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Markenführung in Theorie und Praxis

Eine exemplarische Analyse

©2005 Diplomarbeit 85 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung:
Aufgrund weitreichender Änderungen der Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren steht die strategische Markenführung vor neuen Herausforderungen. Die Wirtschafts- und Währungsunion wirkt sich auf die nationale Gesetzgebung aus und stellt somit eine Veränderung des rechtlichen Umfelds der Unternehmen dar. Doch nicht nur das rechtliche Umfeld hat sich in den letzten Jahren maßgeblich verändert. Auch technologische Neuerungen, vor allem das Internet mit weitreichenden Folgen für das Verhalten der Konsumenten, beeinflussen die markenpolitische Ausrichtung der Unternehmen.
Neben diesen Entwicklungen sind, mit besonderem Bezug auf die strategische Markenführung, aktuelle Veränderungen im Wettbewerbsumfeld, in der Markt- und Konsumentenstruktur und Trends im Verbraucherverhalten signifikant.
Durch die zunehmende Globalisierung und die daraus resultierende starke Verflechtung der Unternehmen kommt es zu einer schnellen Verbreitung von technischem Know-how, was wiederum zu einer Homogenisierung der Produkte und Leistungen führt und diese somit leicht substituierbar macht. Ein enormer Anstieg der Marken- und Produktvielfalt bei verstärkter Austauschbarkeit der einzelnen Produkte in einem zunehmend gesättigten Markt beschreibt den harten Verdrängungswettbewerb auf horizontaler Ebene. Der daraus entstehende starke Anstieg der Kommunikationsmaßnahmen stößt jedoch bei den Konsumenten auf eine begrenzte Aufnahme- und Verarbeitungsfähigkeit. Sie werden mit Informationen überlastet und nehmen nur noch einen Bruchteil der angebotenen Kommunikationsmaßnahmen wahr.
Eine weitere Herausforderung an die strategische Markenführung bildet der verstärkte vertikale Wettbewerb. Verursacht durch Konzentration und Kooperation des Handels, ist in den letzten Jahren eine Machtverschiebung zu seinen Gunsten festzustellen, welche durch das steigende Angebot von Eigenmarken verstärkt wird. Der Handel stellt für den Hersteller einen wesentlichen Kanal der Warendistribution dar. „Durch den Angebotsüberhang befindet sich der Hersteller in einer Käufermarktsituation, was dem Handel als Anbieter eine Funktion des „Gatekeepers“ zukommen lässt“.
Im Zusammenhang mit den genannten Faktoren gestaltet sich der Aufbau von neuen, starken Marken zunehmend schwieriger. Hohe Entwicklungs- und Einführungsaufwendungen für neue Marken bei einer Floprate von 75 bis 80 Prozent bei Neuprodukteinführungen veranschaulichen die geringen Erfolgschancen. Durch […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


ID 6270
Rose, Marco: Markenführung in Theorie und Praxis - Eine exemplarische Analyse
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: Universität Kassel, Diplomarbeit, 2005
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2005
Printed in Germany

II
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis... II
Abbildungsverzeichnis...IV
1
Einleitung... 1
1.1 Fragestellung ... 1
1.2 Quellen ... 3
1.3
Methoden und Vorgehensweise ... 4
1.4
Aufbau der Arbeit... 5
2
Typen von Markenstrategien... 7
2.1
Anlässe markenstrategischer Entscheidungen... 7
2.2 Einzelmarkenstrategie... 7
2.3 Mehrmarkenstrategie... 12
2.4 Familienmarkenstrategie ... 16
2.5 Dachmarkenstrategie... 20
2.6 Markenstrategische
Kombinationsmöglichkeiten ... 25
2.7 Markentypenentscheidungen... 28
2.7.1 Konzeptschaffung ... 29
2.7.2 Konzeptänderung ... 30
2.8
Entwicklungsrichtungen bei Markentypenentscheidungen... 31
2.8.1 Markenevolution... 31
2.8.2 Markenrestrukturierung ... 33
2.9
Markenstrategien im internationalen Wettbewerb ... 34
2.9.1 Multinationale
Strategie... 34
2.9.2 Globale
Markenstrategie... 35
2.9.3 Gemischte
Markenstrategie ... 38

III
3
Markenerweiterungen und Markenkooperationen... 41
3.1 Markenwertbegriff ... 41
3.1.1 Finanzorientierter
Markenwertansatz ... 41
3.1.2 Marketingorientierter
Markenwertansatz... 42
3.2 Markentransfer... 44
3.2.1 Line
Extension ... 49
3.2.2 Brand
Extension... 50
3.2.3
Chancen und Risiken des Markentransfers... 52
3.3 Co-Branding ... 58
3.3.1
Ingredient Branding als vertikale Ausprägungsform des Co-
Brandings ... 59
3.3.2
Co-Branding in seiner horizontalen Ausprägungsform ... 61
3.3.3
Potentielle Erfolgsfaktoren des Co-Brandings... 62
3.3.4
Chancen und Risiken des Co-Brandings... 63
4
Schlussbetrachtung... 67
Quellenverzeichnis ... 74

IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Chancen und Risiken der Einzelmarkenstrategie ... 12
Abbildung 2: Chancen und Risiken der Mehrmarkenstrategie ... 15
Abbildung 3: Umsatzentwicklung der Marke Nivea, 1992-2001 ... 18
Abbildung 4: Chancen und Risiken der Familienmarkenstrategie... 20
Abbildung 5: Chancen und Risiken der Dachmarkenstrategie... 24
Abbildung 6: Kombination von Einzel- und Dachmarke... 26
Abbildung 7: Kombination von Familien- und Dachmarke ... 27
Abbildung 8: Kombination von Einzel-, Familien- und Dachmarke ... 28
Abbildung 9: Typische Entwicklungsrichtung bei Veränderung des
Markentyps ... 31
Abbildung 10: Idealtypische Strategien der internationalen
Markenpositionierung... 40
Abbildung 11: Einflussfaktoren auf die Erfolgswahrscheinlichkeit von
Markentransfers ... 56
Abbildung 12: Chancen und Risiken der Markentransferstrategie... 57
Abbildung 13: Chancen und Risiken des Co-Branding... 66

1
1
Einleitung
1.1
Fragestellung
Aufgrund weitreichender Änderungen der Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren
steht die strategische Markenführung vor neuen Herausforderungen. Die Wirtschafts-
und Währungsunion wirkt sich auf die nationale Gesetzgebung aus und stellt somit
eine Veränderung des rechtlichen Umfelds der Unternehmen dar.
1
Doch nicht nur
das rechtliche Umfeld hat sich in den letzten Jahren maßgeblich verändert. Auch
technologische Neuerungen, vor allem das Internet mit weitreichenden Folgen für
das Verhalten der Konsumenten, beeinflussen die markenpolitische Ausrichtung der
Unternehmen.
Neben diesen Entwicklungen sind, mit besonderem Bezug auf die strategische Mar-
kenführung, aktuelle Veränderungen im Wettbewerbsumfeld, in der Markt- und
Konsumentenstruktur und Trends im Verbraucherverhalten signifikant.
Durch die zunehmende Globalisierung und die daraus resultierende starke Verflech-
tung der Unternehmen kommt es zu einer schnellen Verbreitung von technischem
Know-how, was wiederum zu einer Homogenisierung der Produkte und Leistungen
führt und diese somit leicht substituierbar macht. Ein enormer Anstieg der Marken-
und Produktvielfalt bei verstärkter Austauschbarkeit der einzelnen Produkte in einem
zunehmend gesättigten Markt beschreibt den harten Verdrängungswettbewerb auf
horizontaler Ebene. Der daraus entstehende starke Anstieg der Kommunikations-
maßnahmen stößt jedoch bei den Konsumenten auf eine begrenzte Aufnahme- und
Verarbeitungsfähigkeit. Sie werden mit Informationen überlastet und nehmen nur
noch einen Bruchteil der angebotenen Kommunikationsmaßnahmen wahr.
Eine weitere Herausforderung an die strategische Markenführung bildet der verstärk-
te vertikale Wettbewerb. Verursacht durch Konzentration und Kooperation des Han-
dels, ist in den letzten Jahren eine Machtverschiebung zu seinen Gunsten festzustel-
len, welche durch das steigende Angebot von Eigenmarken verstärkt wird. Der Han-
1
Meffert/ Giloth 2002: Aktuelle Markt- und Unternehmensbezogene Herausforderungen an die Un-
ternehmensführung, in Meffert u. A.: Markenmanagement, S. 100.

2
del stellt für den Hersteller einen wesentlichen Kanal der Warendistribution dar.
,,Durch den Angebotsüberhang befindet sich der Hersteller in einer Käufermarktsitu-
ation, was dem Handel als Anbieter eine Funktion des ,,Gatekeepers" zukommen
lässt"
2
.
Im Zusammenhang mit den genannten Faktoren gestaltet sich der Aufbau von neuen,
starken Marken zunehmend schwieriger. Hohe Entwicklungs- und Einführungsauf-
wendungen für neue Marken bei einer Floprate von 75 bis 80 Prozent bei Neupro-
dukteinführungen veranschaulichen die geringen Erfolgschancen.
3
Durch tendenziell
kürzer werdende Produktlebenszyklen wird die Situation verschärft. Somit erweist
sich die Amortisation des Markenaufwandes, im Besonderen bei Einzelmarken, zu-
nehmend als schwierig.
Vor dem Hintergrund der beschriebenen Veränderungen der Rahmenbedingungen
sind die Unternehmen nun mit einer notwendigen Anpassung ihrer strategischen
Markenführung konfrontiert, was die zentrale Frage der Arbeit aufwirft: Welche un-
terschiedlichen Handlungsoptionen bestehen seitens der strategischen Markenfüh-
rung, um den veränderten Rahmenbedingungen positiv zu entgegnen? Diese zentrale
Frage der Arbeit lässt sich in einige Unterfragen aufgliedern:
· Welche generellen Markenführungsstrategien kommen zur Anwendung?
· Worin unterscheiden sich die einzelnen Markenstrategien?
· Welche Vor- und Nachteile liegen diesen Strategien zugrunde?
· Welche spezifischen Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren wirken sich
auf die Markenführung aus?
· Welche zukünftigen Entwicklungen und Trends zeichnen sich bezüglich
markenstrategischer Überlegungen ab?
2
Schmidt, M. 1997: Der Markenwert als strategisches Instrument der Markenpolitik, in Alumni
(Hrsg.) 1997: Erfolgreiches Markenmanagement, S. 79.
3
Vgl. Rosenshine, A/ u. A. 2004: Unser Auftrag ist es, unseren Kunden Aufmerksamkeit zu verschaf-
fen, in o. V. 2004: GfK-Marktchancen in Erfolg verwandeln, S. 16.

3
1.2
Quellen
Aufgrund meines universitären Werdegangs bestand bereits vor der Diplomarbeit
eine stark ausgeprägte Affinität zum Thema Marke. Auf der Suche nach einem inte-
ressanten und aktuellen Thema wurden Gespräche mit anderen Studenten dieser
Fachrichtung geführt. Auch bereits diplomierte Personen im erweiterten Bekannten-
kreis die sich mit diesem Fachgebiet beschäftigt hatten, wurden konsultiert, um In-
spirationen zu erhalten. Aus diesen Gesprächen und Diskussionen, ergab sich eine
Vielzahl möglicher Themen, die jedoch erheblich eingegrenzt werden musste.
Um weiter zu selektieren. wurde im Internet recherchiert. Seiten anderer Universitä-
ten wurden bezüglich ihrer Veröffentlichungen auf die Schlagwörter Marke und
Markenführung durchsucht, wodurch ein genereller Überblick zu den genannten
Themengebieten erlangt wurde. Aufgrund von interessanten Aufsätzen von Dr. Car-
sten Baumgarth (Universität-Siegen, Lehrstuhl für Marketing) zu den Themen Co-
Branding und Ingredient Branding als aktuelle Markenführungsstrategien entstand
eine erste Tendenz.
Da das Ingredient Branding lediglich die vertikale Ausprägungsform des Co-
Brandings darstellt, wurde in der Folge nach Literatur zu dem Gebiet Co-Branding
gesucht. Die Suche erwies sich jedoch schwieriger als zuvor angenommen. In der
Kasseler Universitätsbibliothek waren lediglich Aufsätze aus populärwissenschaftli-
cher Literatur und einige kurze Absätze in zeitnahen Basiswerken der Markenpolitik
zu finden, was mit der Aktualität der Themen und der diesbezüglichen weitgehenden
Unerforschtheit zusammenhängt. Auch in Buchhandlungen war nur eine sehr be-
grenzte Anzahl von Literatur zu diesen Markenführungsstrategien zu erhalten. Die
weitere Suche bei dem Online-Buchanbieter Amazon erwies sich als erfolgreich zum
Thema Co-Branding. Besonders zwei Bücher sollen hier erwähnt werden: ,,Co-
Branding: The Science of Alliance" von Tom Blackett und ,,Ausstrahlungseffekte
beim Co-Branding: Eine verhaltenstheoretisch-empirische Analyse am Beispiel eines
realen Produkttests kurzlebiger Konsumgüter" von Nils Andres. Ein überdies ange-
gebener Aufsatz war leider nicht mehr erhältlich.
Durch den bisher geringen Kontakt zu verhaltenswissenschaftlichen Hintergründen
von Markenführungsstrategien erwies sich das Studium des zuvor genannten Basis-

4
werks von Nils Andres als diffizil, was jedoch durch die entstandene Neugier zum
Thema in den Hintergrund geriet. Bereits in der Einleitung kam es zur Konfrontation
mit der in Kapitel 1.1. zuvor kurz beschriebenen, momentanen Marktsituation. Auch
in der weiteren Literaturrecherche stieß man immer wieder auf die veränderten Rah-
menbedingungen im Zeitablauf und die daraus resultierende stärkere Bedeutung der
strategischen Markenführung.
Da das Vorwissen zum Thema strategische Markenführung realistisch als eher gering
einzustufen war und das Co-Branding als Strategie nicht aus dem Kontext gerissen
werden müssen, fiel der Focus der Suche nach einem interessanten Diplomthema auf
die strategische Markenführung als solches. Dies hatte eine weitere Literaturrecher-
che hinsichtlich des erweiterten Themas zur Folge, welche sich als sehr ergiebig er-
wies.
Durch das Studium dieser Literatur zeigte sich die strategische Markenführung als
äußerst komplexes und sehr interessantes Gebiet, zu dem schnell eine starke Affinität
entstand. Der Hintergrund, dass sich in großen Unternehmen ganzen Abteilungen mit
diesem Thema beschäftigen, stellte den erwünschten Bezug zur Praxis dar und ver-
stärkte das bestehende Interesse zusätzlich. Ausgehend von der eigentlichen Inspira-
tion, der derzeitigen Marktlage mit ihren veränderten Rahmenbedingungen, erschien
es spannend, einen fundierten Gesamtüberblick hinsichtlich dieses komplexen The-
mengebietes zu erarbeiten und durch praxisorientierte Beispiele zu verdeutlichen.
1.3
Methoden und Vorgehensweise
Die dieser Arbeit zugrunde liegende Forschungsfrage soll hauptsächlich durch Se-
kundäranalyse beantwortet werden. Um diese zu betreiben, muss zuvor eine ausgie-
bige Literaturrecherche stattfinden. Diese soll sich jedoch nicht nur auf den Bestand
der Universitätsbibliothek Kassel und deren Möglichkeiten, wie zum Beispiel Fern-
leihe begrenzen. Im studentischen und persönlichen Umfeld wird nach Literatur re-
cherchiert. Erscheint diese als nicht ausreichend oder zu wenig aktuell, werden im
Rahmen der Mittel persönliche Anschaffungen getätigt.

5
Die zentrale Frage dieser Arbeit ist nur mit möglichst aktueller Literatur zu beant-
worten, da herausgefunden werden soll, wie die strategische Markenführung auf die
zeitnahen Veränderungen der Rahmenbedingungen reagiert. Die Literatur muss auch
in einem voluminösen Umfang vorhanden sein, um eine gewissenhafte Sekundär-
analyse zu betreiben, bei welcher der Verfasser der Arbeit verschiedene Autoren
miteinander vergleicht und dazu selbst kritisch und distanziert Stellung bezieht. Um
die Aktualität der ausgewählten Beispiele zu gewährleisten, wird im Internet recher-
chiert und zeitnahe populärwissenschaftliche Fachliteratur herangezogen. Das Inter-
net wird jedoch auch verwendet, um zugängliche Publikationen von Universitätsdo-
zenten (oder anderen seriösen Anbietern) zu erlangen. Außerdem soll es bei kurzfris-
tigem Unverständnis einer Sachlage bei der Klärung hilfreich sein. Die
populärwissenschaftliche Fachliteratur wird nicht nur als Quelle für Beispiele benutzt
werden, sondern auch, um aktuelle Trends (und deren Hintergründe) in der
strategischen Markenführung in Erfahrung zu bringen. Falls einzelne Unternehmen
zur Beantwortung der Fragestellung beitragen können, wird auf deren Homepage
recherchiert, oder es wird der ,,persönliche" Kontakt per e-Mail gesucht. Um einen
zeitnahen Überblick über die derzeitige Marktsituation (und einen generellen Trend)
zu erlangen, werden Marktforschungsunternehmen wie die GfK (Gesellschaft für
Konsumforschung) angeschrieben.
1.4
Aufbau der Arbeit
Im Anschluss an die Einleitung werden in Kapitel zwei zuerst die markenstrategi-
schen Basisalternativen als reine Markentypen behandelt und in ein einheitliches
Raster unter Berücksichtigung ihrer Vor- und Nachteile gebracht. Die Einzel-, Fami-
lien-, Mehr- und Dachmarkenstrategie werden jeweils unter der Würdigung ihrer
spezifischen konzeptionellen Ansätze anhand von ausgewählten Beispielen analy-
siert, um einen Einblick zu bekommen welche Ausprägungsarten von Markenstrate-
gien existieren und durch welche charakteristischen Merkmale sie geprägt sind. Auf
diese Weise soll verdeutlicht werden, welche spezifischen Merkmale welcher Strate-
gie zuzuordnen sind, wie sie sich gegeneinander abgrenzen und wie sie von den je-
weiligen veränderten Rahmenbedingungen beeinflusst werden. Durch die gewählten
Beispiele soll der erwünschte Bezug zur Praxis hergestellt werden.

6
Folgend wird darauf eingegangen, dass die Markentypen in der Praxis nicht immer
in ihrer Reinform praktiziert werden und die Marktbedingungen eine bedeutende
Rolle bei der Entscheidung für eine markenstrategische Kombination spielen. Dies
ist notwendig, da die Arbeit einen Praxisbezug aufweisen soll und die Marktbedin-
gungen einen Teil der zu klärenden Fragen beinhalten.
Nach der Erläuterung der Gründe für eine Markentypenentscheidung wird eine ak-
tuelle Tendenz über die Entwicklungsrichtung dieser im Unternehmensprozess im-
mer wieder geforderten Entscheidung aufgezeigt. Diese Vorgehensweise ist ange-
bracht, um am Ende der Arbeit einen möglichen Trend der strategischen Markenfüh-
rung entwickeln zu können. Das Kapitel schließt mit einem Ausblick auf bestehende
Optionen, wenn die Markenführungskonzepte auf internationale Märkte ausgedehnt
werden.
Das dritte Kapitel stellt die Prozesse von Markenerweiterungen und Markenkoopera-
tionen dar. Es beginnt mit einer Definition des Markenwertbegriffs, um das Kapitel
verständlicher zu machen und um zu zeigen, welche Wirkung die später immer wie-
der beschriebenen Ausstrahlungs- bzw. Transfereffekte haben. Es folgt eine Darstel-
lung der Markentransferstrategie mit ihren spezifischen Ausprägungsarten Line Ex-
tension und Brand Extension. Sie wird anhand ihrer charakteristischen Merkmale
unter Zuhilfenahme ausgewählter Beispiele auf ihre Chancen und Risiken unter-
sucht, um zu prüfen, ob diese noch relativ junge Markenführungsstrategie eine
Handlungsalternative ist, mit der den veränderten Rahmenbedingungen positiv ent-
gegnet werden kann.
Danach wird die Co-Branding-Strategie in ihrer horizontalen und vertikalen Aus-
prägung beschrieben und analysiert. Sie wird unter Berücksichtigung ihrer Vor- und
Nachteile als Markenkooperation erforscht, um zu prüfen, ob sie eine Alternative zur
Einzelmarkenstrategie bei Produktneueinführungen bietet.
Aufbauend auf den Befunden dieser Arbeit erfolgt in Kapitel vier eine Schlussbe-
trachtung, die die wichtigsten Erkenntnisse darlegt und daraus einen möglichen
Trend der strategischen Markenführung ableitet, um den veränderten Rahmenbedin-
gungen positiv zu entgegnen.

7
2
Typen von Markenstrategien
2.1
Anlässe markenstrategischer Entscheidungen
Die Wahl der richtigen Markenstrategie ist wichtig für die Gestaltung des Marken-
kerns und stellt eine markenpolitische Schlüsselentscheidung dar. Sie betrifft laut
Arnold ,,hauptsächlich zwei Variablen: die genaue Zusammensetzung des am Markt
gemachten Angebots und jene(r) Teil(e) des Marktes, an die (den) das Angebot ge-
richtet ist"
4
. Diese beiden Gebiete werden durch die Positionierung zusammenge-
fügt. Die Markenstrategie ist als die erwünschte Position der Marke im Kopf des
Konsumenten zu betrachten, da hier Markenpräferenzen geschaffen werden. Die
Markenpräferenzen der Konsumenten werden nach Becker ,,insbesondere durch
Markeninhalte beziehungsweise Markenpositionierung ­ also durch spezifische
Leistungs- und Nutzenversprechen ­ geschaffen"
5
. Diese Punkte sind sehr stark an
die Wahl des richtigen Markentyps gebunden.
2.2
Einzelmarkenstrategie
Um eine Einzelmarke (auch Produkt-, Mono-Marke oder Individual Brand Name) zu
kreieren, wird für jedes einzelne Produkt eines Anbieters jeweils eine eigene Marke
geschaffen. Es wird nach dem Prinzip: ,,Eine Marke = ein Produkt = ein Produktver-
sprechen"
6
verfahren. Laut Gabler Wirtschaftslexikon ,,erhält jede Marke nach einem
sorgfältigen Auswahlprozess im Unternehmen besondere Aufmerksamkeit und ein
entsprechendes Budget, das zur Zielerreichung notwendig erscheint"
7
.
Bei dieser Strategie bleibt der Anbieter, welcher hier zum Beispiel ein herstellendes
Unternehmen sein kann, deutlich im Hintergrund, was dazu führen kann, dass dem
Kunden das herstellende Unternehmen möglicherweise nicht bekannt ist. Als Bei-
4
Arnold, D. 1992: Modernes Markenmanagement: Geheimnisse erfolgreicher Marken-internationale
Fallstudien, S. 169.
5
Becker, J. 2001: Einzel-, Familien- und Dachmarken als grundlegende Handlungsoptionen, in Esch
(Hrsg.) 2001: Moderne Markenführung, S. 301.
6
Vgl. Becker, J. 2001: Einzel-, Familien- und Dachmarken als grundlegende Handlungsoptionen,
a. a. O., S. 303.
7
O. V. 2001: Gabler Wirtschaftslexikon (elektronisch), Stichwort: ,,Einzelmarke".

8
spiel für eine Einzelmarkenstrategie kann man den Hersteller Henkel anführen, wel-
cher mit Fa Deodorant ein sehr bekanntes Markenprodukt herstellt, jedoch bei Wer-
bung und Produktdesign bewusst im Hintergrund bleibt. So entstehen beim Konsu-
menten keine gedanklichen Irreführungen hinsichtlich der Kernkompetenzen des
Unternehmens, da Henkel auch Marken wie Persil (Waschmittel), oder auch Spüli
(Spülmittel) in seinem Portfolio hat. Ebenfalls werden falsche Assoziationen hin-
sichtlich des Images (z.B. durch verschiedene Positionierungen der Henkel-Marken)
bewusst vermieden.
Durch die Einzelmarkenstrategie soll eine eindeutige und unverwechselbare Mar-
kenpersönlichkeit, welche auch als Brand Identity bezeichnet wird, geschaffen wer-
den. Hierbei wird das ,,Bedürfnisprofil der Konsumenten und das Problemlösungs-
profil der Marke optimal aufeinander abgestimmt"
8
. Eine klare Positionierung er-
möglicht somit die Konzentration auf eine definierte Zielgruppe. Der Aufbau dieser
unverwechselbaren Markenpersönlichkeit kann dennoch in der Praxis ein Nachteil
sein, da es länger dauert und kostenintensiver ist, eine neue Brand Identity aufzubau-
en, als z.B. durch einen Markentransfer eine bereits bestehende Marke um einen Ar-
tikel zu erweitern. So kann man bereits bestehende, positive Assoziationen der Mar-
ke nutzen, um potentielle Käufer für ein neues Produkt zu interessieren. Da dies bei
dieser Strategie nicht der Fall ist, werden negative Ausstrahlungseffekte (Badwill-
Transfereffekte) vermieden, wenn das neue Produkt von den Konsumenten als nega-
tiv erachtet wird. Obwohl Pampers (Windeln) ein Imageproblem bezüglich der ge-
ringen Verrottungsfähigkeit (Abfallproblem) hat, strahlt dieses nicht negativ auf an-
dere Produkte von Procter & Gamble, wie zum Beispiel Meister Proper (Allzweck-
reiniger) oder Ariel (Waschmittel) aus.
9
Auf Wirkungen von Ausstrahlungseffekten
oder Imageübertragungen wird jedoch später in dieser Arbeit bei Co-Branding- oder
auch Markentransfer-Strategien noch ausführlich Bezug genommen.
Mit der Einzelmarkenstrategie wird versucht, überdurchschnittliche Preise am Markt
zu realisieren und somit monopolistische Preisspielräume zu nutzen. Oft wird die
Einzelmarkenstrategie in Unternehmen angewandt, welche sehr heterogene Produkte
anbieten und/oder unterschiedliche Käuferschichten mit ihren Produkten erreichen
8
Meffert, H. 1992: Strategien zur Profilierung von Marken, in Dichtl, E.; Eggers W. 1992: Marke und
Markenartikel, S. 139.
9
Vgl. Meffert, H 1992: Strategien zur Profilierung von Marken a. a. O., S. 139.

9
wollen. Als positives Beispiel aus der Praxis kann man hier Ferrero anführen. Mit
unterschiedlich positionierten, heterogenen Marken, wie Rocher (Praline), Nutella
(süßer Brotaufstrich) und Hanuta (Schokoriegel), spricht man diverse Käufergruppen
an. Während Hanuta eher ein Schokoriegel für zwischendurch ist, signalisiert Rocher
mit seinen einzeln eingepackten, goldenen Kugeln Exklusivität, welche man zu be-
sonderen Zeiten und Anlässen genießen sollte. Nutella hingegen, ist gerade in Fami-
lien mit Kindern ein Produkt, was zum ,,täglichen Frühstück" dazugehört und sogar
als Synonym für Nuss-Nugat-haltigen Brotaufstrich verwendet wird. Auch, wenn
Ferrero mit diesen Produkten in der Literatur als Beispiel für die Einzelmarkenstra-
tegie verwendet wird, stellt sich hier die Frage, ob mit Rocher nicht eher eine mar-
kenstrategische Kombination aus Einzel- und Dachmarke verfolgt wird. Ähnlich wie
Ferrero Küsschen oder Mon Chérie, wird Rocher unter dem Zusatz der Dachmarke
Ferrero beworben, um einen Kumulationseffekt aus dem Markennamen Rocher und
der übergeordneten, kompetenten Dachmarke zu erzielen. Das Thema ,,markenstra-
tegische Kombinationen" wird jedoch in Kapitel 2.7. dieser Arbeit untersucht-
Gerade bei Marken, welche als Synonym für bestimmte Produkte stehen, wie Nutella
für Nuss-Nugat-haltigen Brotaufstrich oder Tempo für Papiertaschentücher, er-
scheint es schwierig und wahrscheinlich nicht sinnvoll, eine andere Markenstrategie
zu verfolgen.
Durch einen immer stärker werdenden Markenwettbewerb, welcher durch die zu-
nehmende Anzahl der Marken am Markt entsteht, resultieren jedoch in der Praxis
Probleme und Risiken, Einzelmarken neu aufzubauen. In der beschriebenen, heuti-
gen Marktsituation, lastet ein sehr hoher Profilierungsdruck auf einer Marke. Durch
die zunehmende Anzahl von Marken entsteht starker Kommunikationswettbewerb,
der den Aufbau einer Markenpersönlichkeit erschwert. Die Produktlebenszyklen
werden tendenziell kürzer, so dass sich eine Amortisation des Markenaufwandes als
schwierig herausstellen kann, insbesondere, wenn die geplante Absatzmenge bzw.
die entsprechenden Erlöse nicht realisiert werden können.
10
Da die Einzelmarke den
gesamten Markenaufwand allein trägt, kann dies im schlimmsten Fall zu einer Exis-
tenzgefährdung des Unternehmens führen. Mit Relaunch-Maßnahmen, welche durch
die Profilierungs- und Positionierungsfreiheit im Produktlebenszyklus der Einzel-
10
Vgl. Becker, J. 2001: Einzel-, Familien- und Dachmarken als grundlegende Handlungsoptionen, a.
a. O., S. 303.

10
marke gut durchzuführen sind, kann der Bedrohung durch Strukturveränderungen
der bearbeiteten Märkte jedoch entgegengewirkt werden. Ein Vorteil wäre hier, dass
bei Um- oder Neupositionierung von Einzelmarken, ein geringerer Koordinationsbe-
darf besteht, als bei anderen (z. B. Mehrmarkenstrategien) Strategien. Laut Meffert
,,entfallen langwierige Abstimmungsprozesse mit den Kommunikationsstrategien der
übrige Marken"
11
.
Neben der generellen Chancen- und Risikoabwägung ist die Entscheidung für eine
Einzelmarkenstrategie zusätzlich von situativen Faktoren abhängig. Bei echten Inno-
vationen, mit einem hohem Markt- und Ertragspotential, ist die Einzelmarkenstrate-
gie häufig als sinnvoll einzustufen, da der Innovationscharakter hier besonders gut
dargestellt werden kann. Eine Wahl des Markentyps hängt auch von der Branche ab,
in der die Marke positioniert ist oder positioniert werden soll. In einigen Brachen,
wie zum Beispiel bei Finanzdienstleistungen, ist es wichtiger als Gesamtunterneh-
men Kompetenz und Vertrauenswürdigkeit auszustrahlen, als sich durch einzelne
Produkte zu profilieren. Hier kann eine Dach- oder Firmenmarke die strategisch
günstigere Wahl sein.
Laut Becker findet ,,inzwischen eine allgemeine Aufweichung des strengen Einzel-
markenkonzeptes statt, indem zu Originalprodukten neue, modernere Varianten, so-
genannte Flanker, hinzugefügt werden"
12
. Als Beispiele werden die ,,Light-
Ausführungen" der Marken Coca-Cola und Marlboro angeführt. Speziell das Bei-
spiel Marlboro kann jedoch kritisch betrachtet werden, da Marlboro, laut der oben
angeführten Definition eher weniger eine Einzelmarke darstellt. Die Begründung
hierfür liegt darin, dass Marlboro ein Kleidungslabel mit dem Namen ,,Marlboro
Classics" betreibt und sogar eigene Shops mit dieser Linie eröffnet hat. In diesen
Shops werden keine Marlboro-Merchandise-Artikel verkauft, sondern eher eine
Modelinie im mittleren Preissegment. Auch, dass unter ,,Marlboro Reisen" Urlaubs-
und Abenteuerreisen gebucht werden können, lässt erahnen, dass dieses Beispiel
eventuell nicht sorgfältig ausgewählt wurde.
11
Meffert, H 2002: Strategische Optionen der Markenführung, in Meffert, H; u. A. 2002: Markenma-
nagement-Grundfragen der identitätsorientierten Markenführung , S. 139.
12
Becker, J. 2001: Einzel-, Familien- und Dachmarken als grundlegende Handlungsoptionen, a. a. O.,
S. 304.

11
Bei Coca-Cola ist es schwierig zu sagen, ob man es in diesem Sinne als Beispiel hät-
te wählen sollen. Auch Coca-Cola verkauft nicht nur Cola und seinen ,,Light-
Flanker". Sowohl Kleidung, als auch Spielsachen (Ferngesteuerte Spielzeugtrucks
usw.) sind von dieser ,,Einzelmarke" zu erstehen. Hier kann man jedoch differenzie-
ren. Da auf diesen Artikeln jeweils der ,,original Coca-Cola Schriftzug" platziert ist,
können sie auch als Merchandise der Einzelmarke Coca Cola betrachtet werden. Ob
das Beispiel hinsichtlich der Aufweichung von Einzelmarken angeführt werden
kann, lässt sich nicht genau festlegen und bleibt somit Interpretationssache. Eindeu-
tiger erscheint hier Ariel von Procter & Gamble mit seinen ,,Flankern" Ariel Color
oder auch Ariel hydractiv. Die Beispiele Coca Cola und Marlboro sind eher dem
Trend der Markenevolution von der Einzelmarke hin zur Familien- oder Dachmarke
zuzuordnen, worauf noch in Kapitel 2.7. eingegangen wird.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass sich die Einzelmarkenstrategie beson-
ders gut bei echten Innovationen anwenden lässt. Der Innovationscharakter eines
neuen Produktes kann sehr gut verdeutlicht werden und bei einem Misserfolg entste-
hen keine ,,Badwill-Transfereffekte" auf andere Produkte des Unternehmens. Durch
eine spezifische Positionierung ist es möglich, sich gut auf die ausgewählte Ziel-
gruppe zu konzentrieren. Die Voraussetzung für diese Strategie ist ein ausreichendes
Marktpotential, um das Markenbudget, was von der Marke allein getragen wird, zu
refinanzieren.
Nicht zu vernachlässigen ist jedoch, dass die Überlebensfähigkeit produktspezifi-
scher Marken durch den Strukturwandel der Märkte bedroht werden kann, sofern
nicht genügend Finanzmittel für Produktmodifikationen vorhanden sind. Auf Grund
von immer mehr Marken am Markt entstehen immer größere Probleme, geeignete
und schutzfähige Markennamen zu finden.
Allgemein kann noch angeführt werden, dass die Erweiterung einer Einzelmarke,
insbesondere bei Marken, welche als Synonym für ein Produkt gesehen werden, be-
sonders überdacht werden muss. Dies lässt sich anhand der Marke Tempo aufzeigen,
welche vor einiger Zeit versucht hat, Tempo-Toilettenpapier auf den Markt zu brin-
gen. Dieser Versuch ist gescheitert, worauf später die Einzelmarke ,,Charming" er-
folgreich am Markt etabliert wurde, bei welcher Tempo bewusst im Hintergrund

12
bleibt. Zur Veranschaulichung werden die Chancen und Risiken der Einzelmarken-
strategie in Abbildung 1 tabellarisch aufgelistet.
Abbildung 1: Chancen und Risiken der Einzelmarkenstrategie
Chancen
Risiken
· Klare Profilierung eines
Produktes möglich
· Konzentration auf eine de-
finierte Zielgruppe
· Wahl einer spezifischen
Profilierung gegeben
· Gute Darstellungsmög-
lichkeit des Innovations-
charakters eines neuen
Produktes
· Profilierungs- und Positi-
onierungsfreiheiten im
Produktlebenszyklus (Re-
launch-Maßnahmen)
· Vermeidung eines Bad-
will-Transfereffektes bei
Misserfolg des Produktes
auf andere Produkte des
Unternehmens
· Ein Produkt muss den ganzen
Markenaufwand (Marken-
budget) allein tragen
· Vorraussetzung ist ein tragfä-
higes Marktvolumen (-
potential)
· Langsamer Aufbau einer
Markenpersönlichkeit (,,brand
identity")
· Bei immer kürzer Produktle-
benszyklen Gefahr, dass der
Break-Even-Point nicht mehr
erreicht wird
· Durch Strukturwandel von
Märkten kann die Überle-
bensfähigkeit produktspezifi-
scher Marken gefährdet sein
· Immer größere Probleme, ge-
eignete und schutzfähige
Markennamen zu finden
Quelle: In Anlehnung an Becker 2001, S. 303.
2.3
Mehrmarkenstrategie
Im Gegensatz zur Einzelmarkenstrategie werden bei der Mehrmarkenstrategie von
einem Unternehmen mindestens zwei Marken in demselben Produktbereich parallel
geführt.
13
Die nebeneinander existierenden Marken sind bei dieser Strategie nicht auf
spezielle Segmente, sondern auf den Gesamtmarkt ausgerichtet. Sie unterscheiden
sich in ihren Produkteigenschaften, im Preis und/oder im kommunikativen Auftritt.
Als Praxisbeispiele können hier Unternehmen wie Volkswagwagen, Eckes oder
Reemtsma genannt werden, aber auch Dienstleister, wie das Touristikunternehmen
TUI, bedienen sich der Mehrmarkenstrategie. Eckes bietet verschiedene Wein-
13
Vgl. Meffert, H. 2002: Strategien Optionen der Marken, a. a. O. S. 139.

13
brandmarken wie Chantré, Attaché und Mariacron an, Reemtsma Zigarettenmarken
wie Stuyvesant, R 6, R 1, John Player Spezial und West. Der Volkswagenkonzern
hat mit Audi, Seat, Skoda, Bentley, Volkswagen, Rolls-Royce, Bugatti, Volkswagen-
Nutzfahrzeuge und Lamborghini gleich neun Marken am Markt. Die Zielsetzung
dieser Strategie ist die Absicherung der Wettbewerbsposition durch ,,Konkurrenz im
eigenem Haus".
14
Aus diesem Wettbewerb untereinander, entsteht ein erwünschter
Druck auf die Markenmanager und deren Mitarbeiter, welcher sich positiv auf deren
Leistungsmotivation auswirkt.
15
Am Volkswagenkonzern kann man die Charakteristika der Mehrmarkenstrategie
zum Teil sehr deutlich erkennen. Wie bereits oben erwähnt, sprechen die verschiede-
nen Marken eines Unternehmens keine speziellen Segmente an, sondern sind zu-
meist auf den ganzen Markt ausgerichtet. Der Volkswagenkonzern bietet zum Bei-
spiel den relativ baugleichen Kleinwagen ,,Arosa" der Marke Seat parallel zum ,,Lu-
po" von Volkswagen an. Auch von Skoda gibt es den Kleinwagen ,,Fabia". Die ge-
samtmarktliche Ausrichtung lässt sich auch daran erkennen, dass das Volkswagen-
modell ,,Passat" innerhalb des Konzerns Konkurrenz durch den Skoda ,,Oktavia"
bekommt.
Ein Vorteil, welcher jedoch nicht in der Fachliteratur angeführt wird, scheint (gerade
am Beispiel des Volkswagenkonzerns) die Verwendung von Gleichbauteilen zu sein,
welche bei den einzelnen Marken zu verkürzten Entwicklungszeiten und somit zu
Kosteneinsparungen führen. Ein Risiko der Mehrmarkenstrategie stellt der Kanniba-
lisierungseffekt dar. ,,So nehmen sich die Produkte eines Unternehmens gegenseitig
Marktanteile weg, wenn die charakteristischen Unterschiede zwischen den Marken
von den Verbrauchern nicht mehr wahrgenommen werden".
16
Dies scheint beim
Volkswagenkonzern jedoch nicht der Fall zu sein. Laut einer internen Studie wech-
seln nur etwa 3% innerhalb des Konzerns die Marke.
17
Es ist jedoch vorstellbar, dass
sich dieser Prozentsatz in den vergangenen drei Jahren nach dieser Studie erhöht hat.
Gerade Skoda hat in den letzten Jahren ein positiveres Image erlangt und kann somit
14
Vgl. Meffert, H. 2002: Strategien Optionen der Marken, a. a. O. S. 139.
15
Vgl. Meffert, H. 1992: Strategien zur Profilierung von Marken, a. a. O. S. 140.
16
Meffert, H. 2002: Strategien Optionen der Marken, a. a. O. S. 142.
17
Vgl. Büchelhofer, R. 2001: Mehrmarkenstrategie im Wandel: Das Beispiel VW, in o. V. Jahresta-
gung der GfK-Nürnberg e. V.: Markenführung im Wandel-e-Branding als Baustein moderner
Marktkommunikation, S.41.

14
als ,,Gefahr" für andere Konzernmarken gesehen werden. Leider liegen keine
aktuelleren Daten vor, sodass dies eine ungestützte Vermutung bleiben muss.
Die Mehrmarkenstrategie bietet auch die Chance der Bildung einer ,,Kampfmarke".
Auf diese Weise können die übrigen Unternehmensmarken aus dem Preiskampf he-
rausgehalten werden.
18
Ein Beispiel wäre hier die Marke Skoda mit dem ausgegebe-
nem Leitsatz: ,,Spitzenqualität zu attraktiven Preisen"
19
. Auch die Marke West von
Reemtsma kann als preisaggressive Kampfmarke betrachtet werden. Ein weiterer
Vorteil dieser Strategie wird im Konsumgüterbereich deutlich. Durch jede neu im
Markt positionierte Marke wird mehr Regalfläche eingenommen, was sich synchron
als Markteintrittsbarriere für potentielle Konkurrenzmarken erweist.
20
Unilever deckt
mit den Marken Rama, Flora Soft, SB, Sanella, Bonella, Du Darfst, Becel und Lätta
den Margarinemarkt weitgehend ab.
Neue, am Markt zusätzlich platzierte Marken können jedoch ein nicht zu unterschät-
zendes Risiko darstellen. Die Gefahr besteht darin, dass, trotz großer Investitionen
für die Neuprodukteinführung, zum Teil nur kleine Umsatzzuwächse erwirtschaftet
werden. Auch kann es bei einer Vielzahl von Marken zu einem deutlichen Anstieg
der Komplexitätskosten kommen. Dies kann zur Folge haben, dass sich zwar der
Umsatz erhöht, sich jedoch die Rentabilität verschlechtert.
21
Hier kann das Risiko
bestehen, dass die finanziellen und personellen Unternehmensressourcen nicht opti-
mal eingesetzt werden, indem man sich zu wenig auf bisher starke Marken konzent-
riert.
22
Zusammenfassend ist zu sagen, dass durch diese Strategie eine bessere Marktaus-
schöpfung als durch die Einzelmarkenstrategie erreicht wird. Die breite ,,Regalflä-
chenabdeckung" schafft zusätzliche Markteintrittsbarrieren für die Konkurrenz und
auch Markenwechsler können bei einer ausreichenden Produktdifferenzierung ,,in
den eigenen Reihen" gehalten werden. Dies gilt insbesondere in Märkten mit einer
auffallend niedrigen Markentreue. Bedeutend kann auch die Einführung einer
18
Vgl. Meffert, H. 2002: Strategien Optionen der Marken, a. a. O. S. 142.
19
Büchelhofer, R. 2001: Mehrmarkenstrategie im Wandel: Das Beispiel VW, a. a. O., S. 40.
20
Vgl. Meffert, H 1992: Strategien zur Profilierung von Marken a. a. O., S. 140.
21
Vgl. Meffert, H. 2002: Strategien Optionen der Marken, a. a. O. S. 142.
22
Vgl. Meffert, H. 2002: Strategien Optionen der Marken, a. a. O. S. 142.

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783832462703
ISBN (Paperback)
9783838662701
DOI
10.3239/9783832462703
Dateigröße
602 KB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Universität Kassel – Wirtschaftswissenschaften
Erscheinungsdatum
2005 (November)
Note
1,7
Schlagworte
co-branding markenerweiterung markentransfer markentyp markenstrategie
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Titel: Markenführung in Theorie und Praxis
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