachtungen während des Studiums.

[7] Unternehmenskultur bedeutet eine Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen, Denk- und Verhaltensmuster, die für das ganze Unternehmen Gültigkeit besitzen (Buhr 1998, S. 29). Vergleichen Sie hierzu auch Steger 1992, S. 136 und Hofstede 1993, S. 19.

[8] Zur näheren Erläuterung der Arbeitszeitenregelungen empfiehlt sich Hentze 1994, S. 123 und S. 444.

[9] Vgl. hierzu auch Kapitel 2.3, die Beschreibung der Lernkultur.

[10] Angebote dieser Art sind zwar technisch bereits ohne weiteres möglich, scheitern aber momentan noch an den niedrigen Übertragungsraten und den hohen Kosten mobiler Kommunikation. Nähere Informationen zu den Möglichkeiten der mobilen Technik für virtuelle Akademien finden Sie in Kapitel 6.2.

[11] Soft-Skills sind Fähigkeiten im zwischenmenschlichen Bereich, Management-Kenntnisse, aber auch Selbstorganisation u.ä. Auch Sprachkurse zählen zu den Soft-Skills.

[12] Der Zusammenhang zwischen der Lernumgebung und der darin eingebetteten Kursumgebung wird in Abbildung 2.5 beschrieben.

[13] Einen Überblick über einige Autorenwerkzeuge gibt Hahn 1999, S. 2 – 21.

[14] Siehe Kapitel 4.

[15] Vgl. hierzu Kapitel 2.5.

Details

Seiten
163
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2001
ISBN (eBook)
9783832461089
ISBN (Buch)
9783838661087
DOI
10.3239/9783832461089
Dateigröße
2 MB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Karlsruher Institut für Technologie (KIT) – Wirtschaftsingenieurwesen, Entscheidungstheorie und Unternehmensforschung
Erscheinungsdatum
2002 (November)
Note
2,0
Schlagworte
weiterbildung lernen online bildungsprofil

Autor

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Titel: E-Learning