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Service Level Agreements als Werkzeuge des Risikomanagements in Outsourcing-Beziehungen am Beispiel des Application Service Providing

©2002 Diplomarbeit 144 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung:
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der vorwiegend nutzerorientierten Analyse vertraglicher Dienstgütevereinbarungen (Service Level Agreements) und den dazu komplementären Service Level Management-Prozessen im Kontext der Risikosituation des IT-Outsourcing und insbesondere des Application Service Providing. Ausgehend von einer umfassenden Betrachtung der Nutzenpotentiale und Risiken des IT-Outsourcing sowie spezifischen Eigenschaften, Nutzenpotentialen und Risiken des Application Service Providing-Modells wird in einem zweiten Schritt eine Charakterisierung der Outsourcing-Entscheidung als Entscheidung unter Unsicherheit vorgenommen. Letztlich dient die Analyse relevanter theoretischer Entscheidungsmodelle – und dabei insbesondere der Transaktionskostentheorie sowie der Principal-Agent-Theorie – als dritte Säule, um einerseits die Notwendigkeit des Risikomanagements und andererseits Aussagen über die Bedeutung vertraglicher Institutionen sowie Handlungsempfehlungen zu deren Gestaltung abzuleiten.
Darauf aufbauend werden Service Level Agreements und Service Level Management in den Kontext des Risikomanagements von Outsourcing-Beziehungen eingeordnet. Es folgt eine eingehende Betrachtung des Aufbaus, der Gestaltung, der Erstellung, des Monitoring und des Reviews dieser speziellen vertraglichen Instrumente, wobei auf die aufgezeigten Risiken und ermittelten Handlungsempfehlungen Bezug genommen wird. Besondere Beachtung erfährt hierbei weiterhin der Soll/Ist-Abgleich hinsichtlich der im Rahmen der Outsourcing-Entscheidung gesetzten Ziele.
Abschließend werden die Erkenntnisse der Arbeit zusammengefasst und weiterer Forschungsbedarf abgeleitet. Insbesondere wird dabei ein Vorschlag zur weiteren empirischen Fundierung der Thematik gemacht.

Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
1.Einleitung1
1.1Problemstellung und Motivation1
1.2Ziele und Forschungsfragen2
1.3Vorgehensweise und Gliederung3
2.Vom IT-Outsourcing zum Application Service Providing6
2.1Outsourcing und IT-Outsourcing6
2.1.1Outsourcing-Begriff6
2.1.2Klassifikation von Outsourcing-Formen8
2.1.3Outsourcing in der Informationswirtschaft9
2.1.4Nutzenpotentiale des IT-Outsourcing11
2.1.5Risiken des IT-Outsourcing14
2.2Application Service Providing16
2.2.1ASP-Modell und Einordnung in die Outsourcing-Systematik16
2.2.1.1Definition und Abgrenzung16
2.2.1.2Kooperationen und Spezialisierungen im ASP-Geschäftsmodell21
2.2.1.3Kurze […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


ID 6001
Stürze, Sascha: Service Level Agreements als Werkzeuge des Risikomanagements in
Outsourcing-Beziehungen am Beispiel des Application Service Providing
Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Dresden, Technische Universität, Diplomarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2002
Printed in Germany

- II -
Autorenreferat
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der vorwiegend nutzerorientierten Analyse
vertraglicher Dienstgütevereinbarungen (Service Level Agreements) und den dazu
komplementären Service Level Management-Prozessen im Kontext der Risikosituation
des IT-Outsourcing und insbesondere des Application Service Providing.
Ausgehend von einer umfassenden Betrachtung der Nutzenpotentiale und Risiken des
IT-Outsourcing sowie spezifischen Eigenschaften, Nutzenpotentialen und Risiken des
Application Service Providing-Modells wird in einem zweiten Schritt eine Charakteri-
sierung der Outsourcing-Entscheidung als Entscheidung unter Unsicherheit vorgenom-
men.
Letztlich dient die Analyse relevanter theoretischer Entscheidungsmodelle ­ und dabei
insbesondere der Transaktionskostentheorie sowie der Principal-Agent-Theorie ­ als
dritte Säule, um einerseits die Notwendigkeit des Risikomanagements und andererseits
Aussagen über die Bedeutung vertraglicher Institutionen sowie Handlungsempfehlun-
gen zu deren Gestaltung abzuleiten.
Darauf aufbauend werden Service Level Agreements und Service Level Management in
den Kontext des Risikomanagements von Outsourcing-Beziehungen eingeordnet. Es
folgt eine eingehende Betrachtung des Aufbaus, der Gestaltung, der Erstellung, des
Monitoring und des Reviews dieser speziellen vertraglichen Instrumente, wobei auf die
aufgezeigten Risiken und ermittelten Handlungsempfehlungen Bezug genommen wird.
Besondere Beachtung erfährt hierbei weiterhin der Soll/Ist-Abgleich hinsichtlich der im
Rahmen der Outsourcing-Entscheidung gesetzten Ziele.
Abschließend werden die Erkenntnisse der Arbeit zusammengefasst und weiterer For-
schungsbedarf abgeleitet. Insbesondere wird dabei ein Vorschlag zur weiteren empiri-
schen Fundierung der Thematik gemacht.

- III -
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung...1
1.1
Problemstellung und Motivation ...1
1.2
Ziele und Forschungsfragen ...2
1.3
Vorgehensweise und Gliederung...3
2 Vom IT-Outsourcing zum Application Service Providing...6
2.1
Outsourcing und IT-Outsourcing ...6
2.1.1 Outsourcing-Begriff ...6
2.1.2
Klassifikation von Outsourcing-Formen...8
2.1.3
Outsourcing in der Informationswirtschaft ...9
2.1.4 Nutzenpotentiale
des
IT-Outsourcing ...11
2.1.5 Risiken
des
IT-Outsourcing ...14
2.2 Application
Service
Providing ...16
2.2.1
ASP-Modell und Einordnung in die Outsourcing-Systematik...16
2.2.1.1
Definition und Abgrenzung ...16
2.2.1.2
Kooperationen und Spezialisierungen im ASP-Geschäftsmodell ...21
2.2.1.3
Kurze Betrachtung der Marktentwicklung ...22
2.2.2 Spezifische
Nutzenpotentiale des ASP-Modells...23
2.2.3
Spezifische Risiken des ASP-Modells...24
3 Risikomanagement in Outsourcing-Situationen ...27
3.1 Outsourcing-Entscheidung
und Outsourcing-Prozess...27
3.1.1
Entscheidung und Zielbildung unter Unsicherheit...27
3.1.2 Theoretische
Entscheidungsmodelle...29
3.1.2.1 Reiner
Produktionskostenansatz...30
3.1.2.2
Einbezug qualitativer Nutzenpotentiale...31
3.1.2.3 Transaktionskostenansatz ...31
3.1.2.4 Principal-Agent-Ansatz ...34
3.2
Modellrahmen des Risikomanagements...35
3.3
Methoden des Risikomanagements in Outsourcing-Situationen...37
4 Service Level Agreements und Service Level Management als Werkzeuge des
Risikomanagements ...39
4.1
Begriff und Abgrenzung der Service Level Agreements ...40
4.1.1
Definition und Einordnung in das Vertragswerk ...40
4.1.2
Nutzenpotentiale, Risiken und Einordnung in das RM-Modell...42
4.2
Aufbau und Kategorisierung von Service Level Agreements...46
4.2.1
SLA-Kategorien und Kennzahlen im ASP-Kontext ...46
4.2.1.1 Netzwerk-SLA...48
4.2.1.2
System- / Hosting-SLA...52
4.2.1.3
Application-SLA, End-to-End-SLA und prozessorientierte SLA ...52
4.2.1.4
User Support- / Helpdesk-SLA...54
4.2.1.5
Kennzahlensysteme / -bäume ...55
4.2.2 Prinzipieller
SLA-Aufbau ...58
4.2.2.1 Leistungsbeschreibung
und
Hauptaktivitäten...59
4.2.2.2
Leistungsparameter und Leistungsgrenzen...60

- IV -
4.2.2.3 Verantwortlichkeiten ...61
4.2.2.4
Preisfestlegung und SLA-Klassen ...62
4.2.2.5
Sanktionen und Maßnahmen bei Nicht-Erfüllung sowie
Eskalationsmanagement...63
4.2.2.6
Weitere SLA-Elemente und Ausstiegsklauseln...69
4.3
SLA-Erstellungsprozess und Service Level Requirements...70
4.4
Monitoring der SLA-Elemente und Reporting...74
4.4.1
Monitoring- und Reporting-Grundlagen sowie Festlegungen in SLA...74
4.4.2 Technologische
Unterstützung durch Software-Tools...77
4.5
Dynamisierung, SLA-Reviews und Neuverhandlung ...82
5 Schlussbetrachtungen ...85

- V -
Abkürzungsverzeichnis
ASP
= Application Service Providing / Application Service Provider(s)
EMS
= Enterprise Management System
ISP
= Internet Service Provider(s)
ISV
= Independent Software Vendor(s)
IT
= Informationstechnologie / Information Technology
MTBF
= Mean Time Between Failure
MTTR
= Mean Time To Repair
NSP
= Network Service Provider(s)
RM
= Risikomanagement
SLA
= Service Level Agreement(s)
SLR
= Service Level Requirement(s)
SLM
= Service Level Management
SNMP
= Simple Network Management Protocol
SVA
= Service Value Agreement(s)
TAK
= Transaktionskosten
TCO
= Total Cost of Ownership
VPN
= Virtual Private Network(s)
xSP
= generisches Kürzel für verschiedene Formen Internet-zentrierter
Dienstleistungen / Dienstleister (z.B. ISP / ASP / etc.)

- VI -
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Aufbau der Arbeit ...5
Abbildung 2: Einordnung des ASP in die Systematik des (IT-)Outsourcing ...18
Abbildung 3: Erweitertes ASP-Geschäftsmodell...21
Abbildung 4: Prozessschritte und -ergebnisse des SLM...39
Abbildung 5: Kennzahl, Leistungsparameter und Leistungsmetrik...47
Abbildung 6: Beispiel für ein Kennzahlensystem mit gewichtetem "Erfolgsindex"...57
Abbildung 7: Architektur eines mehrstufigen Monitoring- und Helpdesk-Systems ...78
Abbildung 8: Stärkere Orientierung an der Geschäftsprozessunterstützung ...86

- VII -
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Klassifikationskriterien und Ausprägungen des (IT-)Outsourcing...11
Tabelle 2: Ausgewählte SLA-Merkmale / -Elemente und adressierte Risiken...45
Tabelle 3: Arten vertraglicher Sanktionen ...63
Tabelle 4: Beispielhafte Priorisierung von Servicegradunterschreitungen...66
Tabelle 5: Beispiel für eine Sanktionsmatrix...67
Tabelle 6: Vorschlag eines SLA-Projektmodells...73
Tabelle 7: Ausgewählte Monitoring- und Systemmanagement-Software nach SLA-
Kategorie...80

- VIII -
Anlagenverzeichnis
Anhang A: Nutzenpotentiale des IT-Outsourcing
Anhang B: Risiken des IT-Outsourcing
Anhang C: Spezifische Nutzenpotentiale des Application Service Providing
Anhang D: Spezifische Risiken des Application Service Providing
Anhang E: Modell des Risikomanagements und Einordnung
von SLA und SLM ­ Teil I
Anhang F: Modell des Risikomanagements und Einordnung
von SLA und SLM ­ Teil II
Anhang G: Modell des Risikomanagements und Einordnung
von SLA und SLM ­ Teil III
Anhang H: Modell des Risikomanagements und Einordnung
von SLA und SLM ­ Teil IV
Anhang I:
Modell des Risikomanagements und Einordnung
von SLA und SLM ­ Teil V
Anhang J:
Modell des Risikomanagements und Einordnung
von SLA und SLM ­ Teil VI
Anhang K: Übersicht in SLA häufig verwendeter Kennzahlen
Anhang L: Beispiel-SLA der Kategorie User Support
(entnommen aus [SCHOEPP 02])
Anhang M: Vorschlag eines Interviewleitfadens ­ Kundensicht
Anhang N: Vorschlag eines Interviewleitfadens ­ Anbietersicht

1 Einleitung
- 1 -
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Motivation
Outsourcing ­ die langfristige Übertragung von Verantwortung für die Erbringung einer
unternehmensintern benötigten Dienstleistung an ein externes Unternehmen (vgl. 2.1.1)
­ und damit verbunden die Frage nach den effizienten Grenzen der Unternehmung ist
bereits seit den 50er Jahren ein wesentliches betriebswirtschaftliches Entscheidungs-
problem. In den letzten Jahren haben verschiedene Rahmenbedingungen (vgl. 2.1.3)
dazu geführt, dass vor allem die Diskussion über die ,,Datenverarbeitung außer Haus"
[SCHOTTERS 92, S.160] eine neue Qualität erlangt hat: Kostendruck führt zu Recht-
fertigungsdruck [vgl. QUACK 02, S.14], knappe Humanressourcen zu Kompetenzlü-
cken [vgl. MERTENS 95, S.18] in den IT-Abteilungen der Unternehmen, während die
immer kürzer werdenden Innovationszyklen im Hard- und Softwaresektor nach hoher
Flexibilität verlangen. Vor allem aber die Dominanz von Kommunikationsstandards
und Standard-Software [vgl. BREHM 01, S.714] sowie die Ubiquität der Internet-
Technologien [vgl. AUGUSTE 02, S.54] haben in den 90er Jahren zur Evolution von
Internet-zentrierten Outsourcing-Modellen geführt, die heute unter dem generischen
Kürzel xSP subsumiert werden. Das Application Service Providing (ASP) ­ die Bereit-
stellung von Applikationen als Dienstleistung über das Internet oder private Netzwerke
­ ist ein Vertreter dieser Gruppe [vgl. WEBSERVICES 02].
In Anbetracht solcher hochdynamischer Umweltzustände tendieren Unternehmen also
generell dazu, (Dienstleistungs-)Kooperationen einzugehen [vgl. KRCMAR 00, S.222].
Unter dem Motto ,,Do what you can do best ­ outsource the rest" [SÄGESSER 99,
S.19] wird versucht, die Ausrichtung auf Kernkompetenzen zu verbessern und gleich-
zeitig Risiken des Eigenbetriebes von Hard- und Software auf den externen
Dienstleister zu übertragen [vgl. KNOLMAYER 92, S.129f.]. Die Outsourcing-
Entscheidung ist jedoch eine Entscheidung unter Unsicherheit, die Beziehung zum ASP
selbst wird daher wiederum unter Risiken eingegangen, die die Zielerreichung negativ
beeinflussen können (vgl. 3.1.1). Neben existierenden Mentalitätsbarrieren [vgl.
HORCHLER 96, S.65f.]. wird der daraus resultierende Vertrauensmangel als ein we-
sentlicher Grund angesehen, weshalb das relativ junge und mit Unsicherheiten behaftete

1 Einleitung
- 2 -
ASP-Modell in Europa einen eher untergeordneten Stellenwert besitzt [vgl. HACK-
MANN 02a, S.44].
Komplexe Vertragswerke und insbesondere Service Level Agreements (SLA) sowie die
Prozesse ihrer Erstellung, Überwachung und ihres Review (zusammenfassend als Servi-
ce Level Management ­ SLM ­ bezeichnet) finden daher als Instrumente des Risikoma-
nagements (RM) der Outsourcing-Beziehung Anwendung. Jedoch geschieht dies mit
bislang ungenügender Unterstützung durch wissenschaftliche Systematisierung und
unter Unsicherheiten bezüglich der Gestaltung [vgl. FEIL 02b]. Professionelle Rechts-
beratung wird zwar als essentiell angesehen, ist jedoch gerade für kleine und mittelstän-
dische Unternehmen, die das ASP-Modell primär adressieren soll, häufig zu kostenin-
tensiv. So können auch Informationsassymetrien bei der Vertragsverhandlung [vgl.
KNOLMAYER 92, S.131] tendenziell negativ auf den Erfolg des ASP-Modells wirken.
1.2 Ziele und Forschungsfragen
Daher ist es Ziel der vorliegenden Arbeit, Erkenntnisgewinn in zwei wesentlichen
Punkten zu erreichen:
1. Durch die systematische Untersuchung der spezifischen Charakteristika, Nut-
zenpotentiale sowie Risiken des ASP-Modells (als spezielle Outsourcing-
Situation) sollen einerseits Unsicherheiten, unter denen eine Beziehung zu ei-
nem ASP eingegangen wird, direkt verringert und damit die Qualität der Zielbil-
dung verbessert werden.
2. Andererseits zielt die Betrachtung von SLA und ihren komplementären SLM-
Prozessen darauf ab, die Gestaltung eben der Werkzeuge zu unterstützen, die als
wesentlich für die Bewältigung der eingegangenen Restrisiken angesehen wer-
den.
Die Erreichung beider Ziele soll sich ­ durch eine Verbesserung des Informationsgrades
­ in der Erhöhung des mit der ASP-Beziehung verbundenen Nutzens sowie in der Re-
duktion der mit der Beziehung zum Dienstleister insgesamt verbundenen Transaktions-

1 Einleitung
- 3 -
kosten (vgl. 3.1.2.3), insbesondere der Transaktionskosten der Vertragsgestaltung [vgl.
DILLMANN 95, S.33], manifestieren. Der Leitfadencharakter der Arbeit, der vorrangig
auf die Situation der nachfragenden Unternehmen ausgerichtet ist, soll daher auch einen
Beitrag leisten, um die Akzeptanz des ASP-Modells zu erhöhen.
Zur Erreichung der obigen Ziele dienen folgende Forschungsfragen als inhaltliches Ge-
rüst:
Welche Nutzenpotentiale und Risiken beeinflussen die Outsourcing-
Entscheidung, die damit verbundene Zielbildung sowie die Outsourcing-
Beziehung allgemein? Welche Spezifika sind hierbei im Rahmen des ASP-
Modells zu identifizieren?
Welche Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen liefern entscheidungstheore-
tische Ansätze zur Outsourcing-Entscheidung selbst sowie zur Bedeutung und
Gestaltung der SLA und des SLM?
Inwieweit begründen die erarbeiteten Risiken sowie der Charakter der Outsour-
cing-Entscheidungssituation die Notwendigkeit zum RM? Wie und mit welchen
Methoden kann RM zur Erhöhung der Zielerreichung beitragen? Welche Rolle
kommt SLA und SLM in diesem Kontext zu?
Welche SLA-Elemente und SLA-Strukturen sowie korrespondierende SLM-
Prozesse und ­Methoden erweisen sich als geeignet zum Ausfüllen dieser Rolle
im RM? Inwieweit lassen sich hierbei Verbesserungspotentiale und Gestal-
tungsvorschläge identifizieren?
1.3 Vorgehensweise und Gliederung
Um die definierten Forschungsfragen zu adressieren, wird folgendes Vorgehen gewählt:
Zunächst soll nach diesem einleitenden Kapitel in Abschnitt 2 damit begonnen werden,
die Spezifika des relativ jungen Outsourcing-Modells ASP zu systematisieren und mit
Hilfe dieser Analyse Nutzenpotentiale und Risiken zu identifizieren. Hierbei wird das
klassische (IT-)Outsourcing als Spezialisierungsgrundlage instrumentalisiert, um von

1 Einleitung
- 4 -
den zahlreichen wissenschaftlichen Erkenntnissen zu dessen reiferen Geschäftsmodellen
profitieren zu können. Es soll erneut darauf hingewiesen werden, dass diese Analyse
sowie die spätere Betrachtung der konkreten Nutzenpotentiale und Risiken von SLA
vorrangig aus Kundensicht erfolgen, da dort Unsicherheiten aufgrund von Informati-
onsdefiziten als tendenziell höher eingeschätzt werden.
In Kapitel 3 werden daraufhin die begrifflichen Zusammenhänge im Umgang mit unsi-
cherheitsbehafteten Entscheidungen erläutert, um Outsourcing als Entscheidungsprob-
lem unter Unsicherheit aus Sicht des ASP-Nachfragers zu charakterisieren und daraus
die Notwendigkeit zum RM abzuleiten. Es schließt sich eine knappe Analyse verschie-
dener entscheidungstheoretischer Ansätze an, wobei im wesentlichen den Theorien der
Neuen Institutionenökonomie (vor allem Transaktionskostentheorie und Principal-
Agent-Theorie) gefolgt wird. Ziel ist es dabei, entsprechende Normstrategien für die
Outsourcing-Entscheidung und zur Gestaltung vertraglicher Institutionen sowie Aussa-
gen über deren Bedeutung zu erkennen. Abschließend werden SLA und SLM in den
Kontext des RM eingeordnet sowie ein genereller Überblick über weitere Methoden
gegeben, die im Umgang mit den verbleibenden Risiken von Outsourcing-Situationen in
der betriebswirtschaftlichen Literatur beschrieben werden. An dieser Stelle soll auf die
Anhänge E bis J als wichtige Elemente der Arbeit hingewiesen werden, die ­ aufeinan-
der aufbauend ­ das bis dahin erarbeitete RM-Modell und die Einordnung von SLA und
SLM in diesen Kontext verdeutlichen.
Wiederum spezialisierend schließt sich das anwendungsorientierte Kapitel 4 an die ge-
wonnenen Erkenntnisse zur Outsourcing-Entscheidung sowie zum RM an, um SLA und
SLM als spezielle Werkzeuge des RM zu charakterisieren und theoretisch Gestaltungs-
vorschläge abzuleiten. Ebenso werden eigene Beispiele zu spezifischen SLA-Elementen
erarbeitet, insbesondere zu Sanktionsfragen und zur Operationalisierung des Soll/Ist-
Abgleichs durch Kennzahlensysteme.
Kapitel 5 fasst letztlich zusammen und leitet weiteren Forschungsbedarf sowie Hand-
lungsempfehlungen zur empirischen Validierung der Ergebnisse ab.

1 Einleitung
- 5 -
In Abb. 1 ist der Aufbau der vorliegenden Arbeit abschließend strukturell dargestellt:
Abbildung 1: Aufbau der Arbeit
1. Einleitung
3. Risikomanagement
· Entscheidung unter Unsicherheit
· Entscheidungsmodelle
· Modellrahmen des Risikomanagements
· Risikomanagement-Methoden
4. Service Level Agreements
· Begriff
· Nutzenpotentiale und Risiken
· Kategorien und Aufbau
· Service Level Management
2.1. Outsourcing
· Begriff und Abgrenzung
· Nutzenpotentiale
· Risiken
2.2. Application Service Providing
· Begriff und Einordnung
· Geschäftsmodell und Markt
· Nutzenpotentiale
· Risiken
Spezialisierung
5. Schlussbetrachtungen
1. Einleitung
3. Risikomanagement
· Entscheidung unter Unsicherheit
· Entscheidungsmodelle
· Modellrahmen des Risikomanagements
· Risikomanagement-Methoden
4. Service Level Agreements
· Begriff
· Nutzenpotentiale und Risiken
· Kategorien und Aufbau
· Service Level Management
2.1. Outsourcing
· Begriff und Abgrenzung
· Nutzenpotentiale
· Risiken
2.2. Application Service Providing
· Begriff und Einordnung
· Geschäftsmodell und Markt
· Nutzenpotentiale
· Risiken
Spezialisierung
5. Schlussbetrachtungen

2 Vom IT-Outsourcing zum ASP
- 6 -
2 Vom IT-Outsourcing zum Application Service Providing
In diesem Kapitel sollen die begrifflichen und klassifikatorischen Grundlagen erarbeitet
werden, um eine risikozentrierte Betrachtung der Outsourcing-Thematik im allgemeinen
und des ASP-Modells im speziellen zu ermöglichen. Im Rahmen der Unterkapitel zum
Outsourcing (2.1) und ASP (2.2) wird des weiteren eine Aufstellung der wesentlichen
Nutzenpotentiale sowie Risiken vorgenommen, die Einfluss auf die Outsourcing-
Entscheidung/-Zielbildung und damit auf die Gestaltung des RM haben. Daraus werden
erste Erkenntnisse über die Bedeutung und Rolle vertraglicher Institutionen abgeleitet.
2.1 Outsourcing und IT-Outsourcing
2.1.1 Outsourcing-Begriff
,,Mitte des 18.Jahrhunderts erforderte der Bau einer Fabrik [...] den Bau eines
eigenen Kraftwerkes. [...] Mit dem Auftauchen leistungsfähiger Übertragungs-
und Verteilungsgeräte und nachdem erste Standardisierungsergebnisse erzielt
worden waren, [...] wurde Energieerzeugung zu einer administrativen Funkti-
on. [...] Sie konnte ohne weitere Probleme von spezialisierten Anbietern [...]
fremdbezogen werden." [CUNNINGHAM 95, S.50f.]
Zur Etablierung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen ist in vielen Unternehmen
seit längerem ein kontinuierlicher Trend zur wachsenden Bedeutung dienstleistungsori-
entierter Aufgabenkomplexe erkennbar (zur weiteren Untersuchung der Bedeutung un-
ternehmensinterner Dienstleistungen und der ,,Tertiärisierung der Industrie" vgl. [BEER
98, S.12ff.]). Verbunden mit der Theorie, dass eine verringerte vertikale Integration und
eine konsequente Ausrichtung auf die Primärprozesse des Unternehmens zur Erreichung
von Flexibilitäts- sowie Kostenvorteilen beitragen kann (vgl. 2.1.4), führt dies zu einer
starken Euphorisierung des Outsourcing-Konzeptes.
Dabei wird Outsourcing ­ ein Akronym der Begriffe ,,outside" und ,,resource" [vgl.
CUNNINGHAM 95, S.5] ­ im Zielhorizont dieser Arbeit und in Anlehnung an die brei-
te Verwendung bewusst weit, jedoch nah an der wörtlichen Bedeutung definiert als: die
langfristige Übertragung von Verantwortung für die Erbringung einer unterneh-

2 Vom IT-Outsourcing zum ASP
- 7 -
mensinternen Dienstleistung an ein externes Unternehmen
[vgl. CUNNINGHAM 95,
S.32] / [vgl. HORCHLER 96, S.2]. Dies soll verdeutlichen, dass der Begriff Outsour-
cing in diesem Zusammenhang auch für extern erbrachte Dienstleistungen Verwendung
findet, die vorher nicht unternehmensintern repräsentiert waren [vgl. SOMMERLAD
00, S.282f.]. Sowohl Ausgliederung als auch Auslagerung bezeichnen hingegen Sach-
verhalte, in denen bisher intern erbrachte Leistungen externalisiert werden [vgl. BEER
98, S.26]. Ausgliederung drückt dabei die Übertragung der Dienstleistung an ein even-
tuell neu zu gründendes, jedoch kapitalverbundenes Unternehmen aus, während der
Kapitalverbund bei der Auslagerung nicht vorliegt [vgl. BONGARD 93, S.89f.].
Outsourcing ist insofern ein Teilaspekt des traditionellen Make-or-Buy [vgl. BEER 98,
S.26], das in der Literatur im wesentlichen für die industrielle Güterproduktion behan-
delt wird, wobei viele der dort erarbeiteten Erkenntnisse als übertragbar gelten. Beson-
derheiten basieren jedoch vor allem auf den spezifischen Eigenschaften von Dienstleis-
tungen, indem beispielsweise deren Bereitstellung vielfach nur unter Mitwirkung des
outsourcenden Unternehmens (,,externer Faktor") möglich wird [vgl. BONGARD 93,
S.79f.]. Zudem spielt in Outsourcing-Vereinbarungen neben der ,,Lieferung" der Leis-
tung auch die Übertragung von dispositiver Verantwortung eine bedeutende Rolle, was
aus traditioneller Sicht strikt abgelehnt wird [vgl. KNOLMAYER 91, S.325].
Obwohl das Konzept seinen Ursprung und maßgebliche Verbreitung in Bezug auf IT-
Leistungen hat (vgl. 2.1.3), findet es grundsätzlich funktionsübergreifend Verwendung
[vgl. BONGARD 93, S.81] und bezeichnet daher auch die Inanspruchnahme externer
Reinigungs- oder Logistikleistungen. Solche Sekundärfunktionen bzw. -prozesse, die
zwar als essentiell, aber dennoch als nur indirekt wertschöpfend einzustufen sind, verur-
sachen innerhalb von derzeitig betrachtbaren Kostenstrukturen bis zu 45% der Aufwen-
dungen eines Unternehmens [vgl. SCHOEPP 02]. Daher verwundert es nicht, dass dem
Outsourcing dieser Leistungen unter Kernkompetenzaspekten (vgl. 2.1.4) eine große
Beachtung zukommt. Dies wird sowohl im weltweiten Umsatzvolumen von Outsour-
cing-Leistungen (1 Billion US-$ im Jahr 2000) als auch im Wachstum des Marktes, das
weiterhin bei geschätzten 25% (2002) liegt, deutlich [vgl. AUGUSTE 02, S.53].

2 Vom IT-Outsourcing zum ASP
- 8 -
2.1.2 Klassifikation von Outsourcing-Formen
Wie alle Modebegriffe ist auch Outsourcing von einer Begriffsvielfalt gekennzeichnet,
die nicht zuletzt Ausdruck der Differenzierungsbemühungen konkurrierender Anbieter
ist [vgl. SÄGESSER 99, S.20]. Vor allem in Schlagworten wie ,,Co-Sourcing" kommt
dabei das Bestreben der Dienstleister zum Ausdruck, ein kooperatives, partnerschaftli-
ches Image zu pflegen, statt als ,,feindlicher Eroberer" [CUNNINGHAM 95, S.31] auf-
zutreten. Dennoch bietet sich eine kurze Klassifikation möglicher Outsourcing-Formen
nach organisationalen und sachlichen Kriterien sowie nach dem Outsourcing-Umfang
an, um später das ASP-Modell in diesen Kontext einzuordnen. Weitergehende, für diese
Arbeit aber weniger bedeutsame Klassifikationskriterien finden sich bei [HORCHLER
96, S.16ff.] sowie [SCHOTTERS 92, S.157ff.].
In organisationaler Hinsicht (und damit im Hinblick auf die Outsourcing-Intensität
[vgl. BEER 98, S.131]) wurde im vorangegangenen Abschnitt bereits eine Unterschei-
dung in Ausgliederung und Auslagerung vorgenommen. Eine noch geringere Outsour-
cing-Intensität als bei der Übertragung von Verantwortung an ein kapitalverbundenes
Unternehmen liegt beim ,,internen Outsourcing" [HORCHLER 96, S.17] vor. Hierbei
wird vielfach ein Profit Center gebildet, welches dann unter Umständen in Konkurrenz
zu externen Anbietern der Dienstleistung tritt [vgl. BONGARD 93, S.88f.].
Nach sachlichen Kriterien lassen sich im wesentlichen das funktionale Outsourcing,
das Prozess-Outsourcing sowie das Projekt-Outsourcing unterscheiden. Letzteres kann
jedoch nicht als Outsourcing-Situation im engeren Sinne verstanden werden, da es sich
hierbei meist nur um die Durchführung einer spezifischen Einzelaufgabe (z.B. die Ein-
führung einer Standardsoftware) mit sehr kurzer Laufzeit und ohne Vorliegen eines
Dauerschuldverhältnisses handelt [vgl. HORCHLER 96, S.16f.]. Im Rahmen von funk-
tionalen Outsourcing-Beziehungen
wird durch das externe Unternehmen Verantwortung
für die Erbringung konkreter betrieblicher (Teil-)Funktionen übernommen (z.B. dauer-
hafte Erbringung der Lohn- und Gehaltsabrechung, aber auch die Wartung von Applika-
tionen als Teilfunktion der IT), während beim Prozess-Outsourcing die Erledigung gan-
zer Aufgabenketten fremdbezogen wird [vgl. HORCHLER 96, S.42]. Diese ­ auch als

2 Vom IT-Outsourcing zum ASP
- 9 -
Business Process Outsourcing bezeichnete Form ­ findet sich zum Beispiel in der Aus-
lagerung sämtlicher Prozesse des Supply Chain Managements zwischen verschiedenen
Partnern an einen spezialisierten Dienstleister und wird als der am stärksten wachsende
Outsourcing-Teilmarkt angesehen [vgl. SÄGESSER 99, S.23]. Die Leistung der IT-
Abteilung ­ häufig in modernen Unternehmen bereits intern als Profit Center geführt
[vgl. BONGARD 93, S.88f.]. ­ wird in diesem Kontext als Querschnittsfunktion ver-
standen und das Outsourcing ihrer (Teil-)Leistungen als Sonderform des funktionalen
Outsourcing eingeordnet [vgl. CUNNINGHAM 95, S.32].
Letztlich wird aus Sicht des Outsourcing-Umfangs häufig von totalem und partiellem
(bzw. selektivem) Outsourcing gesprochen. Hierbei gehen im Rahmen des totalen Out-
sourcing
sowohl die Durchführungs- als auch der überwiegende Teil der Planungs- und
Kontrollverantwortung auf den externen Dienstleister über, während beim partiellem
bzw. selektivem Outsourcing
insbesondere die dispositiven Aufgaben im Verantwor-
tungsbereich des Outsourcers verbleiben [vgl. SCHOTTERS 92, S.160]. Andererseits
wird diese Klassifikation auch zur Unterscheidung verwendet, ob nur selektiv die Ver-
antwortung für Teilfunktionen (z.B. nur die Wartung der Kommunikationssysteme als
Teilfunktion der IT-Abteilung) externalisiert wird oder aber die Verantwortung für die
gesamten Aufgaben des Funktionsbereiches [vgl. STAHLKNECHT 02, S.6]. Generell
können bei der Entscheidung für eine eher selektive Form Überlegungen zur Begren-
zung von Risiken (v.a. interner Kompetenzverlust ­ vgl. 2.1.5) ein wesentliches Kriteri-
um sein [vgl. SCHOTTERS 92, S.189].
2.1.3 Outsourcing in der Informationswirtschaft
,,Anfänglich wurde das Geld in der ,Elektrizitätsbranche' vorwiegend mit dem
Bau von Generatoren [...] verdient.[...] Der Hauptumsatz aber wurde in der
Reifephase [...] eindeutig mit den Anwendungen [...] erzielt. [...] In der Compu-
terindustrie verlief diese Entwicklung ähnlich. Zunächst wurde im Mainframe-
Geschäft verdient. Heute liegen die Gewinnmöglichkeiten eindeutig im Bereich
der Dienstleistungen..." [CUNNINGHAM 95, S.52f.]

2 Vom IT-Outsourcing zum ASP
- 10 -
Das Outsourcing von IT-Dienstleistungen repräsentiert derzeitig mit einem Marktanteil
von 20% den größten funktionalen Outsourcing-Teilmarkt [vgl. TDS 02, S.2] und ist
ebenso von zweistelligen Wachstumsraten gekennzeichnet [vgl. HOLZWART 02,
S.48]. Der Grund für die besonders hohe Bedeutung dieses vielschichtigen Segmentes
ist einerseits in der ausgesprochen hohen Umweltdynamik, der schwer beherrschbaren
(Software-)Komplexität [vgl. STEFFEN 00, S.154] und in der Abhängigkeit moderner
Wertschöpfungsprozesse von IT-Dienstleistungen zu suchen, andererseits in den glei-
chermaßen stark angestiegenen Ausgaben für interne IT-Dienstleistungen [vgl.
SCHOEPP 02]. Hinzu kommen Forschungsergebnisse, die einen nicht existierenden
Zusammenhang zwischen diesen Ausgabenblöcken und der Leistungssteigerung der
Primärprozesse postulieren, was auch als das ,,Produktivitätsparadoxon der IT"
[BAUMGARTNER 99, S.30] bezeichnet wird. Daher lässt sich in der Zunahme der
extern erbrachten IT-Dienstleistungen ein Symptom dafür erkennen, ,,den Wert der IT-
Funktion im Unternehmen zu bemessen" [KRCMAR 00, S.247], mit der Folge, dass
Kostendruck und Rechtfertigungsdruck auf die interne IT-Abteilung zunehmen. Im Ge-
gensatz dazu gilt nämlich die externe Dienstleistungserstellung im allgemeinen als
leichter durch formale Kriterien einforderbar: ,,Grundsätzlich bedeutet IT-Outsourcing
den Einkauf von definierten und messbaren IT-Dienstleistungen zu eindeutig definierten
Servicequalitäten von einem Dienstleister über einen bestimmten Zeitraum zu einem
bestimmten Entgelt."
[SCHOEPP 02]. Letztlich stellt die erleichterte Bewertbarkeit der
IT-Dienstleistung in der Auffassung des Autors zwar ein wichtiges Motiv (vgl. 2.1.4),
jedoch kein hinreichendes Argument für ihren externen Bezug dar. Es ist daher zu be-
merken, dass die in Kap. 4 dieser Arbeit vorgestellten Instrumente prinzipiell auch zur
Realisierung von Nutzenpotentialen bei interner Optimierung der IT-Dienstleistung an-
gesehen werden (vgl. 4.1.1).
Bezüglich der ­ zumeist nach den IT-Aufgaben vorgenommenen und begrifflich häufig
unscharfen ­ Klassifikation nach der Art des angebotenen Leistungsspektrums wird
hier auf ausführliche Darstellungen in [CUNNINGHAM 95, S.31ff.] sowie
[HORCHLER 96, S.32ff.]. verwiesen. Im Sinne der späteren Einordnung des ASP-
Modells soll jedoch die grundsätzliche Unterscheidung in Professional und Processing
Services kurz erwähnt werden: Unter Processing Services versteht man die Bereitstel-

2 Vom IT-Outsourcing zum ASP
- 11 -
lung externer bzw. das Management interner Plattform- und Netzwerkkapazitäten (Sys-
tems Operations) sowie die Verfügbarhaltung installierter Applikationen des Kunden
(Application Hosting / Applications Operations) durch den externen Dienstleister [vgl.
CUNNINGHAM 95, S.32f.]. Professional Services beschreiben hingegen die reine Nut-
zung des Know-Hows des externen Dienstleisters aus personeller Sicht. Hierunter fallen
unterschiedlichste Beratungs-, Customizing
1
- und Integrationsdienstleistungen sowie
individuelle Softwareentwicklung, aber auch die umfassende Betreuung und Weiter-
entwicklung ausgewählter oder aller Anwendungssysteme des Kunden (Application
Management) [vgl. CUNNINGHAM 95, S.34]. Beiden ist jedoch der Charakter von
individuellen Dienstleistungen (1:1) gemeinsam [vgl. RIEMER 01, S.746].
In Tab. 1 sind die in Kap. 2.1.2 und 2.1.3 erarbeiteten Klassifikationskriterien sowie die
genannten Ausprägungen abschließend zusammengefasst:
Abgrenzungskriterium
Unterscheidbare Outsourcing-Formen
Organisational
(Outsourcing-Intensität)
Internes
Outsourcing
Ausgliederung Auslagerung
Sachlich
Projekt-
Outsourcing
Funktionales
Outsourcing
Prozess-
Outsourcing
Outsourcing-Umfang
Partielles Outsourcing
Totales Outsourcing
Art der IT-Dienstleistung
Processing Services
Professional Services
2.1.4 Nutzenpotentiale des IT-Outsourcing
In diesem Abschnitt sollen solche objektiv denkbaren Faktoren erörtert werden, die
sich zum tatsächlich realisierten Nutzen für das outsourcende Unternehmen konkre-
tisieren können
. Nutzen wird dabei als Maß der Zielerreichung [vgl. WIRTLEX 00,
S.336] verstanden, wodurch die hier erörterten Nutzenpotentiale geeignet sind, als Ele-
1
Ziel des Customizing von Software-Applikationen ist es, ,,die unternehmensneutral und branchenspezi-
fisch ausgelieferte Funktionalität den spezifischen betriebswirtschaftlichen Anforderungen des Unter-
nehmens anzupassen." [SAPHELP 02a]
Tabelle 1: Klassifikationskriterien und Ausprägungen des (IT-)Outsourcing

2 Vom IT-Outsourcing zum ASP
- 12 -
mente eines Zielsystems ­ also Outsourcing-Motive ­ Verwendung zu finden (vgl.
3.1.1). Der Begriffsbestandteil ,,Potential" soll hierbei ausdrücken, dass zunächst weder
die Höhe noch die Eintrittswahrscheinlichkeiten der Nutzenbeiträge bekannt sind. Diese
Zusammenhänge werden grafisch in Anhang E verdeutlicht.
In diesem Kontext wird in quantitative Nutzenpotentiale, also direkt oder indirekt
monetär bewertbare Kosten- bzw. Produktivitätsvorteile, und in nicht monetär
bewertbare, qualitative Nutzenpotentiale unterschieden [vgl. BONGARD 93, S.190f.].
Eine umfassende Auflistung danach klassifizierter Potentiale sowie weiterführender
Quellen findet sich in Anhang A dieser Arbeit.
Bei eingehender Analyse wird deutlich, dass generell eine verstärkte Betonung qualita-
tiver Potentiale seit Anfang der 90er Jahre [vgl. QUACK 02, S.15] / [vgl. HORCHLER
96, S.4f.]. erkennbar ist, korrelierend mit dem von Hammersmith geprägten Schlagwort
der ,,Second wave of Outsourcing" [HAMMERSMITH 90, S.13]. Dabei wird durch IT-
Outsourcing eine weitergehende ,,Optimierung der Informationsverarbeitung"
[BONGARD 93, S.109] angestrebt. Moderne Outsourcing-Beziehungen sind somit zu-
nehmend durch beratungsintensive Mehrwertdienste, dadurch ermöglichte ganzheitliche
Angebote, den Fokus auf die Ebene der Geschäftsprozesse und deren Output sowie
durch ein verstärktes Partnerschaftskonzept gekennzeichnet ­ getrieben durch strategi-
sche Ziele. Vor allem die Konzentration von vorhandenen Ressourcen auf solche Ver-
wendungen, die eine Differenzierung vom Wettbewerb erlauben [vgl. QUINN 90,
S.59ff.], wird dabei vielfach in empirischen Studien als wesentliche Nutzenerwartung
des IT-Outsourcing belegt [vgl. SCHOTT 95, S.479]. Mit Hilfe einer verringerten verti-
kalen Integration des Unternehmens und einer schlanken, auf die reibungslose Abwick-
lung der Primärprozesse ausgerichteten Organisation (,,Lean Management") soll die
Flexibilität im Umgang mit dynamischen Wettbewerbsbedingungen gesteigert werden
[vgl. HEINRICH 94, S.19]. Das Outsourcing von sekundären IT-Dienstleistungen dient

2 Vom IT-Outsourcing zum ASP
- 13 -
diesem Primat
2
und erlaubt es dem internen IT-Personal, seine Ressourcen auf
strategische Entscheidungen zu konzentrieren [vgl. KLEMENHAGEN 01, S.7].
In qualitativer Hinsicht spielen letztlich für diese Arbeit neben der Konzentration auf
Kernkompetenzen
, der Flexibilitätssteigerung und dem Zugang zu externem Know-How
vor allem die folgenden Nutzenpotentiale eine wesentliche Rolle:
Die Möglichkeit zum Transfer von Risiken des Eigenbetriebes auf den externen
Dienstleister, der indirekt in Kostenvorteile münden kann, da ,,nur vertragskon-
form erbrachte Leistungen honoriert werden" [MERTENS 95, S.34];
die Standardisierungstendenz der eingesetzten Informationssysteme, die mit IT-
Outsourcing einhergeht, womit vielfach die Ablösung von veralteten
Individuallösungen durch state-of-the-art Hard- und Softwarekomponenten
verbunden ist [vgl. GRAWE 00, S.4], und im besonderen
die mögliche Qualitätssteigerung der zu erbringenden Dienstleistung, getrieben
durch eine stärkere Formalisierung der Beziehung zum externen Dienstleister
[vgl. GREINER 02, S.123] sowie die damit verbundenen Steuer- und Kontroll-
möglichkeiten.
Im Rahmen der ­ eher quantitativ geprägten ­ ,,First Wave of Outsourcing"
[HAMMERSMITH 90, S.13] wird hingegen Kostensenkung als primäres Nutzenpoten-
tial postuliert. Diese ergibt sich durch die Weitergabe von Kostenvorteilen, die der spe-
zialisierte Anbieter aufgrund von Größendegressionseffekten (Economies of Scale),
Synergieeffekten im Produktspektrum (Economies of Scope) [vgl. BEER 98, S.124]
sowie universeller Anwendbarkeit der vorhandenen Kompetenz (Economies of Skill)
[vgl. AUGUSTE 02, S.55] erzielen kann. In aktuellen Studien wurde ein Kostensen-
kungspotential durch die externe Erbringung von IT-Dienstleistungen von 15-25% er-
mittelt [vgl. VIJAYAN 02, S.42].
2
Eine der Begründungen von Eastman Kodak Co., an deren umfassenden Auslagerungsentscheidungen
ab 1989 sich eine ganze Reihe bedeutender Unternehmen orientierte, sei in diesem Zusammenhang zi-
tiert: ,,We based our decision on a strategic rationale, which was to focus on Kodak's core business. We
are not a telephone company, a mainframe company or a PC supply shop." [BONGARD 93, S.110]

2 Vom IT-Outsourcing zum ASP
- 14 -
In diesem Zusammenhang besteht ein weiteres wichtiges Nutzenpotential in der Mög-
lichkeit, durch eine Outsourcing-Vereinbarung große IT-Kostenblöcke, die vorrangig
den Charakter von auslastungsabhängigen sprungfixen Kosten haben, durch transparen-
tere und ggf. leichter beeinflussbare variable Kosten zu substituieren
[vgl. BEER 98,
S.124f.]. Andererseits wird dies relativiert, indem auch ein langjähriger fixer Kosten-
block für die Outsourcing-Dienstleistung als Nutzenpotential im Sinne der Kostentrans-
parenz und -planbarkeit
angesehen werden kann [vgl. CUNNINGHAM 95, S.64].
Zusammenfassend spielen laut empirischen Untersuchungen bei der Outsourcing-
Entscheidung letztlich zwei umfassende Nutzenkategorien eine Rolle: einerseits Kos-
tenaspekte
(unter Einbeziehung von Produktions- sowie Transaktionskosten) beim Ver-
gleich zwischen interner und externer Dienstleistungserstellung und andererseits die
strategische Bewertung der intern und extern vorhandenen Kapazitäten / Know-How.
Andere Nutzenpotentiale (z.B. Imagepflege) werden häufig von befragten Unternehmen
als Motivation für Outsourcing angegeben, beeinflussen aber die Entscheidung und den
Erfolg selbst tendenziell weniger [vgl. HORCHLER 96, S.4ff.].
2.1.5 Risiken des IT-Outsourcing
Als ein wesentliches Nutzenpotential des IT-Outsourcing wurde die Möglichkeit her-
ausgestellt, einen Großteil der Risiken der Eigenerstellung in den Verantwortungsbe-
reich des Externen zu transferieren. Die Outsourcing-Beziehung selbst ist jedoch gleich-
falls mit spezifischen Risiken behaftet, also mit solchen objektiv denkbaren Faktoren,
die sich in einer negativen Zielabweichung konkretisieren können
[vgl. WISOLEX
99a, S.508]. Ähnlich wie im Kontext der Nutzenpotentiale ist auch das Ausmaß der Ri-
siken von zwei zunächst unbekannten Komponenten gekennzeichnet: der Eintrittswahr-
scheinlichkeit und der Höhe der negativen Zielabweichung, die auch als Schaden bzw.
Risikowirkung
bezeichnet wird [vgl. MAG 81, S.490]. Diese Zusammenhänge werden
ebenfalls in Anhang F grafisch dargestellt.

2 Vom IT-Outsourcing zum ASP
- 15 -
Anhang B gibt eine ­ wiederum nach qualitativen und quantitativen Gesichtspunkten
gegliederte ­ Auflistung der Risiken wider. Dabei fällt zunächst auf, dass einer großen
Anzahl von identifizierten Nutzenpotentialen ähnlich geartete Risiken gegenüberstehen.
So ist IT-Outsourcing in der Lage, die Abhängigkeit von knappen Humanressourcen im
IT-Bereich zu verringern, gleichzeitig wird jedoch die drohende Abhängigkeit vom
Know-How und den spezifischen Technologien des Dienstleisters
als ein wesentliches
Risiko langfristiger Outsourcing-Beziehungen angesehen [vgl. GREINER 02, S.123].
Relativierend wirkt hier jedoch der Grad der Standardisierung der Leistung und der
Leistungsbeziehung sowie deren Reife: das Risiko, in ein Abhängigkeitsverhältnis mit
einem Elektrizitätsunternehmen zu geraten, fördert in keiner Weise die Entscheidung,
ein eigenes Elektrizitätswerk zu bauen [vgl. SÄGESSER 99, S.26]. Der mit der Ent-
scheidung für ein Outsourcing-Arrangement zwangsläufig einhergehende interne Kom-
petenzverlust
kann jedoch durchaus dazu führen, dass ­ ohne geeignete Instrumente ­
die Bewertbarkeit und Kontrolle der bezogenen Leistung erschwert werden. Dadurch
können nicht zuletzt der Anbieterwechsel bzw. die Rückkehr zur internen Dienstleis-
tungserstellung mit hohen Kosten verbunden
sein [vgl. BEER 98, S.127].
Generell sind Outsourcing-Vereinbarungen durch langfristige Vertragslaufzeiten ge-
kennzeichnet, die üblicherweise im Bereich von 5-10 Jahren liegen. Es ist jedoch zu
bemerken, dass gerade in den letzten Jahren der Trend zu immer kürzeren Vertragslauf-
zeiten erkennbar ist, um den Risiken der Abhängigkeit und des Kompetenzverlustes
durch häufigere Neuverhandlungen zu begegnen [vgl. CUNNINGHAM 95, S.164]. Je-
der neue Vertragsabschluß ist jedoch wiederum von Transaktionskosten der Vertrags-
verhandlung gekennzeichnet, die sich unter anderem aus bestehenden ,,Informationsas-
symetrien" [MERTENS 95, S.35] ergeben. Diese resultieren daraus, dass der externe
Dienstleister auf weitreichende Erfahrungen aus früheren Verhandlungen zurückgreifen
kann, während die Vertragsgestaltung für den Kunden mit meist hohen Kosten der In-
formationssuche und Rechtsberatung verbunden
ist [vgl. MERTENS 95, S.35].
Ebenso sichtbar wird die oben angesprochene Gleichartigkeit von Nutzenpotentialen
und Risiken bei der Betrachtung der Dienstleistungsqualität: Outsourcing wird häufig

2 Vom IT-Outsourcing zum ASP
- 16 -
mit dem Motiv vorgenommen, Nutzen aus einer höheren Dienstleistungsqualität durch
die extern spezialisierte Erbringung zu ziehen. Andererseits können die Schlechtleistung
oder teuer zu erkaufende Zusatzleistungen
als Risiko der Outsourcing-Beziehung identi-
fiziert werden, wobei beide Faktoren im wesentlichen auf eine vertraglich unzureichend
definierte Dienstgüte zurückgehen [vgl. LACITY 98, S.371].
Letztlich kann Outsourcing den Zugang zu modernen Hard- und Softwaretechnologien
ermöglichen. Es unterliegt aber dem Risiko, dass technologische Neuerungen sowie
sinkende Hardware-Kosten während der Laufzeit aufgrund der Amortisationsbestre-
bungen des Dienstleisters nur ungenügend reflektiert werden
[vgl. CUNNINGHAM 95,
S.22f.], sofern nicht entsprechende Verträge diese Flexibilisierung vorsehen (vgl. 4.5).
In diesem Zusammenhang stellt auch eine ungenügende Flexibilität des (zu vergüten-
den) Leistungsniveaus
ein Risiko dar [vgl. KLEMENHAGEN 01, S.7].
In jedem Fall führt jedoch die Existenz von Zweifeln darüber, ob der tatsächliche Scha-
den den tatsächlichen Nutzen einer Outsourcing-Beziehung kompensieren könnte [vgl.
BONGARD 93, S.75] dazu, dass neuartige Geschäftsmodelle sich unter Umständen
einem signifikanten Vertrauens- und Akzeptanzmangel gegenüber sehen [vgl. RO-
BERTSON 02] / [vgl. HACKMANN 02a, S.44]
2.2 Application Service Providing
,,Ebenso wie im geschilderten Elektrizitätsbeispiel [...] gestatten erst Computer-
netzwerke den flächendeckenden Einsatz und die Verbreitung von Informatio-
nen" [CUNNINGHAM 95, S.52] und erlauben so ,,Anwendungen aus der Steck-
dose" [GIERICH 01, S.1]
2.2.1 ASP-Modell und Einordnung in die Outsourcing-Systematik
2.2.1.1 Definition und Abgrenzung
Application Service Providing (ASP) steht für ein relativ junges Geschäftsmodell im
Rahmen des IT-Outsourcing, das seinen Ursprung Ende der 90er Jahre in den USA hat-
te. Den zahlreichen ASP-Definitionen [vgl. KÜCHLER 00, S.146] / [vgl. HERZWURM

2 Vom IT-Outsourcing zum ASP
- 17 -
01, S.5] soll hier keine weitere hinzugefügt werden. Stattdessen wird das Modell über
die folgenden konstitutiven Merkmale definiert [vgl. LEHNER 01, S.4]:
Bezug von Software als Dienstleistung über Netzwerke: Im Rahmen eines
Dienstleistungsvertrages stellt der ASP dem Kunden den Zugang zu Applikatio-
nen über das Internet oder ein privates Netzwerk (Virtual Private Network ­
VPN) zur Verfügung, wofür der Kunde regelmäßige Mietzahlungen leistet. So-
wohl die Daten- als auch die Anwendungsschicht werden auf den zentral ver-
walteten Servern des ASP abgebildet. Auf den Clients des Kunden verbleibt nur
die Präsentationsschicht, implementiert durch herkömmliche Browser bzw. we-
nig komplexe Präsentationssoftware (Thin Clients
3
).
Applikationszugang, nicht -besitz: Anders als beim klassischen Outsourcing des
Applikationsbetriebes, erhält der Kunde jedoch nur das Recht, auf die entspre-
chende Software zuzugreifen ­ Lizenzinhaber bleibt der ASP oder der Software-
Hersteller (Independent Software Vendor ­ ISV), der diese bereitstellt.
Standardisierte Lösungen und 1:n-Beziehung: Eine weitere Abgrenzung zum
herkömmlichen Betrieb von Applikationen durch externe Dienstleister stellt der
Standardisierungsgrad der Lösungen dar. Um Skaleneffekte und damit Kosten-
vorteile zu erzielen, bieten ASP standardisierte Leistungen für mehrere Kunden
an mit in der Regel nur eingeschränkten Customizing-Optionen (1:n). Im Rah-
men von klassischen Application Hosting und Application Management-
Vereinbarungen werden jedoch kundenindividuelle Leistungen erbracht (1:1).
Generalunternehmerschaft: Meist auf der Basis von Kooperationen mit spezia-
lisierten Partnern (vgl. 2.2.1.2) bietet der ASP dem Kunden ein Bündel von
Dienstleistungen an, dass von der Bereitstellung des Netzwerkes und der Ser-
verplattformen über den Betrieb der Applikation bis zu Integrations- und Sup-
port-Leistungen reichen kann. Der ASP haftet dabei in der Regel zentral gegen-
über dem Kunden für die zugesicherten Leistungsniveaus.
3
Zur näheren Erläuterung des Thin Client-Konzeptes vgl. [KÜCHLER 00, S.151]

2 Vom IT-Outsourcing zum ASP
- 18 -
Rein textbasierte Terminal-Applikationen der 80er-Jahre lassen sich aufgrund ver-
gleichbarer definitorischer Merkmale somit als ASP-Vorgänger einordnen. Sie unter-
scheiden sich jedoch wesentlich durch ihren geringeren Funktionsumfang und Benut-
zerkomfort sowie durch ihren geringeren Grad an Standardisierung und die häufige
Nutzung proprietärer Client- und Übertragungstechnologien von den heute angebotenen
ASP-Leistungen [vgl. KÜCHLER 00, S.147].
Die bereits begonnene Einordnung des derzeitigen ASP-Angebotes in die in den Ab-
schnitten 2.1.2 sowie 2.1.3 getroffenen Klassifikationen wird in Abb. 2 verdeutlicht.
Dunklere Farben kennzeichnen dabei eine höhere Bedeutung im betreffenden Segment:
Teilweise folgt die Vertragsbeziehung zu einem ASP auf eine vorherige Ausgliederung
der Verantwortung zur Applikationsbereitstellung [vgl. BRAUN 02]. Dennoch liegt in
organisationaler Hinsicht
der Kern der ASP-Nutzung im reinen externen Bezug der
Abbildung 2: Einordnung des ASP in die Systematik des (IT-)Outsourcing
internes
Outsourcing
Ausgliederung
Auslagerung /
externer Bezug
organisational
Projekt-
Outsourcing
sa
ch
lich
Business
Process
Outsourcing
Outsourcing
von (Teil-)
Funktionen
Processing
Services
Professional
Services
Art und Reichweite
der Dienstleistung
internes
Outsourcing
Ausgliederung
Auslagerung /
externer Bezug
organisational
Projekt-
Outsourcing
sa
ch
lich
Business
Process
Outsourcing
Outsourcing
von (Teil-)
Funktionen
Processing
Services
Professional
Services
Art und Reichweite
der Dienstleistung

2 Vom IT-Outsourcing zum ASP
- 19 -
Applikation als Dienstleistung bzw. der Auslagerung der vorhandenen Applikationsbe-
reitstellung. Kaum ist hierbei jedoch die gleichzeitige Übertragung von Personal-,
Hardware- und vor allem Software-Kapazitäten an den ASP anzutreffen [vgl. RIEMER
01, S.745f.]. In der Tat sind daher Analogien mit der ,,Datenverarbeitung außer Haus"
[SCHOTTERS 92, S.160] der 60er und 70er Jahre festzustellen, bei der ebenso externe
IT-Leistungen von solchen Unternehmen bezogen wurden, die diese Leistungen aus
Kosten- und Kapazitätsgründen intern bislang gar nicht nutzen konnten [vgl. STEFFEN
00, S.165]. So zielt ASP auch generell verstärkt auf kleine und mittelständische Unter-
nehmen, die Wettbewerbsvorteile aufgrund von state-of-the-art Applikationen trotz ei-
nes restriktiven IT-Budgets erschließen möchten [vgl. MÜLLER 01, S.730]. Als kon-
zernweites Konzept, aber auch (konzern-)internes Outsourcing ist ASP aufgrund der
ortsunabhängigen und unter Umständen weltweiten Verfügbarkeit der Applikationen
letztlich vor allem ,,für Unternehmen mit einem hohen Grad an Virtualisierung, also
beispielsweise vielen verschiedenen Standorten" [RIEMER 01, S.745] von besonderem
Interesse. Gleichzeitig sind hier ­ nach Auffassung des Autors ­ einige der Risiken
(z.B. interner Kompetenzverlust; vgl. 2.1.5) aufgrund etablierter hierarchischer Institu-
tionen von vornherein verringert oder gar ausgeschlossen (vgl. 3.1.2.3).
Sachlich
bezeichnet ASP in der Regel die Erbringung einer Teilfunktion der IT-
Abteilung, nämlich die zentrale Bereitstellung von Applikationen und deren Wartung
sowie komplementäre Dienstleistungen wie Support und Schulung. Die Übertragung
von Verantwortung für ganzheitliche Prozessketten spielt derzeitig eine untergeordnete
Rolle [vgl. RIEMER 01, S.745], jedoch nimmt die Bedeutung des ASP im Business
Process Outsourcing stetig zu [vgl. WIEHR 02]. Denkbar sind beispielweise intraorga-
nisationale Leistungen, die ein ASP wiederum im Rahmen des Supply Chain Manage-
ments sinnvoll für alle angeschlossenen Partner erbringen kann [vgl. MÜLLER 01,
S.732]. Analog zur ,,Second wave of Outsourcing" (vgl. 2.1.4) wird hier erneut der
Trend zu stärkerer ganzheitlicher Prozessunterstützung statt bloßer Applikationsbereit-
stellung deutlich.
Dies findet hinsichtlich der Art der Dienstleistung Bestätigung: Während die reine Ver-
fügbarhaltung standardisierter Anwendungen wie E-Mail-Software über klassische In-

2 Vom IT-Outsourcing zum ASP
- 20 -
ternetbrowser den Processing Services zuzordnen ist, die anfangs den Kern des ASP-
Modells bildeten, prägen mehr und mehr komplementäre Professional Services das
Wertangebot derzeitiger ASP. Servicekomponenten wie applikations- und kundenüber-
greifende Integrationsleistungen, technologiegetriebenes Process Reengineering und die
Entwicklung eigener Applikationsportfolios sollen zu einer höheren Wertschöpfung
sowie Kundenbindung führen und höhere Margen garantieren [vgl. CHERRY 01,
S.15f.]. Diese Entwicklung wird auch als ,,ASP 2.0" [PATTERSON 01, S.5] bezeichnet
­ also als eine Art ,Second wave of ASP'.
Hinsichtlich der Vertragsdauer lässt sich sagen, dass ASP-Verträge ­ abhängig von der
Komplexität und dem Integrationsaufwand der gemieteten Software ­ generell eine kür-
zere Laufzeit haben als klassische IT-Outsourcing-Verträge [vgl. STEFFEN 00, S.167].
Um die mit der Vertragserstellung verbundenen Transaktionskosten (vgl. 3.1.2.3) nicht
wesentlich zu erhöhen, sind daher individuell anzupassende Standardvereinbarungen
üblich [vgl. KESS 02, S.2]. Andererseits ist die 1:1-Beziehung des traditionellen IT-
Outsourcing meist von einem dauerhaften Vertrauensverhältnis gekennzeichnet [vgl.
STEIGELE 02, S.2]. Im Kontext kurzfristigerer und anonymerer ASP-Beziehungen
kann jedoch davon ausgegangen werden, dass Vertrauen als ,,Institutionensubstitut"
[PICOT 99, S.23] sich nicht im selben Maße herausbildet. Daraus ist ableitbar, dass
detaillierten Vertragswerken im Rahmen des ASP-Modells eine noch größere Bedeu-
tung zukommt als dies bereits für den externen Bezug von IT-Leistungen allgemein
gefordert wird [vgl. KNOLMAYER 91, S.329].
Zusammenfassend kann ASP durchaus als ,,der nächste logische Schritt" [GRAWE 00,
S.4] des IT-Outsourcing angesehen werden, da hier ein Bündel aus Processing und Pro-
fessional Services konsequent aus der Hand eines Dienstleisters bezogen wird [vgl.
EHRENWIRTH 01, S.68]. Dieser übernimmt dafür in der Regel die zentrale Verant-
wortung und hält alle benötigten Ressourcen verfügbar. Durch diese Bereitstellung von
personellen und infrastrukturellen Kapazitäten für eine große Anzahl Kunden werden
die Prinzipien der Economies of Scale und Skill noch kategorischer instrumentalisiert
als beim klassischen IT-Outsourcing. Es lässt sich natürlich streiten, ob komplexe Soft-
ware ein Gut von homogener Beschaffenheit wie Elektrizität ist, dass als Dienstleistung

2 Vom IT-Outsourcing zum ASP
- 21 -
Independent
Software
Vendor
(ISV)
ASP
Kunde
regelmäßige
Zahlungen
Software-
Lizenz
Gewinn-
beteiligung
Zugang zu
zentralisiert
vorgehaltenen
Applikationen;
Komplementäre
Dienstleistungen
ISP
NSP
...
Kooperations-Beziehungen
Independent
Software
Vendor
(ISV)
ASP
Kunde
regelmäßige
Zahlungen
Software-
Lizenz
Gewinn-
beteiligung
Zugang zu
zentralisiert
vorgehaltenen
Applikationen;
Komplementäre
Dienstleistungen
ISP
NSP
...
Kooperations-Beziehungen
über Netzwerke bezogen werden kann [vgl. KUENG 02, S.17]. Aber prinzipiell scheint
sie durch ihre Immaterialität und Übertragbarkeit durchaus dafür geeignet.
2.2.1.2 Kooperationen und Spezialisierungen im ASP-Geschäftsmodell
Wie bereits erwähnt, lizenziert der ASP beim Software-Hersteller die bereitgestellten
Applikationen und stellt diese ­ gebündelt mit komplementären Dienstleistungen ­ den
Kunden gegen mietähnliche Gebühren zur Verfügung. Um dieses grundlegende Ge-
schäftsmodell realisieren zu können, sind sogenannte ,,pure-play ASP" jedoch gezwun-
gen, vielfache angebotsseitige Kooperationsbeziehungen (z.B. mit Rechenzentrums-
betreibern, Internet Service Providern (ISP) oder Network Service Providern (NSP)
und Systemintegratoren) einzugehen, um letztlich als Anbieter einer ganzheitlichen
Leistung dem Kunden gegenüber auftreten zu können [vgl. FARLEIT 01, S.3f.]. Abb. 3
veranschaulicht dieses erweiterte Geschäftsmodell grafisch:
in Anlehnung an [CHERRY 01, S.2]
Neben der Komplexität, die sich daraus für die Zusicherung einer übergreifenden
Dienstgüte ergibt (vgl. 4.2.1), erlaubt diese Konstellation prinzipiell auch jedem der
beteiligten Partner, als integrierendes Unternehmen aufzutreten und sein Angebots-
spektrum um ASP-Dienste zu erweitern [vgl. KLEMENHAGEN 01, S.8ff.]. So erhof-
fen sich etablierte Hersteller von Standardsoftware durch ein eigenes ASP-Engagement
den erleichterten Zugang zum häufig eher zurückhaltenden Mittelstandssegment, was
Initiativen von SAP [vgl. SAP 02] sowie Oracle [vgl. WILSON 02] belegen. Gleicher-
Abbildung 3: Erweitertes ASP-Geschäftsmodell

2 Vom IT-Outsourcing zum ASP
- 22 -
maßen sind ISP sowie Telekommunikationsunternehmen daran interessiert, durch Ein-
nahmen im ASP-Sektor ihre rückläufigen Margen zu erhöhen [vgl. WENDLAND 01,
S.3]. Generell werden auch hier kleine und mittelständische sowie schnell wachsende E-
Commerce-Unternehmen als der ,,Sweet Spot" [PATTERSON 01, S.5] betrachtet, da
dort einerseits kaum hohe IT-Budgets vorherrschen, andererseits weniger infrastruktu-
relle Restriktionen eine schnelle Implementierung der ASP-Lösung möglich machen
[vgl. PALUMBO 02]. Dennoch wurde das Modell zunächst mehr von Grossunterneh-
men nachgefragt, die ASP als ein Mittel sahen, den erwähnten Rahmenbedingungen im
IT-Bereich (vgl. 2.1.3) zu begegnen [vgl. ROBERTSON 02].
Mit dem Engagement von spezialisierten Systemintegratoren und Beratungsunterneh-
men ist letztlich die zweite ASP-Generation (,,ASP 2.0") auch durch eine stärkere Zu-
wendung zu horizontaler (d.h. Applikationen und Support für einen bestimmten Funkti-
onsbereich, z.B. Personalabrechnung oder Finanzbuchhaltung) und vertikaler Fokussie-
rung
(d.h. Applikationen und Support für bestimmte Industriesektoren, z.B. Gesund-
heitswesen) charakterisiert. Hierdurch soll wiederum ein Mehrwert durch tieferes Pro-
zess- und domänenspezifisches Verständnis [vgl. CHERRY 01, S.8ff.] ­ gegenüber dem
reinen Verkauf des ,,utility" [IBM 02] Software ­ geschaffen werden.
2.2.1.3 Kurze Betrachtung der Marktentwicklung
Trotz der durch die Schaffung von Mehrwertdiensten und robusteren Geschäftsmodel-
len charakterisierten Entwicklung ist der ASP-Markt sowohl in Europa als auch in den
USA derzeitig durch eine gewisse Ernüchterung und einen Konsolidierungsprozess ge-
kennzeichnet, die auf eine starke Euphorisierung des Konzeptes folgten [vgl. HACK-
MANN 02a, S.44f.].
Umsatzprognosen des schwer abzugrenzenden ASP-Weltmarktes für 2003, die noch
Anfang 2000 von 4,5 Milliarden-US$ (IDC ­ [vgl. IDC 02]) bis zu 22,7 Milliarden-US$
(Gartner ­ [vgl. GARTNER 02]) reichten, werden derzeitig auf 1,8 Milliarden-US$
(wiederum IDC ­ [vgl. DAVIS 02, S.14]) bis 7,4 Milliarden-US$ (wiederum Gartner ­
[vgl. MEARS 01, S.42]) revidiert. Selbst etablierte Pioniere des Modells wie USInter-

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783832460013
ISBN (Paperback)
9783838660011
DOI
10.3239/9783832460013
Dateigröße
987 KB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Technische Universität Dresden – Wirtschaftswissenschaften
Erscheinungsdatum
2002 (Oktober)
Note
1,3
Schlagworte
transaktionskosten monitoring change management
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Titel: Service Level Agreements als Werkzeuge des Risikomanagements in Outsourcing-Beziehungen am Beispiel des Application Service Providing
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