Hausbau, Eisberg und Blumen - Wegweiser zu einem neuen Verständnis in der Personalauswahl

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Vorwort

1. Einleitung

2. Die neue Arbeitnehmergeneration
2.1 Die Faszination start-up
2.2 Das neue Arbeitsgefühl
2.3 Stichwort Mitarbeiternutzen: Die Probleme der Arbeitgeber
2.3.1 Die Problemlösungsstrategie
2.3.2 Das absehbare Ende

3. Der Kern der Arbeitsmotivation
3.1 Extrinsische vs. intrinsische Motivation
3.2 Der vergessene Schatz
3.3 Der falsche Blickwinkel
3.3.1 Utopie Traumjob
3.3.2 Motivations(miß)verständnis
3.3.3 Zwangsarbeit oder Massentäuschung
3.4 Größtes Problem: Versäumnisse bei der Stellenbesetzung

4. Die Personalauswahl der Unternehmen
4.1 Die gewünschten Kompetenzen
4.2 Die Personalauswahlinstrumente
4.2.1 Die Bewerbungsunterlagen
4.2.1.1 Ausscheidungskriterium Fachkompetenz
4.2.1.2 Die Online-Bewerbung: Alter Wein in neuen Schläuchen
4.2.1.3 Schlußbemerkung
4.2.2 Das Interview
4.2.2.1 Ziele und die Frage nach der Validität
4.2.2.2 Schlußbemerkung
4.2.3 Psychologische Tests
4.2.3.1 Die drei großen Richtungen
4.2.3.2 Streitpunkt Persönlichkeitstest
4.2.3.3 Schlußbemerkung
4.2.4 Das Assessment-Center
4.2.4.1 Die Anforderungen und Ziele
4.2.4.2 Schlußbemerkung
4.3 Fazit: Mehr Schein als Sein

5. Die Jobwahl aus Sicht eines Bewerbers
5.1 Falsche Propheten
5.2 Die Inszenierung „Bewerbungsprozeß“
5.2.1 Neuinszenierung mit gleichen Rollen
5.2.2 Vom Star zurück zum Sternchen

6. Das instabile Fundament der Stellenbesetzung
6.1 Eisberg voraus
6.2 Folgen für die Stellenbesetzung
6.3 Das Echolot

7 Alte und neue Kriterien im Vergleich
7.1 Persönlichkeit vs. Fähigkeiten
7.2 Motivation und gute Leistung vs. Interesse
7.2.1 Das Lieblingsthema
7.2.2 Das tiefere Interesse
7.3 Außenanreize vs. Arbeitsumfeld
7.4 Fazit anhand eines praktischen Beispiels

8. Mentale Modelle und andere Niederlagen
8.1 Die Angst der Mitarbeiter vor dem Traumjob
8.1.2 Der Glaube an die eigene Machtlosigkeit
8.1.2 Andere gute Gründe, um halbe Sachen zu machen
8.2 Die Geister, die der Arbeitgeber rief
8.2.1 Mehr Schein als Sein
8.2.2 Der Spatz in der Hand
8.3 Fazit: Ernten, was gesät wurde

9. Zwei letzte Vorurteile
9.1 Zielgruppe Berufseinsteiger?
9.2 In Unternehmen nicht möglich?

10. Handlungsempfehlung und Ausblick
10.1. Wenn der Prophet nicht zum Berg kommt
10.2 dann muß der Berg zum Propheten kommen
10.3 Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gegenüberstellung von Tätigkeiten und Eigenschaften

Abbildung 2: Überblick über die fünf Kernkompetenzen

Abbildung 3: Die drei Anforderungskategorien

Abbildung 4: Nutzungsquote verschiedener Auswahlverfahren

Abbildung 5: Das unsichtbare Leistungspotential

Abbildung 6: Herkömmliche Form der Stellenbesetzung

Abbildung 7: Optimale Form der Stellenbesetzung

Abbildung 8: Eigenschaftskonstellationen von innerem Wesen und äußerem Verhalten

Abbildung 9: Alte und neue Kriterien in der Gegenüberstellung

Vorwort

Lemminge – das sind die bemitleidenswerten Tiere, die sich in unregelmäßigen Abständen, einer Legende zufolge auf ihrem Weg nach Atlantis, in Scharen von den Klippen ins Meer stürzen. Da sie aber im Wasser nicht richtig voran kommen, erreichen sie nicht ihr Ziel und – ertrinken.

Jobsucher und Stellenanbieter – das sind die Beteiligten am Arbeitsmarkt, die sich, einer Legende zufolge auf der Suche nach der optimalen Stellenbesetzung, in unregelmäßigen Abständen in den Prozeß der Stellenbesetzung stürzen. Da sie aber darin nicht richtig voran kommen, erreichen sie nicht ihr Ziel und ...

Nein, hier endet der Vergleich. Denn bevor die Beteiligten ertrinken, erreichen sie meistens eine von vielen kleinen Inseln, auf die sie sich retten können. Diese Inseln haben so merkwürdige Namen wie „Aktienoptionen“, „Autonomie“ oder „Herausforderung“. Einmal auf einer dieser Inseln gelandet, ruhen sie sich dort ein wenig aus und – anstatt sich dann wieder auf den Weg zur optimalen Stellenbesetzung zu machen – fangen an, diese Inseln auszubauen und mit Brücken untereinander zu verbinden. Sie laufen zwischen den Inseln hin und her, erzählen sich gegenseitig, wie toll und groß ihre Insel ist und wie gut man sich doch entfalten könne.

Irgendwann fangen sie sogar an zu glauben, ihre Insel wäre das gewünschte Ziel: Die optimale Stellenbesetzung.

Allen „Insulanern“ (und den Lemmingen) möchte ich mit dieser Arbeit einen Rat geben:

Nehmt ein Boot!

1. Einleitung

Die Idee zur dieser Arbeit ist aus eigener Betroffenheit und Erfahrung entstanden. Schon am Anfang des Studiums stellte sich für mich die Frage, ob der gewählte Studiengang der richtige ist und welches die Alternativen sind. Eine befriedigende Antwort gab es nicht. Das weniger aufgrund mangelnder Alternativen als vielmehr, weil die Frage nach dem Berufswunsch, den beruflichen Zielen und vor allem dem gewünschten Tätigkeitsbereich nicht klar war. Diese Unsicherheit verschwand auch im Laufe des Studiums nicht, im Gegenteil, sie wurde noch stärker. Kommilitonen bestätigten diese Unsicherheit für ihre eigene Person, schienen darüber aber wenig besorgt zu sein. Die Unfähigkeit, die eigenen beruflichen Zukunftsvorstellung konkret zu benennen (und zu gestalten), verbunden mit scheinbarem Desinteresse an diesem Mißstand, zeigte sich bei vielen Kontakten mit jungen Arbeitnehmern und Studenten. Dieses Desinteresse könnte dazu führen, daß viele Mitarbeiter in einem Job arbeiten, den sie ohne konkrete Vorstellungen über ihre Zukunft gewählt haben. Das hätte mehr oder weniger starke Auswirkungen auf die berufliche Zukunft des einzelnen als auch auf die Unternehmen – immerhin bestehen letzte aus ihren Mitarbeitern. Meine Recherche in der gängigen Bewerbungs- und Managementliteratur ergab jedoch, daß weder die Masse der potentiellen Arbeitnehmer noch der Arbeitgeber dieses Problem überhaupt sehen. Es gab also nur zwei Möglichkeiten.

Entweder: Ich liege mit meinen Vermutungen falsch, d.h. die Studenten wissen sehr wohl, was sie wollen, konnten es mir gegenüber aber nicht artikulieren bzw., ich habe mit den falschen Leuten gesprochen. Oder sie wissen wirklich nicht, was sie für ihre berufliche Zukunft wollen, sehen darin aber kein Problem. Oder: Ich habe mit meiner Vermutung recht. Das würde nicht nur bedeuten, daß die Arbeitgeber für einen erheblichen Mißstand in ihren Unternehmen und die Studenten und Autoren für einen erheblichen Mißstand in der Karriereplanung blind sind, sondern auch, daß die marktüblichen Methoden und Vorgehensweisen im Stellenbesetzungsprozeß von falschen Voraussetzungen ausgehen – und somit für ihren Zweck völlig ungeeignet sein könnten.

Diese Vermutung, zusammen mit meinem Bedürfnis, eine konkrete Vorstellung meines zukünftigen Jobs zu entwickeln, brachte mich auf die Idee der Diplomarbeit. Von meinen rein egoistischen Motiven abgesehen, hätte die Richtigkeit meiner Vermutung einige Auswirkungen auf die Gesamtwirtschaft - und ist daher wert, einmal genauer untersucht zu werden. Genau das ist in dieser Diplomarbeit geschehen. Die Zielsetzung der hier angestellten Untersuchungen ist herauszufinden, ob die gängige Praxis der Stellenbesetzung (von Fach- und Führungspositionen) zum gewünschten Ergebnis, d.h. zu zufriedenen und leistungsstarken Mitarbeitern, führt.

In den gedanklichen Vorbereitungen meiner Untersuchungen berichtete die Presse von den hoch motivierten und hart arbeitenden Mitarbeitern der „new economy“. Dem Anschein nach müßten alle Unternehmen nur die gleichen Arbeitsbedingungen anbieten wie die start-ups – und schon ist das Problem von Leistung und Mitarbeitermotivation gelöst. Das es so einfach ist, konnte ich mir nicht vorstellen. Darum habe ich mich in den ersten Kapiteln dieser Arbeit mit dem Phänomen der neuen Mitarbeitergeneration, die sich besonders in den Mitarbeitern der start-ups zu manifestieren scheint, auseinandergesetzt. Das mittlerweile, kurz vor Beendigung der Diplomarbeit, eben diese Mitarbeiter ihre Stimme erheben und über die schlechten Arbeitsbedingungen klagen freut mich nicht, bestätigt aber meine Aussagen in dieser Arbeit.

Unabhängig von den Geschehnissen am Neuen Markt ist in der „old economy“ das Problem der Mitarbeiterzufriedenheit altbekannt. Das wird weniger aus Statistiken über Arbeitszufriedenheit deutlich als vielmehr durch einfache Überlegungen: Wenn die Mitarbeiter zufrieden sind und ihre volle Leistungen bringen, warum gibt es dann die zahlreichen Motivationskonzepte^[1] ? Umkehrschluß: Unzählige Variationen dieser Konzepte beweisen, daß keines von ihnen wirklich zufriedene Mitarbeiter hervorbringt. Eine Auseinandersetzung mit dem Motivationsverständnis, das hinter diesen Konzepten steht, macht im Kern vor allem eines deutlich: Die Ursachen für Unzufriedenheit und fehlende Motivation liegen in der Art und Weise, wie Bewerber ihren Job suchen und Unternehmen offene Stellen besetzen.

Um diese Behauptung zu stützen, müssen die üblichen Stellenbesetzungsmethoden bezüglich ihrer Existenzberechtigung und Funktionalität untersucht werden. Das führt zu einem ziemlich ernüchternden, wenn auch nicht weiter überraschenden Ergebnis: Die bisher üblichen Methoden der Stellenbesetzung und die für die Personalauswahl herangezogenen Kriterien führen in keiner Weise zu motivierten und zufriedenen Mitarbeitern. Es muß bessere Methoden und Kriterien geben. Diese habe ich versucht zu entdecken und zu erläutern. Noch entscheidender ist aber, die Grundannahmen und das Verständnis, daß die Beteiligten vom Stellenbesetzungsprozeß haben, zu untersuchen. Wieder ergibt sich ein düsteres Bild und es ist ein weiteres Kapitel Ursachenforschung nötig, um zu begreifen, wie dieses Bild entstehen konnte. Am Ende meiner Überlegungen und Forschungen hoffe ich, dem Leser nicht nur Mut zu einem neuen Denken gemacht zu haben, sondern ich stelle auch eine Methode vor, wie dieses neue Denken in die Praxis umgesetzt werden kann.

Zum Schluß noch eine kurze Erklärung zu den grundlegenden Begriffen, die immer wieder auftauchen, aber in der Arbeit nicht expliziert erläutert werden:

Die ausschließlich männliche Ausdrucksform wie z.B. „Bewerber“ statt „Bewerber und Bewerberinnen“ o.ä. ist zum Zweck einfacherer Lesbarkeit gewählt worden. Es sind aber immer beide Geschlechter gemeint.

Ich habe bewußt den Begriff „Job“ statt Arbeit oder Beruf gewählt. Mit Job ist das Tätigkeitsspektrum, das ein Mitarbeiter während seiner Arbeit bewältigen muß, gemeint. Ein Job ist zeitlich begrenzt. Ein Job ist kein Beruf bzw. eine Berufsbezeichnung, wie z.B. Ingenieur. Diese Unterscheidung ist wichtig, da es in der Arbeit (und auch im echten Leben) nicht um die Wahl eines Berufes geht, sondern um die Wahl eines Jobs.

Die verwendeten Begriffe „Arbeitnehmer“, „Mitarbeiter“, „Jobsucher“ und „Bewerber“ sind nur sehr begrenzt zu unterscheiden. Ein Jobsucher wird zum Bewerber und dann evtl. zum Mitarbeiter. Genauso kann ein Mitarbeiter zum Jobsucher werden usw. Die Bezeichnungen sind je nach Situation gewählt und in dem jeweiligen Zusammenhang zu verstehen.

2. Die neue Arbeitnehmergeneration

Im Laufe der letzten Jahrzehnte hat sich das in den Managementmodellen gezeichnete Bild vom Mitarbeiter gewandelt. Das traditionelle Modell^[2] ging davon aus, daß die meisten Menschen Abscheu vor der Arbeit empfinden und ihnen der Lohn wichtiger ist, als die Arbeit selber. Das Human Relations Modell^[3] ging einen Schritt weiter und stellte fest, daß sich Menschen als nützlich und bedeutend empfinden wollen und daher ihre Arbeitsmotivation mehr über Anerkennung und Zuneigung als über Geld beziehen. Auf diesem Menschenbild aufbauend entwickelte sich das Human Resources Modell bzw. ein strategisches Human Resource Management (HRM).^[4] Demnach will der Mitarbeiter zum einen zu sinnvollen Zielen beitragen, an deren Formulierung er selber mitgewirkt hat und zum anderen kann er viel verantwortungsvollere und kreativere Aufgaben übernehmen, als bisher verlangt. Der Mensch ist also der aktive Gestalter seiner eigenen Arbeit. Er hat selbst den Schlüssel in der Hand, die Arbeit so zu gestalten, wie sie seinen Bedürfnissen und Motiven entspricht. Vorausgesetzt, sein Arbeitgeber läßt ihm diese Freiheit. Das Ausmaß dieser Freiheit ist von Fall zu Fall unterschiedlich. In Geschäftsberichten, Sozialbilanzen oder auf Betriebsversammlungen wird der Mitarbeiter als Erfolgsfaktor und wichtigste Ressource gelobt. Die Praxis sieht noch anders aus.^[5] Aber die Unternehmen bemühen sich, die Theorie des Human Resource Modells Wirklichkeit werden zu lassen. Die Anstrengungen gehen von einem geforderten neuem Verständnis des Personalwesens^[6] über neuartige Anreizsysteme^[7] bis zu einzelnen Personalentwicklungsmaßnahmen.

2.1 Die Faszination start-up

Die zahlreichen start-ups, besonders eine Erscheinung in der TIME-Branche (Telekommunikation, Information, Medien, Entertainment), machen das Arbeitsgefühl der neuen Generation deutlich. Sie sind das Synonym für die Kombination von Wagnis, Herausforderung, Chancen, Autonomie und langen Arbeitszeiten. Von Monat zu Monat werden die Rahmenbedingungen für diese Unternehmensneugründungen durch staatliche Förderprogramme, private Investoren und Venture Capitalists besser. Staatliche und private Institute bieten Seminare zur Existenzgründung an und Universitäten richten komplette Lehrstühle ein. Auffällig ist: Es sind insbesondere Berufsanfänger, die sich in großer Zahl nach dem Studium zur eigenen Existenzgründung entschließen. Die Hochschulabsolventen der letzten drei oder vier Jahre gehen in eine komplett andere Richtung als ihre Vorgänger. Die Frage ist, wo die Jungunternehmer herkommen, die das Risiko einer eigenen Existenz in einem unsicheren Markt auf sich nehmen? Es kann nicht an der Ausbildung liegen. Die Lehre an den Universitäten hat sich in den letzten 20 Jahren nicht wesentlich geändert. Woher kommt der viel zitierte Gründergeist?

Die Antwort liegt zum großen Teil in der Beschaffenheit der TIME-Branche. Für viele Neugründungen werden als Betriebsmittel nur PC, Telefon/Handy und Internetanschluß benötigt. Es müssen keine Produktionsstätten mit hohem Zeit- und Kostenaufwand gebaut werden. Die Hemmschwelle und das Risiko, es „mal zu versuchen“ oder „die Idee zu testen“ ist sehr niedrig. Dazu kommt, daß diese Branche noch großes Entwicklungspotenzial bietet. Der Markt ist offen für alle, die eine Idee und Mut zum Risiko haben. Die Markteintrittsbarrieren sind gering, die Ideen zahlreich. In einigen Jahren wird dieser Markt ähnlich feste Strukturen haben wie alle anderen auch. Die Barrieren werden höher, die Ideen weniger. Jetzt ist eine besondere Zeit, die zu Recht genutzt werden soll. Das Potential des Internets ist noch nicht annähernd ausgeschöpft. Wer die richtige Idee und das unternehmerische Talent zu einer erfolgreichen Neugründung hat, wird sich jedoch erst mit der Zeit zeigen. Langfristig bietet dieser Markt m. E. wie jeder andere Chancen und Risiken und wird sich mit der Zeit selber regulieren.

Deswegen ist der Untergang der „new economy“, den die Medien nun beschwören genau so falsch wie die anfängliche Euphorie. Der Absturz hängt weniger mit der Branche als vielmehr mit den Gründern und Geldgebern zusammen. Das Networkmagazin „high potential“ meint, daß sich die wenigsten Gründer wirklich zum Unternehmertum eignen und Deutschland noch lange nicht auf dem Weg zu einer Nation der Gründer und Entrepeneure ist. Zu recht fragt es, „wie ein Haufen dilettierender Gründer eine solche Start-Up-Euphorie entzünden konnten.“^[8] Die Qualifikation und die entsprechende Persönlichkeit zum erfolgreichen Gründer werden nicht von heute auf morgen gewonnen. Deutschland galt schon immer als Land der Tüftler und Denker, deren Ideen aber meistens in der Schublade bleiben, weil die Kompetenz fehlt, sie umzusetzen. Der offene Markt und die allgemeine Medienhysterie sind eine wesentliche Ursache für die Gründung der start-ups. Um sich auf Dauer am Markt zu behaupten, müssen jedoch mehr Faktoren zusammenkommen als eine Idee und Mut zum Risiko. Richtig ist, von einem neuem „Gründergeist“ zu sprechen. Falsch ist, daraus abzuleiten, daß eine Generation geboren wurde, die erfolgreich macht, was sie will. Nicht alles, was Spaß macht ist auch erfolgreich. Was zusätzlich in der Gründungshysterie übersehen wird, ist der große Anteil der „normalen“ Arbeitnehmer, die weiterhin einen ganz normalen Job machen, die Chancen und Risiken anders abwägen, andere Prioritäten setzen oder einfach nicht diese Affinität zur TIME-Branche haben. Es ist ein großer Teil der Studenten, Auszubildenden und Schüler, die sich über ihren weiteren beruflichen Weg nicht sicher sind, aber das Risiko einer mißlungenen Existenzgründung als keine gute Alternative sehen.

2.2 Das neue Arbeitsgefühl

Trotzdem: Zumindest die Mitarbeiter der start-ups haben das neue Selbstverständnis als aktive Gestalter ihrer Arbeit bereits umgesetzt. Statt wie noch vor einigen Jahren eine klassische Karriere in einem Konzern anzustreben, mit Sozialleistungen und Arbeitsplatzsicherheit, suchen sie die Herausforderung und das Wagnis auf unbekanntem Terrain.

Eine McKinsey-Umfrage^[9] unter den sogenannten High Potentials bringt die neuen Motivationsfaktoren ans Licht. Da werden „Freiheit und Autonomie“, „Herausforderung“ und „Karrierechancen“ genannt. Gleichwohl spielt eine „Leistungsbezogene Vergütung“ und ein „hohes Gehalt“ im Bezug auf die Lebensqualität eine wichtige Rolle. Das Manager Magazin hat ein Psychogramm dieser neuen Generation erstellt.^[10] Sie ist selbstbewußt, voller Ideen, eher Evolutionsbeschleuniger denn Revolutionär. Sie sucht auch das große Geld, aber vor allem Herausforderung, Abenteuer, Grenzüberschreitung und Selbständigkeit. Die Jobware Online-Service GmbH und die Gesellschaft für Personal- und Hochschulmarketing Access befragten bundesweit 5.712 Studierende höherer Semester an mehr als 200 Universitäten und Fachhochschulen zu den Zukunftsaussichten bestimmter Branchen.^[11] Das Ergebnis dieser Studie: Die IT-Branche hat die besten Zukunftsaussichten – und ist die Wunschbranche der Nachwuchsmanager. Der Grund liegt nicht nur in den guten Zukunftsaussichten, sondern auch in der Herausforderung, in einem Arbeitsbereich tätig zu sein, der wie kein anderer für Innovation und Herausforderung steht. „Starker Stress, permanenter Arbeits- und Zeitdruck und damit Arbeitszeiten, bei denen gewerkschaftlich denkenden Zeitgenossen vermutlich die Haare zu Berge stehen: dies alles scheint Bewerber/innen kaum abzuschrecken ... Arbeit als Erlebnis, und dies vorzugsweise in einem unhierarchischen, flexiblen und kollegialen Umfeld, das ist es, was den Reiz ausmacht.“^[12]

Die „new economy“ setzt mit Leichtigkeit das um, was die Personal- und Organisationsentwicklung der „old economy“ mit Mühe nur ansatzweise erreichte: Arbeit ist kein notwendiges Übel mehr, sondern gewinnt neuen Sinn.^[13] Durch Maßnahmen wie Delegation von Verantwortung, mehr Entscheidungsfreiraum, weniger Hierarchie und Teamarbeit entsteht eine kooperative und anregende Arbeitsatmosphäre, in der gegenseitige Wertschätzung eine wichtige Voraussetzung für das Wohlbefinden am Arbeitsplatz ist. Damit verwandelt sie das durch die Industrialisierung in Deutschland (Beginn 1835-1845) geprägte Verständnis der Arbeit. Damals entstanden Arbeitsplätze, die durch extrem hohe Arbeitsteilung und vorgegebene Tätigkeiten (Fließbandarbeit, alle Arten von Akkordarbeiten) geprägt waren. Der Arbeitnehmer konnte seine Arbeit nicht individuell gestalten. Er war fremdbestimmt und den Gegebenheiten unterworfen. Marx prägte den Begriff der Entfremdung.^[14] Jetzt wird von einer neuen Arbeitnehmergeneration ein neues Arbeitsverständnis gelebt. Christian Scholz, Professor für Organisation, Personal- und Informationsmanagement an der Universität Saarbrücken, nennt die neue Generation in Anlehnung an Douglas Coupland’s „Generation X“ die Generation Y (die nach 1975 geborenen). Seiner Meinung nach sind die Mitglieder dieser Generation unter anderem optimistisch, multikulturell, paradox, experimentierfreudig, erlebnishungrig und hochinformiert.^[15] Sie wechseln den Job nach eigenem Ermessen und ohne Skrupel. Immer steht der eigene Vorteil im Mittelpunkt. Für sie gelten ganz neue Regeln zum Leistungsansporn. „Karriereplanung und Teile der Personalentwicklung werden auf der Strecke bleiben. Angesichts der beidseitigen Bindungslosigkeit machen Laufbahn- und Karriereplanung kaum noch Sinn“.^[16] Stattdessen empfiehlt er den Unternehmen als Leistungsansporn drei Komponenten: Die Investition ins Job–Entertainment, Geld und einen Führungsstil, der sowohl den Shareholder Value realisiert als auch den Wertvorstellungen der Generation Y begegnet.

Nicht in dieses Bild paßt das Ergebnis einer Emnid-Umfrage von 1999. Danach „rangiert bei jungen Deutschen als wichtigster Bereich die Familie ganz vorn, gefolgt von Freundschaft, Gesundheit und Liebe. Erst an fünfter Stelle kommt die Karriere.“^[17] Das Institut für Demoskopie in Allensbach fragte 1974 und 1997, was als Sinn des Lebens angesehen wird. 1974 galt für 49 Prozent der (West-)Deutschen das private Glück als Lebensziel, 1997 waren es bereits 68 Prozent.^[18] Beruflicher Erfolg hat demnach eine untergeordnete Bedeutung. Beide Ergebnisse stehen im Widerspruch zu den Umfrageergebnissen von Jobware und McKinsey. Das hat u.a. seine Ursache in der Vermischung von Berufs- und Privatleben. „Die alte, eher monotone Arbeitswelt wandelt sich zur modernen F-Welt. Gefragt sind Freizeit, Freunde und Familie, Fun und Flow – Spaß nicht nur im Leben, sondern auch im Job, in dem man sich als Persönlichkeit entfalten will, ohne gestresst zu sein und in ein enges Zeitkorsett geschnürt zu werden“.^[19] Bisher setzen die Mitarbeiter diesen Wertewandel aber noch nicht um. Streß und lange Arbeitszeiten werden akzeptiert, das Privatleben kann keine wichtige Rolle spielen. Eine Umfrage von Andersen Consulting und Professor Steger, International Institute for Management Developement (IMD) in Lausanne unter 226 Führungskräften brachte hervor, daß jeder zweite eine 60-Stunden-Woche hat und bei 80 Prozent das Privatleben zu kurz kommt. Dennoch identifizieren sich 70 Prozent der Befragten genauso mit ihrem Job wie früher.^[20]

2.3 Stichwort Mitarbeiternutzen: Die Probleme der Arbeitgeber

Wenn die Merkmale der neuen Generation zutreffen, können sich die Unternehmen freuen, denn nichts ist ihnen lieber als Mitarbeiter die nach oben streben und die Herausforderung suchen – und an Gehaltsfragen scheitern heute die wenigsten Arbeitsbeziehungen. Allerdings ist die Umstellung auf die veränderten Anforderungen für die Unternehmen nicht so einfach wie für die Mitarbeiter. McKinsey-Direktor Michael Jung erklärt die Schwierigkeit: „Man muß die Unternehmensstrategien von Grund auf neu definieren, und das kann unbequem sein. Bisher war Strategie konzentriert auf Kunden- und Kapitalmärkte. Jetzt ist man gezwungen, der Frage des Mitarbeiternutzens ebenso akribisch auf den Grund zu gehen wie beispielsweise dem Kundennutzen. Die bisherigen Gegenleistungen waren Status, Geld, angenehme Umgebung. Das ist alles sehr wichtig. Aber das Wichtigste ist etwas anderes. Talente wollen Unternehmen, die sie gewissermaßen als Ko-Autoren einer gemeinsamen Geschichte ernst nehmen.“^[21]

Diese Wandlung zwingt die Arbeitgeber zu einer Umorientierung. Sie müssen sich auf die veränderte Motivation der jungen Generation einstellen, wenn sie auch weiterhin talentierte Mitarbeiter gewinnen und halten wollen. Erschwerend kommt hinzu, daß der Arbeitsmarkt knapp ist an guten Kandidaten.

Die wesentlichen Gründe dafür sind:

- Durch die zunehmende Globalisierung werden Kompetenzen wie Mobilität, interkulturelle Kompetenz und Kenntnisse über fremde Kulturen wichtig. Die Entwicklung dieser Kompetenzen wurde bis vor einiger Zeit von den Hochschulen und Unternehmen verschlafen. Diese Versäumnisse gelten ebenfalls für die IT-Kenntnisse.^[22]
- Die Zahl der Universitätsabsolventen geht stetig zurück. Bis 2015 wird ein Rückgang von 308.000 (2001) auf 274.000 Absolventen erwartet.^[23]
- Die zahlreichen start-ups ziehen die Gründer selber vom Arbeitsmarkt, und erhöhen gleichzeitig die Zahl der suchenden Unternehmen. Mehr Unternehmen müssen sich einen kleiner werdenden Markt teilen.

Hinzu kommt das Problem der fehlenden Loyalität zum Arbeitgeber. Etablierte Unternehmen erfahren zur Zeit ein massive Abwandern vieler Führungskräfte zu den start-ups. Dort gibt es mehr Möglichkeiten, etwas Eigenes auf die Beine zu stellen und mehr Freiheit und Verantwortung.^[24] Ob sich dieser Trend weiter fortsetzt, bleibt abzuwarten. Einige Arbeitnehmer werden froh sein, nach mißglücktem Ausflug in das Abenteuer start-up wieder zu ihrem alten Arbeitgeber zurückkehren zu dürfen. Trotzdem bleibt die Bereitschaft zum Wechsel. Nach einer Befragung von 20.000 Führungskräften durch die Personalberatung Ray & Berndtson ist jeder dritte Manager bereit, innerhalb der nächsten ein bis zwei Jahre den Arbeitgeber zu wechseln.^[25]

2.3.1 Die Problemlösungsstrategie

Diese Probleme versuchen die Arbeitgeber zu lösen, indem sie den Aufwand erhöhen, um geeignete Mitarbeiter zu finden und zu halten. Ein Beispiel: Boston Consulting „ging voriges Jahr auf 46 Roadshows, veranstaltete 59 Workshops, machte 18 Veranstaltungen an Universitäten, hatte 7.800 Besucher auf seiner Job-Site im Internet, versandte 6.800 Bewerberbroschüren, und die Personalabteilung der Unternehmensberatung telefonierte 22.000 mal mit Bewerbern. Das Ergebnis: 143 Einstellungen.“^[26] Die Wirtschaftswoche berichtet über Methoden der IT-Branche, in der angeblich zum Einstieg schon mal ein Audi TT Quattro verschenkt wird oder die eigenen Mitarbeiter mit einem BMW Z3 belohnt werden, wenn sie zehn neue Mitarbeiter anwerben.^[27] Das mögen Extrembeispiele sein. In anderen Branchen geht es etwas moderater zu. Dort werden Universitätsabsolventen zum besseren Kennenlernen für einige Tage nach Nizza, an den Chiemsee, nach Hongkong oder Mallorca verfrachtet. Um diese anschließend auch zu halten, bezahlt das eine Unternehmen den Besuch im Fitneßstudio, ein anderes serviert jeden Tag ein von der eigens angestellten Köchin bereitetes Drei-Gänge-Menü. Die Sonderzahlungen, Aktienoptionen, Firmenwagen und der Kicker im Büro sind selbstverständlich.^[28]

Derartige Maßnahmen sind nichts Neues, sondern nur eine Weiterentwicklung bzw. Verfeinerung der schon länger existierenden Motivationskonzepte oder Anreizsysteme. Deren Zielsetzung ist:^[29]

- Die Leistungsbereitschaft zu steigern (insbesondere Senkung der Absentismusrate und Erhöhung der Produktivität)
- Die Bindung an das Unternehmen zu erhöhen (Senkung der Fluktuationsrate)
- Das Unternehmensimage zu verbessern (insbesondere am Arbeitsmarkt)

Bis vor einiger Zeit beschränkten sich die Anreizsysteme u.a. auf Incentives beim Erreichen der gesteckten Jahresziele, Umsatzbeteiligung oder Cafeteria-Systeme^[30]. Sie dienten als Belohnung von Leistung und sollten Motivation zu noch mehr Leistung sein. Diese Ziele bleiben bestehen, aber ergänzend dazu sollen die oben beschriebenen neueren Formen ein angenehmes Arbeitsklima schaffen und helfen, den Mitarbeiter bei Laune zu halten. „Ob Beteiligungsmodelle, Aktienoptionen oder Sonderprämien: qualifizierte Kräfte werden verwöhnt, mit dem Ziel, sie zu Höchstleistungen zu motivieren, aber auch, um sie in einem Wettbewerb, der es in sich hat, dauerhaft an das eigene Unternehmen zu binden.“^[31]

2.3.2 Das absehbare Ende

Im Kampf um qualifizierte Arbeitskräfte versucht jedes Unternehmen das andere an Motivationszugaben zu übertreffen. Die Tatsache, daß Mitarbeiter und Bewerber diese Zugaben wünschen oder sogar fordern, ist kein Beweis für die Richtigkeit dieser Konzepte. Im Gegenteil, es ist eine Warnung an die Arbeitgeber: Wer nur wegen der Zugaben im Unternehmen bleibt, kann keine wirkliche Bindung aufbauen. Irgendwann kommt ein Unternehmen, das mehr bietet. Auch ein start-up, daß weniger durch viel Geld als mehr durch Pizza und Fitneßstudio im Wettkampf mitmacht, ist nur eines unter gleichen. „Die Steigerung der finanziellen Anreize mag eine notwendige Maßnahme sein. Aber sie reicht nicht. Unternehmen können sich auf Dauer nicht primär über höhere Gehaltsangebote differenzieren. Es wird immer jemanden geben, der mehr zahlt.“^[32] Langfristig wird es bei den Unternehmen nur Verlierer geben. Die Personalkosten werden Ausmaße erreichen, die sich die wenigsten leisten können. Damit sind sie im Kampf um die besten Mitarbeiter ausgeschieden. Die wenigen Sieger bezahlen einen sehr hohen Preis und können sich doch nie der Loyalität ihrer Mitarbeiter sicher sein.

3. Der Kern der Arbeitsmotivation

Obwohl der Preis so hoch ist, ändern die Unternehmen ihre Strategie kaum. Der Grund dafür findet sich vielleicht, wenn das hinter dieser Strategie liegende Motivationsverständnis genauer betrachtet wird.

Die Managementliteratur beschäftigt sich seit langem mit der Frage der Motivation. Allein angemessene Arbeitsbedingungen und zur Verfügung gestellte Ressourcen reichen nicht zur Leistungserbringung, denn „Motivation als Wille zur Leistung ist die Schlüsselvariable im Leistungsprozeß: Erst Motivation ermöglicht Leistungsverhalten und Arbeitsleistungen der Mitarbeiter.“^[33] Als Beispiele für die im Laufe der Zeit entwickelten Motivationstheorien können die Theorie der Bedürfnishierarchie von Maslow, die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, die Motivationstheorie von McClelland, die Gleichgewichtstheorie oder die Motivationstheorie von Vroom angeführt werden.^[34] Der Nutzen dieser Theorien für die Praxis ist zweifelhaft. Jede Theorie befaßt sich nur mit einigen Ansatzpunkten darüber, wie Motivation erzeugt und gesteuert werden kann. „Die heute bekannten Motivationstheorien bieten dem Personalmanager und Vorgesetzten ebenso wie dem Wissenschaftler vor allem Verständnishilfen für den Prozeß der Motivation, jedoch nur begrenze Handlungsempfehlungen.“^[35]

3.1 Extrinsische vs. intrinsische Motivation

Es muß also grundsätzlicher gefragt werden: Was ist überhaupt Motivation?

Stroebe definiert Motivation als „unsere innere Einstellung, die Hinwendung zu einer Tätigkeit auslöst.“^[36] Rosenstiel weist auf die Doppelseitigkeit des Motivationsbegriffes hin. Zum einen ist Motivation eine Kraft in der Person, die zum Handeln drängt. Zum anderen ist es ein von außen kommender Anreiz.^[37] Damit kann in extrinsische (werden aus den Folgen der Arbeit befriedigt, z.B. Geld, Anerkennung, Sicherheit) und intrinsische (werden durch die Arbeit selbst befriedigt) Arbeitsmotive unterschieden werden. Als klassische extrinsische Motivationsfaktoren haben sich in der Praxis hauptsächlich drei Elemente etabliert. Diese sind das Arbeitsentgelt, der Arbeitsinhalt und die Arbeitszeit.^[38]

- Das Arbeitsentgelt

Unter Arbeitsentgelt sind alle materiellen Anreize oder Belohnungen zu verstehen, die aus der Sicht der Unternehmen Arbeitskosten darstellen.^[39] Darunter fallen dementsprechend neben dem reinen Arbeitslohn z.B. Kosten für Firmenwagen, vom Unternehmen gezahlte private Versicherungsbeiträge, die Mitgliedschaft im Sportstudio oder Weiterbildungsangebote. Um den individuellen Bedürfnissen und Wünschen der Arbeitnehmer entgegen zu kommen, wurde u.a. das sogenannte Cafeteria-System entwickelt, bei denen der Arbeitnehmer sich ein individuelles Paket zusammenstellen kann. Besonders in den eigenkapitalschwachen start-ups der TIME-Branche sind Aktienoptionen oder Unternehmensbeteiligungen üblich, um den Mitarbeiter stärker an den Unternehmenserfolg (oder –mißerfolg) zu beteiligen. Dieses Verfahren wird in den oberen Führungsetagen vieler Konzerne schon seit längerem angewandt.

- Der Arbeitsinhalt

In der Diskussion um den Arbeitsinhalt geht es weniger um die einzelne Tätigkeit als um die Frage der Arbeitsorganisation. Von der deutschen Bundesregierung wurde z. B. 1974 ein Programm zur Humanisierung der Arbeit vorgelegt. Darin ging es vor allem um eine Verbesserung der Arbeitsinhalte und Arbeitsbeziehungen, Abbau von Über- und Unterbeanspruchung und Erhöhung der Arbeitssicherheit.^[40] Heute sind es die Unternehmen, die diese Idee weiterentwickeln. Der Mitarbeiter bekommt mehr Freiheit und Verantwortung, um sein Potential optimal entfalten zu können. Diese Freiheit in der eigenen Ausgestaltung der Arbeit wird nicht nur gegeben, sondern vehement gepusht. Wer spät abends noch arbeiten will, bekommt eine Pizza zum Abendessen oder darf zwischendurch das Sportstudio besuchen.

- Die Arbeitszeit

Formal ist es die Zeit, die ein Arbeitnehmer seinem Arbeitgeber vertraglich zur Verfügung stellt. Im Laufe der Entwicklungen wurde die Arbeitszeit immer individueller behandelt. Neben Diskussionen zur Arbeitszeitverkürzung spielt vor allem die Flexibilisierung der Arbeitszeit eine große Rolle.^[41] Mittlerweile gibt es verschiedenen Modelle zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung wie gleitende Arbeitszeit, Schichtarbeit, Job-Sharing, gleitender Übergang in den Ruhestand oder Sabbatical. Eine entscheidende Änderung hat auch die Erfassung der Arbeitszeit erfahren. Während viele Unternehmen zwar Gleitzeit haben, aber die Arbeitszeit minutiös erfassen und kontrollieren, vertrauen andere Unternehmen darauf, daß der Arbeitnehmer schon genug arbeiten wird. In diesen Unternehmen sind Überstunden meistens die Regel, so daß die Erfassung der Arbeitszeit eher zu Lasten des Arbeitgebers ginge.

Die Frage ist, ob die eine Art der Motivation der anderen vorzuziehen ist. Zumindest den Ergebnissen einer Befragung von Personalentwickler zum Thema „Motivation von Führungskräften“ zufolge, „werden positive Motivationswirkungen vor allem bei intrinsischer Motivation erwartet; extrinsische Motivation steht dagegen deutlich weniger hoch im Kurs.“^[42] Die Praxis der Unternehmen zeigt jedoch das Gegenteil.^[43] Sie liefern ihren Mitarbeitern extrinsische Motivationsfaktoren mit der Folge, daß sie die bessere intrinsische Motivation verdrängen. Diesen Verdrängungseffekt haben Frey und Osterloh, Professoren an der Universität Zürich, bei einer Untersuchung über die Auswirkungen einer leistungsbezogenen Entlohnung festgestellt. „Unter bestimmten, in der Praxis wichtigen Bedingungen führt ein Leistungslohn dazu, das die Mitarbeiter ihre intrinsische Arbeitsmotivation verlieren.“^[44]

Dieser Effekt tritt allerdings nur dann auf, wenn
- der betroffene Mitarbeiter ein erhebliches Ausmaß an intrinsischer Motivation besessen hat, die dann verdrängt wurde (bei Arbeiten, die ausschließlich dem Gelderwerb dienen, also z.B. Fließbandarbeit, kommt es zu keiner Verdrängung, da keine intrinsische Arbeitsmotivation besteht)
- durch die extrinsische Motivation die Selbstbestimmung und Selbstachtung des Mitarbeiters eingeschränkt wird.

Auf dieses Problem weist auch Sprenger hin und nennt folgerichtig den Versuch, durch äußere Anreize ein motivierendes Arbeitsumfeld zu schaffen, eine Motivierung.^[45] Die Bereitschaft eines Menschen zu einem bestimmten Verhalten soll durch einen Vorgesetzten oder Anreize erzeugt, erhalten und gesteigert werden. Sprenger‘s Meinung nach ist der Mensch dagegen von sich aus (also intrinsisch) motiviert, sich in einer bestimmten Weise zu verhalten. Hinter dieser Aussage steht das Verständnis, das jeder Mensch Leistung bringen will. Die Verhaltensforschung hat diese Leistungsbereitschaft in zahlreichen Experimenten nachgewiesen.^[46] Problematisch ist, daß sich auf den ersten Blick besonders hinter den beiden Motivationsfaktoren Arbeitsinhalt und Arbeitszeit kein Motivierungsversuch vermuten läßt. Im Gegenteil: Es ist doch positiv, daß der Mitarbeiter soviel Freiheit wie möglich bekommt, um seine Arbeitsumfeld individuell zu gestalten. Dieser Gedanke greift jedoch zu kurz. Denn dem Mitarbeiter wird zwar die Freiheit zur eigenen Gestaltung gegeben, aber er wird durch äußere Anreize in eine Richtung gedrängt. Er weiß, daß die Pizza deshalb geliefert wird, weil in dem Unternehmen auch abends noch gearbeitet wird. Er weiß, daß die Arbeitszeit nicht erfasst wird, weil genug zu tun ist und es sich niemand erlauben kann, wenig zu arbeiten. Wer täglich in das gesponserte Fitneßstudio geht, weiß genau, daß dafür auch eine Menge Arbeit von ihm verlangt wird. Diese Sonderleistungen sind mehr oder weniger unterschwellig an Bedingungen geknüpft. Die Gestaltung des Arbeitsumfeldes ist eben nicht individuell, sondern wird durch Außenanreize in eine Richtung diktiert. Ein Beispiel: Ein Mitarbeiter, der ein geregeltes Privatleben haben möchte, wird ein Arbeitsumfeld suchen, in dem er jeden Tag von 8.00 bis 16.00 Uhr arbeitet. Eine flexible Arbeitszeitregelung mit dem Außenanreiz „Pizzalieferung nach 18 Uhr“ motiviert ihn nicht, sondern setzt ihn unter Druck. Er fühlt sich aufgefordert, gegen seine Interessen auch nach 18 Uhr noch zu arbeiten.

Warum fördern die Arbeitgeber wider besseres Wissen die extrinsische Motivation ihrer Mitarbeiter? Die einzige mögliche Antwort: Weil die Mitarbeiter ihre eigenen intrinsischen Motivationsfaktoren nicht kennen und deshalb nur nach extrinsischen verlangen. Um das Motivationsproblem in den Unternehmen zu lösen, müssen die Mitarbeiter daher ihre intrinsischen Motivationsfaktoren kennenlernen.

3.2 Der vergessene Schatz

Diese intrinsischen Motivationsfaktoren sind der vergessene Schatz vieler Mitarbeiter. Die Frage ist, ob es allgemeine intrinsische Motivationsfaktoren gibt, die für die Mehrzahl der Mitarbeiter gelten. Um das herauszufinden, habe ich folgende fiktive Überlegung angestellt: Was würde passieren, wenn ein Mensch gebeten wird, zu arbeiten, ohne daß ihm irgendwelche Vorgaben gemacht werden? Es würde noch kein Arbeitsumfeld existieren und niemand würde ihn zur Arbeit antreiben oder ihm eine Belohnung für seine Arbeit versprechen. Ihm stünde alles zur Verfügung was er zum Leben und Arbeiten braucht. Er müßte nicht arbeiten, um zu Überleben sondern nur so zum Spaß. Es könnte noch grundsätzlicher gefragt werden: Was würde ein Mensch machen, wenn er gar nicht arbeiten müßte? Würde er sein Leben lang nichts tun, weil er nicht motiviert ist? Nein, irgendwann würde er irgendeine Tätigkeit anfangen, auch wenn er sie nicht als Arbeit bezeichnen würde.

Was würde er also tun?

- Sein erster Schritt wäre, die Tätigkeit zu suchen und auszuüben, die ihm am meisten Spaß macht. Spaß oder Freude ist das einzige Kriterium für ihn, da er nicht nach Zweckmäßigkeit, wie z.B. Überleben, entscheiden muß. In der Regel wird er diese Tätigkeit auch gut beherrschen. Zumindest wird ihm diese Tätigkeit so viel Freude machen, daß es ihm nichts ausmacht, sie anfangs zu erlernen. Durch die ständige Ausübung wird er sie schließlich perfektionieren, so daß sie ihm noch mehr Spaß macht.
- Der zweite Schritt wäre, diese Tätigkeit in einem Arbeitsbereich auszuüben, an dem er ein starkes Interesse hat. Wieder ist er bei der Interessenwahl völlig frei von äußeren Zwängen. Er kann den Bereich/das Thema wählen, daß ihn von Herzen interessiert.
- Wenn er dann einige Zeit gearbeitet hat, wird er Erfahrungen sammeln, wie sein Umfeld gestaltet sein muß, um noch besser und mit mehr Freude arbeiten zu können. Also wird er sich daran machen, sein Arbeitsumfeld ganz auf seine Vorlieben abzustimmen.

Zur besseren Anschauung habe ich mir folgendes Beispiel ausgedacht: Der fiktive Mensch Adam schreibt gerne (Tätigkeit). Er wird also anfangen zu schreiben. Da er bei der Wahl des Themas völlig frei ist, wird er über das schreiben, was ihn am meisten interessiert (Arbeitsbereich). In diesem Fall Äpfel. Nach ein paar Tagen stellt er fest, daß er morgens am kreativsten ist. Also wird er früh morgens mit dem Schreiben anfangen um seine beste Zeit zu nutzen. Er stellt fest, daß er lieber am Computer als an der Schreibmaschine schreibt und setzt sich an einen Computer (Arbeitsumfeld). Da er sehr gut über sein Lieblingsthema Äpfel schreibt, möchten bald andere seine Texte lesen. Also wird er ein Buch herausbringen. Die Herstellung, Vermarktung und der Verkauf dieses Buches nimmt Adam so in Anspruch, daß er keine Zeit mehr zum Schreiben hat. Außerdem macht ihm diese Aufgabe keinen Spaß. Also wird er jemanden einstellen, der das für ihn übernimmt, damit er wieder schreiben kann. Mit der Zeit wird daraus ein Verlag mit einer Menge Verwaltungskram, 200 Mitarbeitern und dementsprechend komplexen Strukturen und Regelungen bezüglich Arbeitszeiten und Entgeltzahlungen. Diese Entwicklung hat aber keinen Einfluß auf Adam’s Motivation, morgens am Computer über Äpfel zu schreiben.

Adam hat in diesem Beispiel quasi seinen eigenen Traumjob geschaffen. Was ist mit dem Begriff „Traumjob“ gemeint? Ein Traumjob ist ein Job, in dem ein Mensch seine ihm liebsten und stärksten Fähigkeiten in einem Bereich einsetzen kann, der ihn interessiert, in einem Arbeitsumfeld, das seinen persönlichen Vorlieben entspricht und der ihm hilft, seine persönliche Lebensziele zu verwirklichen. Dieser Traumjob findet sich in der Redewendung wieder: „Er hat sein Hobby zum Beruf gemacht“. Entscheidet das Gehalt oder die Arbeitszeitgestaltung über die Motivation von Adam? Nein. Es gibt keine „äußeren“ Motivatoren – es ist einfach sein Traumjob. Die Elemente aus denen sich dieser Traumjob zusammensetzt sind der Kern jeder Arbeitsmotivation: Es sind die „geleistete“ Tätigkeit, das Interesse und das Arbeitsumfeld. In diese Richtung geht auch der Person-Job-Fit-Ansatz der Organisationspsychologie, der insbesondere von John L. Holland entwickelt wurde.^[47] Holland geht davon aus, daß es sechs grundlegende Menschentypen (oder Persönlichkeitsorientierungen) gibt: Realistic, Investigative, Artistic, Socal, Enterprising und Conventional.^[48] Nach seiner Studie bevorzugt jeder Mensch ein bestimmtes (Arbeits-)Umfeld, bestehend aus drei von diesen sechs Menschentypen. Holland‘s Ansatz nach erreichen Menschen dann den optimalen Realisierungsgrad ihrer Talente und Fähigkeiten inklusive dem höchsten Zufriedenheitsgrad, wenn ihre Bedürfnisse, Interessen, Zielsetzungen, Werte und Motive ihrem Arbeitsumfeld entsprechen.^[49] Dem bleibt nur noch hinzuzufügen: Und wenn sie in diesem Umfeld ihre stärksten Fähigkeiten ausleben können. Entspricht ein Job nicht diesen drei Bedürfnissen des Mitarbeiters, bringt er zum einen nicht seine volle Leistung und zu anderen muß er ständig mit externen Motivationsfaktoren „am Laufen gehalten werden“. Das ist auf Dauer nicht sehr befriedigend – und untergräbt nebenbei bemerkt die Würde des Menschen.

Was bedeutet diese Erkenntnis für die Praxis? Um eine optimale Arbeitsleistung undl–motivation zu erreichen, muß der Kern der individuellen Arbeitsmotivation mit dem Kern der zu leistenden Arbeit abgeglichen werden. Schuler unterteilt eine mögliche Tätigkeit in drei Kriterien und stellt sie drei Kriterien der ausführenden Person gegenüber (Abbildung 1).^[50]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gegenüberstellung von Tätigkeiten und Eigenschaften

Quelle: verändert nach Schuler, Psychologische Personalauswahl - Einführung in die Berufseignungsdiagnostik, S. 13, 1996

Um eine intrinsische Arbeitsmotivation zu gewährleisten, müssen also folgende Fragen gestellt werden: Welche Anforderungen werden den Fähigkeiten des Arbeiters gerecht? Welcher Arbeitsinhalt stimmt mit seinen Interessen überein? Was für ein Arbeitsumfeld entspricht seinen Bedürfnissen und Werten?

3.3 Der falsche Blickwinkel

Diese Fragen werden in den Anreizkonzepten der Unternehmen aber nicht behandelt, weil eine intrinsische Motivation nicht durch Konzepte gefördert werden kann. Aber warum existieren diese Konzepte dann noch? Es gibt einige elementare Gründe, drei davon sind etwas subtil, der letzte und wichtigste ist allerdings um so prägnanter.

3.3.1 Utopie Traumjob

Die Darbietung von Anreizen zur Motivation und Leistungssteigerung wird als selbstverständlich empfunden und entspringt dem Verständnis, daß die Mitarbeiter fremdbestimmte, (lohn-) abhängige Beschäftigte sind. Das Personal wird als Faktor Arbeit an die zuvor personenunabhängig entworfenen Arbeitsstrukturen (die Organisation) angepaßt. Trotz der gewachsenen Anerkennung des Personals als strategischer Erfolgsfaktor hat sich daran nichts geändert.^[51] Das bedeutet, daß kein Mitarbeiter seinen Job individuell auswählen und gestalten kann. In Folge dieser Eingrenzung entstehen automatisch Diskrepanzen zwischen Wunsch des Mitarbeiters und Wirklichkeit des Jobs und führen zu dem Credo: „Es gibt keinen Job, der einen Mitarbeiter so ausfüllt und begeistert, daß er seine volle Leistung bringt und im Unternehmen bleibt.“ Oder kurz gesagt: „Es gibt keinen Traumjob.“ Ein Traumjob ist für die Arbeitgeber und Mitarbeiter eine Utopie, weil sie der Meinung sind, daß weder Job noch Organisation individuell an jeden Mitarbeiter angepaßt werden können. Stattdessen wird versucht, durch die besser beeinflußbaren Faktoren wie Arbeitszeit, -inhalt und –entgelt die Diskrepanzen zu kompensieren.

3.3.2 Motivations(miß)verständnis

Ein weiteres Problem liegt in dem Verständnis des Begriffs Motivation. Eberle und Hartwich machen in der Managementliteratur drei typische Verengungen bzw. Verkürzungen des Motivationsverständnisses aus:^[52]

- Die Verengung auf Leistungsmotivation. Diese Motivation ist der natürliche Wunsch des Menschen, in einem bestimmten Bereich eine gute Leistung zu vollbringen. Beschränkt sich der Motivationsbegriff darauf, bedeutet das eine Verherrlichung von Leistung, auch wenn diese zu einer Selbstüberforderung führt. Menschen wollen aber noch mehr, als nur eine gute Leistung bringen. Sie wollen auch etwas tun, um des Tuns willen.
- Die Verkürzung des Motivationsbegriffes auf Überwindung von Schwierigkeiten. Die Überwindung von Schwierigkeiten oder Trägheit wird in der Praxis oft als Kernaufgabe der Motivation gesehen. Dabei wäre es vernünftig, diese Schwierigkeiten erst gar nicht entstehen zu lassen. „Im strategischen Verständnis der Motivation muß es ... darum gehen, Probleme in der Aufgabendurchführung für die Zukunft dadurch zu vermeiden, daß man die Fähigkeiten der Menschen besser ausnutzt und die Potentiale voll ausschöpft.“^[53] Also nicht dann über Motivation nachdenken, wenn Schwierigkeiten auftreten, sondern die richtige Motivation dazu benutzen, Schwierigkeiten vorzubeugen.
- Das Ausklammern der Selbstmotivation. Selbstmotivation ist eine aus der Selbstbesinnung entstandenen Orientierung, die nicht von außen beeinflußt ist. Sie führt dazu, daß der Mensch seine Tätigkeit gerne und lustvoll ausführt. Wer andere motivieren will (Fremdmotivation), muß sich zuerst mit der Selbstmotivation desjenigen befassen, den er motivieren will. Das wird aber in den seltensten Fällen ausführlich gemacht. Die Frage der Selbstmotivation steht also noch vor der Frage der Fremdmotivation.

Wie definieren Eberle und Hartwich Motivation? Es ist „die umfassende Zielsetzung, Arbeit so zu organisieren, daß die Ausführung mit innerem Hochgefühl erfolgt“.^[54] Nicht das Ergebnis der Arbeit soll ein inneres Hochgefühl erzeugen (mehr Geld bei mehr Leistung), sondern die Arbeit selber. Das entspricht inhaltlich der Definition des Traumjobs. Die Frage muß lauten: Kann der Mitarbeiter diesen Job in seiner jetzigen Form mit einem inneren Hochgefühl ausführen? Lautet die Antwort unabhängig von den Außenanreizen „Nein“, muß der Mitarbeiter einen ganz anderen Job bekommen oder der Job entsprechend seiner Bedürfnisse modifiziert werden. Dazu muß sich ein Arbeitgeber über die Selbstmotivation, also den Fähigkeiten und Interessen seines Mitarbeiters klar werden. Das geschieht jedoch so gut wie nie. In der Praxis wird entweder versucht, den Mitarbeiter durch Anreizsysteme zur Leistung fremdzumotivieren, oder ihn dem Job entsprechend zu verändern. Der Mitarbeiter bekommt in dem Bereich Schulungen, in denen er seinem Job nicht gerecht wird. Diese Schulungen bekommt er mit der Motivation, seine Schwierigkeiten zu überwinden. Es wäre jedoch besser, solche Schwierigkeiten gar nicht erst entstehen zu lassen.

3.3.3 Zwangsarbeit oder Massentäuschung

Motivation dient der Leistungserbringung. Der Mitarbeiter muß zur Leistung motiviert werden, „ ... weil in der Regel die ökonomischen Ziele der Unternehmung nicht mit den individuellen Zielen des Mitarbeiters übereinstimmen.“^[55] Diese fehlende Übereinstimmung veranlaßt Senge in seinem Buch „Die 5. Disziplin“^[56] zu der Behauptung, die einzige Möglichkeit, die Mitarbeiter zur Arbeit anzuhalten, ist, sie gegen ihren Willen dazu anzuhalten.^[57] Denn sie würden bei der Arbeit nicht das tun, was sie sollen, wenn sie machen dürften, was sie wollen. Außer es gelänge dem Unternehmen, seine Mitarbeiter dazu zu verleiten, etwas, das sie nicht wollen, für ihre Ziele zu halten. Als Ergebnis dieser Annahmen basiert die Führung einer Organisation entweder auf Zwangsarbeit oder Massentäuschung. Oder um es mit dem Begriff der Motivation auszudrücken: Es handelt sich um eine extrinsische Motivation. Menschen erledigen ihre Arbeit nur durch Belohnung beim Erreichen der vom Management gesetzten Ziele.

Aufgrund dieses Verständnisses setzt sich trotz aller „unsere Mitarbeiter sind unsere wichtigste Resource“ statements kaum ein Unternehmen dafür ein, daß seine Mitarbeiter wirklich ihr volles Potential entfalten und eigene Visionen entwickeln. Sie könnten diese Visionen womöglich umsetzen und damit ein totales Chaos im Unternehmen verursachen. Mit diesem Verständnis aber ist es unmöglich, Arbeit so zu verteilen und zu organisieren, daß sie den jeweiligen Fähigkeiten des Mitarbeiters entspricht und ihre Ausführung zu einem inneren Hochgefühl führt.

3.4 Größtes Problem: Versäumnisse bei der Stellenbesetzung

Eine meiner Prämissen ist, daß die meisten Menschen arbeiten und Leistung bringen wollen. Die Motivation eines Menschen ist aktiviert, wenn er die Fähigkeit ausüben kann, die ihm Spaß macht, in einem Bereich arbeitet, der ihn interessiert und das in einem Arbeitsumfeld, in dem er sich entfalten kann. Das ist der Idealfall. Dieser Idealfall existiert jedoch für die meisten Mitarbeiter nicht. Die Motivierungsversuche des Arbeitgebers führen von Unzufriedenheit der Mitarbeiter über kurze Motivation hin zu Enttäuschung und erneuter (verstärkter) Unzufriedenheit, die wieder neue Motivierungsversuche veranlaßt. Diese Spirale endet erst dann, wenn der Mitarbeiter innerlich kündigt oder er das Unternehmen verläßt (um im neuen Unternehmen wieder in die Motivierungsfalle zu tappen). Die Lösung des Problems liegt auf der Hand: Der Dreh- und Angelpunkt in dem verrückten Spiel ist der Moment der Stellenbesetzung. Hier erfolgt der erste (und für lange Zeit einzige) Abgleich von Stellenprofil mit Mitarbeiterprofil. Versäumnisse an diesem entscheidenden Punkt können von keinem Motivationskonzept wieder aufgefangen werden. Die Praxis ist voll von Motivationskonzepten – und konsequenterweise voller Versäumnisse in der Stellenbesetzung. Um mögliche Gründe für diese Versäumnisse zu finden ist es sinnvoll, die diesem Prozeß zugrunde liegenden Methoden und Annahmen beider Parteien zu betrachtet.

4. Die Personalauswahl der Unternehmen

Hauptaufgabe der Personalauswahl ist es, die richtige Person für die richtige Position, zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu nutzengerechten Kosten auszuwählen.^[58] Das Ziel ist es, den geeigneten Kandidaten erfolgreich zu identifizieren.^[59] Je stärker ein Unternehmen auf das Wissen und Können seiner Mitarbeiter angewiesen ist, umso wichtiger ist die Auswahl der richtigen Mitarbeiter. Für diesen Auswahlprozeß müssen zwei Fragen geklärt werden:

- Welche Anforderungen werden an den zukünftigen Mitarbeiter gestellt = über welche Kompetenzen muß er verfügen?
- Mit welchen Methoden bzw. welchen Instrumenten lassen sich diese Kompetenzen bei dem Bewerber evaluieren?

Diese beiden Aspekte werden im folgenden behandelt und dabei bereits wesentliche Fehler und Unterlassungssünden der Praxis aufgezeigt.

4.1 Die gewünschten Kompetenzen

Welche Kompetenzen ein Mitarbeiter besitzen muß, um den Job gut zu machen, läßt sich anhand einer Arbeitsanalyse der zu besetzenden Stelle und dem daraus resultierendem Anforderungsprofil herausfinden. Dieses Anforderungsprofil muß mit den Fähigkeiten und Interessen des Bewerbers abgeglichen werden. Daher hängt „die Güte der Auswahlentscheidung ... von der Präzision der Formulierung der Arbeitsanforderungen, von den Möglichkeiten zureichender Qualifikations-Diagnosen und –Prognosen und der Vergleichbarkeit ihre Ergebnisse mit den Anforderungen ab.“^[60] Leider mangelt es jedoch in der Praxis an der Präzision der Formulierung erheblich. Laut einer Studie vom Münchner Forschungs- und Beratungs-Institut Psychologie Transfer mit 388 repräsentativ ausgewählten Unternehmen^[61] erstellen zwar 85,6 % der Unternehmen ein Anforderungsprofil, aber nur 7,2 % setzen dafür ein tätigkeitsanalytisches Verfahren ein. Statt dessen entsprechen „die verbreiteten Anforderungsprofile meist nur Listen von Personen-Merkmalen, die man sich aus großenteils prozess-irrelevanten Gründen wünscht.“^[62] Diese Personen-Merkmale sind inzwischen Allgemeingut und finden sich in jeder Stellenanzeige für Führungskräfte wieder^[63] – unabhängig von den konkreten Anforderungen, die der Job an den Bewerber stellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Überblick über die fünf Kernkompetenzen

Eine Unterscheidung dieser Kompetenzen in wissens- und persönlichkeitsabhängig (Abbildung 3) ist insofern interessant, als sich in den letzten Jahren die Bedeutung der einzelnen Kompetenzen verschoben hat und noch weiter verschieben wird. In einer Wissensgesellschaft ist das Wissen der Mitarbeiter der entscheidende Produktionsfaktor.^[64] Fachliche und methodische Kompetenz (inkl. Fachwissen) müssen ständig aktualisiert werden, da bestehendes Wissen schnell veraltet. Da das ohne größere Probleme durch Bücher, Seminare oder Studium möglich ist, verliert die Fachkompetenz als Auswahlkriterium an Bedeutung. Notendurchschnitt und Spezialseminare, das Studienfach, der Ruf der besuchten Hochschule und die Examensnoten sind nur noch die Eintrittskarte für das Vorstellungsgespräch, aber nicht entscheidend für eine spätere Einstellung.^[65]

Ausschlaggebend für die Auswahl interessanter Kandidaten ist mittlerweile die Persönlichkeit. Der Grund ist einfach: Die Persönlichkeit eines Menschen ist weniger form- und aktualisierbar als seine Fachkompetenz. Sie ist sozusagen von allen möglichen Qualifikationen der einzig fixe Bestandteil. Deswegen gilt bei den Unternehmen das Motto: We hire for the attitude and train for the skills.^[66] Gefragt ist Persönlichkeit vor allem in Führungspositionen. Wer als Tüftler 90% seiner Zeit an einem Forschungsobjekt verbringt, muß Fachwissen und methodische Kompetenz besitzen. Wer dagegen viel mit Menschen zu tun hat bzw. diese führt, braucht vor allem die entsprechende Persönlichkeit. „Über den Steigungswinkel der betrieblichen Laufbahn entscheiden dann allein menschliche Qualitäten und Einstellungen, die mit Noten und Studieninhalten fast nichts zu tun haben.“^[67] Was ist mit dem Begriff Persönlichkeit gemeint? „Die Persönlichkeit eines Menschen wird durch seine inneren Strebungen und Wesenszüge geprägt und kann durch eine Vielfalt von Eigenschaften mit unterschiedlich starker Ausprägung beschrieben werden.“^[68] Tatsache ist, daß es die (einzig) richtige Persönlichkeit nicht gibt. Wie unprofessionell jedoch mit diesem Begriff umgegangen wird, zeigt exemplarisch das Beispiel des Frankfurter Personalberaters Heiner Thorborg.^[69] Für ihn bedeutet eine Persönlichkeit zu sein, „ein Typ“ zu sein. Das Hauptkriterium dafür ist, das jemand „sympathisch ist“. Das entscheidet sich nicht in einem Assessment Center, sondern daran, ob er nach dem offiziellen Gespräch mit dem Kandidaten gerne noch ein Bier trinken geht.

Es ist daher festzuhalten: Die Genauigkeit in der Formulierung der Anforderungen läßt sehr zu wünschen übrig, genauso wie die Bestimmung der Auswahlkriterien. Am Ende hat die Persönlichkeit den größten Einfluß auf die Entscheidung – und damit ein Kriterium, daß so gut wie nie objektiv bewertet werden kann.

[...]

^[1] Eine nähere Erläuterung des Begriffs „Motivationskonzept“ folgt in den nächsten Kapiteln.

^[2] Begründet durch Taylor’s Scientific Management mit der Aussage, die finanzielle Entlohnung ist die einzige Arbeitsmotivation

^[3] Stark gefördert wurde dieses Modell durch die sozialwissenschaftlichen Experimente in den Hawthorne-Werken der General Electric Company in Chicago (ab 1927). Die Bedeutung des Menschenbildes machte u.a. McGregor mit seinen Theorien X und Y deutlich

^[4] Dieser HMR-Ansatz besteht aus zwei Säulen: Einem weiter entwickeltem Menschenbild und der Frage nach der Bewertung von humanen Ressourcen in der Humanvermögensrechnung. Näheres dazu u.a. in Staehle, Management, S. 781, 1999, Hopfenbeck, Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, S. 210, 1991, Wiskemann, Strategisches Human Resource Management und Arbeitsmarkt, 1999

^[5] Vgl. Eberle/Hartwich, Brennpunkt Führungspotential, S. 27, 1995

^[6] z. B. Ulrich, Das neue Personalwesen: Mitgestalter der Unternehmenszukunft, in: Havard Business Manager, 04/1998

^[7] z. B. Freimuth, Anforderungen an Anreizsysteme im Rahmen einer lernenden Organisation, in: Personal, 11/1993

^[8] o. V., Die Angst geht um, in: high potential, S. 21, Dezember/Januar 00/01

^[9] Vgl. Mai, Krieg um Talente, S. 135, in: Wirtschaftswoche Nr. 47, 1998

^[10] Vgl. dazu Rust, Kampf um die Besten, S. 244, in: Manager Magazin, 04/2000

^[11] http://www.jobware.de/ma/br/1/index.html

^[12] ebd.

^[13] Vgl. Friedrich, Auf dem Wege zum Wissensmanagement, S. 29, 1997

^[14] Marx nannte vier Aspekte der Entfremdung. Die Entfremdung des Arbeiters von: Dem Produkt seiner Arbeit, dem Akt des Produzierens, seinen Arbeitskollegen und vom Gattungswesen Mensch. Näheres dazu siehe u.a. Staehle, Management, S. 12-13, 1999

^[15] Scholz, Generation Y sucht Job-Entertainment, S. 61, in: Personalwirtschaft 4/2000

^[16] Scholz, Generation Y sucht Job-Entertainment, S. 63, in: Personalwirtschaft 4/2000

^[17] Behrens, Gleichgewicht finden, S. 101, in: Wirtschaftswoche Nr. 32, 2000

^[18] ebd., S. 101

^[19] ebd., S. 101

^[20] Vgl. Lentz, Elite unter Stress, S. 70, in: Capital, 18/2000

^[21] Rust, Interview mit Michael Jung, in: Manager Magazin, S. 259, 04/2000

^[22] Rust, Kampf um die Besten, S. 243, in: Manager Magazin, 04/2000

^[23] Vgl. Spoer, In Deutschland werden die Studenten knapp, in: Die Welt, S. 2, 24.02.2001

^[24] Groothuis, Human-Resource-Manager, S. 193, in: Wirtschaftswoche Nr. 37, 2000

^[25] Vgl. Leendertse, Illoyale Hopper, S. 166, in: Wirtschaftswoche Nr. 6, 2000

^[26] Eickner, Verdrängungskrieg, S. 3, in: Junge Karriere, Nr. 5/2000

^[27] Groothuis, Human-Resource-Manger, S. 193, in: Wirtschaftswoche Nr. 37, 2000

^[28] Vgl. Mai, Krieg um Talente, S. 131 + 137, in: Wirtschaftswoche Nr. 47, 1998

^[29] Vgl. Berthel, Personal-Management, S. 403, 1995

^[30] Das Cafeteria-System wurde insbesondere aufgrund der Gleichheitstheorie von Jean Adams entwickelt, um den Mitarbeitern eine Gestaltungsmöglichkeit ihrer Entlohnung zu geben. Der Mitarbeiter kann aus einer Palette von Sozialleistungen innerhalb eines bestimmten individuellen Budgets die Entgeltbestandteile selbst wählen. Damit sollen die betrieblichen Zusatzleistungen mit den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter optimal abgestimmt werden.

^[31] http://www.jobware.de/ma/br/1/index.html

^[32] Rust, Interview mit Michael Jung, in: Manager Magazin, S. 261, 04/2000

^[33] Drumm, Personalwirtschaftslehre, S. 363, 1995

^[34] Eine Übersicht dazu u.a. in Hopfenbeck, Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, S. 217-231, 1991

^[35] Drumm, Personalwirtschaftslehre, S. 374, 1995

^[36] Stroebe, Motivation, S. 29,1999

^[37] Vgl. Hopfenbeck, Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, S. 214, 1991

^[38] Vgl. Staehle, Management, S. 817, 1999

^[39] Vgl. ebd., S. 820

^[40] Vgl. Staehle, Management, S. 826, 1999

^[41] Vgl. genauere Ausführung dazu in Matthies, Arbeit 2000, ab S. 125, 1994

^[42] Kehr/Bles, Bedeutung der Führungskräfte-Motivation, in: Personal, S. 573, Heft 11/1999

^[43] Laut einer Umfrage der Personalberatung Hewitt Associations und des Deutschen Aktieninstituts unter 616 Unternehmen verfügen bereits 36 % der Unternehmen über ein Beteiligungssystem und 14 % wollen noch im Jahr 2000 eines einführen. 58 % aller Mitarbeiter standen dabei den Angeboten positiv gegenüber. Die meistens Unternehmen (37 %) bieten ihren Mitarbeitern Aktienoptionspläne. Die komplette Studie gibt es unter http://www.hewitt.de und http://www.dai.de

^[44] Frey/Osterloh, Pay for Performance – Immer empfehlenswert?, in: zfo, S. 67, Heft 2, 69. Jg. (2000)

^[45] Vgl. Sprenger, Mythos Motivation, S. 21, 1999

^[46] Vgl. ebd., S. 182-183

^[47] siehe dazu u.a. Holland, J.L., The psychology of vacational choice: A theory of personality types and model environments, Waltham, Mass.: Blaisdell, 1966

^[48] Eine kurze Ausführung zu diesen Persönlichkeitsausprägungen findet sich beim „PIT“ im Anhang.

^[49] Vgl. Weinert, Wertestrukturen und Wertewandel auf dem Hintergrund der Eignungsdiagnostik, in: Schuler / Funke, Eignungsdiagnostik in Forschung und Praxis, S. 48, 1991

^[50] Unter b) verwendet Schuler den Begriff „Befriedigungspotential“, der jedoch mißverständlich ist. Dahinter verbirgt sich der Aspekt, in wie weit der Job die „weichen“ Bedürfnisse des Arbeiters (z.B. seine Wertevorstellungen, sein Wunsch nach Autonomie, das Interesse an der Tätigkeit) befriedigt. Grundsätzlich sollten aber alle Aspekte eines Job den Arbeiter befriedigen.

^[51] Vgl. Staehle, Management, S. 777, 1999

^[52] Vgl. Eberle / Hartwich, Brennpunkt Führungspotential, S. 61 – 63, 1995

^[53] ebd., S. 62

^[54] Eberle / Hartwich, Brennpunkt Führungspotential, S. 63, 1995

^[55] Drumm, Personalwirtschaftslehre, S. 365, 1995

^[56] Peter Senge befaßt sich in diesem Buch mit der Notwendigkeit der Unternehmen, eine lernende Organisation zu werden und empfiehlt für den Weg dorthin die Umsetzung von fünf Disziplinen.

^[57] Vgl. Senge, Die 5. Disziplin, S. 517-518, 1997.

^[58] Vgl. Hilb, Integriertes Personal-Management, S. 61, 1999

^[59] Vgl. Drumm, Personalwirtschaftslehre, S. 286, 1995

^[60] Berthel, Personalmanagement, S. 181, 1995

^[61] Kreuscher, Personalauswahl: Potentiale in Millardenhöhe, in: Der Betriebswirt, S. 31, 4/2000

^[62] ebd., S. 31. Zu den Problemen bei der Erstellung des Anforderungsprofils siehe auch Gebert/Rosenstiel, Organisationspsychologie, ab S. 213, 1996

^[63] Vgl. Friedmann, Zukünftige Anforderungen an Führungskräfte – die Großwetterlage, in: Freimuth/Leuthold, Jubiläumsband – 10 Jahre Studiengang „Management im Handel“, S. 41-42, 2000

^[64] Vgl. Karner, Auf dem Weg in die Wissensgesellschaft, in: Schneider(Hrsg.), Wissensmanagement, S. 78, 1996

^[65] Vgl. o.V., Alte Tugenden, S. 274, in: Manager Magazin, 06/2000

^[66] Vgl. ebd., S. 274-276

^[67] ebd. S. 276

^[68] Eberle, Hartwich, Brennpunkt Führungspotential, S. 78, 1995

^[69] Vgl. o.V., Alte Tugenden, S. 279-280, in: Manager Magazin, 06/2000