Innovative Personalorganisation: Vom Outsourcing im Personalmanagement zur virtuellen Personalabteilung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in die Problemstellung
1.2 Konzeption der Arbeit

2 Begriffe und Kriterien
2.1 Outsourcing
2.1.1 Make-or-Buy Entscheidung
2.1.2 Strukturformen des Outsourcing
2.1.2.1 Auslagerung
2.1.2.2 Ausgliederung
2.2 Virtualität
2.2.1 Entwicklung des Virtualisierungskonzeptes
2.2.2 Virtuelle Unternehmensorganisation
2.2.2.1 Virtuelle Unternehmen
2.2.2.2 Virtuelle Personalabteilung
2.3 Zwischenresümee

3 Unternehmensstrategische Erklärungsansätze zur Thematik
3.1 Der ressourcenorientierte Strategieansatz
3.1.1 Das Konzept der Kernkompetenzen
3.1.1.1 Bezugspunkte zum Outsourcing
3.1.1.2 Bezugspunkte zum virtuellen Unternehmen
3.2 Transaktionskostenansatz
3.2.1 Koordinationsformen zwischen Markt und Hierarchie

4 Outsourcing personalwirtschaftlicher Funktionen
4.1 Auslagerungsfähigkeit von Aufgabenbereichen im Personalmanagement
4.1.1 Auswahlkriterien
4.1.2 Entscheidungsmatrix
4.2 Umfang der Auslagerung im Personalbereich
4.2.1 Outsourcing der Lohn- und Gehaltsabrechnung
4.2.2 Outsourcing der betrieblichen Fort- und Weiterbildung
4.3 Outsourcingmotive
4.3.1 Kostenmotiv
4.3.2 Know-how Motiv
4.3.3 Konzentration auf das Kerngeschäft
4.3.4 Finanzierungsvorteile und Risikoverlagerung
4.4 Erfolge des Outsourcing
4.5 Risiken des Outsourcing
4.5.1 Know-how Verlust
4.5.2 Abhängigkeit
4.5.3 Höhere Gesamtkosten
4.5.4 Planungs- und Qualitätsrisiko
4.5.5 Sonstige Risiken
4.6 Chancen und Risiken des Outsourcing im Überblick

5 Das Konzept der virtuellen Personalabteilung
5.1 Ausgangslage
5.2 Wege zur virtuellen Personalabteilung
5.2.1 Ausgangsüberlegungen
5.2.2 Implikationen und Voraussetzungen der virtuellen Personalabteilung
5.2.3 Virtualisierungsentscheidung
5.2.3.1 Anforderungen an Manager und Mitarbeiter
5.2.3.2 Anforderungen an die IuK-Technologien
5.3 Nutzeneffekte der virtuellen Personalabteilung
5.4 Grenzen und Kosten der virtuellen Personalabteilung
5.4.1 Organisatorische Grenzen
5.4.2 Soziale Grenzen
5.4.2.1 Fehlende Face-to-Face Kommunikation
5.4.2.2 Virtuelle Personalführung
5.4.2.3 Vertrauensdilemma
5.4.3 Kosten der IuK-Technologie
5.4.3.1 Technologische Kosten
5.4.3.2 Rechtliche und sicherheitstechnische Grenzen

6 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Kapitel 2

Abb. 2-1: Charakteristische Merkmale von Outsourcing

Abb. 2-2: Ausprägungsformen von Outsourcing

Abb. 2-3: Systematik von Outsourcing-Varianten

Abb. 2-4: Entwicklungsstrategien organisatorischer Innovation

Abb. 2-5: Interorganisatorische und Intraorganisatorische Perspektive

Abb. 2-6: Virtuelle Unternehmen

Abb. 2-7: Virtuelle Personalabteilung

Abb. 2-8: Die virtuelle Personalabteilung im Vergleich zum Outsourcing

Kapitel 3

Abb. 3-1: Strategieanalyse nach der „Resource-based Theory“

Abb. 3-2: Kernkompetenzeneinsatz in der virtuellen Organisation

Abb. 3-3: Hierarchie-Markt-Entscheidung

Kapitel 4

Abb. 4-1: Strategische Entscheidungsmatrix mit Einordnung pw. Funktionen

Abb. 4-2: Art der ausgelagerten personalwirtschaftlichen Leistungen

Abb. 4-3: Umfang der Auslagerung

Abb. 4-4: Entgeltabrechnung

Abb. 4-5: Chancen- und Risikopotentiale des Outsourcing

Kapitel 5

Abb. 5-1: Schrittmodell der Virtualisierung der Personalabteilung

Abb. 5-2: Entscheidungsbaum zur virtuellen Personalabteilung

Abb. 5-3: Neue Rollen für Manager und Mitarbeiter

Abb. 5-4: Paradigmenwechsel der Human Ressourcen

Abb. 5-5: Anforderungen an die IuK-Technik und Lösungspotentiale

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Einführung in die Problemstellung

Der zunehmende Wettbewerbsdruck, technologische Wandel, die steigenden Qualitätsansprüche an Produkte und Dienstleistungen und komplexe, nicht vorhersehbare Marktveränderungen zeigen deutlich, dass traditionelle Organisationsformen mit diesen Herausforderungen sehr leicht überfordert sind. Vor diesem Hintergrund werden Unternehmen gezwungen, Maßnahmen im Rahmen von Reorganisation und Dezentralisation zu setzen, um der von den Märkten geforderten Flexibilität und dem Kostendruck gerecht zu werden.

Trends im Management machen auch deutlich, dass Führungskräfte auf der Suche nach neuen, erfolgreichen Strategien sind. Das zeigt z.B. eine internationale Studie der Roland Berger Strategy Consultants.^[1] Untersucht wurden weltweit 1700 Unternehmen, wobei 441 von ihnen die Spitzengruppe der „Outperformer“ bilden, die den Vorsteuergewinn jährlich um 37,3 Prozent steigern konnten. Neben „intelligenter“ Kostenreduzierung haben die Manager zu folgenden sieben Wunderwaffen gegriffen:

Innovation und Branding Innovation

First-Mover-Advantage

Globalisierung

Fokussierung des Portfolios

Verringerung der Wertschöpfungstiefe durch Outsourcing

Marktpräsenz und –bereinigung durch Fusionen

Netzwerke, Kooperationen und Virtualisierung

Im Zusammenhang mit der Verringerung der Wertschöpfungstiefe durch Outsourcing konzentrieren sich Unternehmen z.B. verstärkt auf die Ausübung ihrer Kerntätigkeiten oft nach dem Motto

„Do what you can do best and outsource the rest!“ oder

„Sie interessiert nicht mehr (nur), wie sie bestimmte Aufgaben effizienter erledigen, sondern welcher Aufgaben sie sich entledigen können“.^[2]

Mit der Konzentration auf die Kerntätigkeiten des Unternehmens, spielt die Personalabteilung eine strategische Rolle. Sie soll die Ausbildung von Kernkompetenzen im Unternehmen mit den strategischen Vorgaben auf Unternehmensebene verknüpfen. Deshalb gewinnt hier die Frage nach einer effektiven und effizienten Personalorganisation immer mehr an Bedeutung.

Die Führungskräfte versuchen vermehrt eine strategische Entscheidung hinsichtlich der idealen Organisationsform des Personalmanagements zu treffen, wo die Überlegung, welche personalwirtschaftlichen Aufgaben zukünftig von wem wahrgenommen werden sollen, von großer Bedeutung ist. Kooperationen mit verschiedenen Partnern sind für viele Unternehmen eine unausweichliche Notwendigkeit, um sich auch in Zukunft am Markt erfolgreich gegenüber der Konkurrenz zu positionieren.

Eine Möglichkeit der positiven Beeinflussung der Personalkosten bietet das Outsourcing (Auslagerung) von betrieblichen – personalintensiven – Funktionen auf externe Dienstleister.

Dies erscheint auf den ersten Blick widersprüchlich, denn kompetente Mitarbeiter sind eine der wichtigsten Ressourcen des Unternehmens, die das Unternehmen an sich binden muss. Trotzdem können im Personalmanagement Prozesse mit einem hohen Routine- und Verwaltungsanteil an entsprechend spezialisierte Dienstleister ausgelagert werden.^[3]

Das Outsourcing personalwirtschaftlicher Funktionen ist eine strategische Überlegung des Unternehmens und ist deshalb mit wichtigen Entscheidungen verbunden. Von besonderer Bedeutung scheinen nachfolgende Fragen, die in der Arbeit näher betrachtet werden.

- Welche Leistungen aus der Personalarbeit sollen an einen Dienstleister vergeben werden?
- Wie groß ist der Einfluss der personalwirtschaftlichen Leistungen auf die Kernkompetenzen?
- Welche Beweggründe veranlassen Unternehmen zur Auslagerung von Funktionen im Personalbereich?
- Welchen Nutzen kann der Unternehmer aus der Outsourcingentscheidung ziehen?
- Welche Gefahren und Risiken sind mit dem Outsourcing personalwirtschaftlicher Funktionen verbunden?

Im zweiten Teil der Arbeit soll die Virtualisierung der Personalabteilung analysiert werden. Dieser neue Denkansatz hat einige Gemeinsamkeiten mit dem Outsourcing und wird in der Literatur als Weiterentwicklung der Outsourcing-Bewegung gesehen. Falls von der Auslagerung alle Funktionen im Personalwesen betroffen sind, könnte man auch von einer virtuellen Personalabteilung im weitesten Sinne sprechen.

Der Weg zu einer virtuellen Personalabteilung wird in vielen Unternehmen deshalb bereits bewusst oder unbewusst in kleinen Schritten im Rahmen von Outsourcing eingeschlagen. Doch inkludiert das Konzept der virtuellen Personalabteilung mehr als nur eine Auslagerung von Funktionen mit einer verstärkten Fokussierung auf die Kernkompetenzen des Unternehmens.

Die virtuelle Personalabteilung ist mit einer revolutionären Veränderung und einer kompletten Neuausrichtung der Organisationsstruktur im Unternehmen verbunden.

In dieser Arbeit sollen folgende Problembereiche aus der Thematik der virtuellen Personalabteilung untersucht werden:

- Was ist eine virtuelle Personalabteilung und was sind ihre typischen Merkmale?
- Inwieweit unterscheidet sich das Outsourcing personalwirtschaftlicher Funktionen vom Konzept der virtuellen Personalabteilung?
- Welche gemeinsamen Bezugspunkte gibt es zwischen einer gegenwärtigen Personalabteilung als Basiskonzept und der visionären Form der Personalabteilung?
- Welche Grundüberlegungen und Anforderungen ergeben sich bei der Gestaltung einer virtuellen Personalabteilung?
- Wo liegen die Erfolgsfaktoren einer virtuelle Personalabteilung für das Unternehmen?
- Welche kritischen Aspekte können bei der virtuellen Personalabteilung identifiziert werden? Wo sind die Grenzen dieser visionären Form der Personalorganisation?

Sicherlich sind diese Fragen über die neue Idee der Virtualisierung der Personalabteilung nicht abschließend zu beantworten. In dieser Arbeit sollen gegenwärtige Meinungen zu dieser Thematik aufgegriffen und hinterfragt werden, um in der Schlussbetrachtung zu beurteilen, ob es sich bei der virtuellen Personalabteilung um ein sinnvolles Organisationskonzept für die Zukunft handelt.

1.2 Konzeption der Arbeit

Kapitel 2 beschäftigt sich zuerst mit dem Begriff „Outsourcing“ und erläutert die Kriterien, die gegeben sein müssen, um bei einer externen Leistungserbringung von Outsourcing sprechen zu können. Ferner werden die Strukturformen des Outsourcing erörtert und der Zusammenhang zwischen der Bindungsintensität in der Outsourcingpartnerschaft und der Make-or-Buy Entscheidung deutlich gemacht.

Danach wird der Begriff der „Virtualität“ definiert und aufgezeigt, wo das Virtualisierungskonzept in der Praxis Bedeutung hat. Die Entstehung der virtuellen Unternehmensorganisation wird im nächsten Schritt erklärt, wo eine interorganisatorische und intraorganisatorische Perspektive hervorgehoben wird. Deshalb soll zuerst die interorganisatorische Perspektive im Sinne des virtuellen Unternehmens betrachtet werden, wobei anschließend das Konzept der virtuellen Personalabteilung näher erläutert wird.

Im Zwischenresümee wird schließlich in einer Übersicht eine Abgrenzung zwischen der virtuellen Personalabteilung und dem Outsourcing personalwirtschaftlicher Funktionen erfolgen.

Kapitel 3 wird unternehmensstrategische Erklärungsansätze in die Arbeit einbeziehen und liefert zuerst die theoretischen Grundlagen des ressourcenorientierten Strategieansatzes und des Konzepts der Kernkompetenzen, um anschließend Bezugspunkte zum Outsourcing und zum virtuellen Unternehmen aufzuzeigen. Als weiterer theoretischer Erklärungsansatz zur Thematik folgt der Transaktionskostenansatz, wo die zentralen Aussagen der Transaktionskostentheorie zur Entstehung von sich immer häufiger ergebender Koordinationsformen zwischen Unternehmen und Märkten, wie z.B. Kooperationsgeflechte, virtuelle Organisationsstrukturen vorgestellt werden.

Kapitel 4 wird sich mit dem Outsourcing personalwirtschaftlicher Funktionen auseinandersetzen, wobei im ersten Schritt die Auslagerungsfähigkeit von Aufgabenbereichen im Personalmanagement geprüft wird. Es werden unterschiedliche Auswahlkriterien herausgearbeitet, die es gilt bei der Entscheidung zum Outsourcing zu berücksichtigen. Außerdem werden jene Bereiche des Personalmanagements vorgestellt, wo eine Auslagerung nicht sinnvoll wäre. Schließlich soll eine Entscheidungsmatrix erstellt werden, die Handlungsempfehlungen hinsichtlich einer konkreten Outsourcing-Entscheidung im Personalbereich geben soll. Danach wird analysiert, inwieweit der Umfang der Auslagerung berücksichtigt werden soll, um das Outsourcing erfolgreich zu gestalten. Beispielhaft wird das Outsourcing der Lohn- und Gehaltsabrechnung sowie der betrieblichen Fort- und Weiterbildung näher betrachtet.

In nächsten Schritt werden die wichtigsten Motive erörtert, die ein Unternehmen veranlassen, einen Auslagerungsprozess im Personalbereich durchzuführen. Bevor die Risiken und strategischen Gefahren des Outsourcing vorgestellt werden, wird untersucht, welche Maßnahmen gesetzt werden müssen, um Erfolge aus dem Auslagerungsprozess zu generieren.

Kapitel 5 stellt das Konzept der virtuellen Personalabteilung vor und wird aufzeigen, welche Überlegungen gegenwärtig bezüglich der traditionellen Personalabteilung stattfinden. Anschließend sollen die Ausgangsüberlegungen zeigen, wie die gegenwärtige Personalabteilung aussieht, welche Attribute auch in der virtuellen Form erhalten bleiben sollen und welche Dysfunktionalitäten mit Hilfe einer virtuellen Struktur abgebaut werden können. Ferner soll erörtert werden, welche Voraussetzungen gegeben und Implikationen auf dem Weg zu virtuellen Personalabteilung berücksichtigt werden müssen, um im Endergebnis eine professionelle Personalarbeit zu schaffen.

Danach soll die Virtualisierungsentscheidung durch einen Entscheidungsbaum unterstützt werden, der wichtige Fragen hinsichtlich der Wertschöpfung im Unternehmen stellt. Im nächsten Schritt werden die wichtigsten Anforderungen an die Manager und Mitarbeiter sowie an die IuK-Technologien in einer virtuellen Personalabteilung herausgearbeitet. Anschließend werden die wesentlichen Nutzeneffekte aufgelistet, die sich aufgrund der virtuellen Strukturen in einem Unternehmen ergeben. Abschließend werden die Grenzen und Kosten der virtuellen Personalabteilung verdeutlicht.

2 Begriffe und Kriterien

2.1 Outsourcing

Eine einheitliche Verwendung und Definition des Begriffs Outsourcing findet sich in der heutigen Literatur noch nicht. Eine Begriffserklärung ist deshalb notwendig. Das Wort Outsourcing ist ein amerikanischer Neologismus, der sich aus den Wörtern „outside“, „resource“ und „using“ zusammensetzt.^[4] Damit wird der Übergang von bislang im Unternehmen erbrachten Leistungen oder Funktionen an einen externen Dritten verstanden. Diesem wird dabei die dauerhafte unternehmerische Verantwortung für eine sachgerechte Leistungserstellung übertragen. Outsourcing ist somit eine spezielle Form des Fremdbezugs.^[5]

Grundsätzlich müssen drei wichtige Kriterien gegeben sein, damit man bei einer externen Leistungserbringung von Outsourcing sprechen kann:^[6]

- Das Outsourcing einer Leistung muss permanent oder über einen länger befristeten Zeitraum erfolgen.
- Es erfolgt aufgrund eines vertraglichen Abkommens zwischen dem Unternehmen und dem externen Dienstleister. Die externe Leistungserbringung muss als eine spezifische, individuelle Form der Zusammenarbeit erkennbar sein.
- Das Auslagerungsvorhaben muss eine Beziehung zum Markt herstellen, d.h. es muss mindestens ein externes Unternehmen am Leistungserstellungsprozess beteiligt sein, dass rechtlich und wirtschaftlich unabhängig auftritt und auch Kundenbeziehungen zu anderen Marktpartnern unterhält.

Outsourcing kann somit als langfristiges, partnerschaftliches Bündnis zwischen dem Unternehmen und dem externen Dienstleister gesehen werden, das definiert ist über wechselseitige Bedürfnisse und gegenseitigen Nutzen. Aus dieser Perspektive lässt sich Outsourcing auch als „partnerschaftliche Kooperation“, als „Wertschöpfungspartnerschaft“ oder im entferntesten Sinne als „Unternehmensnetzwerk“ begreifen.^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-1: Charakteristische Merkmale von Outsourcing

2.1.1 Make-or-Buy Entscheidung

Im Kern ist die Entscheidung Funktionen auszulagern eine Make-or-Buy Überlegung, nämlich ob die intern erbrachten Leistungen (= Eigenerstellung) aus Kostenüberlegungen auch weiterhin zu erbringen sind, oder ob es wirtschaftlicher ist, gewisse Leistungen einzukaufen.

In der Make-or-Buy Phase wird deshalb geklärt, welche Leistungen überhaupt nach außen vergeben werden können, ohne die Kernkompetenzbasis des Unternehmens zu gefährden. Es soll die optimale Wertschöpfungstiefe eines Unternehmens festgelegt werden. Die für eine Auslagerung in Frage kommenden Leistungen werden dann auf ihr Kosten-/Leistungsniveau bei Selbsterstellung untersucht und dem Kosten-/Leistungsniveau bei Fremdbezug gegenübergestellt.^[8]

Doch ist das Outsourcing mehr als nur eine Make-or-Buy Entscheidung im engeren Sinn. Die Kosten der Fremderstellung sind ein wesentliches Entscheidungskriterium neben vielen anderen. So kann die Outsourcingentscheidung nicht von heute auf morgen fallen, sondern zieht sich über einen längeren Zeitraum. Es handelt sich dabei um eine komplexe Managementaufgabe, die mit einer permanenten Herausforderung verbunden ist.^[9]

2.1.2 Strukturformen des Outsourcing

Da Outsourcing das Wort „outside“ als Begriffsbestandteil enthält, stellt sich die Frage, ab wann von einem externen Ressourcenbezug (Fremdbezug) gesprochen werden kann. Man unterscheidet zwischen der Auslagerung und der Ausgliederung als Ausprägungsformen von Outsourcing.

2.1.2.1 Auslagerung

Die Auslagerung stellt immer ein Outsourcing dar. Dabei handelt es sich um eine Übertragung von einer Unternehmensfunktion an eine externe Organisation, d.h. an ein rechtlich und wirtschaftlich selbständiges Unternehmen. Ein Vermögensübertragung findet nicht statt und man spricht deshalb auch in diesem Zusammenhang von einem externem Outsourcing.^[10] Kennzeichnend ist, dass das outsourcende Unternehmen eine Abteilung entweder ganz oder zum Teil auflöst und sich für einen Fremdbezug entscheidet. Die Koordination der funktionsübernehmenden Unternehmung wird durch eine vertragliche Abmachung geregelt und gesichert.

2.1.2.2 Ausgliederung

Unter einer Ausgliederung wird die Übertragung von Funktionen in Kombination mit dem Übergang von Vermögen auf ein oder mehrere selbständige Unternehmen verstanden. Die Einbindung von Vermögen bedeutet eine kapitalmäßige Verflechtung, wodurch Tochter-, Gemeinschafts- oder Beteiligungsunternehmen entstehen.^[11] Die Unternehmungen können durch Gründung, Erwerb oder rechtliche Verselbständigung eines Unternehmungsbereichs entstehen.

Besonders Gemeinschaftsunternehmen, die auch Joint Ventures genannt werden, stellen eine Form der Kooperation von Unternehmen dar, die sich gegenwärtig einer zunehmenden Beliebtheit erfreuen. Es handelt sich hier um eine Form der wirtschaftlichen Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehreren voneinander unabhängigen Unternehmen, die ein rechtlich selbständiges Unternehmen mit dem Ziel, Aufgaben im gemeinsamen Interesse auszuführen, gegründet oder erworben haben.^[12]

Die schwächste Form der Ausgliederung ist das Profit-Center, das mit einer Übertragung von weitgehender Autonomie und damit Erfolgsverantwortung verbunden ist, d.h. es soll quasi wie ein Unternehmen im Unternehmen geführt werden.^[13]

In der nachfolgenden Abb. 2-2 sollen die Ausprägungsformen des Outsourcing – die Möglichkeiten der Auslagerung und der Ausgliederung – nochmals übersichtlich dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-2: Ausprägungsformen von Outsourcing^[14]

Der entscheidende Unterschied zwischen diesen beiden Strukturformen des Outsourcing liegt darin, dass die Auslagerung auf einer vertraglichen Vereinbarung beruht, die eine kapitalmäßige Bindung beider Parteien ausschließt. Kennzeichnend ist auch, dass die kapitalmäßige Verbindung bei einer Ausgliederung grundsätzlich mehr Einflussmöglichkeiten garantiert als der Vertrag bei der Auslagerung.

Eine Extremform des Outsourcing stellen virtuelle Organisationen dar, bei denen sämtliche Funktionen bis auf das koordinierende Management ausgelagert werden.^[15]

Die bisherigen Ausführungen in diesem Abschnitt haben sich mit der Make-or-Buy Entscheidung und den Strukturformen des Outsourcing, wo eine Entscheidung über die Art der institutionellen Einbindung des Dienstleisters getroffen wird, beschäftigt. In der nachfolgenden Abbildung sollen abschließend die verschiedenen Outsourcing-Varianten angeführt werden, um den Zusammenhang zwischen der Bindungsintensität in der Outsourcingpartnerschaft und der Make-or-Buy Entscheidung deutlich zu machen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

zunehmend zunehmend

hierarchische Koordination marktliche Koordination

Make (Eigenerstellung) Buy (Fremderstellung)

Abb. 2-3: Systematik von Outsourcing-Varianten^[16]

2.2 Virtualität

„Virtuell“ ist aus dem Lateinischen „virtus“ – gleichbedeutend mit Tüchtigkeit – abgeleitet und bedeutet „nicht wirklich“, oder „scheinbar“.^[17] Übertragen auf ein Objekt steht der Begriff der Virtualität für die Eigenschaft, nur „der Möglichkeit nach“ oder „scheinbar“ vorhanden zu sein, obwohl die Funktionalität des ursprünglichen Objekts vorhanden ist.^[18] Virtualität kennzeichnet somit ein Objekt mit Eigenschaften, die nicht physisch oder real sind, aber doch irgendwie existieren (virtuell nämlich) oder noch nicht existieren, die Möglichkeit dazu aber angelegt ist.^[19]

2.2.1 Entwicklung des Virtualisierungskonzeptes

Nach SCHOLZ^[20] definiert sich ein virtuelles Objekt über

- konstituierende Charakteristika, die sowohl das ursprüngliche (reale) Objekt als auch seine virtuelle Realisierung aufweist und die letztlich konstitutives Definitionsobjekt des ursprünglichen und jetzt zu virtualisierenden Objektes sind,
- physikalische Attribute, die üblicherweise mit dem zu virtualisierenden Objekt assoziiert werden, die aber beim virtualisierenden Objekt nicht mehr vorhanden sind,
- spezielle Zusatzspezifikationen im Sinne von Lösungswegen, die für die virtuelle Realisierung notwendig sind, und
- Nutzeneffekte als Vorteil, die sich durch den Wegfall der physikalischen Attribute ergeben.

Aus dieser Grundidee heraus entwickelten sich Virtualisierungen in unterschiedlichen Bereichen:^[21]

- Virtuelle Speicher in der Informatik
Hier findet erstmals die Umsetzung von Virtualität statt, wo „virtuell“ in Verbindung mit Speichermedien einen Hintergrundspeicher bezeichnet, der über eine weitaus größere Speicherkapazität als der Arbeitsspeicher verfügt, und trotzdem von dem Benutzer funktionsäquivalent genutzt werden kann.
- Virtual Reality
Diese Idee steht in enger Verbindung mit der Informationstechnologie und beschäftigt sich mit 3D-Brillen sowie anderen Hilfsmitteln, um komplexe Objekte „begreifbar“ und damit erlebbar zu machen.
- Virtuelle Produkte
Hier bezieht sich „virtuell“ darauf, dass ein Produkt, das in enger Kooperation mit dem Kunden entsteht schon vor der Fertigstellung erlebbar ist.
- Virtuelle Organisation

Die Idee einer „als-ob-Realität“ wurde schließlich auf Unternehmen übertragen und führte zum Konzept der virtuellen Organisation.

2.2.2 Virtuelle Unternehmensorganisation

Als Extremform organisatorischer Innovation (vgl. Abb. 2-4) verbindet die virtuelle Unternehmensorganisation

- Aspekte der Modularisierung von Geschäftsprozessen und Unternehmensstrukturen, die sich auf ein Aufbrechen klassischer Grenzziehungen im Inneren von Unternehmen konzentriert, und
- Aspekte der Netzwerkbildung zwischen Unternehmen, also der Bildung von unternehmensübergreifender Kooperation und Wertschöpfungspartnerschaften, die auf die Auflösung von Grenzen zwischen Unternehmen gerichtet sind.^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-4: Entwicklungsstrategien organisatorischer Innovation^[23]

Die unternehmensorganisatorische Virtualisierung ist somit eine Strategie, die traditionelle Unternehmensgrenzen überschreitet. Daraus lassen sich eine interorganisatorische Perspektive (Grenzauflösung zwischen Unternehmen) und eine intraorganisatorische Perspektive (Grenzauflösung innerhalb der Unternehmung) unterscheiden.

Nachfolgend soll in der Abb. 2-5 die Einordnung der interorganisatorischen sowie der intraorganisatorischen Virtualisierung grafisch noch deutlicher gezeigt werden, bevor im nächsten Abschnitt das virtuelle Unternehmen und schließlich darauffolgend die virtuelle Personalabteilung erörtert werden.

Virtuelle Objekte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-5: Interorganisatorische und Intraorganisatorische Perspektive^[24]

2.2.2.1 Virtuelle Unternehmen

Der Begriff der virtuellen Unternehmung wird in der Literatur eher umschrieben als definiert. Deshalb soll nachfolgend eine Einordnung dieser neuen organisatorischen Gestaltungsdimension aufgrund von Aussagen verschiedener Autoren erfolgen.

Virtuelle Unternehmen sind eine neue Form der Unternehmensorganisation, die nach ETTIGHOFER^[25] von drei zentralen Besonderheiten gekennzeichnet sind:

- „L’ubiquité“(Standortunabhängigkeit)

Sie wird durch die technische Realisierbarkeit der Telepräsenz ermöglicht und manifestiert sich insbesondere in der Nutzung von externen Expertenwissen, der Nutzung entfernter Managementressourcen sowie der Realisierbarkeit maximaler Marktnähe.

- „L’omniprésence“(Zeitunabhängigkeit)

Sie wird durch neue Möglichkeiten der flexiblen Automatisierung verbessert und resultiert in einer intensiveren Nutzbarkeit der Anlagen, einer Verbesserung von Servicequalität und –verfügbarkeit sowie einer zunehmend engeren Vernetzung zwischen Kunden und Lieferanten.

- „Neuroconnexion“(Vernetzung von Wissensressourcen)

Sie wird durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglicht und bedeutet eine zunehmende Herausbildung von Spezialisten-Netzwerken.

PICOT ET AL^[26] interpretieren virtuelle Unternehmen als „Weiterentwicklung hybrider Koordinationsformen im Spektrum zwischen Markt und Hierarchie auf der Basis veränderter rechtlicher und technologischer Rahmenbedingungen“. Es handelt sich um eine „arbeitsteilige Verflechtung zwischen Unternehmen“.

Eine „Als-ob-Organisation“ sieht KLEIN^[27] in einem virtuellen Unternehmen, deren Funktionalität unter Verzicht auf traditionelle Mittel, wie z.B. persönliche Kommunikation erreicht wird. Für die Kunden virtueller Unternehmen sind deren Leistungen transparent, d.h. sie erscheinen als würden sie von „[...] einer Unternehmung erbracht, obwohl sie faktisch das Ergebnis eines, auf viele unabhängige Leistungsträger verteilten, Prozesses sind“.

KLEIN bemerkt, dass er in den virtuellen Unternehmen eine Wiederspiegelung von diversen Management-Trends, wie Unternehmensnetzwerke oder die Fokussierung auf Kernkompetenzen wiedererkennt.

In der nachfolgenden Interpretation einer virtuellen Unternehmung wird der Fokus auf die Konzentration der Kernkompetenzen betont.

„To join in a virtual corporation, a company decides to focus on the things it does best, whether it’s design, manufacturing, or any of the other functions necessary to bring a producer to market. It then forges temporary links with other companies, with each one bringing to the combination its own special ability”^[28].

In der Literatur werden als weitere mögliche Merkmale einer virtuellen Unternehmung der temporäre Charakter und die des Zusammenschlusses genannt.

„The virtual corporation is a temporary network of independent companies – suppliers, customers, even rivals – linked by information technology to share skills, costs, and access to one anothers’ markets”^[29].

Die rasche Weiterentwicklung und der konsequente Einsatz moderner , computergestützter IuK-Technologien haben diese Form der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit erst ermöglicht. Wie sich zeigt, ist der verstärkte Einsatz dieser Technologien das einzige Merkmal, welches fast durchgehend in der Literatur als prägend für virtuelle Unternehmen genannt wird.

WÜTHERICH^[30] sieht im Einsatz effizienter elektronischer Kommunikationskanäle „den Lebensnerv“ für das Funktionieren firmenübergreifender, temporärer Netzwerke, wie es die virtuelle Unternehmungen darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-6: Virtuelle Unternehmen

Abschließend wird aus der Fülle der nachfolgenden zusammengefassten Merkmals- beschreibungen der Begriff der virtuellen Organisationsstruktur definiert.^[31]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Definition: Virtuelles Unternehmen

Virtuelle Organisationsstrukturen sind gekennzeichnet von einer spontanen und zeitlich begrenzten Kooperation rechtlich unabhängiger Unternehmen mit lockeren und informellen Bindungen. Unternehmensnetzwerke dienen als Grundlage für die Virtualisierung von Unternehmen, wobei ein wechselseitiger Zugriff auf die Ressourcen der Partner, insbesondere die Einbringung der Kernkompetenzen betont wird. Die Realisierung von virtuellen Organisationsstrukturen wird durch massiven Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien zur innerbetrieblichen bzw. zwischenbetrieblichen Koordination und Kooperation unterstützt.

2.2.2.2 Virtuelle Personalabteilung

Die Virtualisierungsidee kann auch zur Optimierung der Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teilbereichen innerhalb von Organisationen herangezogen werden. Dies inkludiert eine Abkehr von dem Denken in festgefügten Strukturen und rückt eine dynamische Organisationsgestaltung in Abhängigkeit von der jeweils anstehenden Problemsituation in den Vordergrund.^[32]

Die Idee zu einer durch die Virtualisierung von Abteilungen hervorgerufenen strukturlosen Organisation kam aufgrund des Scheiterns von klassischen, aufbauorganisationsfokussierten Strukturkonzepten. Das bisherige Verständnis der strukturellen Gestaltung von Organisationen beschränkt sich nämlich auf die Festlegung von Regeln zur Optimierung der organisatorischen Effektivität und Effizienz.^[33]

Der Einsatz klassischer Strukturkonzepte wird verstärkt kritisch hinterfragt, da er den aktuellen Herausforderungen nicht gerecht wird und somit kaum mehr zu einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens dienen kann. Vielmehr wird die formale Organisationsstruktur mit Unbeweglichkeit, Ineffizienz und Unflexibilität assoziiert. Das erklärt die Abkehr von der formalen Gestaltung innerhalb einer Unternehmung und den Trend hin zu neuen Organisationsgestaltungsmöglichkeiten wie dem Outsourcing (siehe dazu Abschnitt 2.1) oder die intraorganisatorische Virtualisierungsdimension.

Virtuelle Abteilungen sind künstliche Gebilde im Unternehmen, die eine Integration unabhängiger Partner entlang der gesamten Wertschöpfungskette herbeiführen. Dabei ist kein zusätzlicher Koordinationsaufwand notwendig.^[34]

Die Idee zur virtuellen Personalabteilung^[35] ist auch aufgrund der aktuellen Entwicklungstrends, die nachfolgend kurz aufgezeigt werden, entstanden:^[36]

- Jede Aktivität innerhalb einer Unternehmung wird an ihrem Wertschöpfungsbeitrag gemessen. Gewohnte Strukturen werden aufgelöst um die Idee der Kernkompetenzorientierung zu realisieren.

Hinzu kommt die Erkenntnis, dass die Humanressourcen, mit deren Entwicklung und Verwaltung sich das Personalmanagement beschäftigt, ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor sind, der von hoher Qualität sein muss. Die Umweltveränderungen und die daraus resultierenden Anforderungen zeigen eine zunehmende „Ökonomisierung“ der Personalarbeit, was bedeutet, dass die wirtschaftlichen Ziele der Personalarbeit deutlich höher gewichtet werden, als in der Vergangenheit.^[37]

- SCHOLZ führt an, dass eine „Weiche Integration“ nötig ist, um die am Leistungserstellungsprozess in einer virtuellen Unternehmung beteiligten Einheiten zusammenzuführen. Grundlage dafür ist eine gemeinsame Vision und Kultur des Vertrauens (Offenheit, Fairness und Ehrlichkeit) zwischen den Beteiligten, wobei hier die Personalabteilung eine wichtige Rolle inne hat.
- Die dritte Entwicklungslinie bezieht sich auf die TIME-Technologien (Telekommunikation, Informationstechnologie, Medien, Entertainment). Sie lösen Veränderungsprozesse aus und stellen letztendlich die Mittel zur Realisierung der Virtualisierung dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-7: Virtuelle Personalabteilung^[38]

Die Abbildung 2-7 zeigt sehr deutlich die wesentlichen Kennzeichen einer virtuellen Personalabteilung, die nachfolgend näher erläutert werden:^[39]

Die Virtualisierung inkludiert eine konsequente Dezentralisierung personalwirtschaftlicher Aufgaben und ist mit einer strategisch koordinierenden Personalleitung verbunden. Das Ergebnis ist eine Auflösung des traditionellen Mitarbeiter-Vorgesetzten-Verhältnis in der Personalabteilung zugunsten eines dezentralen Mitarbeiter-Netzwerkes, das räumlich und organisatorisch über die ganze Unternehmung verteilt ist und durch externe Experten ergänzt wird. Diese Art der Netzverbindungen ist gekennzeichnet von hoher Flexibilität, Führungskompetenz und Koordinationsgeschick und führt schließlich dazu, dass das Personalmanagement eine größere Nähe zu den wertschöpfenden Tätigkeiten im Unternehmen erfährt. Denn in einer virtuellen Personalabteilung übernehmen auch Nichtpersonalmanager über ihre originären Aufgaben hinaus Personalaufgaben, wenn sie dafür eine spezifische Kompetenz mitbringen.

Die Forderung im Rahmen der virtuellen Personalabteilung ist jede Führungskraft - unabhängig von ihrer organisatorischen Zuordnung – zu einem Personalmanager zu machen. Die Realisierung soll durch leistungsfähige Informations- und Kommunikationstechnologien möglich gemacht werden.

2.3 Zwischenresümee

Nachfolgend soll in der Übersicht eine Abgrenzung der virtuellen Personalabteilung zum Outsourcing personalwirtschaftlicher Aufgaben aufgrund der vorangegangenen Betrachtungen erfolgen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-8: Die virtuelle Personalabteilung im Vergleich zum Outsourcing

Es ist erkennbar, dass es prinzipiell deutliche Unterschiede zwischen dem Outsourcing und der virtuellen Personalabteilung gibt. Trotzdem finden sich bei genauerer Betrachtung einige Gemeinsamkeiten, da die Grundidee, die bei beiden Konzepten den Hintergrund bildet, dieselbe ist.

- Beide Konzepte spiegeln diverse Management-Trends, wie etwa „lean production“, Netzwerkbildung oder die Fokussierung auf Kernkompetenzen wieder.^[40]
- Die Optimierung der Personalorganisation zwecks Erhöhung der von den Märkten geforderten Flexibilität ist ein bedeutendes Ziel beider Kooperationsformen. Dafür wird ein Netzwerk aus internen (und externen) Experten installiert, die für bestimmte Teilfragen die virtuelle Personalabteilung bilden. Die Outsourcingstrategie legt ihren Fokus auf ein Netzwerk bestehend nur aus externen Personaldienstleistern. Die zugrundeliegende Idee beider Formen ist die, dass anfallende Personalaufgaben dort erledigt werden, wo sie die höchste Wertschöpfung realisieren können.
- Folglich werden bei beiden Formen hierarchische Beziehungen nach und nach durch kooperative Beziehungen ersetzt, bis sich die Personalabteilung schließlich in ein Netzwerk transformiert hat.
- Beide Organisationsformen haben zur Folge, dass die Unternehmungsleitung Eingriffsmöglichkeiten in die Personalabteilung verliert. Beim Outsourcing aller personalwirtschaftlichen Funktionen deshalb, weil an die Stelle hierarchischer Strukturen eine marktliche Verbindung zu autonomen Betrieben tritt, die dann selbst entscheiden, wo sie ihre Interessenschwerpunkte setzen.^[41] Bei der virtuellen Personalabteilung setzt die Unternehmungsleitung nur mehr koordinierend Akzente und unterstützt damit die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Personalarbeit.
- Sowohl die virtuelle Personalabteilung als auch das Outsourcing personalwirtschaftlicher Funktionen stellen eine hybride Form zwischen Markt und Hierarchie dar, wo ein zwischenbetrieblich-kooperatives Verhalten gefordert ist.^[42] Hervorgehoben werden soll nochmals, dass die virtuelle Personalabteilung in der Literatur auch als Weiterentwicklung hybrider Koordinationsformen (wie dem Outsourcing) auf Basis veränderter rechtlicher und technologischer Rahmenbedingungen verstanden werden kann.

3 Unternehmensstrategische Erklärungsansätze zur Thematik

3.1 Der ressourcenorientierte Strategieansatz

Das Hauptaugenmerk gilt beim ressourcenorientierten Strategieansatz („Resource-based Theory“) der Identifikation von Ressourcen und Fähigkeiten der Unternehmung sowie der Analyse von Bedingungen, unter denen Unternehmensressourcen einen anhaltenden Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten erbringen. Die wichtigsten Ressourcen zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen sind^[43]

(1) physische Ressourcen (Realkapital),
(2) menschliche Ressourcen (Humankapital) und
(3) organisatorische Ressourcen.

Die Konzeptualisierung der physischen Ressourcen beinhaltet die Technologie, die Anlagen, die Ausstattung, die geographische Lage des Unternehmens sowie die Zugangsmöglichkeiten zu Rohstoffen. Als menschliche Ressourcen gelten die Erfahrungen, die Ausbildung, das Urteilsvermögen, die Intelligenz sowie die Beziehungen und die unternehmensspezifischen Kenntnisse der Manager und Mitarbeiter des Unternehmens. Unter den organisatorischen Ressourcen versteht man die formale Führungsstruktur, das Planungs-, Kontroll-, und Organisationssystem sowie die Beziehungen zwischen Gruppen innerhalb der Unternehmung und ihrer Umwelt.

Doch die Wettbewerbsvorteile können nicht alleine auf die Existenz der soeben genannten Ressourcen zurückgeführt werden. Denn wenn zwei Unternehmen über identische Ressourcen verfügen, so müssen sie deshalb nicht auch dasselbe Erfolgspotential besitzen.^[44]

Welche Bedingungen müssen Ressourcen erfüllen, damit ein Unternehmen gegenüber der Konkurrenz dauerhaft erfolgreich bestehen kann? Eine Antwort auf diese Frage geben die Anforderungen an Ressourcen zur Erlangung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile.

Ressourcen begründen nachhaltige Wettbewerbsvorteile, wenn sie^[45]

- nur begrenzt verfügbar, also knapp sind,
- wertvoll sind, d.h. auf einzigartige Weise zu Kernfähigkeiten kombiniert werden können, die für den Kunden einen Zusatznutzen darstellen und für die er auch bereit ist, zu bezahlen,
- schwer imitierbar sind, weil sie etwa in der Unternehmensgeschichte begründet liegen,^[46]
- begrenzt substituierbar sind und
- auf innovative Produkte und Märkte transferierbar sind.

Erfüllen Ressourcen die oben angeführten Bedingungen, so handelt es sich nach OSTERLOH und FROST um Kernkompetenzen. Der Begriff der Kernkompetenzen wurde ursprünglich von PRAHALAD und HAMEL geprägt und soll im nachfolgenden Abschnitt diskutiert werden.

3.1.1 Das Konzept der Kernkompetenzen

Die Idee der Fokussierung auf die Kernkompetenzen eines Unternehmens, um dadurch Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu generieren, gewinnt in der Praxis immer mehr an Bedeutung. Das zeigen auch die unterschiedlichen Managementtrends sehr deutlich.

Entscheidend bei der Konzentration auf die Kernfähigkeiten ist, wie es dem Unternehmen gelingt, die vorhandenen Ressourcen zu Kompetenzen zu bündeln. Kompetenz ist der Ausdruck für Können bzw. ein Unternehmen erscheint dann als kompetent, wenn vorhandenes Wissen und Aufgabe übereinstimmen.^[47]

Das Konzept der Kernkompetenzen wird auch als Fortführung des ressourcenorientierten Strategieansatzes gesehen, wo die internen Potentiale und Inputfaktoren ausschlaggebend für einen dauerhaften Erfolg im Wettbewerb waren.^[48]

Nach PRAHALAD/HAMEL^[49] sind die Kernkompetenzen als koordinierte Gesamtheiten aus Technologien, personengebundenen Fähigkeiten, tangiblen und intangiblen Ressourcen zu verstehen, die Unternehmen in die Lage versetzen, Dinge so zu tun, wie andere dazu nicht imstande sind. Sie beruhen auf Erfahrung, Lernen und Wissen und tragen in entscheidender Weise zur Kundenzufriedenheit bei. Zur Identifizierung von Kernkompetenzen nennen PRAHALAD/HAMEL drei Merkmale:

„First, a core competence provides potential access to a wide variety of markets. … Second, a core competence should make a significant contribution to the perceived customer benefits of the end product. … Finally, a core competence should be difficult for competitors to imitate.”

Alle Aktivitäten sollten auf die Nutzung jener unternehmensspezifischen Fähigkeiten gerichtet sein, die das Unternehmen einzigartig gut beherrscht.^[50]

Damit Unternehmen zur Realisierung ihrer Wettbewerbsstrategie die Kernkompetenzen optimal nutzen und entwickeln können, ist es oftmals notwendig Kooperationen, z.B. im Rahmen von Unternehmensnetzwerken einzugehen.^[51] In den vorangegangenen Ausführungen wurde bereits erläutert, dass die Strategie der Konzentration auf die Kernkompetenzen sowohl beim Outsourcing als auch bei der virtuellen Personalabteilung wichtiger Bestandteil ist. Deshalb soll in den nächsten zwei Abschnitten Bezugspunkte des ressourcenorientierten Strategieansatzes inklusive des Konzepts der Kernkompetenzen zum Outsourcing und zur virtuellen Abteilung hergestellt werden.

3.1.1.1 Bezugspunkte zum Outsourcing

Im ressourcenorientierten Strategieansatz könnte eine Anleitung für den Einsatz der Maßnahme „Outsourcing“ erkannt werden.

Outsourcing impliziert die Auslagerung von Funktionen, die nicht zum Kerngeschäft des Unternehmens gehören und wo ein Mangel an eigenen Ressourcen in der Ausübung dieser besteht. Dadurch wird eine verstärkte Konzentration auf die gegenwärtigen und zukünftigen Kernkompetenzen unterstützt, was zu einem nachhaltigen, strategiebedingten Erfolg führen kann. Gleichzeitig wird durch das Outsourcing auch die Möglichkeit geschaffen, durch externe Ressourcen, d.h durch die Leistungen des externen Anbieters die eigenen Kompetenzen zu verbessern. Die durch die Auslagerung neu gewonnen Ressourcen können zum Erlangen neuer Fähigkeiten im Unternehmen führen, wenn sie den internen Lernprozess anregen. Das kann langfristig zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen gegenüber Konkurrenten führen. Dieser Rückkoppelungsprozess wird in Abb. 3-1 dargestellt.^[52]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3-1: Strategieanalyse nach der „Resource-based Theory“^[53]

Outsourcing als Maßnahme und der ressourcenorientierte Strategieansatz als Führungsansatz unterstützen sich gegenseitig: Ohne Konzentration auf die Kernkompetenzen (sprich Outsourcing) keine Kompetenzführerschaft und ohne Kompetenzorientierung kein strategisch kluges Outsourcing.^[54]

3.1.1.2 Bezugspunkte zum virtuellen Unternehmen

Nach REISS/BECK bedarf die Strategie der Konzentration auf Kernkompetenzen einer organisatorischen Unterstützung, mit deren Hilfe es gelingen sollte, Fähigkeiten zu bündeln, ohne an Effizienz einzubüßen. Die größte Anziehungskraft geht ihrer Meinung nach von den virtuellen Netzwerkstrukturen aus, weil diese nicht nur eine effektive, sondern darüber hinaus auch eine effiziente, sprich ressourcensparende Kompetenzbündelung bedeuten.^[55]

Im Rahmen einer virtuellen Organisation bringt jedes Unternehmen seine Kernkompetenz(en) in das Netzwerk ein, die eine Ergänzung zu den Kernfähigkeiten der anderen Netzwerkteilnehmer darstellen sollen. So kann die virtuelle Organisation nicht nur als „Enabler“ der Kernkompetenzidee gesehen werden, sondern – vice versa – kommt auch dem Kernkompetenzeinsatz in virtuellen Organisationen eine tragende Rolle zu.^[56]

Die Identifikation der eigenen Kernkompetenzen ist hier von großer Bedeutung und es liegt laut SCHOLZ^[57] auch eine weitaus komplexere Entscheidung zugrunde, als bei der klassischen Make-or-Buy-Überlegung im Sinne von Outsourcing. Denn eine ständige Evaluierung der eigenen Fähigkeiten im Vergleich zu dem Wettbewerbern, das ein aktives Kernkompetenzmanagement zum Erkennen, Einsetzen, Entwickeln, Erwerben und Erhalten solcher Kompetenzen erfordert, wird als besonders wichtig hervorgehoben.

[...]

^[1] Vgl. zu den folgenden Ausführungen Zugmann, J.: Kreatives Wachstum, in: Der Standard, 21.09.2002, S. K1 bzw. Internet-Adresse: http://www.rolandberger.com

^[2] Siehe dazu Friedrich, S.: Das neue strategische Outsourcing: A Resource-based View, in: Handlbauer, G. (Hrsg.): Das neue strategische Management, 2. vollst. überarb. u. aktualisierte Aufl., Wiesbaden, 2000, S. 299

^[3] Vgl. o.V.: Outsourcing auch im Personalmanagement, in: Die Presse, 31.10.2001, S. 31

^[4] Vgl. Köhler-Frost, W.: Outsourcing – sich besinnen auf das Kerngeschäft, in: Köhler-Frost, W. (Hrsg.): Outsourcing: eine strategische Allianz besonderen Typs, Berlin, 1993, S. 13

^[5] Vgl. Zahn, E.; Barth, T.: Outsourcing, in: Bühner, R. (Hrsg.): Management-Lexikon, München; Wien; Oldenburg, 2001, S. 562

^[6] Vgl. Zahn, E.; Barth, T.; Hertweck, A.: Outsourcing unternehmensnaher Dienstleistungen – Entwicklungsstand und strategische Entscheidungstatbestände, in: Wißkirchen, F. (Hrsg.): Outsourcing-Projekte erfolgreich realisieren, Stuttgart, 1999, S. 6

^[7] Vgl. Bruch, H.: Outsourcing: Konzepte und Strategien, Chancen und Risiken, Wiesbaden, 1998, S. 18

^[8] Vgl. Zahn, E.; Barth, T., a.a.O., S. 564 f.

^[9] Vgl. Bruch, a.a.O., S. 23 f.

^[10] Vgl. ebenda, S. 55 f. und Matiaske, W.; Mellewigt, T.: Motive, Erfolge und Risiken des Outsourcings – Befunde und Defizite der empirischen Outsourcing-Forschung, in: ZfB, Heft 6, 2002, S. 644

^[11] Vgl. Zahn; Barth; Hertweck, a.a.O., S. 6 f.

^[12] Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München, 2000, S. 332

^[13] Vgl. Schreyögg, G.: Organisation : Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, Wiesbaden, 1999, S. 133

^[14] Entnommen aus Bruch, a.a.O. S. 55

^[15] Vgl. Hürlimann, W.: Aspekte des Outsourcing, in: Management Zeitschrift, 64. Jg. Heft 7-8, 1995, S. 19 f. und siehe dazu auch die Ausführung auf S. 13 ff.

^[16] In Anlehnung an: Picot, A.; Maier, M.: Analyse und Gestaltungskonzepte für das Outsourcing, in : Information Management, Heft 4, 1992, S. 16

^[17] Vgl. Kieser, A.; Hegele, C.; Klimmer, M.: Kommunikation im organisatorischen Wandel, 1998, S. 69

^[18] Vgl. z.B. Millarg, K.: Virtuelle Fabrik – Gestaltungsansätze für eine neue Organisationsform in der produzierenden Industrie, Dissertation, Universität St. Gallen, 1998, S. 62

^[19] Vgl. Kieser et al., a.a.O., S. 69

^[20] Siehe dazu Scholz, C.: Die virtuelle Organisation als Strukturkonzept der Zukunft?, in: Arbeitspapier Nr. 30, Universität des Saarlandes Saarbrücken, 1994, S. 5

^[21] Vgl. Scholz, C.: Virtuelle Organisation, in: Bühner, R. (Hrsg.): Management-Lexikon, München; Wien; Oldenburg, 2001, S. 855

^[22] Vgl. Reichwald, R.; Möslein, K.: Nutzenpotentiale und Nutzenrealisierung in verteilten Organisationsstrukturen, in: ZfB-Ergänzungsheft, Heft 2, 2000, S. 118

^[23] Ebenda

^[24] Nach Scholz, C.: Die Virtuelle Personalabteilung als Zukunftsvision, in: Scholz, C. (Hrsg.): Innovative Personal-Organisation: Center-Modelle für Wertschöpfung, Strategie, Intelligenz und Virtualisierung, Luchterhand, 1999, S. 239

^[25] Siehe dazu Ettighofer, D.: L’entreprise virtuelle ou les nouveaux modes de travail, Paris, 1992 bzw. Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R.: Die grenzenlose Unternehmung, 4. vollst. überarb. und erw. Aufl., Wiesbaden, 2001, S. 430

^[26] Entnommen aus Picot et al., a.a.O., S. 419

^[27] Vgl. Klein, S.: Interorganisationssysteme und Unternehmensnetzwerke, Deutscher Universitäts-Verlag, 1996, S. 247 ff

^[28] Entnommen aus o.V.: Virtual Corporations, fast and focused, in: Business Week, 08.02.1993, S. 56

^[29] Siehe dazu Byrne, J.; Brandt, R.: The Virtual Corporation, in: Business Week, 08.02.1993, S. 37

^[30] Vgl. Wütherich, H.; Philipp, A.; Frentz, M.: Vorsprung durch Virtualisierung: lernen von virtuellen Pionierunternehmen, Wiesbaden, 1997, S. 33

^[31] Vgl. zu diesen und zu den folgenden Ausführungen Scholz, C.: Die virtuelle Organisation als Strukturkonzept der Zukunft?, a.a.O., S. 19 ff. und Weiß, P.; Längsfeld, M.: Studie Virtuelle Unternehmen, Universität Karlsruhe, Internet-Adresse: http://www.fzi.de/v1/vfw/studie_vo_2000

^[32] Vgl. Scholz, C.: Die virtuelle Organisation als Strukturkonzept der Zukunft?, a.a.O., S. 24 f.

^[33] Vgl. Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, 3. Aufl., Berlin-New York, 1992, S. 16 f.

^[34] Siehe dazu Scholz, C.: Die virtuelle Personalabteilung als Zukunftsvision, a.a.O., S. 238 f.

^[35] Vgl. Scholz, C.: Die virtuelle Personalabteilung, in: Personalführung, Heft 5, 1995 (Hier wurde die Idee der virtuellen Personalabteilung erstmalig von Prof. Dr. Christian Scholz publiziert und löste damit eine große Diskussion aus.)

^[36] Vgl. zu den folgenden Ausführungen Scholz, C.: Die virtuelle Personalabteilung als Zukunftsvision, a.a.O., S. 235 ff.

^[37] Vgl. Meckl, R.: Personalarbeit und Outsourcing, in: Meckl, R. (Hrsg.): Personalarbeit und Outsourcing, Frechen, 1999, S. 8 f.

^[38] Entnommen aus Thom, N.; Zaugg, R.: Organisation des Personalmanagements, in: Arbeitsbericht Nr. 26, 3. überarb. Aufl., Universität Bern, 2000, S. 266 f.

^[39] Vgl. zu den folgenden Ausführungen ebenda und Scholz, C.: Die virtuelle Personalabteilung als Zukunftsvision, a.a.O., S. 239 sowie Scholz, C.: Die virtuelle Personalabteilung: Stand der Dinge und Perspektiven, in: Personalführung, Heft 2, 2002, S. 22 ff.

^[40] Vgl. Klein, a.a.O., S. 249

^[41] Vgl. Behrens, S.: Produktionstheoretische Perspektiven der Virtuellen Unternehmung, in: ZfB-Ergänzungsheft, Heft 2, 2000, S. 171

^[42] Vgl. Griese, J.; Sieber, P.: Virtualität bei Beratungs- und Softwarehäusern, in: Unternehmensnetzwerke und virtuelle Organisationen, 1998, S. 162

^[43] Siehe zu den folgenden Ausführungen Dibbern, J.; Güttler, W.; Heinzl, A.: Die Theorie der Unternehmung als Erklärungsansatz für das selektive Outsourcing der Informationsverarbeitung, in: ZfB, Heft 6, 2001, S. 686

^[44] Vgl. Friedrich, S., a.a.O., S. 309

^[45] Vgl. zu diesen Ausführungen Osterloh, M.; Frost, J.: Prozessmanagement als Kernkompetenz, Wiesbaden, 1996, S. 149

^[46] Beispiele hierfür sind z.B. die Unternehmenskultur (IBM), das Image einer Unternehmung (NIKE) oder die Fähigkeit Technologien effizient umzusetzen (SONY).

^[47] Vgl. Friedrich, S., a.a.O., S. 309

^[48] Vgl. Reiss, M.; Beck, T.: Kernkompetenzen in virtuellen Unternehmen: Der ideale Strategie-Struktur-Fit für wettbewerbsfähige Wertschöpfungssysteme?, in: Corsten, H.; Will T. (Hrsg.): Unternehmens-führung im Wandel, Stuttgart; Berlin; Köln, 1995, S. 35

^[49] Siehe zu den folgenden Ausführungen Prahalad, C.; Hamel, G.: The Core Competence of the Corporation, in: Harvard Business Review, Heft 3, 1990, S. 81 ff.

^[50] Vgl. Amponsem, H.; Bauer, S.; Gerpott, T.; Mattern, K.: Konzernorganisation nach Kernkompetenzen, in: zfo, Heft 4, 1996, S. 222

^[51] Vgl. Picot et al., a.a.O., S. 291

^[52] Vgl. Friedrich, S., a.a.O., S. 309 f.; Dibbern et al., a.a.O., S. 689 und Liebmann, A.: Outsourcing – Implikationen für Unternehmensentwicklung und Konzentration auf Kernkompetenzen, Dissertation, Graz, 1996, S. 19

^[53] In Anlehnung an Grant, R.: The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation, in: California Management Review, 1991, S. 115

^[54] Vgl. Friedrich, S., a.a.O., S. 309 f.; Dibbern et al., a.a.O., S. 689

^[55] Vgl. Reiss; Beck, a.a.O., S. 46

^[56] Vgl. Müller, T.: Virtuelle Organisation, Diskussionsbeitrag Nr. 21, 1997, Internet-Adresse: http://www.ub.uni-konstanz.de/kops/volltexte/1999/293, S. 40 f.

^[57] Vgl. Scholz, C.: Virtualisierung als Wettbewerbsstrategie für den Mittelstand? Erste Erfahrungen und ergänzende Überlegungen, in: ZfB-Ergänzungsheft 2, 2000, S. 206