Entwicklung eines integrierten CRM-Konzepts für ein Unternehmen in der Immobilienbranche

Lechner, Ferdinand

Entwicklung eines integrierten CRM-Konzepts für ein Unternehmen in der Immobilienbranche

BWL - Customer-Relationship-Management, CRM

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Ziel der Arbeit war es ein integriertes CRM-Konzept darzulegen, das aufbauend auf die Kunden- und Prozessanalyse eine CRM-Strategie, den Einsatz von segmentspezifischen Beziehungsinstrumenten, sowie Ansätze zur Erfolgskontrolle des CRM beinhaltet. Dadurch soll es gelingen, die dem Customer Relationship Management zugrunde liegenden Gedanken, die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf den Kunden und die Intensivierung der Kundenbeziehungen, zu verwirklichen.
Mit Hilfe der Software soll es gelingen die Implementierung eines umfassenden Beziehungsmarketing zu unterstützten und kundenorientierte Strategien durchzusetzen. Durch die Verknüpfung von kundenbezogenen Informationen soll das Unternehmen in die Lage versetzt werden, die Kunden zu binden, individueller auf die Wünsche der Klienten einzugehen und damit die Geschäftsbeziehung bedürfnisgerechter und zugleich ertragreicher zu gestalten. Mittels dieses Konzepts wird es möglich sein, folgende vier Kerngebiete umzusetzen:
Ermittlung der Profitabilität der einzelnen Kunden.
Ausgestaltung einer CRM-Strategie sowie eines CRM-Programms, mit dem die Loyalität der Kunden langfristig gesichert werden kann.
Die Gewinnung neuer, profitabler Kunden, ebenfalls mit dem Ziel einer dauerhaften Beziehung.
Ausgestaltung von strategischen Partnerschaften, durch die ein Zusatznutzen für die Kunden generiert werden kann.
Dazu ist es zunächst notwendig, die wesentlichen Grundlagen des CRM-Ansatzes herauszuarbeiten und zu argumentieren, warum Relationship Marketing in der Immobilienbranche eingesetzt werden sollte. Denn es darf nicht außer Acht gelassen werden, dass in der Immobilienwirtschaft bereits durch Verträge Kundenbindung generiert wird. Die dabei auftretenden Fragen scheinen nicht unberechtigt zu sein: Warum sollte sich ein Immobilienunternehmen um Relationship Marketing kümmern? Ist es nicht sinnvoller, sich auf die Kundenakquisition zu konzentrieren, da die Kunden durch das Zustandekommen einer Geschäftsbeziehung ohnehin gebunden sind? Aus welchen Gründen soll daher bei den Kunden Verbundenheit zum Unternehmen generiert werden?
Dazu kann vorweg folgendes festgehalten werden: Trotz dieser (Zwangs-)Gebundenheit kann nicht auf einen professionellen und systematischen Umgang mit Geschäftsbeziehungen zu den Kunden des Unternehmens verzichtet werden. Dafür sprechen zumindest drei Gründe:
Dauer der Geschäftsbeziehung: Unabhängig davon, ob es sich um Investoren oder Anleger […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ID 5956

Lechner, Ferdinand: Entwicklung eines integrierten CRM-Konzepts für ein Unternehmen in der

Immobilienbranche

Hamburg: Diplomica GmbH, 2002

Zugl.: Linz, Universität, Diplomarbeit, 2002

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Diplomica GmbH

http://www.diplom.de, Hamburg 2002

Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis... VI

Formelverzeichnis...VII

Tabellenverzeichnis ... VIII

Abkürzungsverzeichnis ... IX

Einleitung...1

Problemstellung und Zielsetzung...1

Aufbau der Arbeit...4

II. Darstellung des Unternehmens...6

Kurzporträt des Unternehmens...6

Kundenstruktur ...6

Bisherige Marketingaktivitäten des Unternehmens...8

III. Customer Relationship Management ...9

Grundlagen des CRM-Ansatzes ...9

Ziele und Nutzen von CRM ...10

2.1. Effizienzverbesserung...10

2.2. Imageverbesserung ...11

2.3. Kundenbindung...12

2.4.

Erhöhung der Beziehungssicherheit ...13

2.5. Neukundengewinnung ...14

CRM Konzept...15

IV. Kundenanalyse und Segmentierung...18

Kundensegmentierung ...19

1.1.

Arten von Segmentierungskriterien...19

1.2.

Vorgehensweise bei der Kundensegmentierung...20

1.3.

Segmentierung in der Immobilienbranche...21

Kundenprofitabilität ...22

2.1. Kundenwert...23

2.2. Eindimensionale

Kundenbewertung ...24

2.2.1.

Kundenwertanalyse auf monetärer Basis ...24

2.2.1.1. Umsatzbezogene

Kundenwertanalyse...24

2.2.1.2. Kundendeckungsbeitragsrechnung ...25

2.2.2.

Kundenwertanalyse auf nicht-monetärer Basis...28

2.2.2.1. Entwicklungspotentialanalyse...28

2.2.2.2. Ausstrahlungspotentialanalyse...29

2.2.2.3. Innovationspotentialanalyse...29

2.2.2.4. Kooperationspotentialanalyse ...30

2.3. Mehrdimensionale

Kundenbewertung ... 30

2.3.1. Kunden-Portfoliomodelle...31

2.3.2. Kunden-Scoringmodelle...34

2.3.3. Erweiterte

Kunden-Lebenszyklusrechnung ...38

2.4.

Cross-Selling- und Referenzwert ... 43

2.4.1. Referenzwert ...44

2.4.1.1. Referenzvolumen ...45

2.4.1.2. Referenzpotential ...46

2.4.2. Cross-Selling-Wert...47

2.5.

Kundenwert in der Immobilienbranche... 48

2.5.1.

Anleger und Investoren ...49

2.5.2. Immobilienverwaltungskunden...51

2.6.

Konsequenzen aus der Kundenbewertung ... 53

Prozessanalyse ... 54

3.1. Kundenprozesse ... 55

3.2.

Erhebung der Kundenprozesse... 55

3.3.

Kundenprozesse in der Immobilienbranche... 57

V. Entwicklung differenzierter Relationship Strategien ... 60

Kundenbedarfslebenszyklus ... 60

Kundenbeziehungslebenszyklus... 62

2.1. Kundenakquisitionsstrategie ... 65

2.2. Kundenbindungsstrategie... 67

2.2.1. Gebundenheitsstrategie ...68

2.2.2. Verbundenheitsstrategie...69

2.3. Kundenrückgewinnungsstrategie ... 71

III

2.4. Phasenunabhängige

Strategie ...75

2.4.1.

Interne Relationship Strategie... 76

2.4.2. Strategische

Partnerschaften... 78

2.4.2.1. Arten von strategischen Partnerschaften ... 78

2.4.2.2. Konzeption strategischer Partnerschaften ... 80

VI. Design der Relationship Prozesse und Instrumente ...82

Instrumente des Kundenakquisitionsmanagements ...83

1.1.

Instrumente zur Stimulierung der Kunden...84

1.1.1.

Firmen und Akquisitionsprospekte... 84

1.1.2. Anzeigen ... 85

1.1.3. Internet ... 86

1.1.4. Direkt

Mailings... 88

1.2.

Instrumente zur Überzeugung der Kunden...89

1.2.1.

After Sales Service... 90

1.2.2. Public

Relations ... 90

1.2.3. Weiterempfehlungen... 92

1.3.

Kundenakquisition in der Immobilienbranche ...93

Instrumente des Kundenbindungsmanagements...94

2.1. Kundenclub...95

2.1.1.

Bedeutung und Ziele des Kundenclubs ... 96

2.1.2. Konzeption... 96

2.1.2.1. Zielgruppenselektion ... 97

2.1.2.2. Eintrittsbedingungen und Kundenausgrenzung... 98

2.1.2.3. Gestaltung der Clubleistungen... 99

2.1.3.

Kundenclub in der Immobilienbranche ... 99

2.2.

Key Account Management ...101

2.2.1.

Ziele und Vorteile des Key Account Management... 101

2.2.2. Organisatorische

Infrastruktur ... 101

2.2.3.

Aufgabenbereiche des KAM ... 102

2.2.3.1. Analyse/Information... 102

2.2.3.2. Planung/Kontrolle... 103

2.2.3.3. Verkauf/Beratung ... 103

2.2.3.4. Koordination/Integration ... 104

2.2.4.

KAM in der Immobilienbranche ...104

2.3. Value-Added

Services... 105

2.3.1.

Ausgestaltung der Value-Added Services...105

2.3.2.

Value-Added Services in der Immobilienbranche ...106

2.4. Cross

Selling ... 108

2.4.1.

Vorteile des Cross Selling...108

2.4.2.

Ausgestaltung des Cross Selling ...109

2.4.2.1. Potentialerkennung...109

2.4.2.2. Leistungsauswahl und -angebot ...110

2.4.3.

Cross Selling in der Immobilienbranche...111

2.5.

Abschließende Bemerkungen zur Kundenbindung... 111

Instrumente des Kundenrückgewinnungsmanagement ... 113

3.1.

Management der Rückgewinnung... 113

3.2.

Nachbetreuung zurückgewonnener Kunden ... 115

3.3.

Kundenrückgewinnung in der Immobilienbranche... 116

Phasenunabhängige Instrumente ... 117

4.1. Qualitätsmanagement ... 117

4.2.

Instrumente des Qualitätsmanagement... 119

4.2.1. Value

Marketing...119

4.2.2. Zertifizierung...120

4.2.3.

Total Quality Management...121

4.3. Beschwerdemanagement... 121

4.3.1.

Reaktionsverhalten bei Kundenunzufriedenheit ...122

4.3.2.

Elemente des Beschwerdemanagements...123

4.3.2.1. Beschwerdestimulierung...124

4.3.2.2. Beschwerdenannahme...125

4.3.2.3. Beschwerdebearbeitung und -reaktion...125

4.3.2.4. Beschwerdeanalyse ...126

4.4. Internes

Marketing ... 126

4.4.1. Mitarbeiterqualifikation ...127

4.4.2. Mitarbeitermotivation ...128

4.4.3. Interne

Kommunikation ...129

VII. Implementierung des systematischen Kundenmanagement ... 131

Verpflichtung des Managements...133

Mitarbeiterkommunikation ...133

Projektteambildung...135

Lernende Organisation...135

VIII.

Erfolgskontrolle des CRM ...136

Kundenzufriedenheitskontrolle ...136

1.1. Objektive

Messverfahren...137

1.2. Subjektive

Messverfahren ...138

1.2.1. Ereignisorientierte

Messinstrumente ... 138

1.2.2. Merkmalsgestützte

Verfahren... 139

1.2.2.1. Implizite

Messinstrumente ... 139

1.2.2.2. Explizite

Messinstrumente ... 140

Kontrolle der Erfolgskette ... 142

2.1. Kennzahlen ... 142

2.2.

Kennzahlen des Relationship Marketing ... 142

2.3. Kennzahlensystem ... 144

Erfolgskontrolle des CRM in der Immobilienbranche... 145

IX. Schlussbetrachtungen und Ausblick ... 147

X. Quellenverzeichnis ... 149

Literaturverzeichnis... 149

Internetquellen... 162

Interviewverzeichnis ... 163

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.: CRM-Fünf-Phasen-Modell. ...16

Abb. 2.: Ausgewählte Analysemethode der Kundenbewertung. ...24

Abb. 3.: Entwicklung der Kunden-Profitabilität im Laufe einer Geschäftsbeziehung. ..38

Abb. 4.: Referenzwert-Modell. ...45

Abb. 5.: Blueprint am Beispiel eines Wohnungskaufs ...57

Abb. 6.: Kundenbeziehungslebenszyklus. ...62

Abb. 7.: Ablauf eines Customer-Recovery-Programmes...72

Abb. 8.: Instrumente des Beziehungsmarketing nach Diller. ...83

Abb. 9.: Informationsquellen bei der Immobilienrecherche. ...93

Abb. 10.: Value-Added-Services in der Immobilienbranche ...107

VII

Formelverzeichnis

Formel 1.: Kunden-Scoring-Index... 36

Formel 2.: Erweiterung Kunden-Scoring-Index... 36

Formel 3.: Berechnungsschema des CLV. ... 43

Formel 4.: Berechnung des Referenzwertes... 47

VIII

Tabellenverzeichnis

Tab. 1.: Berechnungsschema des Kundendeckungsbeitrages...27

Tab. 2.: Aktivitätenportfolio. ...53

Tab. 3.: Übersicht Kundenprozesse ...55

Tab. 4.: Kundenakquisitionsstrategien...66

Tab. 5.: Kennzeichen der Gebundenheitsstrategie...68

Tab. 6.: Kennzeichen der Verbundenheitsstrategie. ...70

Tab. 7.: Typen der Kundenrückgewinnungsstrategie. ...75

Tab. 8.: Instrumente der Überzeugung in der Anbahnungsphase...89

Tab. 9.: Eignung verschiedener Anreizarten...115

Tab. 10.: Formen und Maßnahmen der internen Kommunikation. ...130

Abkürzungsverzeichnis

Aktiengesellschaft

Anm. Anmerkung

CIT

Critical Incident Technik

CLV

Customer Lifetime Value

CRM

Customer Relationship Marketing

Hrsg. Herausgeber

KAM.

Key Account Management

KDB Kundendeckungsbeitrag

KVP Kontinuierlicher

Verbesserungsprozess

PR Public

Relation

TQM

Total Quality Management

VAS Value-Added

Services

ZFP

Zeitschrift für Forschung und Praxis

I. Einleitung

Problemstellung und Zielsetzung

Seit der Unternehmensgründung 1981 zeichnet sich die XXXX Immobilien GmbH

durch ein starkes Unternehmenswachstum aus. Um auf die Wünsche und Anforderun-

gen der gestiegenen Anzahl an Kunden besser eingehen zu können und aufgrund der

rückläufigen Konjunkturentwicklung, welche besonders die Bau- und Immobilienbran-

che traf, und folglich eines verschärften Wettbewerbsumfelds in diesem Wirtschafts-

zweig, hat sich die Unternehmensleitung der XXXX Immobilien GmbH entschlossen,

eine CRM-Software anzuschaffen.

Bisher setzt das Unternehmen bereits einige Maßnahmen ein, die unter dem Aspekt ei-

nes Relationship Marketing eingeordnet werden können und dazu beitragen, die Bin-

dung bestehender Kunden an das Unternehmen zu stärken. Diese können allerdings -

unter anderem im Verbund mit der CRM-Software - noch präzisiert und ausgebaut wer-

den.

Ziel der Arbeit ist es, dem Unternehmen ein integriertes CRM-Konzept darzulegen, das

aufbauend auf die Kunden- und Prozessanalyse eine CRM-Strategie, den Einsatz von

segmentspezifischen Beziehungsinstrumenten, sowie Ansätze zur Erfolgskontrolle des

CRM beinhaltet. Dadurch soll es gelingen, die dem Customer Relationship Manage-

ment zugrunde liegenden Gedanken, die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf

den Kunden und die Intensivierung der Kundenbeziehungen, zu verwirklichen.

Mit Hilfe der Software soll es gelingen die Implementierung eines umfassenden Bezie-

hungsmarketing zu unterstützten und kundenorientierte Strategien durchzusetzen.

Durch die Verknüpfung von kundenbezogenen Informationen soll das Unternehmen in

die Lage versetzt werden, die Kunden zu binden, individueller auf die Wünsche der

Klienten einzugehen und damit die Geschäftsbeziehung bedürfnisgerechter und

zugleich ertragreicher zu gestalten.

Mittels dieses Konzepts wird es möglich sein, folgende vier Kerngebiete umzusetzen:

· Ermittlung der Profitabilität der einzelnen Kunden der XXXX .

· Ausgestaltung einer CRM-Strategie sowie eines CRM-Programms, mit dem die

Loyalität der Kunden langfristig gesichert werden kann.

· Die Gewinnung neuer, profitabler Kunden, ebenfalls mit dem Ziel einer dauerhaften

Beziehung.

· Ausgestaltung von strategischen Partnerschaften, durch die ein Zusatznutzen für die

Kunden generiert werden kann.

Dazu ist es zunächst notwendig, die wesentlichen Grundlagen des CRM-Ansatzes her-

auszuarbeiten und zu argumentieren, warum Relationship Marketing in der Immobi-

lienbranche eingesetzt werden sollte. Denn es darf nicht außer Acht gelassen werden,

dass in der Immobilienwirtschaft bereits durch Verträge Kundenbindung generiert wird.

Die dabei auftretenden Fragen scheinen nicht unberechtigt zu sein: Warum sollte sich

ein Immobilienunternehmen um Relationship Marketing kümmern? Ist es nicht sinnvol-

ler, sich auf die Kundenakquisition zu konzentrieren, da die Kunden durch das Zustan-

dekommen einer Geschäftsbeziehung ohnehin gebunden sind? Aus welchen Gründen

soll daher bei den Kunden Verbundenheit zum Unternehmen generiert werden?

Dazu kann vorweg folgendes festgehalten werden: Trotz dieser (Zwangs-)Gebundenheit

kann nicht auf einen professionellen und systematischen Umgang mit Geschäftsbezie-

hungen zu den Kunden des Unternehmens verzichtet werden. Dafür sprechen zumindest

drei Gründe:

· Dauer der Geschäftsbeziehung: Unabhängig davon, ob es sich um Investoren oder

Anleger handelt, bei denen üblicherweise ein Projektende die Geschäftsbeziehung

beendet, oder um Mieter, bei denen die Beziehung auf befristeten oder unbefristeten

Mietverträgen beruht, ist die Geschäftsbeziehung grundsätzlich temporärer Natur. Es

ist im Interesse des Unternehmens, die Dauer der Geschäftsbeziehung maßgeblich zu

beeinflussen.

· Extensivierung der Geschäftsbeziehung: Das Unternehmen hat eine breite Leis-

tungspalette. Es ist deshalb wichtig, den Umstieg auf weitere Produkte und Dienst-

leistungen zu forcieren und das Cross-Buying-Verhalten zu beeinflussen.

· Absicherung der Geschäftsbeziehung: Die ausschließliche Bindung der Kunden

aufgrund von vertraglichen, technischen, usw. Wechselbarrieren und -kosten ist oft-

mals riskant. Geeignete Maßnahmen der Kundenbindung können jedoch dazu beitra-

gen, neben der Gebundenheit auch Verbundenheit zu erzeugen, und dadurch die be-

stehenden Geschäftsbeziehungen abzusichern.

Damit soll in der vorliegenden Arbeit, aufbauend auf den Grundlagen des Customer

Relationship Marketing, ein integriertes CRM-Konzept dargelegt werden, das es dem

Unternehmen ermöglicht, die derzeitigen Kunden zu binden, deren Potentiale auszu-

schöpfen, verlorene Kunden wiederzugewinnen, aber auch neue Kunden zu akquirieren.

Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sieben Schwerpunktkapitel (Kapitel 3 - 7). Vor-

weg sei festgehalten, dass die Vorschläge für die empirische Umsetzung im Unterneh-

men im Anschluss an die theoretischen Ausführungen in den einzelnen Kapiteln ange-

fügt sind. Dies soll den Bezug zur praktischen Umsetzung gewährleisten und zu einem

besseren Verständnis des Lesers beitragen.

In Kapitel 3 werden die Leistungsbereiche des Unternehmens dargestellt. Weiters er-

folgt eine Systematisierung der Kundenstruktur des Unternehmens.

Ziel von Kapitel 4 ist es, die Grundlagen des Customer Relationship Management An-

satzes zu diskutieren. Daran anschließend werden verschiedene CRM-Konzepte vorge-

stellt und hinsichtlich ihrer Einsetzbarkeit im Unternehmen bewertet.

Kapitel 5 behandelt die - für ein erfolgreiches Customer Relationship Management -

notwendige Analyse der Kunden hinsichtlich ihrer spezifischen quantitativen als auch

qualitativen Werte für das Unternehmen. Einen Schwerpunkt dieses Kapitels bilden zu-

dem noch Möglichkeiten zur Erhebung und Gestaltung der Kundenprozesse.

Aufbauend auf die Kundenanalyse bildet die Entwicklung von differenzierten Relati-

onship Strategien den Kern von Kapitel 6. Auf Basis des Kundenbeziehungslebenszyk-

lus werden die Kundenakquisitions-, Kundenbindungs- und die Kundenrückgewin-

nungsstrategie behandelt. Darüber hinaus werden noch die interne Marketingstrategie

und strategische Partnerschaften im Zusammenhang mit dem Customer Relationship

Marketing Ansatzes betrachtet.

In Kapitel 7 erfolgt die Darstellung ausgewählter Instrumente und Maßnahmen, die vom

Unternehmen zur Gestaltung der Kundenakquisition, -bindung und -rückgewinnung

eingesetzt werden können.

Den Abschluss der Arbeit bildet mit Kapitel 8 die Erfolgskontrolle des Beziehungsmar-

keting. Den Schwerpunkt stellen dabei Möglichkeiten der Kontrolle der Kundenzufrie-

denheit und die Überprüfung der Effektivität und Effizienz des Relationship Marketing

mittels Kennzahlen dar.

Letztlich sollen die Schlussfolgerungen und Überlegungen des Autors als Anregung für

die Zukunft dargestellt werden.

II. Darstellung des Unternehmens

Vor der Ausgestaltung des CRM-Konzepts ist es notwendig, das Unternehmen, die

Leistungsbereiche, die Kundenstruktur sowie die bisherigen Marketingaktivitäten des

Unternehmens darzustellen. Sofern auf keine anderen Quellen verwiesen wird, beziehen

sich folgende Angaben auf Aussagen, die dem Verfasser in persönlich durchgeführten

Interviews mitgeteilt wurden.

Kurzporträt des Unternehmens

Die XXXX Immobilien GmbH besteht seit dem Jahr 1989. Das Unternehmen gehört

neben der XXXX Baugesellschaft mbH. zur XXXX AG, welche derzeit insgesamt 150

Mitarbeiter beschäftigt. Sitz des Unternehmens ist in xxxxxxxx, Niederlassungen befin-

den sich in xxxxx und xxxxxxx. Die Leistungsbereiche des Unternehmens umfassen

Projektentwicklung und -management, Architekturleistungen, Bauorganisation, Makle-

rei, Liegenschafts- und Immobilienverwaltung sowie ein technisches Büro für Haus-

technik. Das Unternehmen zählt mittlerweile mit über 6200 verwalteten Einheiten zu

den größten gewerblichen Immobilienverwaltern in Österreich.

Im Jahr 2001 realisierte

der Konzern einen Umsatz von xxxxxx Euro.

2. Kundenstruktur

Aus der Breite des angebotenen Leistungsprogramms ergibt sich eine starke Heteroge-

nität der Kundenstruktur. Grundsätzlich können die Kunden wie folgt unterschieden

werden:

· Anleger und Investoren: Als Anleger und Investoren gelten im allgemeinen Perso-

nen oder Institutionen, die Investitionen tätigen, d. h. Kapital zielgerichtet und in der

Regel langfristig binden, um zukünftig autonome Erträge zu erwirtschaften. Prinzi-

piell kann ein Investor direkte Immobilieninvestitionen tätigen, oder indirekt über

Immobilienfonds und -aktien. Das Risiko von Immobilieninvestitionen resultiert vor

Anm.: Siehe dazu zur Übersicht der interviewten Personen im Interviewverzeichnis.

o. V. (1998), 112 ff.

o. V. (2002), S. 2

allem aus der langsamen Kapitalumschlaggeschwindigkeit verbunden mit der hohen

Wertgröße der Immobilien. Da die Kontinuität der erwarteten Erträge ist bei einem

langen Investitionszeitraum aufgrund vieler Unsicherheiten nicht immer gegeben.

· Immobilienverwaltungskunden: Die Kundenstruktur der Immobilienverwaltung

unterteilt sich in Wohnungseigentumsgemeinschaften

, privaten Immobilieneigentü-

mer, Banken, Versicherungen und kirchliche Organisationen. Zu beachten ist, dass

sich das Unternehmen zu Banken und Versicherungen - vor allem im Bereich der

Maklerei - in einer direkten Konkurrenzsituation befindet. Der Aufgabenbereich der

Immobilienverwaltung untergliedert sich in die kaufmännische, d. h. die Gestaltung

einer optimalen Ertragslage, und in die haustechnische Verwaltung, d. h. die In-

standhaltung der Immobilie.

· Gewerbeimmobilienmieter: Die Mieter von Gewerbeimmobilien setzen sich aus

öffentlichen Institutionen, Einzelhändler, Produktionsunternehmen,

Unternehmensketten zusammen. Die Besonderheit von Gewerbeimmobilien besteht

in den üblicherweise relativ langen Laufzeiten der Mietverhältnisse.

· Privatkunden, sonstige gewerbliche Kunden: Dies sind sämtliche Kunden, die

entweder als Mieter über einen längeren Zeitraum dem Unternehmen verbunden

sind, oder ,,Einmalkunden" der Planungs- und Bauorganisation, des Haustechnikbü-

ros, usw.

Anm.: Wohnungseigentumsgemeinschaften bestellen einen Eigentumsverwalter auf maximal 5. Jahre,

wobei eine erneute Bestellung zulässig ist. Der Verwalter verfügt über die gemeinschaftlichen Gelder

und hat diejenigen Maßnahmen zu treffen, die für die ordnungsgemäße Instandhaltung des

gemeinschaftlichen Eigentums erforderlich sind.

Bisherige Marketingaktivitäten des Unternehmens

Die bisher im Unternehmen eingesetzten Marketingaktivitäten können wie folgt struktu-

riert werden:

Anzeigen in Zeitungen und Zeitschriften

Baustellentafeln

Radiospots

Persönliche Kontakte

Homepage

Kundengewinnung

Sponsoring

Kundenzeitschrift

Veranstaltungen

Kundenbetreuer

Kundenbindung

Kundendatenbank in Microsoft Access

Persönliche Ansprache

Wiedergutmachung und -herstellung

Kundenrückgewinnung

Preisnachlass

Tab. 1.: Marketingaktivitäten im Unternehmen

III. Customer Relationship Management

Grundlagen des CRM-Ansatzes

Für den Begriff Customer Relationship Management existiert eine Vielzahl unterschied-

licher Definitionen, welche oftmals nur bestimmte Ausschnitte eines integrierten CRM-

Ansatzes darstellen.

Grundsätzlich kann es für diese Arbeit als ein Konzept definiert

werden, das sämtliche Aktivitäten umfasst, die darauf abzielen, die aktuellen Beziehun-

gen zwischen Kunden und Unternehmen zu intensivieren, zu steuern sowie potentielle

Kunden zu akquirieren. Der Fokus liegt dabei - zusätzlich zur Produktdifferenzierung -

vor allem auf der Prozessdifferenzierung. Durch die Analyse des Kundenprozesses

werden die Kunden bei ihrer Wertschöpfung unterstützt.

Das Konzept des CRM schließt nahtlos an die Entwicklung zu mehr Kundennähe und

--bindung an. Vor allem der technische Fortschritt im Bereich der Informationstechno-

logie ermöglicht es zunehmend, sowohl die Bedürfnisse des Einzelnen besser zu ermit-

teln, als auch sie individueller zu befriedigen.

CRM ist weiters eine optimale Plattform

zur gezielten Kundenakquisition, denn mittels CRM werden neue Geschäftspotenziale

bei bestehenden Kunden identifiziert und profitable Neukunden hinzugewonnen. Das

Hauptanliegen von CRM ist aber der Erhalt der Kunden durch Konzepte wie Personali-

sierung und Loyalitätsmaßnahmen. An Stelle des kurzfristigen Verkaufens tritt die neue

Betrachtungsgröße der Kundenlebenszeitperspektive.

CRM-Systeme basieren auf der Erkenntnis, dass isolierte Lösungen für einzelne Unter-

nehmensbereiche nicht den gewünschten Erfolg bringen, weil hier oft Informationsver-

luste entstehen, die eine unternehmensweite Kundenorientierung blockieren. CRM-

Lösungen verknüpfen daher alle Prozesse im Marketing, Verkauf, Service, usw. Zusätz-

lich kann jeder Mitarbeiter auf das Wissen einer gemeinsamen Kundendatenbank

zugreifen.

Jedoch darf CRM nicht ausschließlich als Softwaresystem missinterpretiert

und rein aus technologischer Perspektive betrachtet werden. Eine CRM-Software kann

Vgl. dazu auch Kapitel III.3. CRM-Konzept

Rapp (2000), Online-Quelle

Vgl. Reinecke/Sausen (2002), S. 3

Vgl. Rapp (2000 a), S. 42 ff.

Vgl. Schwetz (2000), S. 25

eine klar definierte (Beziehungs-)Strategie nur unterstützen, nicht eine solche erset-

zen.

CRM ist somit ein funktionsübergreifender und ganzheitlicher Ansatz d. h. es

erfolgt eine Integration der strategischen und technischen Komponente. Wird dieser

umfassend realisiert, so kann er zu einem Wettbewerbsvorteil führen und auf diese Wei-

se zu einer Wertsteigerung eines Unternehmens beitragen. Customer Relationship Ma-

nagement ist auch kein Projekt mit einem definierbaren Projektende, vielmehr handelt

es sich dabei um einen kontinuierlichen Prozess.

Ziele und Nutzen von CRM

Das generelle Ziel des Relationship Marketing ist es, die Effektivität und die Effizienz

des Marketing und der hierfür eingesetzten Instrumente zu verbessern, sowie einen

Mehrwert für die Beteiligten des Geschäftsprozesses zu schaffen.

Kernpunkt des Nut-

zens von Customer Relationship Management für ein Unternehmen ist die optimale

Ausschöpfung und Ausweitung der bestehenden Kundenbasis. Dies beinhaltet nicht nur

Kundenbindung und Cross-Selling, vielmehr wird versucht, jeden einzelnen Kunden in

ertragreichen Kundensegmenten möglichst individuell abgestimmt auf seine Bedürfnis-

se zu bedienen. Dadurch soll der Kunde angeregt werden, weiterhin dem Unternehmen

gegenüber loyal zu bleiben, weitere Produkte zu kaufen und schlussendlich ein

Repräsentant des positiven Images des Unternehmens zu werden.

Im Einzelnen können die Ziele und der Nutzen in den Bereichen Effizienzverbesserung,

Imageverbesserung, Neukundengewinnung, Kundenbindung und in einer höheren Be-

ziehungssicherheit identifiziert werden.

2.1.

Effizienzverbesserung

Auf Basis einer gut strukturierten Datenbank wird es dem Unternehmen ermöglicht,

seine Kunden kennen zu lernen und ihre Ansprüche und Werte zu identifizieren. Inhalt

dieser Datenbasis sind nicht nur demographische Merkmale und Vertragsdaten, sondern

auch aus Kundenkontakten resultierende Informationen, private Präferenzen der Kun-

den, Aussagen über die Profitabilität, usw. Das Wissen über die einzelnen Kunden bzw.

Vgl. Stauss/Seidel (2002), S. 11

Vgl. Reinecke/Sausen (2002), S. 4 f.

Vgl. Sheth/Parvatiyar (2000 a), S. 16 f.

Kundentypologien ermöglicht eine segmentspezifische Bearbeitung und eine Bedienung

der Kunden mit äußerst geringen Streuverlusten.

Durch die Kundendaten wird die in-

dividuelle Ansprache des Kunden, entsprechend seiner Bedürfnisse gewährleistet, d. h.

es werden nur die Maßnahmen bzw. Serviceleistungen denjenigen Kunden angeboten,

für die damit eine echte Wertsteigerung verbunden ist.

Die Kenntnisse über die Be-

dürfnisse und Anforderungen der Kunden führen in der Folge zu einer Steigerung der

Interaktionseffektivität bei den eingesetzten Kommunikationsmitteln, bei der Arbeits-

zeit, usw., die in der Einsparung von Transaktionszeiten beider Geschäftspartner resul-

tiert.

Ein weiterer Effizienzzuwachs ergibt sich durch automatisierte Kundenschnittstellen.

Vor allem Emails, Faxe und Briefe eignen sich für die automatische Klassifizierung und

unter bestimmten Voraussetzungen auch für die Beantwortung von Anfragen. Auch ü-

ber das Internet - als Kundenschnittstelle - können dem Kunden einerseits neue Produk-

te angeboten und Informationen übermittelt werden, andererseits Vorgänge vom Kun-

den direkt abgewickelt werden.

Schlussendlich wird durch die laufende Informationssammlung die kontinuierliche Wei-

terentwicklung des Unternehmens sichergestellt, wobei die Kundeninformationen die

Basis für die Verbesserung bzw. Adaptierung von Prozessen und Produkten bilden und

dadurch zum Markterfolg des Unternehmens beitragen.

2.2.

Imageverbesserung

Bei immer vergleichbareren Produkten und Dienstleistungen tritt die Service- und Kun-

denorientierung immer stärker als unternehmensspezifische Schlüsselkompetenz in den

Vordergrund. CRM-Instrumente sind vielfach Serviceinstrumente. Vor allem der leichte

Zugang zum Unternehmen, guter Telefonservice und die kundenorientierte Ansprache

sind Ergebnisse erfolgreichen CRMs. Zusätzlich tragen die bereits beschriebenen Effi-

zienzverbesserungen, wie die individuelle Ansprache und die effiziente Abwicklung der

Kundenwünsche, zu einer Steigerung des Images bei. Aber nicht nur diese offensichtli-

Vgl. Wehrmeister (2001), S. 25 ff.

Vgl. Rapp (2000 a), S. 63 ff.

Vgl. Sheth/Parvatiyar (2000 b), S. 192 f.

Vgl. Diller/Kusterer (1988), S. 212 f.

Vgl. Wehrmeister (2001), S. 32 ff.

chen Ergebnisse erhöhen das Image eines Unternehmens. Bereits bei der Installation

eines funktionierenden Customer Relationship Managements werden besondere An-

sprüche an die Organisation des Unternehmens gestellt, wie z. B. durchgehende Prozes-

se, zuverlässige Systeme, erfolgreiche und effiziente Abwicklung der Kundenwünsche

und viele andere Erfolgsvoraussetzungen, die letztlich zu einer Imageverbesserung füh-

ren.

2.3.

Kundenbindung

Im Mittelpunkt des CRM steht der Aufbau von langfristigen Kundenbeziehungen. Dies

vor allem mit dem Hintergrund, dass Kundenbindung sowohl auf der Erlös- als auch auf

der Kostenseite ökonomischen Erfolg verspricht. Auf der Erlösseite werden der Kun-

denbindung sowohl Absatz- als auch Preiswirkungen zugesprochen.

Primär soll die

Loyalität der Kunden zur Sicherung des bestehenden Absatzes bzw. Umsatzes des Un-

ternehmens beitragen. Darüber hinaus können bei gebundenen Kunden zum einen Kauf-

frequenzsteigerungen erzielt und zum anderen Cross-Selling- und Up-Selling-

Potenziale realisiert werden. Außerdem zeigen gebundene Kunden aus Gründen der

Risikoreduktion die Bereitschaft, höhere Preise zu zahlen.

Konsumenten tendieren zur

Risikominimierung bei Kaufentscheidungen dazu, sich entweder vermehrt Informatio-

nen über das Produkt oder die Dienstleistung zu suchen oder aber sie entwickeln Loya-

lität zu Marken oder Unternehmen, vor allem wenn bei den Kunden beim Erstkauf Zu-

friedenheit geschaffen wird. Empirische Studien zeigen, dass vor allem die Marken-

bzw. Unternehmenstreue zur subjektiven Risikoreduktion von Konsumenten herange-

zogen wird, für die sie auch bereit sind höhere Preise zu zahlen.

Auf der Kostenseite werden darüber hinaus Kostensenkungspotenziale erreicht, die auf

Erfahrungskurveneffekte zurückzuführen sind. Die Kostensenkung beruht einerseits auf

den vorher beschriebenen Effizienzverbesserungen durch die Nutzung der Technologie

und andererseits kommt es bei der Bearbeitung von bereits bekannten Kunden, aufgrund

von Erfahrungen, zu geringeren Kosten als bei Neukunden.

Vor diesem Hintergrund

zeigt eine von Reichheld (1996) durchgeführte Studie den monetären Nutzen von Kun-

Vgl. ebd., S. 30 f.

Vgl. Bruhn (2001), S. 3 f.

Vgl. Cram (1994), S. 50

Vgl. Sheth/Parvatiyar (2000 b), S. 179

Vgl. Maister (1998), S. 254

denbindungsmaßnahmen auf. Die empirische Untersuchung von Reichheld verdeutlicht,

dass mit zunehmender Dauer der Kundenbeziehung auch der daraus resultierende Ge-

winn ansteigt.

Neben den direkten Erfolgswirkungen der Kundenbindung kommt es auch zu indirekten

Wirkungen auf andere Kundenbeziehungen. Dem Unternehmen verbundene Kunden

raten tendenziell anderen potenziellen und aktuellen Kunden selten vom Anbieter ab, es

kommt vielmehr, vor allem bei Zufriedenheit der bestehenden Kunden, zu einer Weiter-

empfehlung des Unternehmens. Dieser Mund-zu-Mund-Kommunikation werden indi-

rekte Erlöswirkungen zugesprochen, indem ohne direkte Aktivitäten des Anbieters

Neukunden akquiriert werden können.

Schlussendlich wird durch gebundene Kunden

der Markteintritt bzw. die Erhöhung des Marktanteils von Konkurrenten erschwert.

2.4.

Erhöhung der Beziehungssicherheit

Langfristige Geschäftsbeziehungen führen zu einer Erhöhung der Beziehungssicherheit,

wobei drei Unteraspekte unterschieden werden können. Die Sicherstellung der Kontinu-

ität von Geschäftsbeziehungen gewährleistet eine Minimierung der Fluktuationsraten

und somit auch der Transaktionskosten, weil sich zum einen der Aufwand bei der Suche

und Auswahl neuer Geschäftspartner reduziert und zum anderen Lerneffekte im Rah-

men bestehender Geschäftsbeziehungen ermittelt werden. Ein zweiter Aspekt betrifft

das Interaktionsrisiko, das immer dann entsteht, wenn der jeweilige Geschäftspartner

nicht hinreichend bekannt ist und deshalb unsicher ist, ob und wie sich ein bestimmtes

Verhalten gegenüber diesem Partner auswirkt. Besonders schwerwiegend ist dieses Ri-

siko, wenn umfangreiche Investitionen getätigt werden müssen, um eine Geschäftsbe-

ziehung in Gang zu bringen oder aufrecht zu erhalten. Den dritten Aspekt stellt die

Unabhängigkeit des Unternehmens von bestimmten Kunden dar, die durch eine

Streuung der Geschäftspartner in einem Beziehungsportfolio, das den wichtigsten

Entwicklungstrends Rechnung trägt, gesenkt werden kann. Sämtliche dieser Risken

können durch langfristige Geschäftsbeziehungen minimiert werden und dadurch zu

einer höheren Beziehungssicherheit führen.

Vgl. Hippner/Wilde (2001), S. 10 f.

Vgl. Cram (1994), S. 50

Vgl. Payne/Clark (1995), S. 43

2.5.

Neukundengewinnung

Obwohl im Fokus des CRM nicht mehr die kurzfristig orientierte Neukundengewinnung

steht, sondern vielmehr der Aufbau von langfristigen Kundenbeziehungen, kann nicht

verhindert werden, dass auch (potenziell) profitable Kunden abwandern. Eine laufende

Akquisition von Neukunden ist also erforderlich, um diese Verluste auszugleichen.

Die Auswertung der Daten bestehender Kunden ermöglicht es, geeignete Muster zu er-

kennen, die unter bestimmten Bedingungen auf noch nicht zur Kundschaft zählende

Zielgruppen übertragen werden können. Dabei wird das bekannte Verhalten einer be-

stimmten Kundengruppe mit deren Eigenschaften verglichen und auf andere Kunden-

gruppen mit ähnlichen Eigenschaften übertragen. Hierbei wird von der Prämisse ausge-

gangen, dass diese neue Kundengruppe das gleiche Verhalten zeigt. Auch können Ei-

genschaften von Kundensegmenten herausgefiltert werden, die eine besonders hohe

Nutzung und damit Umsatz versprechen. Der Fokus von Akquisitionsaktivitäten kann

dann speziell auf diese Felder gerichtet werden.

Doch bei weiterhin stark wachsenden

Kosten der Neukundengewinnung und zunehmender Wechselbereitschaft von Kunden -

trotz Bindungsanstrengungen der Anbieter - ergibt sich die Notwendigkeit, den strategi-

schen Mix des CRM um ein Rückgewinnungsmanagement zu ergänzen bzw. die Fluk-

tuation so gering wie möglich zu halten.

Vgl. Diller/Kusterer (1988), S. 212

Vgl. Schmid/Bach/Österle (2000), S. 21

Vgl. Wehrmeister (2001), S. 35 f.

Vgl. Buchanan/Gillies (1998), S. 249 ff.

3. CRM

Konzept

In der Literatur und Praxis existiert eine Vielzahl von Konzepten zur Einführung von

CRM. Ein Großteil dieser Ansätze behandelt hauptsächlich die technologische Imple-

mentierung der Software. Da jedoch CRM, um erfolgreich zu sein, als strategisches

Konzept verstanden werden muss, kann eine Software nur eine zuvor klar definierte

Strategie unterstützen. Die bestehenden Ansätze zur CRM-Einführung können in strate-

gieorientierte, prozessorientierte, systemorientierte und wissensorientierte Ansätze

eingeteilt werden:

· Strategieorientierte Ansätze: Diese zielen auf die Umsetzung bzw. Veränderung

der Unternehmensstrategie ab.

· Prozessorientierte Ansätze: Den Schwerpunkt dieses Ansatzes bilden die Analyse

und der Entwurf von Geschäftsprozessen.

· Systemorientierte Ansätze: Diese zeigen vorwiegend Vorgehensweisen zur Einfüh-

rung eines Informationssystems.

· Wissensorientierte Ansätze: Im Mittelpunkt steht der Aufbau und die Nutzung ei-

ner Kundendatenbank.

Sämtliche dieser Ansätze fokussieren auf einen bestimmten Gestaltungsbereich und

spiegeln daher nur einen begrenzten Ausschnitt eines integrierten CRM-Konzepts wider

und vernachlässigen wichtige Faktoren wie Wettbewerber, Kundenprozesse, Anreizsys-

teme, Kanäle, usw. Ein ganzheitliches Modell der Einführung des Beziehungsmarke-

tings existiert von Wilson, wobei sich dieses jedoch primär auf Business-to-Business-

Märkte bezieht und daher in der Immobilienbranche nur unzureichend verwendbar ist.

Ein weiterer umfassender Ansatz zur Gestaltung und Einführung des Beziehungsmarke-

ting wurde von Sheth/Parvatiyar entwickelt. In diesem Modell wird jedoch bei der

Partnerwahl von einer selektiven Strategie ausgegangen, d. h. es werden nicht zu allen

Kunden intensive Beziehungen angestrebt. Kriterien der Partnerwahl sind beispielswei-

se das Commitment der Kunden, Kundenressourcen, das Portfolio der Geschäftsbezie-

hungen, usw. Dies ist jedoch in der Immobilienbranche aufgrund der hohen Akquisiti-

Vgl. Schulze (2000), S. 58

Anm.: Vgl. dazu Wilson, D. T. (2000): An integrated Model of Buyer-Seller Relationships; in: Sheth,

J.N./Parvatiyar, A. (eds.): Handbook of Relationship Marketing, 245-270

onskosten der Kunden und der Leerstandskosten von Immobilien schwer zu realisie-

ren.

Ein integriertes Konzept zur Einführung von CRM, welches einerseits die strategische,

prozessorientierte, wissensorientierte, sowie weitgehend die systemorientierte Sichtwei-

se vereint und anderseits die Komponenten Kundenprozesse, Kanalmanagement, usw.

beachtet, repräsentiert das Fünf-Phasen-Modell von Rapp.

Customer Relationship Management wird in diesem Ansatz als ein umfassendes Kon-

zept, welches für die erfolgreiche Verwirklichung eine systematische Vorgehensweise

und die Integration von Strategie, Marketing, Organisation, Kommunikation und IT

erfordert, verstanden. Der Weg von der Strategie zur lernenden Kundenbeziehung ver-

läuft im Rahmen des CRM-Ansatzes von Rapp über ein Fünf-Phasen-Modell:

Abb. 1.: CRM-Fünf-Phasen-Modell.

Anm.: Vgl. dazu Sheth, J. N., Parvatiyar, A. (2000): The Domain and Conceptual Foundations of

Relationship Marketing; in: Sheth, J.N./Parvatiyar, A. (eds.): Handbook of Relationship Marketing, 3-

Vgl. Rapp (2000), Online-Quelle

1. Kundenanalyse und

Segmentierung

2. Differenzierte Relationship

Strategien

Design der Relationship

Prozesse und

Instrumente

4. Implementierung

5. Erfolgskontrolle

Kunden-

segmentierung

Kunden-

prozesse

Kunden-

profitabilität

Fokussierung

Angebotsdesign

Programm-

entwicklung

Kundenkontakt

Interne Prozesse

Programm-

strukturen

Zeitliche, Inhalt-

liche Planung

Kanal-

management

Service Center,

IT-Design

Erfolgs-

controlling

Lerntransfer

Data Mining

INHALTLICHE TEILSCHRITTE

PHASENMODELL

Aufgrund der integrativen Sichtweise dieses Konzepts bildet dieser Ansatz von Rapp

die Basis für die Ausgestaltung des CRM-Konzeptes bzw. der vorliegenden Arbeit. Bei

der konkreten Ausgestaltung der einzelnen Phasen wurde jedoch nicht nur dieser Ansatz

berücksichtigt, sondern - um eine breitere Sichtweise zu erhalten - auch weitere Ansät-

ze, Strategien, Instrumente, usw. adaptiert und integriert.

Der Schritt der Kundenanalyse, -segmentierung und -bewertung bildet das Fundament

eines erfolgreichen Customer Relationship Management Konzepts.

Die zweite Phase

definiert den Aufbau eines zielkundenorientierten Dialogs und zielkundenorientierten

Leistungen. Aufbauend auf die Entwicklung von kundenbezogenen Strategien ist der

folgende Schritt die Anpassung des Unternehmensangebots an die Kundenanforderun-

gen. Der dritte Schritt dieses CRM-Ansatzes definiert somit die Neupositionierung des

Unternehmens durch die systematische Ausrichtung auf die Kundensegmente. Mit der

Ausgestaltung der strategischen Phase sowie der Entwicklung von Instrumenten erfolgt

die Implementierung differenzierter Aktivitäten im Unternehmen. Den Abschluss des

CRM-Konzepts von Rapp bildet die Erfolgskontrolle des Customer Relationship Mana-

gement. Der Erfolg einer Maßnahme wird beim Relationship Marketing daran beurteilt,

ob sie messbar dazu beigetragen hat, die einzelne Kundenbeziehung zu verlängern bzw.

zu optimieren. Durch die Erfolgskontrolle soll eine lernende Beziehung zwischen Kun-

den und Unternehmen entstehen, die garantiert, dass ein Kunde entsprechend seinen

Bedürfnissen und Anforderungen bedient wird.

Im folgenden Abschnitt der Arbeit soll nun detailliert auf die einzelnen Phasen des

CRM-Konzepts eingegangen werden. Es werden vor allem die theoretische Ausgestal-

tung der einzelnen Phasen, als auch die Möglichkeiten und Anforderungen in der prak-

tischen Umsetzung dargestellt.

Vgl. Reinecke/Sausen (2002), S. 4

Vgl. Rapp (2000), Online-Quelle

IV. Kundenanalyse und Segmentierung

Für viele Unternehmen ist der Kunde eine mehr oder weniger anonyme Größe, wodurch

sie nicht in der Lage sind, die zu einem bestimmten Zeitpunkt evidenten Anforderungen

bzw. den Wert des Kunden für das Unternehmen zu bestimmen. Die Aufgabe der Kun-

denanalyse ist es, die existierenden Kunden in Bezug auf Bedürfnisse, Verhalten, Wert

und Prozesse zu untersuchen.

Die Kundensegmentierung erlaubt es, Unterschiede in

den Bedürfnissen, dem Verhalten und dem Wert des Kunden für das Unternehmen in

den Kundenschnittstellen und den Kundenprozessen zu berücksichtigen.

Vor allem

eine Segmentierung nach ertragreichen und ertragarmen Kunden ist notwendig.

Insbe-

sondere mit dem Hintergrund, da der Aufbau und die Pflege individueller Kundenbe-

ziehungen sehr kostenintensiv ist. Um trotzdem eine Steigerung der Profitabilität zu

erreichen, müssen jene (potenzielle) Kunden identifiziert werden, zu denen eine indivi-

duelle Kundenbeziehung lohnenswert erscheint.

Grundvoraussetzung sowohl für die

Kundensegmentierung als auch für das Angebot kundenindividueller Leistungen ist eine

umfangreiche Datenbank, die möglichst umfassende, relevante und aktuelle Daten über

ehemalige, aktuelle und potentielle Kunden zum Inhalt hat. Die Informationen für die

Kundensegmentierung können durch Kundenbefragungen, auf Basis der Erkenntnisse

des Mitarbeiterwissens, des Rechnungswesens und des Beschwerdemanagements erho-

ben werden.

Ziel ist es, den richtigen Kunden zum richtigen Zeitpunkt mit den richti-

gen Leistungen und Argumenten zu konfrontieren.

Um dies gewährleisten zu können

ist es notwendig, dass das Unternehmen fähig ist, die Kundenprozesse vollständig zu

unterstützen. Dazu müssen die Anforderungen, Bedürfnisse und Kundenschnittstellen

erfasst und die Prozesse dementsprechend gestaltet werden.

Vgl. Rapp (2000 a), S. 63 ff.

Vgl. Wehrmeister (2001), S. 113

Vgl. ebd., S. 28

Vgl. Reinecke/Sausen (2001), S. 3

Vgl. Rapp (2000), Online-Quelle

Vgl. Bach/Gronover (2000), Online-Quelle

Vgl. Schmid/Bach/Österle (2000), S. 3 f.

1. Kundensegmentierung

Unter Kundensegmentierung wird die Aufteilung sämtlicher potenzieller und aktueller

Kunden bezüglich ihrer Marktreaktionen in intern homogene, untereinander heterogene

Untergruppen (Kundensegmente) sowie die Bearbeitung eines oder mehrerer dieser

Kundensegmente verstanden.

Mittels ,,traditioneller" Segmentierungskriterien können

in der Immobilienbranche, in Kombination mit dem Kundenbedarfslebenszyklus

, zu-

künftige

Anforderungen der Kunden vorweggenommen und schließlich erfüllt werden.

1.1.

Arten von Segmentierungskriterien

Zur Kundensegmentierung können zahlreiche Kriterien Einsatz finden. Generell gilt,

dass die Trennschärfe von Marktsegmenten mit der jeweils adäquaten Zahl bzw. der

sinnvollen Kombinationen unterschiedlicher Merkmale wächst. Insgesamt sollen solche

Zielgruppen erfasst werden, welche die gleichen - zumindest aber sehr ähnliche - Reak-

tionsweisen auf den Einsatz der Marketinginstrumente bzw. des gesamten Marketing-

Mix aufweisen. Dies heißt, die in einem Segment zusammenzufassenden Abnehmer

müssen so betrachtet ähnliche Produkterwartungen, ähnliche Preis-Absatz-Funktionen,

ähnliche Servicereaktionsfunktionen usw. aufweisen. Nur dann können letztlich alle

Marketinginstrumente segmentadäquat eingesetzt werden und eine optimale Wirkung

entfalten.

Zur Bildung von Kundensegmenten dienen im Allgemeinen folgende Kriterien:

· Demographische Kriterien: z. B. Alter, Geschlecht, Haushaltsgröße, Nationalität;

· Geographische Kriterien: z. B. Aufspaltung des Marktes, Segmentierung in regio-

nal zusammenhängende Gebiete, Bevölkerungsdichte, Ortsgrößenklasse;

· Sozio-ökonomische Kriterien: z. B. Einkommen, Schulbildung, Beruf;

· Psychographische Kriterien: z. B. Lebensstil, Persönlichkeitsmerkmale, Interessen;

· Kaufverhaltens- und Responsemerkmale: z. B. Transaktionshäufigkeit, Preissen-

sivität, Sonderangebotsresponse;

Bruhn (2001), S. 95

Vgl. dazu Kapitel V.1. Kundenbedarfslebenszyklus

Vgl. Becker (2002), S. 250

Vgl. Nitsche (1998), S. 19

Vgl. Bach/Österle (2000), S. 37

· Verhaltensbezogene endogene Kriterien: z. B. Kundenbindung, Mund-zu-Mund-

Kommunikation;

· Psychologische endogene Kriterien: z. B. Kundenzufriedenheit, Beziehungsquali-

tät;

Besonders geeignete Segmentierungskriterien in der Immobilienwirtschaft sind vor al-

lem:

· Einkommen bei bestimmten Berufs- oder Einkommensgruppen.

· Bestimmte soziale Konstellationen wie junge Familien, Neuzuzügler, usw.

· Bestimmte Altersgruppen, wie Studenten, Senioren, etc.

1.2.

Vorgehensweise bei der Kundensegmentierung

Bei der Kundensegmentierung im Rahmen des CRM sollte generell in drei Schritten

vorgegangen werden:

1. Mit Hilfe der als Strukturierungskriterien ausgewählten Aspekte geht es zunächst

darum, eine Bildung von Kundensegmenten vorzunehmen.

Es ist im

Dienstleistungsbereich und Investitionsgüterbereich sinnvoll - aufgrund der vielfach

persönlichen Beziehungen zum Kunden - einen mehrstufigen Segmentierungsansatz

zu verwenden. Durch einen einstufigen Segmentierungsansatz ist es zwar möglich,

das richtige Segment abzugrenzen, jedoch genügt dies nicht, um die Komplexität des

Kaufverhaltens darzustellen.

2. Weiters ist es notwendig, eine Beschreibung und Charakterisierung dieser Kunden-

segmente anhand der Beschreibungskriterien umzusetzen, um Ansatzpunkte für die

Kundenbearbeitung abzuleiten.

3. Bei Kenntnis der verschiedenen Beziehungssegmente kann eine differenzierte Steue-

rung von Kundenbeziehungen vorgenommen werden.

Bruhn (2001), S. 97

Vgl. Kippes (2001), S. 184 f.

Vgl. Bruhn (2001), S. 98

Vgl. Kirchgeorg (1995), S. 22

Vgl. Bruhn (2001), S. 98

Voraussetzung für die Durchführung der Segmentierungsanalyse ist das Vorhandensein

entsprechender Daten in der Marktforschung (z. B. Kundenbefragungen, Zufrieden-

heits- und Kundenbindungsdaten) sowie im Rechnungswesen, um auch die Kundenwer-

te identifizieren zu können.

1.3.

Segmentierung in der Immobilienbranche

Grundsätzlich ist festzuhalten, dass die zu wählende Segmentierung von Branche zu

Branche, von Produkt zu Produkt und von Kundensegment zu Kundensegment sehr un-

terschiedlich ist. Der Einsatz der dargestellten Segmentierung bietet sich in der Immobi-

lienbranche vorwiegend in der Kundenakquisition an.

Geographische Segmentierungskriterien können dabei erste Anhaltspunkte über mögli-

che Unterschiede im Verhalten und den Erwartungen der Kunden geben. Beispielsweise

können Mietkunden, die sich im Einzugsgebiet einer neu errichteten Eigentumswoh-

nungsanlage befinden, selektiert, angeschrieben und über das Projekt informiert werden.

Weiters kann beispielsweise auch das Alter, als Kriterium zur Zielgruppenverdichtung,

im Bereich der Pensionsvorsorge durch Immobilien eingesetzt werden. Durch diese

Zielgruppenverdichtung kann die Effizienz der eingesetzten Akquisitionsinstrumente

jedenfalls erhöht werden. Allerdings hat die Verwendung nur eines Merkmals zur Seg-

mentierung, in Bezug auf den Einsatz des Marketing-Mix, nur eine beschränkte Aussa-

gekraft. Die Verwendung mehrerer Kriterien, d. h. ein mehrstufiges Vorgehen zur Seg-

mentierung, z. B. bei der Pensionsvorsorge durch Immobilieninvestments: Alter Be-

ruf Einkommen, ermöglicht eine exaktere Definition der Zielgruppe und somit eine

Optimierung der einzusetzenden Instrumente.

Eine weitere Möglichkeit der mehrdimensionalen Kundensegmentierung ist das Be-

darfslebenszykluskonzept. Dabei wird eine Kombination aus soziodemographischen

und quantitativökonomischen Segmentierungsansätzen verwendet. Segmentierungskri-

terium ist beispielsweise eine Kombination aus Alter, Beruf und antizipiertem Vermö-

gen. Das Lebenszykluskonzept geht davon aus, dass der Mensch während seines Lebens

bestimmte Lebensabschnitte durchläuft und dass sich sein Verhalten und seine Bedürf-

Vgl. Bruhn (1999 b), S. 198

nisse in den einzelnen Lebensabschnitten verändern. Das Konzept selbst ist in seiner

Form verständlich und einfach anwendbar. Insbesondere für Unternehmen in der Im-

mobilienbranche ist das Lebenszykluskonzept eine mögliche Segmentierungsform. Al-

lerdings hängen die Bedürfnisse und das Verhalten eines Kunden oftmals mit unbeein-

flussbaren Variablen wie Anzahl der Kinder oder der Höhe des Einkommens zusam-

men. Ungenauigkeiten ergeben sich vor allem auch dann, wenn zusätzliche Ereignisse

wie Krankheit, Scheidung oder eine zeitliche Verschiebung des Lebenszyklus dessen

Aussagekraft relativieren. Grundvoraussetzung für den Einsatz des Lebenszykluskon-

zepts ist das Vorhandensein entsprechender Daten in der Kundendatenbank, um mittels

der Informationen die jeweilige Phase, in der sich der Kunde gerade befindet, identifi-

zieren zu können.

Die vorher angeführten Segmentierungsverfahren und Kriterien erweisen sich oftmals -

vor allem bei bestehenden Kunden - als unzureichend, da diese Parameter keine Aus-

kunft über die Loyalität und vor allem Rentabilität der Kunden geben. Die Bedeutung

dieser Eigenschaften begründet sich vor allem daraus, dass der Erfolg eines Unterneh-

mens davon abhängt, inwieweit es gelingt, rentable und loyale Kunden zu finden bzw.

zu binden und unattraktive Kunden auszufiltern. Neuere Ansätze berücksichtigen daher

verstärkt diese Kriterien.

2. Kundenprofitabilität

In der Praxis erweisen sich viele Kundenbindungsaktivitäten als zu undifferenziert, zu

ungezielt und gelegentlich sogar als unangebracht, weil sich die investierten Mittel

nicht bei allen Kunden gleichermaßen rentieren. Erforderlich ist daher ein am langfristi-

gen ökonomischen Erfolg des Kunden ausgerichtetes Kundenmanagement und damit

verbunden ein entsprechend differenziertes Vorgehen. Voraussetzung dafür ist die

Kenntnis des Kundenwertes im ökonomischen Sinne, d. h. eine monetäre Maßgröße für

den Beitrag eines Kunden zum Erfolg des Unternehmens.

Vgl. Bach/Österle (2000), S. 37

Vgl. Cornelsen (2000), S. 1 ff.

2.1.

Kundenwert

Aus Anbietersicht besteht der Kundenwert in der einfachsten Form aus der Summe der

bewerteten Beträge des Kunden.

Die ökonomische Bedeutung eines Kunden für das

Unternehmen beschränkt sich nicht nur auf den Ertrag der aus der Kundenbeziehung

gegenwärtig oder in Zukunft generiert werden kann. Der Beitrag des Kunden zum Un-

ternehmenserfolg gestaltet sich wesentlich komplexer. Für eine umfassende Bewertung

der Kunden sind die direkten ökonomischen und quantitativen Kriterien oftmals nicht

ausreichend. Umsatz und Deckungsbeitrag eines Kunden sind für die Vergangenheit

und Gegenwart ermittelbar, bei der Schätzung für die Zukunft ergeben sich aber Prog-

noseprobleme. Weiters gilt, dass der Kunde für das Unternehmen auch zusätzliche

Wertkomponenten innehat, die über monetäre Kriterien oft nicht erfassbar sind.

In Wissenschaft und Praxis wird eine Vielzahl unterschiedlicher Methoden bzw. Krite-

rien zur Bewertung von Kunden bzw. Kundengruppen herangezogen, von denen nach-

folgend einige ausgewählte Ansätze näher analysiert werden sollen. Die Kriterien für

die Auswahl waren die Verwendbarkeit der Modelle im Unternehmen und die prakti-

schen Umsetzungsmöglichkeiten bzw. Einschränkungen, die durch das interne Rech-

nungswesen im Unternehmen gegeben sind. Generell kann bei den Analysemethoden

der Kundenbewertung zwischen ein- und mehrdimensionalen Modellen differenziert

werden.

Vgl. Krafftt/Rutsatz (2001), S. 37

Vgl. Tomczak/Sipötz (2001), S. 129 ff.

Abb. 2.: Ausgewählte Analysemethode der Kundenbewertung.

2.2.

Eindimensionale Kundenbewertung

Eindimensionale Methoden der Kundenbewertung können einerseits auf monetären

Bewertungskriterien, wie z. B. Umsatz, Kundenerfolg, etc., oder andererseits auf nicht-

monetären Kriterien, z. B. Kundenzufriedenheit, Kaufhäufigkeit, usw., beruhen.

2.2.1. Kundenwertanalyse auf monetärer Basis

2.2.1.1.

Umsatzbezogene Kundenwertanalyse

Umsatzbezogene Kundenwertanalysen stellen die in der betrieblichen Praxis mithin am

weitesten verbreiteten Analysemethoden dar dies bestätigen auch die Ergebnisse einer

von Krafft/Marzian durchgeführten Studie aus dem Jahr 1997.

Die differenzierte Be-

wertung der Kunden erfolgt dabei auf Basis der mit ihnen innerhalb einer Periode oder

periodenübergreifend erzielten Erlöse.

Mittels einer so genannten ABC-Analyse kann

der gesamte Kundenbestand eines Unternehmens anhand des Umsatzes pro Kunde seg-

mentiert werden. Da Kundenumsätze leicht zugänglich sind und eine geordnete Aggre-

Vgl. Cornelsen (2000), S. 91

Vgl. ebd., S. 91

Anm. Eine Zusammenfassung der Ergebnisse dieser Studie findet sich bei Krafft, M./Marzian, S.

(1997), S. 106

Vgl. Rieker (1995), S. 50 f

Kunden-

bewertung

eindimensional

mehrdimensional

monetär

nicht-monetär

Umsatzanalysen

Kundenerfolgsrechnung

Erweiterte Kunden

Lebenszyklusrechnung

Kundenzufriedenheits-

analysen

RFM - Methode

Kundenportfolios

Scoring - Modelle

gation der Kunden nach dem Umsatz unproblematisch ist, sind derartige Analysen weit

verbreitet.

Fraglich ist jedoch, ob eine Einteilung von Kunden in wenige Umsatzklassen betriebs-

wirtschaftlich sinnvoll ist, da zwischen der Profitabilität und dem Gesamtumsatz ein-

zelner Kunden nicht unbedingt eine lineare Beziehung bestehen muss.

Als weiteres

Problem erweist sich die Fokussierung derartiger Umsatzanalysen auf abgegrenzte Pe-

rioden. Auf diese Weise ermittelte Periodenumsätze sind nicht zuletzt auch von Zufalls-

ereignissen, wie z. B. einem verspäteten Zahlungseingang, a-periodischen Großaufträ-

gen etc., abhängig. Um den Periodisierungseffekt auszuschalten ist es sinnvoll, den pe-

riodenübergreifenden Umsatz-Lebenszykluswert pro Kunde zu ermitteln.

Eine weitere Fragestellung, die bei der Umsatzanalyse nicht beantwortet werden kann,

ist die kundenseitige, unter Umständen sehr unterschiedliche Inanspruchnahme der be-

trieblichen Ressourcen.

Kundenspezifische Bearbeitungs- und Betreuungskosten dür-

fen demnach nicht ausschließlich aus dem Blickwinkel steigender Kundenzufriedenheit

und damit einhergehender steigender Kundenumsätze gesehen werden, sondern müssen

auch in ihren Auswirkungen auf den monetären Kundenerfolg untersucht werden. Der

Umsatz allein ist daher für Zwecke der Kundenbewertung nicht ausreichend. Dennoch

lassen sich, unter Beachtung der vorher genannten Problembereiche, sehr einfach

grundlegende (monetäre) Kundeninformationen gewinnen.

2.2.1.2.

Kundendeckungsbeitragsrechnung

Eine Erweiterung der Kundenumsatzanalyse stellt die Kundendeckungsbeitragsanalyse

dar, bei der neben dem Umsatz auch die Kosten berücksichtigt werden, die in einer

Kundenbeziehung entstehen. Die Kostenermittlung auf Kundenebene ist dabei teilweise

mit Problemen verbunden. Zur Ermittlung des Kundendeckungsbeitrages muss eruiert

werden, welche Kosten aufgrund der Beziehung zu einem bestimmten Kunden anfallen

und folglich nicht mehr entstehen, wenn die Beziehung zu dem jeweiligen Kunden nicht

mehr besteht.

Der Kunden-Deckungsbeitrag gibt Auskunft darüber, wie wichtig ein-

Vgl. Krafftt/Rutsatz (2001), S. 247

Vgl. Link/Hildebrand (1997), S. 162

Vgl. Bruhn (2001), S. 218 f.

zelne Kunden momentan für den Unternehmenserfolg sind.

Voraussetzung für eine

aussagekräftige Kunden-Deckungsbeitrags-Rechnung ist eine Organisation von Kosten

und Erlösen nach beliebigen Absatzsegmenten (Aufträge, Kunden, Produkte oder Regi-

onen) im Sinne einer zweckneutralen Grundrechnung. Moderne Datenbanken bieten

prinzipiell diese Möglichkeit, sodass sich diese Auswertungen der Kunden zunehmend

zum Standard des internen Rechnungswesens entwickeln.

Bei der Deckungsbeitragsrechnung mit relativen Einzelkosten werden die Kosten nicht

in variable und fixe Kosten, sondern in Einzel- und Gemeinkosten unterschieden. Wer-

den dabei Kunden als Bezugsobjekte der Kostenrechnung definiert, lassen sich somit

,,saubere" Deckungsbeiträge beliebiger Hierarchieebenen ermitteln.

Als Grundsatz für

die Zuordnung der Erfolgsgrößen kann festgehalten werden, dass die Zuordnung immer

zu dem Bezugsobjekt zu erfolgen hat, dem es gerade noch schlüsselungsfrei zurechen-

bar ist. Daraus kann die grundsätzliche Schlussfolgerung gezogen werden, dass alle

Kosten, die einem Bezugsobjekt zugerechnet werden, Einzelkostencharakter haben,

während sie im Verhältnis zu einem anderen Bezugsobjekt möglicherweise als Gemein-

kosten einzustufen wären. Kosten, die in Bezug auf einen einzelnen Kunden Gemein-

kosten (z. B. Gehalt eines Außendienstmitarbeiters) darstellen, können beispielsweise

auf eine Kundengruppe, die von diesem Mitarbeiter betreut wird, als Einzelkosten klas-

sifiziert werden. Da die Kategorisierung als Einzelkosten vom Bezugsobjekt abhängt,

spricht man auch von ,,relativen Einzelkosten".

Neben den Kostenarten, die dem Kunden relativ zugeordnet werden können, gibt es

eine Reihe weiterer Kostengrößen, die dem Kunden verursachungsgemäß aufzuschlüs-

seln sind. Um die Gemeinkosten zu den Bezugsobjekten zuteilen zu können, gibt es

mehrere Verfahren. Meist werden sie mit Hilfe prozentualer Aufschläge auf die Einzel-

kosten zugerechnet. Mangelhaft bei diesem Verfahren ist jedoch die willkürliche Art

und Weise der Kostenschlüsselung.

Alternativ kann die Prozesskostenrechnung zur

leistungsgerechten Verrechnung der Gemeinkosten verwendet werden, auf die jedoch

nicht näher eingegangen werden soll.

Vgl. Link/Hildebrand (1997), S. 163

Vgl. Krafft/Rutsatz (2001), S. 246

Vgl. Pepels (2001), S. 63

Vgl. Gegenmantel (1996), S. 90 f.

Vgl. Homburg/Schurr (1998), S. 177

Anm.: Zur Prozesskostenrechnung vgl.: Remer (1997), Müller (1998), Reckenfelderbäumer (1998)

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2002
ISBN (eBook): 9783832459567
ISBN (Paperback): 9783838659565
DOI: 10.3239/9783832459567
Dateigröße: 1 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Johannes Kepler Universität Linz – Sozial- und Wirtschaftswissenschaften, Handel, Absatz und Marketing
Erscheinungsdatum: 2002 (Oktober)
Note: 1,0
Schlagworte: beziehungsmarketing relationshipmarketing kundenbindung immobilie

Autor

Ferdinand Lechner (Autor:in)

Entwicklung eines integrierten CRM-Konzepts für ein Unternehmen in der Immobilienbranche

Zusammenfassung

Leseprobe

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Autor

Ferdinand Lechner (Autor:in)