Extended Relationship Management im Bankensektor
©2002
Diplomarbeit
91 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Die starken Veränderungen des wirtschaftlichen Umfelds machen auch vor dem Bankensektor keinen Halt. Durch interne Reorganisation, das Eingehen von Kooperationen und durch Zusammenschlüsse mit anderen Unternehmen werden Organisationsstrukturen ständig verändert und die Beziehungen der Unternehmen zu Kunden, Mitarbeitern und Partnern immer vielfältiger.
Das Konzept Extended Relationship Management (XRM) hat diese Tatsache aufgenommen und legt den Fokus klar auf die internen und externen Unternehmensbeziehungen. Durch die Orientierung an den Zielen von XRM - Offenheit, Transparenz und effiziente Kommunikation - erfolgt ein Umdenken in Unternehmen. Informationsflüsse werden verbessert und die Transaktionskosten sinken. Der Informationsaustausch wird so auch über Unternehmensgrenzen hinweg einfacher, Kooperationen werden erfolgreicher und die Netzwerkeffizienz steigt.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
VORWORT1
1.EINLEITUNG2
1.1PROBLEMSTELLUNG UND ZENTRALE FRAGE2
1.2AUFBAU DER ARBEIT3
2.DER WEG ZUM VERNETZTEN UNTERNEHMEN5
2.1GRÜNDE FÜR DIE NOTWENDIGKEIT NEUER ORGANISATIONSFORMEN7
2.1.1Veränderung des Wirtschaftslebens9
2.1.2Veränderungen im Wettbewerb10
2.1.3Wertewandel in der Gesellschaft10
2.1.4Änderungen der Kundenbedürfnisse11
2.1.5Technologischer Fortschritt11
2.2ENTWICKLUNGEN IN DER INNERBETRIEBLICHER ZUSAMMENARBEIT12
2.3FORMEN ÜBERBETRIEBLICHER ZUSAMMENARBEIT13
2.3.1Motive für überbetriebliche Zusammenarbeit14
2.3.2Kooperation als Unternehmensverbindung16
2.3.3Konzentration als Unternehmensverbindung18
2.3.4Organisationsformen der Zukunft19
2.4UNTERSTÜTZUNG DURCH INFORMATIONS- UND KOMMUNIKATIONSTECHNIK21
2.4.1Entwicklungen21
2.4.2Potentiale im Bereich der Zusammenarbeit23
2.5FAKTOR MENSCH25
2.5.1Anforderungen an die Rolle des Mitarbeiter26
2.5.2Anforderungen an die Rolle der Führungskräfte28
2.6CONCLUSIO30
3.ENTWICKLUNGSTRENDS IM BANKENSEKTOR31
3.1DAS BANKENSYSTEM ÖSTERREICHS32
3.1.1Struktur32
3.1.2Strukturprobleme34
3.2EUROPÄISCHER VERGLEICH36
3.2.1Kurzbeschreibung des deutschen Bankensystems36
3.2.2Konzentrationsgrad36
3.2.3Anzahl an Banken und Filialen38
3.2.4Rentabilität38
3.3ENTWICKLUNGSTRENDS IM BANKENSEKTOR39
3.3.1Veränderte Rahmenbedingungen40
3.3.2Trend zum Allfinanzanbieter41
3.4ORGANISATORISCHE KONSEQUENZEN43
3.4.1Interne Reorganisation43
3.4.2Kooperationen45
3.4.3Konzentration49
3.4.4Netzwerkorganisation52
3.5CONCLUSIO54
4.EXTENDED RELATIONSHIP […]
Die starken Veränderungen des wirtschaftlichen Umfelds machen auch vor dem Bankensektor keinen Halt. Durch interne Reorganisation, das Eingehen von Kooperationen und durch Zusammenschlüsse mit anderen Unternehmen werden Organisationsstrukturen ständig verändert und die Beziehungen der Unternehmen zu Kunden, Mitarbeitern und Partnern immer vielfältiger.
Das Konzept Extended Relationship Management (XRM) hat diese Tatsache aufgenommen und legt den Fokus klar auf die internen und externen Unternehmensbeziehungen. Durch die Orientierung an den Zielen von XRM - Offenheit, Transparenz und effiziente Kommunikation - erfolgt ein Umdenken in Unternehmen. Informationsflüsse werden verbessert und die Transaktionskosten sinken. Der Informationsaustausch wird so auch über Unternehmensgrenzen hinweg einfacher, Kooperationen werden erfolgreicher und die Netzwerkeffizienz steigt.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
VORWORT1
1.EINLEITUNG2
1.1PROBLEMSTELLUNG UND ZENTRALE FRAGE2
1.2AUFBAU DER ARBEIT3
2.DER WEG ZUM VERNETZTEN UNTERNEHMEN5
2.1GRÜNDE FÜR DIE NOTWENDIGKEIT NEUER ORGANISATIONSFORMEN7
2.1.1Veränderung des Wirtschaftslebens9
2.1.2Veränderungen im Wettbewerb10
2.1.3Wertewandel in der Gesellschaft10
2.1.4Änderungen der Kundenbedürfnisse11
2.1.5Technologischer Fortschritt11
2.2ENTWICKLUNGEN IN DER INNERBETRIEBLICHER ZUSAMMENARBEIT12
2.3FORMEN ÜBERBETRIEBLICHER ZUSAMMENARBEIT13
2.3.1Motive für überbetriebliche Zusammenarbeit14
2.3.2Kooperation als Unternehmensverbindung16
2.3.3Konzentration als Unternehmensverbindung18
2.3.4Organisationsformen der Zukunft19
2.4UNTERSTÜTZUNG DURCH INFORMATIONS- UND KOMMUNIKATIONSTECHNIK21
2.4.1Entwicklungen21
2.4.2Potentiale im Bereich der Zusammenarbeit23
2.5FAKTOR MENSCH25
2.5.1Anforderungen an die Rolle des Mitarbeiter26
2.5.2Anforderungen an die Rolle der Führungskräfte28
2.6CONCLUSIO30
3.ENTWICKLUNGSTRENDS IM BANKENSEKTOR31
3.1DAS BANKENSYSTEM ÖSTERREICHS32
3.1.1Struktur32
3.1.2Strukturprobleme34
3.2EUROPÄISCHER VERGLEICH36
3.2.1Kurzbeschreibung des deutschen Bankensystems36
3.2.2Konzentrationsgrad36
3.2.3Anzahl an Banken und Filialen38
3.2.4Rentabilität38
3.3ENTWICKLUNGSTRENDS IM BANKENSEKTOR39
3.3.1Veränderte Rahmenbedingungen40
3.3.2Trend zum Allfinanzanbieter41
3.4ORGANISATORISCHE KONSEQUENZEN43
3.4.1Interne Reorganisation43
3.4.2Kooperationen45
3.4.3Konzentration49
3.4.4Netzwerkorganisation52
3.5CONCLUSIO54
4.EXTENDED RELATIONSHIP […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 5604
Harms, Christoph: Extended Relationship Management im Bankensektor / Christoph Harms -
Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Wiener Neustadt, Fachhochschule für Wirtschaft und Technik, Diplomarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2002
Printed in Germany
- -
III
Inhaltsverzeichnis
VORWORT
1
1
EINLEITUNG
2
1.1
P
ROBLEMSTELLUNG UND ZENTRALE
F
RAGE
2
1.2
A
UFBAU DER
A
RBEIT
3
2
DER WEG ZUM VERNETZTEN UNTERNEHMEN
5
2.1
G
RÜNDE FÜR DIE
N
OTWEND IGKEIT NEUER
O
RGANISATIONSFORMEN
7
2.1.1
Veränderung des Wirtschaftslebens
9
2.1.2
Veränderungen im Wettbewerb
10
2.1.3
Wertewandel in der Gesellschaft
10
2.1.4
Änderungen der Kundenbedürfnisse
11
2.1.5
Technologischer Fortschritt
11
2.2
E
NTWICKLUNGEN IN DER INNERBETRIEBLICHER
Z
USAMMENARBEIT
12
2.3
F
ORMEN ÜBERBETRIEBLIC HER
Z
USAMMENARBEIT
13
2.3.1
Motive für überbetriebliche Zusammenarbeit
14
2.3.2
Kooperation als Unternehmensverbindung
16
2.3.3
Konzentration als Unternehmensverbindung
18
2.3.4
Organisationsformen der Zukunft
19
2.4
U
NTERSTÜTZUNG DURCH
I
NFORMATIONS
-
UND
K
OMMUNIKATIONSTECHNIK
21
2.4.1
Entwicklungen
21
2.4.2
Potentiale im Bereich der Zusammenarbeit
23
2.5
F
AKTOR
M
ENSCH
25
- -
IV
2.5.1
Anforderungen an die Rolle des Mitarbeiter
26
2.5.2
Anforderungen an die Rolle der Führungskräfte
28
2.6
C
ONCLUSIO
30
3
ENTWICKLUNGSTRENDS IM BANKENSEKTOR
31
3.1
D
AS
B
ANKENSYSTEM
Ö
STERREICHS
32
3.1.1
Struktur
32
3.1.2
Strukturprobleme
34
3.2
E
UROPÄISCHER
V
ERGLEICH
36
3.2.1
Kurzbeschreibung des deutschen Bankensystems
36
3.2.2
Konzentrationsgrad
36
3.2.3
Anzahl an Banken und Filialen
38
3.2.4
Rentabilität
38
3.3
E
NTWICKLUNGSTRENDS IM
B
ANKENSEKTOR
39
3.3.1
Veränderte Rahmenbedingungen
40
3.3.2
Trend zum Allfinanzanbieter
41
3.4
O
RGANISATORISCHE
K
ONSEQUENZEN
43
3.4.1
Interne Reorganisation
43
3.4.2
Kooperationen
45
3.4.3
Konzentration
49
3.4.4
Netzwerkorganisation
52
3.5
C
ONCLUSIO
54
4
EXTENDED RELATIONSHIP MANAGEMENT
57
4.1
D
EFINITION
57
4.2
B
EZIEHUNGSARTEN
59
- -
V
4.2.1
Beziehungen zu Mitarbeitern
60
4.2.2
Beziehungen zu Unternehmenspartnern
63
4.3
M
ERKMALE VON
XRM-A
NWENDUNGEN
64
4.4
Z
IELE
68
4.4.1
Offenheit
68
4.4.2
Transparenz
70
4.4.3
Effiziente Kommunikation
70
4.5
C
ONCLUSIO
71
5
ANWENDUNGSMÖGLICHKEITEN FÜR XRM IM BANKENSEKTOR
73
5.1
U
NTERSTÜTZUNG UNTERNE HMENSINTERNER
Z
USAMMENARBEIT
73
5.2
P
OST
-M
ERGER
-I
NTEGRATIONSMANAGEMENT
74
5.3
U
NTERSTÜTZUNG VON
K
OOPERATIONSNETZWERKEN
76
6
CONCLUSIO DER ARBEIT
79
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
81
TABELLENVERZEICHNIS
81
LITERATURVERZEICHNIS
82
- -
1
Vorwort
Der Begriff Extended Relationship Management (XRM) wird bei vielen Lesern
Assoziationen mit dem Thema Customer Relationship Management (CRM)
hervorrufen. Der Ansatz Extended Relationship Management stellt allerdings nicht
nur die Kunden und die Beziehungen zu ihnen in den Mittelpunkt, sondern
versucht alle Beziehungen des Unternehmens nach innen (Mitarbeiter,
Ressourcen) und nach außen (Kunden, Partner, Lieferanten) zu erfassen und
darzustellen.
Ziel von XRM ist die Gestaltung, Steuerung und stetige Verbesserung der Inter-
aktionsbeziehungen einer Organisation zur Erreichung einer effizienten
Zusammenarbeit im Unternehmen selbst und über die Unternehmensgrenzen
hinaus. In dieser Arbeit möchte ich mich vor allem auf die Beziehungen zu
Mitarbeitern und Unternehmenspartnern konzentrieren und skizzieren, welche
positiven Auswirkungen durch deren Verbesserung entstehen. Ziel dieser Arbeit
ist es, die Notwendigkeit von neuen Konzepten wie XRM herauszuarbeiten, das
Thema XRM anhand von Anwendungsmöglichkeiten im Bankensektor
verständlich zu machen und aufzuzeigen, wo mögliche Potentiale für XRM-
Anwendungen liegen.
Die Idee für diese Arbeit entstand während meiner Arbeit bei der XEN
Informations Systems AG (www.xenis.cc), die sich ganz auf Beratung, Dienst-
leistungen und Produktentwicklung im Bereich XRM konzentriert. Mein besondere
Dank geht an Jürgen Socher, der mich auf das Thema dieser Arbeit brachte.
Außerdem möchte ich mich für die Unterstützung bei allen Gesprächspartnern im
Unternehmen bedanken.
- -
2
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und zentrale Frage
Der Bankensektor ist starken strukturellen Veränderungen ausgesetzt. Durch eine
Zunahme der Kooperationen, durch Fusionen und interne Umstrukturierungen
wird es immer schwieriger, den Überblick über Organisationseinheiten und Partner
im Unternehmensumfeld zu behalten.
Durch die Zunahme der Komplexität neuer Organisationsformen und neue Formen
der Arbeit müssen auf der einen Seite die Beziehungen zu den Mitarbeitern genau
erfasst und ständig aktualisiert werden, um zum Beispiel eine effiziente Planung
des Personaleinsatzes zu ermöglichen. Auf der anderen Seite müssen die
Beziehungen zu Unternehmenspartnern, Tochterunternehmen und Kooperations-
partnern aus der Unternehmensumwelt erfasst und gestaltet werden, um
Synergien zu erkennen, Strukturanpassungen zu planen und eine optimale
Zusammenarbeit sicherstellen zu können. Die Masse an Informationen, die aus
der Erfassung der Beziehungen und ihrer Merkmale resultiert, kann nur durch
geeignete Informationssysteme effizient bearbeitet werden.
Aus dieser Problemstellung sind die folgende zentrale Frage und mehrere
abgeleitete Fragen entstanden, die in den Kapiteln der Arbeit beleuchtet werden:
·
Welche Potentiale entstehen durch Extended Relationship Management
im Bankensektor?
·
Durch welche Entwicklungen verschwimmen Unternehmensgrenzen
zunehmend und warum sind neue Formen der Betriebsorganisation gefordert?
·
Was kennzeichnet den österreichischen Bankensektor und welche
Entwicklungen sind zu erwarten?
·
Welche Ziele werden mit dem Konzept des Extended Relationship
Managements verfolgt?
- -
3
·
Wo liegen Anwendungsmöglichkeiten für Extended Relationship Management
im Bankensektor?
1.2 Aufbau der Arbeit
Durch Zunahme der Intensität und Anzahl von Kooperationen mit der
Unternehmensumwelt und durch neue Arbeits- und Organisationsformen wird
effiziente Kommunikation zum wichtigsten Wettbewerbsfaktor der Zukunft. Unter-
nehmen müssen lernen, mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikations-
technik Offenheit nach innen und außen zu schaffen, und Transaktionskosten auf
ein Minimum abzusenken. Nur durch die Schaffung von Transparenz in den
Beziehungen zu Mitarbeitern, Kunden und Partnern wird dies möglich sein.
Extended Relationship Management beschäftigt sich mit der Qualifizierung,
Darstellung und Verbesserung aller Beziehungen eines Unternehmens mit dem
Ziel, diese effizienter zu gestalten.
Die folgende Abbildung soll den Aufbau der Arbeit veranschaulichen.
Abbildung 1: Aufbau der Arbeit
Nach einer Einleitung in das Thema im Kapitel eins wird im zweiten Kapitel der
Arbeit aufgezeigt, aus welchen Gründen Unternehmensgrenzen zunehmend
verschwimmen, welche neuen Gestaltungsformen im Bereich der Betriebs-
organisation aufkommen, und warum eine starke Fokussierung auf die
Unternehmensbeziehungen notwendig wird.
Der Weg zum
vernetzten
Unternehmen
Extended
Relationship
Management
Entwicklungs-
trends im
Bankensektor
XRM-Potentiale
im Bankensektor
Kapitel 2
Kapitel 3
Kapitel 4
Kapitel 5
Der Weg zum
vernetzten
Unternehmen
Extended
Relationship
Management
Entwicklungs-
trends im
Bankensektor
XRM-Potentiale
im Bankensektor
Kapitel 2
Kapitel 3
Kapitel 4
Kapitel 5
- -
4
Im Kapitel drei wird der österreichische Bankensektor beschrieben und aufgezeigt,
durch welche Entwicklungen eine neue Intensität und neue Formen der
Zusammenarbeit im Unternehmen selbst und über Unternehmensgrenzen hinaus
entsteht.
Im Kapitel vier wird das Konzept Extended Relationship Management dargestellt
und die verschiedenen Elemente, Merkmale und Zielsetzungen erläutert. Aus der
Kombination mit den Erkenntnissen des Kapitels über den Bankensektor ergeben
sich dann konkrete Anwendungsmöglichkeiten für Extended Relationship
Management im Bankbereich.
Im letzten Kapitel werden schließlich die Erkenntnisse aus allen Kapiteln kurz
zusammengefasst.
Als Zielgruppe der Arbeit sollen neben den österreichischen Banken vor allem
Beratungsunternehmen aus den Bereichen Prozessmanagement, IT-Consulting,
Organisationsentwicklung und strategische Beratung angesprochen werden.
- -
5
2 Der Weg zum vernetzten Unternehmen
In diesem Kapitel wird der Weg zum vernetzten Unternehmen nachverfolgt. Im
ersten Teil werden Gründe und Motive für die Notwendigkeit neuer
Organisationsformen aufgezählt und kurz erläutert. Danach werden Entwicklungen
dargestellt, welche die Art und Weise inner- und überbetrieblicher
Zusammenarbeit in Zukunft charakterisieren werden und neue Formen
beschrieben.
Nach der Beschreibung des Faktors Informations- und Kommunikations-
technologie als "Enabler" für neue Formen der Kommunikation und
Zusammenarbeit folgt schließlich eine Behandlung des Faktors Mensch als
wichtigster Teil jeder erfolgreichen betrieblichen Veränderung. Als abschließender
Teil bietet die Conclusio am Schluss des Kapitels dann eine
Kurzzusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse.
In der folgenden Abbildung wird der Inhalt und die Zusammenhänge dieses
Kapitels grafisch dargestellt.
Abbildung 2: Aufbau von Kapitel 2
Gründe/Motive für
neue Organisationsformen
Innerbetriebliche
Zusammenarbeit
Überbetriebliche
Zusammenarbeit
Mensch
Informations- und Kommunikationstechnologie
Gründe/Motive für
neue Organisationsformen
Innerbetriebliche
Zusammenarbeit
Überbetriebliche
Zusammenarbeit
Mensch
Informations- und Kommunikationstechnologie
- -
6
"Our dream ... is a boundaryless company ... where we knock down the walls that separate us from
each other on the inside and from our key constituencies on the outside".
Jack Welch, Ex-CEO von General Electric
Wer an ein Unternehmen denkt, der denkt an abgeschlossene Organisations-
gebilde. Die arbeits- und gesellschaftsrechtlichen Vertragsbeziehungen definieren
die Grenzen des Unternehmens und bestimmen die Beziehungen zwischen
Organisationsmitgliedern. Grenzüberschreitungen finden häufig statt (z.B.:
Einkaufs-, Verkaufs- und Finanztransaktionen), sind aber als solche klar definiert
und finden immer unter der Vorstellung von Schnittstellen zwischen Unternehmen
und den angrenzenden Märkten statt.
1
Durch eine Veränderung des Wettbewerbs und der Gesellschaftswerte wird ein
Überdenken herkömmlicher Organisationsformen notwendig. Die Grenzen
zwischen Unternehmen verschwimmen zunehmend und eine Intensivierung der
Zusammenarbeit auf Unternehmensebene findet statt.
Die Entwicklung im Bereich der Organisationsformen geht eindeutig weg von
starren Konzernstrukturen hin zu organischen und anpassungsfähigen
Organisationen. Kleine Einheiten nahezu ohne Hierarchien und organisatorischen
Ballast können flexibler am Marktgeschehen teilnehmen, Anpassungsprozesse
durch Veränderungen im Unternehmensumfeld schneller durchlaufen und bei
geringeren Kosten effizienter arbeiten.
2
Gleichzeitig wird es zu einer engen
Vernetzung dieser kleinen wirtschaftlichen Einheiten kommen. Damit kann dann
wiederum die Marktmacht gesteigert und Größenvorteile erzielt werden.
3
Die strikte Abgrenzung eines Unternehmens von seinem Umfeld wird in den
Hintergrund treten, um neuen Formen der betrieblichen Zusammenarbeit den Weg
1 Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2001), S. 2.
2 Vgl. Becker (2001), S. 1.
3 Vgl. Kelly (1999), S. 2.
- -
7
zu ebnen. Die Bereitschaft und Fähigkeit von Unternehmen, Kooperationen
einzugehen, wird immer wichtiger. Die Anzahl der Partnerschaften steigt und
strategische Netzwerke werden zu einem wichtigen Instrument der Unter-
nehmensführung. Dadurch wird effiziente Kommunikation, die auch über Unter-
nehmensgrenzen problemlos hinweg geht, zu einem wesentlichen Bestandteil
betrieblicher Produktivität. Die Informations- und Kommunikationstechnologie
(IKT) stellt hier nicht nur einen "Enabler" für diese Veränderungen dar, sondern
beschleunigt diese Entwicklungen auch. Moderne IKT ermöglicht die Minimierung
von Transaktionskosten, die Beschleunigung von interorganisatorischen
Prozessen und die effiziente Kommunikation in flachen vernetzten Strukturen.
4
Nur mit Hilfsmitteln der IKT wird eine Verbesserung der Zusammenarbeit im
Unternehmen selbst und mit der Unternehmensumwelt möglich sein (siehe Kapitel
2.4).
2.1 Gründe für die Notwendigkeit neuer Organisationsformen
Die Einflussfaktoren bei der Wahl der optimalen Organisationsstruktur können
folgendermaßen eingeteilt werden:
5
·
Faktoren abgeleitet von der Unternehmensstrategie
In diese Kategorie fallen vor allem die globalen Ziele des Unternehmens, die
Bestimmung der Absatzmärkte, in denen das Unternehmen operieren möchte
und die verschiedenen Strategien, mit denen diese Ziele erreicht werden sollen
(Wachstum, Konsolidierung, Investition, Desinvestition, usw.).
·
Interne Bedingungen
Interne Gestaltungsbedingungen umfassen die Größe des Unternehmens und
die Einstellungen, Fähigkeiten und Motivation von Management und
Mitarbeitern. Vor allem die Werte der Mitarbeiter in Bezug auf ihre Arbeit spielt
hier eine große Rolle (siehe Kapitel 2.1.3).
4 Vgl. Becker (2001), S. 3.
5 Vgl. Grochla (1995), S. 112ff.
- -
8
·
Externe Bedingungen
Bei den externen Gestaltungsparametern sind vor allem Entwicklungen in der
ökonomischen, rechtlichen und sozio-kulturellen Umwelt des Unternehmens zu
berücksichtigen.
In der nachfolgenden Abbildung sind die drei Einflusskategorien dargestellt.
Abbildung 3: Einflussfaktoren auf die Organisationsstruktur
Quelle: eigene Abbildung in Anlehnung an Grochla (1995), S. 112ff.
Die Entstehung von Organisationsformen geschah immer unter Berücksichtigung
bestimmter Umstände und unter einer bestimmten Logik. Stimmen externe oder
interne Faktoren nicht mehr mit dieser überein, stoßen herkömmliche
Organisationsformen an ihre Grenzen.
6
Im folgenden werden nun die wichtigsten Veränderungen externer Bedingungen
eines Unternehmens aufgezählt, die neue Organisationsstrukturen und eine
verstärkte Fokussierung auf die Beziehungen eines Unternehmens notwendig
machen.
6 Vgl. Schuh/Eisen/Friedli (1998), S. 25ff.
Interne Faktoren
Organisationsstruktur
Strategie
Externe Faktoren
Interne Faktoren
Organisationsstruktur
Strategie
Interne Faktoren
Organisationsstruktur
Organisationsstruktur
Organisationsstruktur
Strategie
Externe Faktoren
- -
9
2.1.1 Veränderung des Wirtschaftslebens
Welche Merkmale kennzeichnet nun das heutige Marktgeschehen? Kelly
beschreibt in seinem Werk "New Rules for the New Economy"
7
zehn Szenarien,
wie die Netzwerk-Ökonomie das Wirtschaftsleben unserer Zeit verändert. Die
wichtigsten Charakteristika seiner Meinung nach sind:
·
Wirtschaftliche Einheiten sind stark miteinander verbunden
Durch die starke Verbindung wirtschaftlicher Einheiten sind Unternehmen
gefordert, sich auf immer engere Beziehungen zu Partnern einzustellen.
Kooperationen werden zum Normalfall, und viele Unternehmen versuchen sich
auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren und Komplementärleistungen
zuzukaufen oder mittel- bis langfristige Partnerschaften mit anderen Unter-
nehmen einzugehen und deren Produkte oder Dienstleistungen in ihr Angebot
zu integrieren.
·
Immaterielle Werte ("Intangibles") wie Information und Wissen rücken
immer mehr in den Vordergrund unternehmerischen Denkens
Durch die zunehmende Wichtigkeit immaterieller Werte bedarf es einer
Möglichkeit, diese Informationen und vor allem das Wissen Einzelner der
ganzen Organisation zugänglich zu machen. Nur durch Externalisierung, also
der Verfügbarmachung des Wissens für andere Mitarbeiter, kann das Wissen
der Organisation (kollektives Wissen) erhöht werden.
·
Strategische Planung hat oft einen globalen Charakter
Durch das Zusammenwachsen von Märkten entstehen für Unternehmen neue
Chancen, wie zum Beispiel erweiterte Absatzmöglichkeiten auf der einen Seite,
und neue Gefahren wie eine Verschärfung des Wettbewerbs durch neue
Anbieter auf der anderen Seite. Die strategische Planung bekommt in immer
stärkeren Ausmaß einen überregionalen Charakter. Durch Unternehmens-
zusammenschlüsse, strategische Netzwerke und neue Organisationsformen
wie virtuelle Unternehmen versuchen Firmen zum "Global Player" aufzu-
steigen. Die Grenzen zwischen den einzelnen rechtlich selbstständigen Unter-
7 Vgl. Kelly (1999), S. 2f.
- -
10
nehmen weichen auf und es wird immer schwieriger, den Überblick über die
Beziehungen zwischen den unzähligen Organisationseinheiten und ihren Mit-
gliedern zu behalten.
2.1.2 Veränderungen im Wettbewerb
Durch Globalisierung der Märkte für Arbeit, Waren und Information kommt es zu
einer zunehmenden Intensivierung der Konkurrenz. Neue Mitbewerber, die vor
einigen Jahren noch nicht genug Know-how besaßen, dringen plötzlich in
nationale Märkte ein. Durch das Wegfallen von Handelsbeschränkungen und
durch neue Produktionskapazitäten in den Ländern Osteuropas und Ostasiens
wird zusätzlich der Preiskampf verstärkt.
8
Unternehmen müssen immer schneller auf die sich ändernden Kundenbedürfnisse
eingehen, um erfolgreich am Markt bestehen zu können. Dies ist nur mit flexibel
gestalteten Organisationsformen möglich. Entscheidungen müssen rasch
getroffen werden, um nicht den Anschluss an das Marktgeschehen zu verlieren. In
Zukunft wird nicht mehr die Unternehmensgröße der entscheidende
Wettbewerbsfaktor sein, sondern Innovationsfähigkeit und Schnelligkeit.
2.1.3 Wertewandel in der Gesellschaft
In hochentwickelten Gesellschaften wie Österreich oder Deutschland ist seit
Jahren ein Wandel der Arbeitswelt zu beobachten. Da der Mensch die wertvollste
Ressource ist, wenn es um die Verbesserung von Wettbewerbsfaktoren wie
Innovationsfähigkeit und Flexibilität geht, werden die Änderungen seiner Wert-
vorstellungen in einem immer höherem Maße berücksichtigt. Mitarbeiter sehnen
sich immer mehr nach Eigenverantwortung, Selbstständigkeit, Selbst-
verwirklichung und Individualität und lehnen eine reine Ausführung von Arbeit
ohne jeglichen Handlungsspielraum immer mehr ab.
9
8 Vgl. Schuh/Eisen/Friedli (1998), S. 26.
9 Vgl. Reichwald/Höfer/Weichselbaumer (1996), S. 16ff.
- -
11
Unternehmen sind also gefordert, stark auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter
Rücksicht zu nehmen und diese bestenfalls vollständig zu erfüllen. Dies geschieht
vor allem durch die Etablierung neuer Arbeitsformen, aber auch durch eine interne
Umstrukturierung. Die Abflachung von Hierarchien und die Erhöhung der
Verantwortung einzelner Mitarbeiter steht hier im Vordergrund (siehe Kapitel 2.2).
2.1.4 Änderungen der Kundenbedürfnisse
Die Entwicklung von Verkäufermärkten hin zu Käufermärkten bedeutet eine
Machtverschiebung hin zum Kunden. Endabnehmer akzeptieren organisatorisch
bedingte Koordinationsprobleme, die zu Nachteilen in ihrer Sphäre führen, nicht
mehr. Lange Lieferzeiten zum Beispiel, die als Resultat von Schnittstellen-
problemen und mangelndem Informationsaustausch im Leistungserstellungs-
prozess entstehen, verärgern den immer mächtiger werdenden Kunden
zunehmend.
10
Unternehmen sind also gezwungen, den Prozess der Leistungserstellung auf den
Kunden hin auszurichten und möglichst effizient zu gestalten. Optimierungs-
potentiale liegen hier vor allem in der überbetrieblichen Zusammenarbeit.
Informationsflüsse müssen optimiert werden, um eine durchgängige Kooperation
im alltäglichen Geschäft sicherzustellen. Unternehmensgrenzen zur Außenwelt
und Bereichsgrenzen im Inneren dürfen keine Hindernisse für die Interaktions-
beziehungen darstellen. Für den Kunden zählt nur das Endprodukt und nicht die
Anzahl der bei der Erstellung beteiligten Unternehmen und deren Schnittstellen-
probleme, die aus ineffizienter Zusammenarbeit entstehen.
2.1.5 Technologischer Fortschritt
Durch Entwicklungen im Bereich moderner Informations- und Kommunikations-
technologien wird die Entstehung neuer Formen der Arbeit und Zusammenarbeit
gefördert. Ressourcen werden immer leistungsfähiger und gleichzeitig auch
10 Vgl. Reichwald/Höfer/Weichselbaumer (1996), S. 15.
- -
12
preiswerter und ermöglichen eine umfangreichere Anwendung auf betrieblicher
Ebene (siehe Kapitel 2.4).
2.2 Entwicklungen in der innerbetrieblicher Zusammenarbeit
Großen Unternehmen, deren Organisation stark funktional strukturiert ist und die
eine stark ausgeprägte Hierarchie besitzen, wird zunehmend unterstellt, in Zeiten
schneller Marktveränderungen nicht mehr anpassungsfähig genug zu sein. Um
dies auszumerzen wird nach neuen Formen gesucht, um betriebliche
Zusammenarbeit zu optimieren.
Eine dieser neuen Formen intraorganisationaler Zusammenarbeit ist die Strategie
der Modularisierung.
11
In der folgenden Abbildung werden nun die wichtigsten
Charakteristika dieser Organisationsform dargestellt und danach kurz erläutert.
Abbildung 4: Einflussfaktoren auf die intraorganisationale Zusammenarbeit
Quelle: eigene Abbildung in Anlehnung an Picot/Reichwald/Wigand (2001), S. 231ff.
·
Prozessorientierung
Im Gegensatz zu klassisch funktional orientierten Organisationsformen liegt bei
der Prozessorientierung das Ziel in der Reduktion von Übergängen und
11 Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2001), S.231ff.
Prozessorientierung
Zusammenarbeit im
Unternehmen
Modulgrenzen
Kundenorientierung
Empowerment
Prozessorientierung
Zusammenarbeit im
Unternehmen
Modulgrenzen
Kundenorientierung
Empowerment
- -
13
Schnittstellen in der Leistungserstellung, um Prozesse effizienter gestalten zu
können.
·
Kundenorientierung
Bei der Modularisierung steht der Abnehmer von Produkten und Dienstleistungen
immer im Mittelpunkt. Egal ob interne Abnehmer von Zwischenleistungen oder
Endabnehmer aus dem Unternehmensumfeld, wichtig bei der Zielsetzung sind die
Bedürfnisse und Erwartungen des Kunden. Auch im Unternehmen selbst müssen
die Abnehmer zufrieden sein - der Begriff Kunde wird somit auch auf interne
Abnehmer angewendet.
·
Aufgabenvielfalt
Die in einem Modul zusammengefassten Tätigkeiten sollten ausreichen, um ein
bestimmtes Zwischen- oder Endprodukt fertig stellen zu können. Die Größe eines
Moduls wird also weitestgehend von der Anzahl der Aufgaben bestimmt.
·
Entscheidungskompetenz
Durch eine Verlagerung der Entscheidungskompetenz in die Module selbst
können Entscheidungen nun näher am Leistungserstellungsprozess selbst
getroffen werden. Durch die Möglichkeit schneller Entscheidungen erhöht sich die
Flexibilität des Gesamtunternehmens. Hierarchiestufen lösen sich auf und
Vorgesetzte schlüpfen immer mehr in die Rolle eines Coach.
Unternehmen, die ihre Organisation modular aufbauen, können im besten Fall
eine Reihe von Vorteilen wie Flexibilität, Qualitätsbewusstsein (durch Kunden-
orientierung nach innen und außen) und effizient gestaltete Prozesse aus-
schöpfen.
2.3 Formen überbetrieblicher Zusammenarbeit
In vielen Fällen sind Firmen gezwungen, mit anderen Unternehmen zusammen zu
arbeiten. Vor allem bei "Cluster"-Bildungen wie in der Automobilindustrie sind
Zulieferbetriebe oft einer derart starken wirtschaftlichen Abhängigkeit ausgesetzt,
- -
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dass sie technische Veränderungen in der operationalen Zusammenarbeit schnell
annehmen und umsetzen müssen, um nicht ersetzt zu werden.
Unternehmensübergreifende Kommunikation und Zusammenarbeit wird also nicht
nur von organisatorischer Seite, durch strategische Kooperationen und Unter-
nehmenszusammenschlüsse, sondern auch durch Veränderungen im technischen
Umfeld gefordert. Durch die Umsetzung eines durchgängigen Supply Chain
Managements wird eine Verbesserung des Informationsflusses in der gesamten
Logistik-Kette möglich. Dies bringt Vorteile für alle beteiligten Unternehmen.
Automobilhersteller können zum Beispiel über sofortige Rückmeldungen der
Absatzzahlen von ihren Händlern die Produktion bestmöglich steuern und
optimieren. Um diese Vorteile nutzen zu können, müssen aber alle Beteiligten ein
geeignetes Informationssystem einsetzen. Somit kommt es zu einem immer
stärkeren Druck der Großkonzerne auf kleine Zulieferbetriebe. Diese sind immer
mehr gezwungen, die Kommunikation über ihre Unternehmensgrenzen hinweg
effizient zu gestalten.
Im folgenden werden nun die wichtigsten Motive für überbetriebliche Zusammen-
arbeit aufgezählt.
2.3.1 Motive für überbetriebliche Zusammenarbeit
Gründe für die Zunahme von Kooperationen und anderen Formen über-
betrieblicher Zusammenarbeit lassen sich nach Fotschki
12
in verschiedene
Gruppen einteilen.
·
Synergieeffekte
Unternehmen erwarten sich durch das Eingehen von Partnerschaften gewisse
Synergieeffekte. Durch die Integration von bestimmten Bereichen können
Kosten gespart und erhöhte Erträge generiert werden. Ein Unternehmen bringt
zum Beispiel seine Vertriebsstruktur in die Partnerschaft ein und ein anderes
12 Vgl. Fotschki (1998), S. 25ff.
- -
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sein Marketing-Know-how. Durch die gemeinsame Nutzung profitieren nun
beide Unternehmen von der Partnerschaft und können sich auf ihre Kern-
kompetenzen konzentrieren.
·
Zugang zu neuen Märkten
Durch Entwicklungen wie fortlaufende europäische Integration, sinkende
Transport- und Kommunikationskosten und zunehmende Globalisierung
entstehen neue Wachstumsmöglichkeiten für Unternehmen. Um diese
erschließen zu können, sind Partnerschaften oft das geeignete Mittel. Die
strukturellen Schwierigkeiten des Markteintritts (Lizenzerwerb, länder-
spezifisches Know-how, Markterfahrung) können durch das Eingehen von
Kooperationen mit bereits regional ansässigen Unternehmen vermieden
werden.
·
Kosten- und Risikoteilung
Die zunehmende Technologisierung der Wertschöpfungsketten erfordert immer
höhere Investitionen in Forschung und Entwicklung und in die Markteinführung
von neuen Produkten. Durch Partnerschaften können die Kosten und Risiken
solcher Investitionen aufgeteilt und besser kalkuliert werden und werden so für
viele Unternehmen erst möglich.
·
Reaktionsschnelligkeit und Verkürzung der "time-to-market"
Um für den immer mehr vom Faktor Zeit geprägten Wettbewerb gewappnet zu
sein, müssen Unternehmen immer kürzere Entwicklungs- und Durchlaufzeiten
realisieren. Die Lernkurve muss immer schneller durchlaufen werden, um
wettbewerbsfähig zu bleiben. Überbetriebliche Zusammenarbeit in Form von
Kooperationsnetzwerken hilft hier um den Anschluss an aufstrebende Markt-
segmente und neue Technologien nicht zu verlieren.
·
Systemtechnologien
Oft sind Formen überbetrieblicher Zusammenarbeit durch die Entstehung
neuer Technologien getrieben. Charakteristisch für diese Integrations-
technologien ist, dass es zu einer zunehmenden Vernetzung in und zwischen
Unternehmen kommt. Diese Entwicklung bekommt zunehmende strategische
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2002
- ISBN (eBook)
- 9783832456047
- ISBN (Paperback)
- 9783838656045
- DOI
- 10.3239/9783832456047
- Dateigröße
- 608 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Fachhochschule Wiener Neustadt – unbekannt
- Erscheinungsdatum
- 2002 (Juli)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- banksektoren kooperation fusion beziehungsmanagement unternehmensbeziehungen
