Förderung von Handlungskompetenzen in der betrieblichen Weiterbildung durch eLearning
Grenzen und Nutzen des Lernens mit neuen Medien
©2002
Diplomarbeit
101 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Viele Anzeichen sprechen dafür, dass Umfang und Qualität der Anstrengungen im Bereich der betrieblichen Aus- und Weiterbildung schon heute und erst recht in Zukunft für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen und für die Position im Konkurrenzkampf maßgeblich sein werden. Betriebliche Aus- und Weiterbildung ist oder wird für immer mehr Unternehmen ein strategischer Faktor für den Unternehmens-Erfolg..
Dieses Zitat, einem Diskussionsbeitrag zum Thema eLearning entnommen, beschreibt treffend den Zustand des Wandels im unternehmerischen Denken.
In Zeiten wirtschaftlicher und technologischer Veränderungen sowie vermehrten Kostenzwängen auch in der betrieblichen Weiterbildung besteht für Unternehmen eine wichtige Aufgabe darin, möglichst schnell und flexibel auf neue Anforderungen des Marktes reagieren zu können.
Diesem Kontext entspringt auch die Entstehung einer neuen Lernkultur, die sich unter dem Schlagwort des lebenslangen Lernens subsumieren lässt.
In ihr wird deutlich, dass sich die Anforderungen an den Mitarbeiter der Gegenwart wandeln: Die zentrale Rolle der schulischen und beruflichen Erstausbildung weicht im Zuge der schwindenden Halbwertzeit des Wissens einer Anforderung zum permanenten berufsbegleitenden Lernen und Weiterbilden. Dementsprechend verschiebt sich der Fokus des Lernens und Lehrens von einer Wissensorientierung hin zu einer anwendungsbezogenen Könnens- und Kompetenzorientierung, innerhalb derer Handlungs- und Schlüsselqualifikationen einen hohen Stellenwert einnehmen.
Aus diesem Grunde setzen Unternehmen zur betrieblichen Kompetenzförderung in jüngerer Zeit große Hoffnungen auf den Einsatz neuer Weiterbildungsformen, die neben der Befriedigung des gesteigerten Weiterbildungsbedarfs auch eine Kostenreduktion und Flexibilisierung der betrieblichen Bildungsmaßnahmen versprechen.
Vor dem Hintergrund, dass Computer in der betriebswirtschaftlichen Praxis eine immer größere Rolle spielen und nahezu jeder Mitarbeiter im Arbeitsablauf mit ihnen in Berührung kommt, liegt der Schluss nahe, dass diese Instrumente auch in Bezug auf Qualifikationszwecke eine bedeutende Stellung einnehmen werden. So unterliegt computergestütztes Lernen besonders in den vergangenen zehn Jahren einer rapiden Weiterentwicklung, die von einer intensiven und kontroversen Diskussion um seine Praktikabilität begleitet wird. Ein Blick in die Literatur zeigt, dass diese Diskussion schnell in den Strudel einer Polarisierung von […]
Viele Anzeichen sprechen dafür, dass Umfang und Qualität der Anstrengungen im Bereich der betrieblichen Aus- und Weiterbildung schon heute und erst recht in Zukunft für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen und für die Position im Konkurrenzkampf maßgeblich sein werden. Betriebliche Aus- und Weiterbildung ist oder wird für immer mehr Unternehmen ein strategischer Faktor für den Unternehmens-Erfolg..
Dieses Zitat, einem Diskussionsbeitrag zum Thema eLearning entnommen, beschreibt treffend den Zustand des Wandels im unternehmerischen Denken.
In Zeiten wirtschaftlicher und technologischer Veränderungen sowie vermehrten Kostenzwängen auch in der betrieblichen Weiterbildung besteht für Unternehmen eine wichtige Aufgabe darin, möglichst schnell und flexibel auf neue Anforderungen des Marktes reagieren zu können.
Diesem Kontext entspringt auch die Entstehung einer neuen Lernkultur, die sich unter dem Schlagwort des lebenslangen Lernens subsumieren lässt.
In ihr wird deutlich, dass sich die Anforderungen an den Mitarbeiter der Gegenwart wandeln: Die zentrale Rolle der schulischen und beruflichen Erstausbildung weicht im Zuge der schwindenden Halbwertzeit des Wissens einer Anforderung zum permanenten berufsbegleitenden Lernen und Weiterbilden. Dementsprechend verschiebt sich der Fokus des Lernens und Lehrens von einer Wissensorientierung hin zu einer anwendungsbezogenen Könnens- und Kompetenzorientierung, innerhalb derer Handlungs- und Schlüsselqualifikationen einen hohen Stellenwert einnehmen.
Aus diesem Grunde setzen Unternehmen zur betrieblichen Kompetenzförderung in jüngerer Zeit große Hoffnungen auf den Einsatz neuer Weiterbildungsformen, die neben der Befriedigung des gesteigerten Weiterbildungsbedarfs auch eine Kostenreduktion und Flexibilisierung der betrieblichen Bildungsmaßnahmen versprechen.
Vor dem Hintergrund, dass Computer in der betriebswirtschaftlichen Praxis eine immer größere Rolle spielen und nahezu jeder Mitarbeiter im Arbeitsablauf mit ihnen in Berührung kommt, liegt der Schluss nahe, dass diese Instrumente auch in Bezug auf Qualifikationszwecke eine bedeutende Stellung einnehmen werden. So unterliegt computergestütztes Lernen besonders in den vergangenen zehn Jahren einer rapiden Weiterentwicklung, die von einer intensiven und kontroversen Diskussion um seine Praktikabilität begleitet wird. Ein Blick in die Literatur zeigt, dass diese Diskussion schnell in den Strudel einer Polarisierung von […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 5670
Baese, Silja: Förderung von Handlungskompetenzen in der betrieblichen Weiterbildung durch
eLearning: Grenzen und Nutzen des Lernens mit neuen Medien / Silja Baese - Hamburg:
Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Oldenburg, Universität, Diplomarbeit, 2002
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http://www.diplom.de, Hamburg 2002
Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
I
INHALTSVERZEICHNIS
Inhaltsverzeichnis ... I
Abbildungsverzeichnis... III
1 Einleitung... 1
2
Personalentwicklung und betriebliche Weiterbildung ... 5
2.1
Begriff und Inhalt der Personalentwicklung und
Handlungskompetenzbildung... 5
2.2
Betriebliche Weiterbildung als Aktionsfeld der
Personalentwicklung... 8
2.2.1 Personalentwicklung into the job... 9
2.2.2 Personalentwicklung out of the job... 9
2.2.3
Personalentwicklung on the job/ along the job ... 10
2.2.4 Personalentwicklung
near
the job/ off the job... 11
3 Neue
Medien
und eLearning... 13
3.1 Begriffsabgrenzung ... 13
3.2 Leistungsmerkmale
Neuer Medien... 16
3.2.1 Interaktivität... 16
3.2.2 Adaptivität ... 17
3.2.3 Multimedialität ... 17
3.2.4 Multicodierung... 18
3.2.5 Multimodalität ... 19
3.3
eLearning in der betrieblichen Weiterbildung ... 21
3.3.1
Bedeutung von eLearning ... 21
3.3.2 Einsatzformen von eLearning... 22
3.3.3 Inhalte von eLearning-Aktivitäten ... 25
3.3.4 Fazit ... 26
Inhaltsverzeichnis
II
4 Lerntheoretische Grundlagen ... 27
4.1 Lernen ... 27
4.2 Lernpsychologische
Fundierung: Lerntheoretische Ansätze ... 31
4.2.1 Der
Behaviorismus... 31
4.2.2 Der
Kognitivismus ... 34
4.2.3 Der
Konstruktivismus ... 37
4.3
Vergleichende Würdigung der lerntheoretischen Ansätze... 40
5
Typologisierung und lernzielspezifische Eignung von
eLearning-Software ... 42
5.1
Typologische Einordnung von eLearning-Software ... 42
5.1.1
Programmierte Unterweisung: Behavioristische
Merkmale ... 43
5.1.2
Tutorielle Systeme: Kognitivistische Ansätze ... 49
5.1.3
Situiertes Lernen: Konstruktivistische Prägung ... 53
5.2 Fazit... 58
6
Grenzen und Nutzen des Einsatzes von eLearning ... 61
6.1 Kommunikativ-soziale Aspekte... 62
6.2 Motivationale Aspekte ... 65
6.3 Finanzielle
Aspekte ... 67
6.4 Technisch
Aspekte
und Medienkompetenz ... 70
6.5
Aspekte des Lernortes und der Lernzeit... 73
6.6 Fazit... 75
7
Förderung von Handlungskompetenzen durch eLearning
eine kritische Betrachtung ... 77
7.1 Handlungskompetenzförderung durch eLearning... 77
7.1.1
Förderung von Fachkompetenzen ... 78
7.1.2
Förderung von Sozialkompetenzen... 80
7.1.3
Förderung von Methodenkompetenzen ... 83
7.2 Fazit... 84
8 Schlussbetrachtung und Ausblick ... 87
Literaturverzeichnis ...IV
Erklärung ...IX
Abbildungsverzeichnis
III
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Dimensionen der Personalentwicklung...6
Abbildung 2: Raster zur differenzierten Betrachtung medialer Angebote ...20
Abbildung 3:
Verbreitungsgrad von eLearning...22
Abbildung 4: Einsatzformen von eLearning ...24
Abbildung 5: Schulungsthemen für eLearning ...25
Abbildung 6: Lernmodell des Behaviorismus...32
Abbildung 7: Lernmodell des Kognitivismus ...35
Abbildung 8: Lernmodell des Konstruktivismus ...38
Abbildung 9: Lernparadigmen im Überblick ...40
Abbildung 10: Typologisierung von Lernsoftware nach
lernpsychologischen Aspekten ...60
Anmerkung:
Die in der vorliegenden Arbeit verwendeten Personenbezeichnungen stehen
durchgehend im Maskulinum. Eine Einschränkung des Geltungsbereichs der
jeweiligen Aussagen ist damit nicht verbunden. Sie haben gleichermaßen Gültigkeit
für beiderlei Geschlecht.
Kapitel 1: Einleitung
1
1 Einleitung
,,Viele Anzeichen sprechen dafür, dass Umfang und Qualität der Anstrengungen
im Bereich der betrieblichen Aus- und Weiterbildung schon heute und erst recht
in Zukunft für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen und für die Position
im Konkurrenzkampf maßgeblich sein werden. Betriebliche Aus- und
Weiterbildung ist oder wird für immer mehr Unternehmen ein ,,strategischer
Faktor" für den Unternehmens-Erfolg."
1
Dieses Zitat, einem Diskussionsbeitrag zum Thema eLearning entnommen,
beschreibt treffend den Zustand des Wandels im unternehmerischen Denken.
In Zeiten wirtschaftlicher und technologischer Veränderungen sowie vermehrten
Kostenzwängen auch in der betrieblichen Weiterbildung besteht für
Unternehmen eine wichtige Aufgabe darin, möglichst schnell und flexibel auf
neue Anforderungen des Marktes reagieren zu können.
Diesem Kontext entspringt auch die Entstehung einer neuen ,,Lernkultur", die
sich unter dem Schlagwort des lebenslangen Lernens subsumieren lässt.
In ihr wird deutlich, dass sich die Anforderungen an den Mitarbeiter der
Gegenwart wandeln: Die zentrale Rolle der schulischen und beruflichen
Erstausbildung weicht im Zuge der schwindenden Halbwertzeit des Wissens
einer Anforderung zum permanenten berufsbegleitenden Lernen und
Weiterbilden. Dementsprechend verschiebt sich der Fokus des Lernens und
Lehrens von einer Wissensorientierung hin zu einer anwendungsbezogenen
Könnens- und Kompetenzorientierung, innerhalb derer Handlungs- und
Schlüsselqualifikationen einen hohen Stellenwert einnehmen.
Aus diesem Grunde setzen Unternehmen zur betrieblichen
Kompetenzförderung in jüngerer Zeit große Hoffnungen auf den Einsatz neuer
Weiterbildungsformen, die neben der Befriedigung des gesteigerten
Weiterbildungsbedarfs auch eine Kostenreduktion und Flexibilisierung der
betrieblichen Bildungsmaßnahmen versprechen.
1
Seibt, 2002, S. 31
Kapitel 1: Einleitung
2
Vor dem Hintergrund, dass Computer in der betriebswirtschaftlichen Praxis eine
immer größere Rolle spielen und nahezu jeder Mitarbeiter im Arbeitsablauf mit
ihnen in Berührung kommt, liegt der Schluss nahe, dass diese Instrumente
auch in Bezug auf Qualifikationszwecke eine bedeutende Stellung einnehmen
werden. So unterliegt computergestütztes Lernen besonders in den
vergangenen zehn Jahren einer rapiden Weiterentwicklung, die von einer
intensiven und kontroversen Diskussion um seine Praktikabilität begleitet wird.
Ein Blick in die Literatur zeigt, dass diese Diskussion schnell in den Strudel
einer Polarisierung von Computereuphorie und Computerablehnung geraten
kann. Geprägt von divergenten Begrifflichkeiten und streitbaren Thesen sind
nur wenige Beiträge zu einer neutralen und realistischen Abwägung von Nutzen
und Gefahren einer computergestützten betrieblichen Weiterbildung bereit.
Gegenstand dieser Arbeit soll deshalb eine generelle Bewertung von
computergestützten Qualifizierungsmaßnahmen sein.
Es ist folglich zu untersuchen, ob der Einsatz von eLearning eine Alternative
oder eine Ergänzung zu konventionellen Weiterbildungsmaßnahmen darstellen
kann. Ebenso stellt sich die Frage, welche Arten von Handlungskompetenzen
sich im Einzelnen mit welchem Lernsoftware-Typ fördern lassen.
Aufgrund der unzulänglichen Vereinheitlichung technischer und
wissenschaftlicher Termini und der Vielzahl parallel verwendeter
Begrifflichkeiten wird in der vorliegenden Arbeit der Terminus eLearning als
Sammelbegriff für alle Arten der computergestützten Weiterbildung eingesetzt.
Desgleichen soll innerhalb des zu erarbeitenden Begriffsverständnisses die
Verwendung neuer Medien in der betrieblichen Weiterbildung dem Einsatz des
Mediums Computer gleichgesetzt werden.
In diesem Sinne besteht das Globalziel dieser Arbeit in der Untersuchung und
Diskussion der Frage, inwiefern computerbasierte Bildungsmethoden für die
Förderung von Handlungskompetenzen in der betrieblichen Weiterbildung
geeignet sind.
Kapitel 1: Einleitung
3
Zur Erfüllung des gesetzten Ziels wird in Kapitel 2 zunächst ein
Basisverständnis in Bezug auf Begrifflichkeiten und Inhalt der
betriebswirtschaftlichen Personalentwicklung erarbeitet. Diese Darstellung soll
als Grundlage der späteren Untersuchung fungieren.
Das 3. Kapitel vermittelt einen definitorischen und inhaltlichen Überblick über
Neuen Medien und eLearning, wobei hier vor allem Unterschiede zu
konventionellen Bildungsmedien und technische Leistungsmerkmale
computergestützter Medien vor dem Hintergrund der folgenden Ausarbeitungen
eine Rolle spielen.
Die in Kapitel 4 eingeführten lerntheoretischen Grundlagen werden in seinem
Verlaufe intensiviert betrachtet, indem sie sowohl einer historischen,
beschreibenden als auch einer kritisch-vergleichenden Betrachtung unterzogen
werden.
Das 5. Kapitel synthetisiert daraufhin die theoretischen Erkenntnisse der
vorangegangenen Kapitel in einer eingehenden Betrachtung einzelner
Lernsoftware-Typen, in der besonders lernpsychologische, konzeptionelle und
praxisbezogene Aspekte des Einsatzes von eLearning hervorgehoben werden.
Den abschließenden und ergebnispräsentierenden Teil der Untersuchung leitet
das 6. Kapitel ein, in dem auf Nutzen und insbesondere auch auf Grenzen des
Einsatzes von eLearning in der betrieblichen Weiterbildung eingegangen wird.
Unter Bezugnahme auf die im vorigen Kapitel erarbeiteten Lernsoftware-Typen
und deren Einsatzmöglichkeiten zu Zwecken der Förderung von
Handlungskompetenzen in der betrieblichen Weiterbildung werden mögliche
Problemfelder diskutiert und Handlungsempfehlengen aufgezeigt.
Vervollständigt wird der Gang der Untersuchung durch eine abschließende
Reflexion der zentralen Thematik im 7. Kapitel, welches die Förderung von
Handlungskompetenzen durch eLearning problematisiert. Hierbei werden
insbesondere die unterschiedlichen Arten von Handlungskompetenzen und die
intendierten Lernziele berücksichtigt. Auf Grundlage der bisherigen
Kapitel 1: Einleitung
4
Erkenntnisse wird resümierend die Praktikabilität des eLearning-Einsatzes in
der betrieblichen Weiterbildung bewertet.
Beendet wird die Ausarbeitung mit der im 8. Kapitel vorgenommenen
Zusammenführung aller Erkenntnisse, die, verknüpft mit einem Ausblick auf die
Zukunft der betrieblichen Weiterbildung und insbesondere auf den Stellenwert
des eLearnings, den Abschluss bildet.
Kapitel 2: Personalentwicklung und betriebliche Weiterbildung
5
2
Personalentwicklung und betriebliche Weiterbildung
Im zweiten Kapitel werden die Rahmenbedingungen der betrieblichen
Weiterbildung dargestellt. Grundlegender Bestandteil ist hierbei eine
Einordnung in das Aktionsfeld der Personalentwicklung. Darüber hinaus werden
Inhalte, Ziele und wichtige Akteure der Personalentwicklung aufgezeigt und
umrissen.
Im Zuge dieser Darstellung wird auch der Begriff der Handlungskompetenz
erläutert, der im Begriffsfeld der Personalentwicklung von zentralem Interesse
ist (Abschnitt 2.1). Anschließend erfolgt eine Darstellung aller Maßnahmen, die
im Kontext der betrieblichen Weiterbildung eine bedeutende Rolle spielen
(Abschnitt 2.2).
2.1 Begriff und Inhalt der Personalentwicklung und
Handlungskompetenzbildung
Der Begriff der Personalentwicklung ist in der Literatur von großer
Heterogenität geprägt.
2
Im engeren Sinne wird unter diesem Schlagwort
ausschließlich die Weiterbildung von Mitarbeitern verstanden. Dieses
Begriffsverständnis berücksichtigt jedoch diverse Aspekte der
Personalentwicklung wie beispielsweise die Erstausbildung, Einarbeitung,
Gruppenarbeit und Leistungsbeurteilung nicht.
3
Im weiteren Sinne schließt das
Spektrum der Personalentwicklung vielmehr Maßnahmen zur Ausbildung,
Weiterbildung, Förderung und zur Team- und Organisationsentwicklung eines
Unternehmens mit ein.
4
Hierzu gehören unter anderem Berufsausbildung, die
Umschulung, die Nachfolge- und Karriereplanung, die Team- und Projektarbeit
sowie die Mitarbeiterbeurteilung.
5
2
Vgl. dazu Berthel, 1995, S. 226
3
Vgl. dazu Neuberger, 1994, S. 4
4
Vgl. dazu Becker, 1999, S. 4ff.
5
Eine ausführliche Darstellung der Aufgaben und Wirkungsbereiche der Personalentwicklung
ist im Rahmen dieser Arbeit nicht förderlich und wird somit unterlassen. Umfangreiche
Bearbeitungen sind in diverser Fachliteratur zu finden. Zur Vertiefung vgl. dazu u.a. Becker,
1999 und Pawlowsky/ Bäumer, 1996
Kapitel 2: Personalentwicklung und betriebliche Weiterbildung
6
Besonders hervorzuheben ist an dieser Stelle, dass Personalentwicklung sich
nicht allein auf die Entwicklung der im Unternehmen beschäftigten Individuen
beschränkt, sondern vielmehr die Gesamtheit der Maßnahmen zur
,,Veränderung des (...) Arbeitsvermögens"
6
mit einschließt. Dieses beinhaltet
folglich neben den Maßnahmen zur individuellen Kompetenzentwicklung der
Mitarbeiter auch die Veränderung der organisatorischen sowie der sozialen
beziehungsweise interpersonalen Konstellationen.
Die nachstehende Grafik soll die verschiedenen Dimensionen der
Personalentwicklung verdeutlichen:
Abbildung 1: Dimensionen der Personalentwicklung
Quelle: in Anlehnung an Neuberger, 1994, S.13
Aus Unternehmensperspektive erfolgt Personalentwicklung, um den
Personalbedarf (vor allem in qualitativer Hinsicht) zu decken und die
personellen Ressourcen optimal auszuschöpfen und zu fördern.
Aus Sicht der Mitarbeiter ,,dient die Personalentwicklung dem beruflichen
Weiterkommen durch das Erreichen individueller beruflicher Ziele sowie der
persönlichen Entfaltung"
7
.
6
Neuberger, 1994, S. 6
7
Mentzel/ Dürr, 1997, S. 166
Organisations-
entwicklung
Team-/ Sozial-
kompetenz-
entwicklung
Gesamtspektrum der
Personalentwicklung
individuelle
Handlungs-
kompetenz-
entwicklung
Kapitel 2: Personalentwicklung und betriebliche Weiterbildung
7
Die Realisierung dieser Ziele soll über die Entwicklung von
Handlungskompetenzen erfolgen. Hierunter wird die ,,Entfaltung subjektiver
Handlungspotentiale"
8
verstanden, welche folgende Bereiche umfassen:
· Fachkompetenz (Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kenntnisse zur
Bewältigung einer bestimmten Aufgabe),
· Sozialkompetenz (Fähigkeiten zur sozialen Interaktion mit Kunden,
Kollegen etc.) und
· Methodenkompetenz (Fähigkeiten zu Lernen, Gelerntes einzusetzen und
zu reflektieren, Information zu beschaffen).
9
Insbesondere diese Vielfalt der zu erwerbenden Kompetenzen machte in der
jüngeren Vergangenheit ein Umdenken notwendig. Zum Erwerb von Sozial- und
Methodenkompetenz ist eine reine Wissensvermittlung im Lernprozess nicht
ausreichend; vielmehr erfordern diese Bereiche des Lernens ein hohes Maß an
Selbstständigkeit, Interaktionsfähigkeit und Kooperationsbereitschaft
10
im
Lernvorhaben und damit insbesondere auch die Lernbereitschaft des
Mitarbeiters.
11
Dieser nimmt als ,,Objekt" und ,,Adressat" in der
Personalentwicklung eine besondere Stellung ein: Der Mitarbeiter ist derjenige,
dessen Handlungskompetenzen gefördert und erweitert werden sollen (passive
Rolle des Mitarbeiters als ,,Objekt") und bildet damit das eigentliche Zentrum der
theoretischen Überlegungen. Gleichzeitig richtet sich in der Praxis das gesamte
Angebot der Aktivitäten auf den Mitarbeiter aus; er absolviert folglich als
Handelnder die einzelne Personalentwicklungsmaßnahme (aktive Rolle des
Mitarbeiters als ,,Adressat").
Eine weitere wichtige Rolle in der Personalentwicklung spielt die
Unternehmensführung: Wird sie gegebenenfalls von einer Einzelperson gestellt,
so entscheidet die Einstellung des Unternehmers oder andernfalls des leitenden
Topmanagements über den Stellenwert der Personalentwicklung im
Unternehmen. Die Unternehmensführung fungiert als Impulsgeber, welche
durch ihr Engagement eine Vorbildfunktion für alle Mitarbeiter einnimmt und so
8
Pahl/ Uhe, 1998, S. 89
9
Zum Teil wird in der Fachliteratur zusätzlich die Komponente Lernkompetenz differenziert,
die als eine übergreifenden Metakompetenz die Fähigkeit beschreibt, zu lernen, von
Sachzusammenhängen zu abstrahieren, um Gelerntes zu transferieren. Vgl. dazu u.a.
Günther, 2001, S. 104f.
10
Vgl. dazu Pahl/ Uhe, 1998, S. 89
11
Vgl. dazu auch die Ausführungen des Kapitels 6 dieser Arbeit
Kapitel 2: Personalentwicklung und betriebliche Weiterbildung
8
die Seriosität und Bedeutung der Personalentwicklung im eigenen
Unternehmen determiniert.
Ähnliche Bedeutung kommt den Führungskräften und Vorgesetzten auf den
unteren Hierarchieebenen zu. Auch sie beeinflussen mit der eigenen
Einstellung zur Personalentwicklung durch ihre Vorbildfunktion das jeweilige
Interesse und die Zugangsbereitschaft des einzelnen Mitarbeiters.
Ein weiterer Akteur im Bereich der Personalentwicklung ist zweifellos die
Personalabteilung oder, falls vorhanden, die Personalentwicklungsabteilung.
Hier wird der Entwicklungsbedarf festgestellt und entsprechende Projekte ex
ante evaluiert, initiiert, und ex post auf ihren Erfolg kontrolliert. Oftmals findet
durch die Personal(entwicklungs)abteilung eine Beratung der
Unternehmensführung in personalpolitischen Fragen statt.
12
2.2
Betriebliche Weiterbildung als Aktionsfeld der
Personalentwicklung
Der nun folgende Abschnitt widmet sich einem zentralen Bereich der
Personalentwicklung, der betrieblichen Weiterbildung. Es soll verdeutlicht
werden, was im Einzelnen unter den bereits erwähnten Maßnahmen zur
Entwicklung und Förderung der Handlungskompetenzen zu verstehen ist. Diese
Ausführungen erfolgen im Hinblick auf die im Verlauf der Ausarbeitung zu
entwickelnde Eignungsuntersuchung verschiedener eLearning-Maßnahmen.
Der Aufbau dieses Abschnitts folgt der in der Literatur gängigen
Systematisierung von Personalentwicklungsmaßnahmen, in der die räumliche
und inhaltliche Nähe zum Arbeitsplatz das ausschlaggebende Kriterium
darstellt.
Einen erheblichen Teil der Personalentwicklung stellt, wie oben angedeutet, die
betriebliche Weiterbildung dar. Sie nimmt im Zusammenhang mit der Tendenz
zum lebenslangen Lernen
eine zunehmend bedeutende Rolle ein.
,,Weiterbildung umfasst das organisierte Einarbeiten in angrenzende oder neue
Aufgabengebiete am Arbeitsplatz sowie Förderungsmaßnahmen, die der
12
Vgl. dazu Rückle/ Mutafoff/ Riekehof, 1994, S. 56
Kapitel 2: Personalentwicklung und betriebliche Weiterbildung
9
Vermittlung neuer Fachkenntnisse, der Entwicklung der Persönlichkeit sowie
der Schulung von Führungskräften und des Führungsnachwuchses dienen."
13
Weiterbildungsmaßnahmen können daher in verschiedensten Umfeldern
stattfinden. Generell werden vier Gruppen von Aktivitäten unterschieden
14
:
· Personalentwicklung into the job (Abschnitt 2.2.1)
· Personalentwicklung out of the job (Abschnitt 2.2.2)
· Personalentwicklung on the job/ along the job (Abschnitt 2.2.3)
· Personalentwicklung near the job/ off the job (Abschnitt 2.2.4)
Im Folgenden wird diese Unterteilung
15
einer genaueren Beschreibung der
einzelnen Maßnahmen zugrundegelegt und Erläuterungen sowie Beispiele zu
den Aktivitäten aufgezeigt.
2.2.1 Personalentwicklung into the job
Der Bereich der Personalentwicklung into the job umfasst Aktivitäten, die den
Mitarbeiter inhaltlich auf den Beruf vorbereiten oder bei einer Umschulung
diesen in sein neues Wirkungsfeld einführen.
16
Die berufliche Erstausbildung wird in Deutschland als ein duales System
durchgeführt, in dem der Auszubildende neben den betrieblichen Tätigkeiten
eine Berufsschule besucht. Weitere Beispiele für
Personalentwicklungsmaßnahmen dieser Kategorie sind Traineeprogramme
oder Einarbeitungs- resp. Vorbereitungsaktivitäten für neue Aufgaben.
17
2.2.2 Personalentwicklung out of the job
Diese Methoden der Personalentwicklung dienen zur Vorbereitung des
Ruhestands, Vorruhestands oder zur Sicherung einer externen
13
Scholz, 2000, S. 541
14
Vgl. dazu Scholz, 2000, S. 510ff.
15
In der Fachliteratur werden oftmals lediglich Entwicklungsmaßnahmen on und off the job
unterschieden. Für diese Arbeit ist eine weitergehende Unterteilung der Aktivitäten jedoch
zweckmäßig, da nur einzelne Gruppen von Personalentwicklungsmaßnahmen im Rahmen
des eLearning eine Rolle spielen.
16
Vgl. dazu Scholz, 2000, S. 513
17
Die Einarbeitung kann, je nach individuellen Zuordnungskriterien, auch als eine
Entwicklungsmaßnahme on the job verstanden werden, denn meistens finden diese
Aktivitäten in direktem Bezug zum neuen Arbeitsplatz statt. Hier jedoch soll auch weiterhin
der von Scholz vorgeschlagene Kategorisierung gefolgt werden.
Kapitel 2: Personalentwicklung und betriebliche Weiterbildung
10
Beschäftigungsmöglichkeit
18
von Mitarbeitern, die im Zuge unternehmerischer
Veränderung freigesetzt werden. Gerade im Kontext des zunehmenden
Stellenabbaus in Unternehmen gewinnen diese Aktivitäten an Bedeutung. Sie
können beispielsweise die Vorbereitung auf eine Existenzgründung oder die
Klärung sozialer oder wirtschaftlicher Aspekte in Bezug auf den Ruhestand
beinhalten.
2.2.3 Personalentwicklung on the job/ along the job
Unter Maßnahmen am Arbeitsplatz (on the job) werden Methoden der
Personalentwicklung verstanden, bei denen Lernfeld und Funktionsfeld des
Mitarbeiters übereinstimmen. Arbeitsplatzbezogene Weiterbildung findet in der
Praxis oft unbewusst statt, indem sich der Mitarbeiter mit täglichen Problemen
und Veränderungen auseinandersetzt. Somit ist es für den Angestellten relativ
einfach, ,,Gelerntes" direkt und ohne Transferprobleme
19
auf die praktische
Arbeit anzuwenden. Klassische Beispiele dieser Personalentwicklung sind Job
Enrichment
20
, Job Enlargement
21
und Job Rotation
22
, wenn diese im Kontext
eines Personalentwicklungsplanes eingesetzt werden. Weiterhin zählt
beispielsweise die Projektarbeit
23
, die Anleitung durch Vorgesetzte oder die
Arbeit in Junior-Vorständen
24
zu Personalentwicklungsmethoden on the job.
Maßnahmen wie die Laufbahn- oder Karriereplanung können als
Entwicklungsaktivitäten along the job betrachtet werden. Oftmals erfolgen diese
Maßnahmen jedoch auch im Zuge der Erstellung eines individuellen
18
Vgl. dazu Scholz, 2000, S. 524
19
Transferprobleme (resp. Transferlücke) entstehen vor allem bei Weiterbildungsmaßnahmen,
die keinen direkten Bezug zum Funktionsfeld haben. Für den Mitarbeiter ist es dann
gegebenenfalls nur eingeschränkt möglich, das Gelernte in die Praxis umzusetzen.
20
Job Enrichment beinhaltet die Erweiterung eines Tätigkeitsbereiches durch qualitativ
höherwertige Arbeitselemente (z.B. Übernahme von Verantwortung, planender,
organisatorischer und kontrollierender Funktionen).
21
Job Enlargement beinhaltet die Anreicherung eines Tätigkeitsbereiches mit qualitativ
gleichwertigen Aufgaben, wodurch Monotonieerscheinungen unterdrückt werden. Dieses
geschieht im Zuge einer humaneren Arbeitsgestaltung.
22
Job Rotation ist der systematische Arbeitsplatzwechsel, durch den die fachliche Qualifikation
erhöht, das Sozialverhalten gefördert und Aufkommen von Monotonie vermieden wird.
23
Arbeit in Projektgruppen erfolgt zumeist bei komplexen, zeitlich begrenzten Aufgaben.
Hierbei können sowohl Sozialkompetenz als auch strategisches Denken und
Führungsqualität erworben werden.
24
Junior-Vorstände sind Personalentwicklungsmaßnahmen, bei denen junge Führungskräfte
durch die Arbeit in Gruppen (bspw. Bearbeitung aktueller Entscheidungen mit
Empfehlungscharakter für den Vorstand) geschult werden (auch Junior-Executive-Board
genannt).
Kapitel 2: Personalentwicklung und betriebliche Weiterbildung
11
Personalentwicklungskonzeptes des einzelnen Mitarbeiters, in dem die
jeweiligen Fördergebiete und Förderungsziele festgelegt werden.
2.2.4 Personalentwicklung near the job/ off the job
Personalentwicklung near the job umfasst "arbeitsplatznahes Training"
25
, wie es
in
Qualitätszirkeln
26
oder in der Lernstatt
27
erfolgt.
Personalentwicklungsmaßnahmen off the job sind Weiterbildungsmaßnahmen
außerhalb der Arbeitszeit, die räumlich nicht an den jeweiligen Arbeitsplatz
gebunden sind.
28
Ziel dieser Aktivitäten ist die Förderung oder Entwicklung von
Handlungskompetenzen durch die Vermittlung von theoretischem Wissen und
Verhaltensweisen. Dazu werden von internen oder externen Trainern
idealerweise arbeitsplatznahe Situationen simuliert, um den Transfer (zur
Transferproblematik siehe Fußnote 19) des Erlernten zu erleichtern.
Weiterbildung dieser Art kann auf vielfache Wege erfolgen: Mitarbeiter nehmen
beispielsweise an Seminaren teil, in denen Fallstudien, Plan-/ Rollenspiele
durchgeführt oder Vorträge gehalten werden; ebenso wie auch
gruppendynamische Workshops, Assessment-Center
29
zur Erstellung eines
Stärken-Schwächen-Profils sowie der gesetzlich zustehende Bildungsurlaub als
Weiterbildungsmaßnahme off the job verstanden werden.
Eine neuere Form der Gestaltung betrieblicher Weiterbildungsarbeit off the job
hat sich in der Gründung von unternehmenseigenen Corporate Universities
(CU) etabliert. Diese Firmenakademien stehen zumeist in einer Kooperation mit
einer Business School. Oftmals werden unter dem Dach der CU nicht nur
einzelne Bildungsmaßnahmen, sondern die gesamte Personalentwicklung
organisiert. In der Praxis sind sowohl real existierende, als auch virtuelle
Formen von CUs eingerichtet. Letztere basieren lediglich auf einer
25
Scholz, 2000, S. 511
26
Qualitätszirkel sind kleine Mitarbeitergruppen eines Arbeitsbereiches, die sich freiwillig
regelmäßig treffen, um Probleme und Verbesserungsvorschläge zu erarbeiten. Dabei
werden aus Sicht der Personalentwicklung bereichsübergreifendes Denken,
Problemlösungs-, Moderations- und Kommunikationstechniken etc. gefördert.
27
Die Lernstatt (Lernen und Werkstatt) funktioniert nach einem ähnlichen Konzept wie die
Qualitätszirkel. Der Unterschied ist die Dauer der Zusammenarbeit. Vgl. dazu Meier, 1995,
S. 195ff.
28
Vgl. dazu Scholz, 2000, S. 518
29
Ein Assessment-Center (AC), das im Rahmen der Personalentwicklung eingesetzt wird, ist
zu unterscheiden von einem AC, welches der Personalauswahl dient. Vgl. dazu u.a. Breisig,
T./ Schulze, H.: Das mitbestimmte Assessment-Center. Baden-Baden: Nomos
Verlagsgesellschaft, 1998
Kapitel 2: Personalentwicklung und betriebliche Weiterbildung
12
Internetpräsenz, über die den Mitarbeitern verschiedene
Entwicklungsmaßnahmen angeboten werden, welche dann online zu
absolvieren sind.
Für die folgenden Ausführungen dieser Arbeit gilt es, festzuhalten, dass
insbesondere im Rahmen der Personalentwicklungsmaßnahmen ,,off the job"
computergestützte Medien eine große Rolle spielen können.
30
Zukünftig wird
eine zunehmende Eigenverantwortlichkeit für die Entwicklung der individuellen
Handlungskompetenzen eine wesentliche Anforderung an den einzelnen
Mitarbeiter sein.
31
Von enormer Relevanz ist demgemäss, dass dem Mitarbeiter
zur Deckung dieser Qualifikationsbedürfnisse Lernmedien zur Verfügung
gestellt werden, mit denen er ,,sich selbstgesteuert, zeitlich flexibel,
problembezogen und arbeitsplatznah"
32
fortbilden kann.
Im Zuge dieser Überlegungen und Tendenzen setzen viele Unternehmen große
Hoffnung in die Implementierung von eLearning-Konzepten. Aufgrund ihrer
individuellen Einsetzbarkeit, ihrer Aktualität und nicht zuletzt der zu erwartenden
Kosteneinsparungen durch den Einsatz computergestützter Medien wird sogar
eine Revolution der betrieblichen Weiterbildung erwartet.
33
Im weiteren Verlauf dieser Arbeit soll nun nach der Fundamentierung eines
Grundverständnisses zur betrieblichen Weiterbildung eruiert werden, was
unter eLearning zu verstehen ist und inwieweit sich elektronische
Lernaktivitäten zur Förderung von Handlungskompetenzen in der betrieblichen
Weiterbildung sinnvoll einsetzen lassen.
30
Aufgabenbezogene computergestützte Nachschlagewerke sowie in Softwareanwendungen
integrierte Lernprogramme stellen zwar eLearning-Aktivitäten mit direkter
Arbeitsplatzbezogenheit dar, generell erfordern komplexe Lernprogramme jedoch einen zu
hohen Zeit- und Konzentrationsaufwand, um sinnvoll simultan zu der eigentlichen Tätigkeit
eingesetzt zu werden.
31
Vgl. dazu Reglin, 2000, S. 22ff.
32
Ebenda, S. 23
33
Vgl. dazu Magnus, 2001, S. 13ff.
Kapitel 3: Neue Medien und eLearning
13
3
Neue Medien und eLearning
Das folgende Kapitel soll klären, was unter dem Ausdruck eLearning und unter
dem Sammelbegriff Neue Medien zu verstehen ist. Hierzu wird im ersten
Abschnitt (3.1) eine allgemeine Begriffsdefinition vorgenommen, gefolgt von
den im zweiten Abschnitt erläuterten Leistungsmerkmalen neuer Medien (3.2).
In diesen beiden Abschnitten soll vor allem der Unterschied zu herkömmlichen
Medien herausgestellt werden. Abschließend wird im dritten Teil (Abschnitt 3.3)
eLearning auf die Einsetzbarkeit in der betrieblichen Weiterbildung untersucht.
3.1 Begriffsabgrenzung
Der Begriff Neue Medien steht für eine Sammelbezeichnung diverser Medien,
die im Zusammenhang mit neuen Technologien in den letzten Jahrzehnten
entwickelt wurden. Eine mangelnde Vereinheitlichung des Begriffs in der
Literatur
34
erschwert eine präzise Definition, so dass es sinnvoll erscheint, eine
Begriffsklärung mit dem etymologischen Ursprung des Wortes Medium zu
beginnen: Die Übersetzung des lateinischen Begriffs ,,medius" ins Deutsche
bedeutet ,,das in der Mitte befindliche".
35
Es offenbaren sich im allgemeinen Sprachgebrauch jedoch unterschiedliche
Bedeutungen:
· bildungssprachlich im Sinne von ,,Vermittlung, vermittelndes Element",
ein Mittel zur Weitergabe von Information durch Sprache, Gestik, Mimik,
Schrift und Bild
36
· Einrichtung für die Vermittlung von Meinungen, Informationen oder
Kulturgütern, hier insbesondere die Massenmedien wie Film, Funk,
Fernsehen und Presse
37
· [Hilfs]mittel, das der Verbreitung von Information und Bildung dient, auch
Unterrichts
[hilfs]mittel
38
34
Vgl. dazu Bäumler, 1991, S. 8ff.; Euler, 1992, S. 17; Süssenbacher, 1997, S. 13ff.
35
Meyers Lexikon, 1975, Band 15, S. 820
36
Vgl. dazu ebenda
37
Vgl. dazu Duden, 1999, Band 6, S. 2548
38
Vgl. dazu ebenda
Kapitel 3: Neue Medien und eLearning
14
Ebenso uneinheitlich stellt sich der Begriff Neue Medien in der Literatur dar,
unter dem in der Regel Verfahren der elektronischen Datenspeicherung
zusammengefasst werden. Die Aufzählungen Neuer Medien, die innerhalb
verschiedener Definitionen vorgenommen werden, sind äußerst uneinheitlich
39
,
so dass auf diese Weise nicht geklärt werden kann, welchen Medien das
Attribut neu zuzuweisen ist. Dementsprechend erscheint es zunächst sinnvoll,
zu eruieren, aufgrund welcher Eigenschaften Neue Medien als neu bezeichnet
werden, und worin einige exemplarische Unterschiede zu konventionellen
Medien bestehen könnten
40
:
· Neue Medien sind bezüglich der aufnehmbaren Inhalte
mehrdimensional, das heißt, sie können textuelle, akustische und
visuelle Informationen integrativ verarbeiten, speichern, wiedergeben
und darstellen, und sprechen somit unterschiedliche Sinne an.
· Sie bieten zusätzlich, aufgrund ihrer wachsenden ,,Intelligenz", die
bedeutende Möglichkeit, diese Informationen interaktiv, also durch
aktives Handeln des Nutzers, zu verarbeiten.
· Sie bieten ihren Benutzern teilweise die Option, unabhängig von Zeit und
Ort über lokale und weltweite Netze zu kommunizieren und zu
kooperieren.
· Neue Medien sind multifunktional, das heißt, sie können verschiedene
Funktionen gleichzeitig verrichten (wie beispielsweise gestaltende,
distribuierende, manipulierende, individualisierende Funktionen).
Festzuhalten ist, dass es sich bei Neuen Medien vorwiegend um
computergesteuerte, digitale Medien handelt. Zugrunde liegt diesen eine
mikroprozessorbasierte Technologie, welche das eigentlich Neue an Neuen
Medien verkörpert. Erst diese technologische Errungenschaft ermöglicht die
Entwicklung der oben skizzierten Eigenschaften wie beispielsweise die
Interaktivität oder die kommunikative Komponente.
39
Vgl. dazu Blumstengel, 1998, S. 69
40
Vgl. zu der folgenden Aufzählung: Meschenmoser, 1999, S. 41; ergänzt durch Harteis/ Heid/
Kraft, 2000, S. 175; weiterführende Bearbeitung u.a. bei Issing/ Klimsa, 1997, S. 380ff.
Kapitel 3: Neue Medien und eLearning
15
Im Folgenden werden die Ausdrücke ,,Neue Medien" und ,,digitale Medien"
synonym verwendet. Im Rahmen der vorliegenden Ausarbeitung sind unter
diesen Begriffen computergestützte Medien zu verstehen.
41
Erwähnt die Fachliteratur im Zusammenhang mit Neuen Medien den Begriff
Lernen, wird zumeist von eLearning (electronic learning) gesprochen. Der
Ausdruck eLearning bezeichnet als ein Sammelbegriff alle Formen des
technologiegestützten Lernens, das durch Informations- und Kommunikations-
technologien ermöglicht wird und unter Verwendung der oben beschriebenen
Neuen Medien stattfindet.
Mittlerweile wird eLearning überwiegend als internet- oder intranetbasiertes
Lernen und Lernen mit Lernsoftware verstanden. Diese bekanntesten Formen
des eLearnings werden unter den Abkürzungen WBT und CBT subsumiert
42
:
Web based training (WBT) bezeichnet die internetgestützte Form des
computerbasierten Lernens. Beim WBT wird dem Benutzer online die
Lernlektion angeboten und er kann diese zeitlich unabhängig bearbeiten. WBT
kann mit oder ohne tutorielle Betreuung stattfinden und von einzelnen Lernern
oder Lerngruppen in Anspruch genommen werden. Oftmals werden
unterstützend zu den Lernlektionen Diskussionsforen und Chats
43
angeboten,
so dass sich die Benutzer nicht nur im Lerndialog mit dem Medium Computer,
sondern auch mit anderen Lernern befinden.
Dahingegen bezeichnet die Abkürzung CBT (computer based training) eine im
Unterschied zum WBT offline stattfindende Form des computergestützten
Lernens.
Ein CBT ist ein Lernprogramm, welches vorwiegend auf CD-Rom angeboten
wird. Der Teilnehmer lernt zumeist im Selbststudium, das heißt, er interagiert
41
Die Erweiterung des Medienbegriffs auf Video, TV etc. erscheint im Kontext der betrieblichen
Weiterbildung nicht dienlich, da diese Medien insbesondere im Zusammenhang mit
eLearning nur eine untergeordnete Rolle spielen und somit hier nur am Rande Erwähnung
finden sollen.
42
In der wissenschaftlichen Literatur existieren an dieser Stelle vielfältige Begriffe und
Abkürzungen, welche nicht immer exakt voneinander abgegrenzt werden können. Je nach
Verfasser und sprachlichem Ursprung des Werkes wird z.B. CBT auch als CAL (computer
assisted learning), als CUU (computer-unterstützter Unterricht) oder als CBE (computer
based education) bezeichnet. Vgl. dazu ausführlich Oberle/ Wessner, 1998, S. 98
43
Ein Chat ist eine schriftlich geführte Unterhaltung im Internet, die in Echtzeit stattfindet.
Reaktionen auf Gesprächsbeiträge erfolgen durch den Chat-Partner unmittelbar.
Kapitel 3: Neue Medien und eLearning
16
lediglich mit der Lernsoftware des Computers. Ferner ist auch bei CBTs eine
tutorielle Unterstützung durch den jeweiligen Software-Anbieter möglich, wenn
auch nicht sehr verbreitet.
3.2 Leistungsmerkmale Neuer Medien
Zur detaillierten Betrachtung neuer Medien soll in folgendem Abschnitt
untersucht werden, welche speziellen Leistungspotentiale sich bei einer
Analyse herausstellen. Dazu wird im Sinne der vorliegenden Ausarbeitung die
Untersuchungsperspektive auf computergestützte Medien fokussiert. Allerdings
ist an dieser Stelle ausdrücklich darauf hinzuweisen, dass die im Folgenden
beschriebenen Leistungsmerkmale nicht explizit elektronischen Medien
zugeordnet werden können, sondern vereinzelt ebenso für herkömmliche
Medien
44
anwendbar sind.
3.2.1 Interaktivität
Der Begriff Interaktivität bezeichnet das möglicherweise entscheidende
Charakteristikum der computergestützten Medien. Dieser benennt gemeinhin
die Eingriffs- und Steuerungsmöglichkeiten eines Lernprogramms durch den
jeweiligen Benutzer. Dabei können diese Eingriffe in den Programmablauf
unterschiedlicher Art sein. Beispiele hierfür sind ein Zugriff auf bestimmte
Zusatzinformationen oder die selbständige Navigation innerhalb des
Programms sowie freie Dialogmöglichkeiten mit Feedback.
45
Besondere Bedeutung kommt hierbei dem Grad der Aktivität des Benutzers zu,
der entscheidende Auswirkungen auf dessen Motivation hat. Ein hoher
Interaktivitätsgrad führt zu einer stärkeren Individualisierung der Lernumgebung
und hat damit durch das aktive, gestaltende Moment einen positiven Effekt auf
das Lernvermögen des Benutzers.
44
Bspw. Buch, Zeitung, Videorecorder o.ä.
45
Vgl. dazu Süssenbacher, 1997, S. 20 ff.
Kapitel 3: Neue Medien und eLearning
17
3.2.2 Adaptivität
Computergestützte Medien erlauben in einem hohen Maße die Anpassung an
die individuellen Bedürfnisse des Benutzers durch adaptive Anwendungen
(Benutzerfreundlichkeit). Diese Anpassungsfähigkeit, auch Adaptivität genannt,
äußert sich vor allem in der Option, Programmumfang oder -ablauf nach
benutzerspezifischen Bedürfnissen zu gestalten.
46
So kann unter anderem
individuell auf bereits bestehende Vorkenntnisse und den jeweiligen
Wissensstand des Anwenders eingegangen werden, indem
Aufgabenschwierigkeit, Ablauf der Lernsequenzen (beispielsweise eine
Wiederholung), Aufgabenumfang oder die Lernzeitdauer modifizierbar sind.
Oftmals jedoch gehen zunehmende Fähigkeiten der Adaptivität einer
Lernumgebung mit erheblich steigenden Entwicklungskosten einher. So ist vor
allem hier eine betriebswirtschaftliche Abwägung des erzielbaren Nutzens und
des finanziellen Einsatzes notwendig.
3.2.3 Multimedialität
Der Begriff Multimedia
47
erfreut sich sowohl im wissenschaftlichen als auch im
alltäglichen Sprachgebrauch einer vielfachen Verwendung.
48
Als Marketing-Begriff der PC-Industrie verwendet und in diversen
Erklärungsansätzen durch zum Teil unsystematische Aufzählungen unscharf
dargestellt
49
, findet sich hierzu eine große Anzahl von wenig differenzierten
Definitionsversuchen.
50
Aus diesem Grunde wird von der Einführung einer
spezifischen Definition im Rahmen dieser Arbeit abgesehen. Vielmehr soll an
dieser Stelle die Beschreibung multimedialer Angebote hervorgehoben werden,
welche von Weidenmann
51
vorgenommen wurde, da diese im Zuge der hier
46
In der Literatur wird zum Teil eine Differenzierung der Begriffe Adaptivität (Programm kann
sich selbständig an die Bedürfnisse des Lerners anpassen) und Adaptierbarkeit (Programm
kann durch externen Eingriff an die Bedürfnisse des Lerners angepasst werden)
vorgenommen. Da in jüngster Zeit die technische Entwicklung zunehmend die adaptive
Dimension der Lernprogramme fördert, wird diese Differenzierung in der vorliegenden Arbeit
nicht durchgeführt. Vgl. zur Differenzierung der Begriffe u.a. Bruns/Gajewski, 2000, S. 25f.
47
Der Begriff Multimedia wurde von der Gesellschaft für deutsche Sprache zum Wort des
Jahres 1995 gewählt. Vgl. dazu Website der Gesellschaft für deutsche Sprache:
www.gfds.de/woerter.html (19.02.2002)
48
Vgl. dazu Rosenberg, 2001, S. 55ff.; Lehner/ Braungart/ Hitzenberger, 1999, S. 3
49
Vgl. dazu Schmid, 2000, S. 10f.
50
Vgl. dazu u.a. Holzinger, 2000, S. 15f.; Bruns/ Gajewski, 2000, S. 250; Meschenmoser,
1998, S. 46ff.; Weidenmann, 1997, S. 65
51
Vgl. dazu Weidenmann, 1997, S. 65ff.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2002
- ISBN (eBook)
- 9783832456702
- ISBN (Paperback)
- 9783838656700
- DOI
- 10.3239/9783832456702
- Dateigröße
- 1.4 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Carl von Ossietzky Universität Oldenburg – Wirtschafts- und Rechtswissenschaften, Betriebswirtschaftslehre
- Erscheinungsdatum
- 2002 (Juli)
- Note
- 1,3
- Schlagworte
- personalentwicklung sozialkompetenz lerntheorie tutorial
