Kundenzufriedenheitsanalyse im Fitness- und Bewegungszentrum

Inhaltsverzeichnis

TABELLENVERZEICHNIS

1. ZIELSETZUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Fitness- und Bewegungszentrum
1.3 Branchensituation

2. THEORETISCHE ÜBERLEGUNGEN
2.1 Einflussgrößen
2.2 Funktionale Beziehungen
2.3 Folgen bei mangelnder kundenzufriedenheit

3. MESSTHEORETHISCHE ÜBERLEGUNGEN
3.1 Methodische Ansätze zur Messung der Zufriedenheit
3.1.1 Transaktionsumfragen
3.1.2 Critical Incident Technique
3.1.3 Gesamtumfragen
3.2 Festlegung des Messverfahrens
3.3 Aufbau der Fragebögen
3.4 kritische Würdigung

4. STAND DER EMPIRISCHEN FORSCHUNG
4.1 Erfolgsfaktor Basisstrategie
4.2 Erfolgsfaktor Angebotsstrategie
4.3 Erfolgsfaktor Preisstrategie
4.4 ERFOLGSFAKTOR KOMMUNIKATIONSSTRATEGIE
4.5 Bewertung der Studie

5. HYPOTHESEN

6. EMPIRISCHE STUDIE
6.1 Durchführung
6.2 Demographische Analyse
6.2.1 Einfluss des Geschlechts auf das Gesamturteil
6.2.2 Einfluss der Trainingserfahrung in anderen Studios auf das Gesamturteil
6.2.3 Gründe der Befragten, um mit dem Fitnesssport zu beginnen
6.3 Leistungsspektrum des
6.3.1 Dienstleistungskategorien
6.3.2 Teilleistungen
6.3.2.1 Beratung
6.3.2.2 Sortiment
6.3.2.3 Serviceeinrichtungen
6.3.2.4 Image
6.3.3 Einfluss auf das Gesamturteil
6.3.3.1 Multiples Regressionsmodell
6.3.4 Beurteilung hinsichtlich der Kundenanforderungen
6.4 Weiterempfehlung und Gesamteindruck
6.5 Vergleich der Ergebnisse mit dem Stand der empirischen Forschung

7. FAZIT
7.1 Projektübersichtsplan
7.2 Kritische Würdigung

ANHANG
1. ANSCHREIBEN
1.1 ehemalige Mitglieder
1.2 aktive Mitglieder
2. FRAGEBÖGEN
2.1 ehemalige Mitglieder
2.2 aktive Mitglieder

LITERATURVERZEICHNIS

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: T-Test bei unabhängigen Stichproben bezüglich Einfluss des Geschlechts auf das Gesamturteil

Tabelle 2: T-Test bei unabhängigen Stichproben bezüglich Einfluss der Trainingserfahrung in anderen Studios auf das Gesamturteil

Tabelle 3: Wichtigkeit und Beurteilung der Teilleistungen aus Kundensicht

Tabelle 4: Korrelationen der Regressoren im multiplen Regressionsmodell

Tabelle 5: Werte und Signifikanzen der Einflussgrößen im multiplen Regressionsmodell

Tabelle 6: Projektübersichtsplan der ******* GmbH

1. Zielsetzung

1.1 Problemstellung

Das Thema der vorliegenden Hausarbeit bildet eine Kundenzufriedenheitsanalyse für die ****** GmbH in *****. Es handelt sich hierbei um ein Fitness- und Bewegungszentrum, das im Februar 2000 neu gegründet worden ist und in der Zwischenzeit circa *** Mitglieder hat. Das Unternehmen wird von drei Gesellschaftern geleitet. Zwei von Ihnen, Herr Fischer und Herr Krauß, studieren an der Universität Augsburg Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing und verbinden mit dieser Zufriedenheitsanalyse die Anforderungen des Studiums mit denen ihres Unternehmens.

Mittels Kundenbefragung soll zunächst ermittelt werden, welche Erwartungen die Kunden dem Fitnessstudio entgegenbringen, inwieweit sie diese als realisiert erachten und in welchem Grad Kundenzufriedenheit erreicht wird.

Aufgrund des vorhandenen Wettbewerbs und ähnlichen Produktangeboten vieler Fitnessstudios wird der Ruf nach Kundenbindungskonzepten laut. Neben der Neukundengewinnung ist die Sicherung der Stammkunden ein wichtiges Unternehmensziel, um sich dauerhaft gegenüber Mitbewerbern behaupten zu können. „Aufgrund des zunehmend stärkeren Wettbewerbs können in Konkurrenz stehende Anbieter auf Dauer nur überleben, wenn sie das Problem des Nachfragers besser lösen können als die Konkurrenz“ (Scharnbacher 1998, S. 16).

Neben der Zufriedenheit mit dem Produktangebot sind vor allem die angebotenen Serviceeinrichtungen, sowie die Beratung von Interesse. Anhand der nachfolgenden Analyse sollen vorkommende Abweichungen zwischen Erwartung und Realisierung aufgedeckt und Möglichkeiten dargelegt werden, um diese zu beseitigen.

1.2 Fitness- und Bewegungszentrum*******

Das Unternehmen beschäftigt zehn Mitarbeiter und erwirtschaftete im Jahre 2000 einen Umsatz von circa ***** DM. Das Fitness- und Bewegungszentrum weist eine umfangreiche Dienstleistungspalette auf. Das Kerngeschäft basiert auf Gerätetraining, Fitness-Kursen, Sauna und Solarien.

Das Einzugsgebiet der ****** GmbH geht deutlich über die Stadtgrenze des 8000 Einwohner zählenden Orts ******** hinaus; einzelne Kunden geben an, bis zu zwanzig Fahrminuten zum Fitnessstudio entfernt zu wohnen.

In ******** existiert ein weiteres Sportstudio, so dass zwar von einem Mitbewerber gesprochen werden kann, jedoch kein eklatanter Wettbewerbsdruck vorhanden ist.

1.3 Branchensituation

Deutschland befindet sich im Vergleich zu den europäischen Nachbarländern auf Rang 5, was den Anteil der Fitnesssportler an der Gesamteinwohnerzahl betrifft. 4,8 Prozent der Bevölkerung trainiert in insgesamt 5.900 Anlagen. In den Niederlanden, Schweden, Großbritannien und der Schweiz ist der Anteil der trainierenden Bevölkerung höher, die Gesamtanzahl an Fitnessstudios wird von keinem Nachbarland übertroffen.

In Deutschland wurden „vor 10 Jahren (...) gerade einmal 1,7 Millionen Freizeit-Fitnesssportler gezählt, der Umsatz lag bei 1,6 Milliarden DM. Für das Jahr 2005 wird eine Zahl von 7.000 Studios, 6 Millionen Mitgliedern und ein Gesamtumsatz von 7 Milliarden DM prognostiziert (Seibold 2001, S.15).

Es handelt sich um einen wachsenden Markt, der auch künftig über hohes Potenzial verfügt.

Erklären lässt sich diese Entwicklung einerseits durch den Einfluss literarischer Bestseller, wie zum Beispiel „Forever Young“ von Dr. med. Ulrich Strunz, die für ein zunehmendes Körper- und Gesundheitsbewusstsein sorgen. Andererseits distanzieren sich moderne Fitnessanlagen deutlich von den klischeebehafteten Bodybuilding-Studios der 70er und frühen 80er Jahre.

Durch die Fokussierung auf gesundheitliche Komponenten kann der Adressatenkreis deutlich erhöht werden. Während früher vorwiegend junge Männer Studios aufsuchten, halten sich heutzutage Männer und Frauen die Waage. Zunehmend erkennt auch ein älterer Kundenkreis die Vorzüge der dosierten Bewegung und Kräftigung.

2. Theoretische Überlegungen

Die in diesem Zusammenhang stehende Kundenzufriedenheit wird somit zu einer wichtigen Zielgröße der Marketingbemühungen. Im allgemeinen Sprachgebrauch versteht man unter Zufriedenheit die Erfüllung von Bedürfnissen; Unzufriedenheit hingegen wird als Zustand des Mangels verstanden.

Jeder Kunde weist eine eigene Bedürfnisstruktur auf, die er befriedigt wissen möchte. Eine kundenorientierte Marketingstrategie muß deshalb möglichst früh die Bedürfnisse der Kunden erfassen und eine flexible Reaktion darauf gewährleisten. Kundennähe und Kundenorientierung werden hierbei erst dann realisiert, wenn konsequent alle innerbetrieblichen Prozesse auf die Kundenbedürfnisse abgestimmt sind. Der Abnehmer ist der wichtigste Informationslieferant für ein Unternehmen, auf dessen Erfahrung stets zugegriffen werden sollte.

Zufriedene Kunden entwickeln Loyalität, die langfristig Marktanteile sichern, Umsatz generieren und positive Deckungsbeiträge ermöglichen.

2.1 Einflussgrößen

Um die Erwartungshaltung des Kunden zu analysieren ist von Interesse, ob der Kunde bereits Erfahrung mit den eigenen oder vergleichbaren Produkten, beziehungsweise Dienstleistungen machen konnte. Zu klären ist weiterhin, ob der Kunde eine gewisse Erwartungshaltung hat und diese gegebenenfalls durch eigene Marketingmaßnahmen beeinflussbar ist. Um die Zufriedenheit der Kunden sicherzustellen, gilt es verschiedene Anforderungen zu erfüllen:

- Basisanforderungen, die alle Komponenten umfassen, die der Kunde voraussetzt und die als
selbstverständlich angesehen werden.
- Leistungsanforderungen, die vom Kunden explizit verlangt werden, bei denen bloße Erfüllung
lediglich zu einer gemäßigten Zufriedenheit führt, eine Nichterfüllung jedoch Unzufriedenheit bedeutet.
- Begeisterungsanforderungen oder „Satisfiers“, die den Kunden „begeistern“, da dieser nicht an eine Erfüllung glaubt. Sie führen bereits bei Existenz oder hoher Ausprägung zu einer überproportionalen Erhöhung der Kundenzufriedenheit. Sie haben bei Nichterfüllung jedoch keinen negativen Einfluss und bergen somit, kurzfristig betrachtet, kein Risiko für das Unternehmen (Schütze 1992, S. 242).

Ein Abgrenzen der Kundenanforderungen ist nicht immer überschneidungsfrei möglich, was nicht zuletzt dadurch erschwert wird, dass sich die Anforderungen mit Dauer der Trainingszugehörigkeit verändern. So ist beispielsweise für einen Einsteiger eine fundierte Fachberatung die oberste Priorität, während Fortgeschrittene gesteigerte Bedürfnisse hinsichtlich der Geräteausstattung haben.

Nach wissenschaftlichen Erkenntnissen ist bekannt, dass Zusatzleistungen ein wesentlich höheres Gewicht beigemessen wird als den eigentlichen Kernleistungen des Produktes. „Vielmehr zeigt sich die fast völlige Austauschbarkeit von Produkten vor allem im Dienstleistungs- und Konsumgüterbereich“ (Scharnbacher 1998, S. 14), was zur Folge hat, dass Kunden zwischen einzelnen Anbietern ohne großes Risiko wechseln können. Einen Kunden zu binden ist maßgeblich abhängig von den angebotenen Zusatzleistungen. „Die Spreu vom Weizen wird durch den Service und die Dienstleistung rund um das Produkt getrennt“ (Grüne 1995, S.15).

Ziel ist, im ******* Aussagen darüber treffen zu können, welche Basis-, Leistungs- und Begeisterungs-anforderungen der Kunden vorliegen und wie sie diese als realisiert erachten.

Aus den Ergebnissen können Unternehmensstrategien hinsichtlich eines bedarfsgerechteren Angebots abgeleitet werden.

2.2 Funktionale Beziehungen

Jeder Kunde besitzt eine bestimmte Vorstellung über die Ausgestaltung des Produkts oder der Dienst-leistung, welche er erwerben möchte. Diese Vorstellung stimmt allerdings nicht zwangsläufig mit deren tatsächlicher Beschaffenheit überein. Maß für die wahrgenommene Diskrepanz zwischen der erwarteten

und der tatsächlichen Leistung ist die Nicht-Bestätigung.

In dem in der Literatur oft beschriebenen Nicht-Bestätigungs-Paradigma werden drei verschiedene Ausprägungen unterschieden (Gierl 1995, S.236):

1. Positive Nichtbestätigung: Die Leistungsbeurteilung übertrifft die Erwartungen.
2. Bestätigung: Die Leistungsbeurteilung entspricht der Erwartung.
3. Negative Nichtbestätigung: Die Leistungsbeurteilung erfüllt die Erwartungen nicht.

zu 1. Die Leistungsbeurteilung übertrifft die Erwartungen:

Aufgrund der übertroffenen Erwartung wird der Kunde mit hoher Wahrscheinlichkeit wieder kaufen und dann ein höheres Anspruchsniveau zugrunde legen. Dies ist sowohl für den Anbieter als auch für den Kunden langfristig nicht wünschenswert. Die Kundenerwartungen weisen somit „inflationäre“ Tendenzen auf, und die Kosten für das Unternehmen steigen. Da diese Entwicklungen nicht zur Zufriedenheit beider Parteien vonstatten gehen ist es sinnvoller, dem Enthusiasmus der Kunden und der Kostenstruktur des Unternehmens rationale Grenzen zu setzen.

zu 2. Die Leistungsbeurteilung entspricht der Erwartung:

Im Zustand der Übereinstimmung von Erwartung und Leistung ist von einer stabilen Kundenzufriedenheit auszugehen. Dies kann Basis für eine dauerhafte Kundenbeziehung sein.

Idealerweise sollte das Leistungsniveau einem langsamen aber stetigen Wachstumsprozess folgen, um die Loyalität des Kunden zu fördern. Nur anhaltende Zufriedenheit mit dem Leistungspaket des Unternehmens sichert langfristig den Kundenstamm.

zu 3. Die Leistungsbeurteilung erfüllt die Erwartungen nicht:

Gründe hierfür können sein, dass die Beurteilung der wahrgenommenen Leistung durch den Kunden zu niedrig oder die Erwartungen des Kunden zu hoch sind. Der Kunde wird den Grund seiner Unzufriedenheit nicht bei sich, sondern im Leistungsangebot vermuten und somit nach Alternativen suchen.

Für das Unternehmen bedeutet dies wiederum, dass der Kunde mit hoher Wahrscheinlichkeit den nächsten Kauf bei einem anderen Anbieter tätigen wird. Die Gefahr liegt darin, dass er als Stammkunde für das Unternehmen verloren gehen kann und dauerhaft abwandert.

Prozesse in der Wahrnehmung von Produkten und Dienstleistungen unterliegen Verzerrungen, die eine Vergrößerung oder Verkleinerung der Nichtbestätigung zur Folge haben.

Die Beziehung zwischen dem Zufriedenheitsgrad des Kunden und der Realisierung seiner Erwartung kann als positiver Zusammenhang betrachtet werden, wobei sich die Stärke der Korrelation von Kunde zu Kunde unterscheidet und individuellen Einflüssen unterliegt.

2.3 Folgen bei mangelnder Kundenzufriedenheit

Nach allgemeiner Auffassung lässt sich im Fall der Kundenunzufriedenheit zwischen den Verhaltensalternativen Abwanderung, negative Mundwerbung, Beschwerde und Inaktivität unterscheiden. Hierbei wird deutlich, dass Beschwerden nur eine von verschiedenen Ausdrucksmöglichkeiten der Unzufriedenheit sind. Sie sind allerdings die einzigen, „die es Unternehmen ermöglicht, mit dem unzufriedenen Konsumenten in direkten Kontakt zu treten“ (Riemer 1986, S. 73).

Generell ist es für ein Unternehmen am besten, den Grund für die Unzufriedenheit mittels offener Beschwerde zu erfahren und im Rahmen des Beschwerdemanagements nach ökonomischen Gesichtspunkten den Kunden zufrieden zu stellen. Verdeckte Beschwerden, wie Abwanderung oder negative Mundpropaganda, verhindern die direkte Kommunikation des Unternehmens mit dem Kunden und erschweren es, den Anlass für die Klagen zu erkennen und gegebenenfalls zu beseitigen.

Die Verhaltensalternative Inaktivität „...ist in diesem Zusammenhang nicht als Zustimmung zu interpretieren, da diese im Nachhinein zu aktiven Handlungen führen kann“ (Jeske 1995, S.69 ff).

Im Rahmen einer in den USA durchgeführten TARP (Technical Assisitance Research Programs)- Studie sind in diesem Zusammenhang folgende Ergebnisse zu erwähnen (TARP Juni 1999, S.3):

- Durchschnittlich 50 Prozent der unzufriedenen Kunden äußern dies gegenüber dem Unternehmen in Form

einer offenen Beschwerde.

- Im Durchschnitt werden nach einer negativen Erfahrung doppelt so viele Personen hiervon in

Kenntnis gesetzt, als bei einer positiven.

- Kunden, deren Beschwerde zur Zufriedenheit beseitigt wurde, haben eine um bis zu acht Prozent höhere

Loyalität zum Unternehmen, als wenn sie nie Grund zur Klage gehabt hätten.

- Es ist fünfmal so teuer, einen neuen Kunden zu akquirieren, als einen bestehenden zu halten.

Diese Studie belegt, wie wichtig die Kommunikation mit dem Kunden ist. Ein Austausch über die Erwartungshaltung des Kunden einerseits, und der realisierbaren Ist-Leistung des Unternehmens andererseits, lösen Konfliktpotential und schaffen Transparenz.

3. Messtheoretische Überlegungen

3.1 Methodische Ansätze zur Messung der Zufriedenheit

Die Eignung des Kundenzufriedenheitsmodells für die Praxis hängt in entscheidendem Maße von dessen Operationalisierung ab. In Anlehnung an Andreasen lassen sich zwei Ansätze unterscheiden (vgl. Andreasen 1982, S. 193 ff):

Objektive Verfahren werden in den Unternehmen am häufigsten genutzt. Als Basis zur Ermittlung verwenden diese hierbei ökonomische Größen wie Umsatz, Marktanteil, Wiederkaufrate oder die Abwanderungsrate. Diese haben den Vorteil, von bloßen Einschätzungen der Betroffenen unabhängig zu sein. Problematisch ist zum einen jedoch, dass diese Indikatoren zeitlich verzögert vorliegen, „zum anderen sind solche Indikatoren auch anderen Wettbewerbskräften am Markt ausgesetzt, die den Blick für das tatsächlich hinter einem Verhalten stehende Ausmaß an Zufriedenheit verschleiern“ (Scharnbacher/Kiefer 1998, S. 19).

Eine allgemeine Implikation von Umsatz auf Zufriedenheit wäre zu oberflächlich. Die objektiven Verfahren werden daher im weiteren nicht näher betrachtet.

Subjektive Verfahren versuchen die Nachteile der objektiven Verfahren zu kompensieren. Sie gehen davon aus, dass Zufriedenheit über Kundenbefragungen mittels Zufriedenheitsskalen festzustellen ist. Zeitliche Verzögerungseffekte und eine Beeinflussung durch andere Größen, wie dies bei den objektiven Verfahren der Fall ist, unterbleiben hierbei.

Die subjektive Bewertung der Unternehmensleistung durch den Kunden ergibt sich aus der Kombination verschiedener wahrgenommener Eindrücke. Sie umfasst nicht nur die Hauptleistung des Unternehmens, sondern auch Serviceeinrichtungen, wie beispielsweise das Parkplatzangebot oder die Kinderbetreuung. Zur Messung der Kundenzufriedenheit stehen grundsätzlich mehrere Befragungs- und Meßmethoden zur Verfügung.

3.1.1 Transaktionsumfragen

Transaktionsumfragen beziehen sich auf eine bestimmte Wechselbeziehung mit dem Unternehmen, beispielsweise einem Kauf, und hinterfragen die Zufriedenheit des Kunden mit diesem Ereignis.

Hierbei erhält das Unternehmen Informationen darüber, welche Teilvorgänge sich bei diesem Kauf und der anschließenden Nutzung des Produkts oder der Dienstleistung direkt auf die Zufriedenheit auswirken.

Das Ereignis stellt einen verhältnismäßig kurzen Kontakt mit dem Unternehmen dar, so dass sich die Kundenzufriedenheit nur auf dieses Ereignis bezieht und ein Rückschluss auf die Zufriedenheit des Kunden mit dem Gesamtunternehmen nicht möglich ist.

3.1.2 Critical Incident Technique

Einzelne ausgewählte Kunden werden in mündlichen Interviews nach besonders negativ empfundenen Transaktionen befragt. Insbesondere bei der Zufriedenheitsanalyse im Dienstleistungsbereich eignet sich dieses Instrument zur Ermittlung von Kundenerwartungen und möglicher Kundenprobleme.

Man beschränkt sich bei der Betrachtung nicht auf einzelne Transaktionen, wie den Kauf einer bestimmten Leistung, sondern versucht alle erfolgten Transaktionen mit dem Unternehmen zu analysieren.

Die Erfassung der kritischen Ereignisse erfolgt durch Beschwerden oder auf Basis standardisierter Befragungen.

Der Vorteil dieser Erhebung liegt darin, dass jene Ereignisse geschildert werden, welche eine hohe Relevanz für den Kunden aufweisen. Durch eine möglichst genaue Beschreibung aller Details mittels offener Fragen soll es dem Unternehmen möglich werden, die Situationen zu rekonstruieren, in denen der Kunde von der erbrachten Leistung enttäuscht wurde.

Problematisch ist die Auswertung einer offenen Erhebung. Sie erbringt zwar aufgrund der freien Formulierung durch den Kunden eine hohe Güte, bedeutet jedoch zugleich eine sehr zeit- und kostenintensive Auswertung der gewonnenen Daten.

3.1.3 Gesamtumfragen

Dieses Verfahren geht von der Annahme aus, dass Qualitätseinschätzungen des Kunden als erlernte, relativ dauerhafte, positive oder negative innere Haltung gegenüber dem Beurteilungsobjekt (Unternehmen) aufzufassen sind (vgl. Behrens/Weinberg 1978, S.131 f).

Gesamtumfragen bieten die Möglichkeit zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit mit dem Unternehmen als Ganzem, nicht nur reduziert auf einzelne Transaktionsprozesse.

Erkenntnisse über die Kundenloyalität zum Unternehmen können so erlangt werden.

3.2 Festlegung des Messverfahrens

Die Wahl des Unternehmens zwischen den verschiedenen Verfahren richtet sich nach dessen Informationsbedarf.

Im Fall der Zufriedenheitsanalyse der Kunden des Fitness- und Bewegungszentrums ******* eignet sich besonders die Gesamtumfrage, um festzustellen, inwieweit die Erwartungen des Kunden bestätigt worden sind. Da Transaktionsumfragen und Critical Incident Technique jeweils nur einen Bezug zu speziellen Transaktionen aufweisen, ist es mittels dieser Verfahren nicht möglich, ein umfassendes Bild der Verbraucher von einem Unternehmen zu erhalten.

Wir haben uns für die Durchführung einer schriftlichen Befragung entschlossen, da dies die einfachste Möglichkeit ist, aktive und ehemalige Mitglieder anzusprechen.

Die benötigten Kundenstammdaten sind von beiden Gruppen vollständig vorhanden. Zudem ist

die schriftliche Befragung ein Instrumentarium, das leicht aufbereitbare Daten zu überschaubaren Kosten liefert. Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass der Fragebogen anonym zurückgesendet werden kann, was wiederum kritikfördernd wirkt und die Auskunftsbereitschaft steigert.

3.3 Aufbau der Fragebögen

Innerhalb des Fragebogens werden zunächst die unterschiedlichen Bedeutungen der einzelnen Leistungsaspekte für den Kunden ermittelt; daraus lässt sich ableiten, wovon die Kundenzufriedenheit im Besonderen abhängt. Im Anschluß wird erhoben, inwieweit der Kunde seine Erwartungen als erfüllt betrachtet. Aus den Ergebnissen können nun Handlungsalternativen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit identifiziert und gewichtet werden.

Für die Befragung wurde ein standardisierter Fragebogen mit größtenteils geschlossenen Fragen gewählt. Ein entscheidender Vorteil liegt darin begründet, dass auf diese Weise viele Personen in relativ kurzer Zeit befragt werden können. Geschlossene Fragen bieten außerdem den Vorteil, dass eine relativ leichte Auswertung der Daten möglich ist. Für einen Teil der Fragen wurden siebenstufige Ratingskalen gewählt. Dies entspricht der Vorgehensweise einer eindimensionalen Messung, bei der sich die Auskunftspersonen direkt über wahrgenommene Zufriedenheit, beziehungsweise Unzufriedenheit äußern sollen.

Ein wichtiger Gesichtspunkt, der über Erfolg oder Misserfolg einer Befragung mitentscheidet, ist die Rücklaufquote. Der Analyst ist auf das Engagement und die in den Fragebogen investierte Zeit des Kunden angewiesen.

Dem Fragebogen wird ein freundliches Begleitschreiben beigefügt, das die Wichtigkeit der Meinung des einzelnen Kunden unterstreicht. Jedes Mitglied wird direkt mit Namen angesprochen und über Zweck und Bedeutsamkeit seiner Teilnahme aufgeklärt. Ein freundlicher Hinweis auf das fristgemäße Zurückschicken des Fragebogens ist zweckmäßig. Empfehlenswert ist es, dem Kunden die Telefonnummer eines Ansprechpartners mitzuteilen, der bei eventuellen Rücksprachen zur Verfügung steht.

Jedem Fragebogen wird ein frankierter Rückumschlag beigelegt, um dem Kunden bei Teilnahme an dieser Aktion Kosten zu ersparen.

Ein weiterer wesentlicher Punkt zur Erhöhung der Rücklaufquote ist der Hinweis auf einen Getränkegutscheins in Höhe von zehn DM.

Um die Mitglieder zu kategorisieren, wurden nominale Unterscheidungskriterien definiert. Die kardinale Skalierung ermöglicht eine „arithmetische Mittelung von Messwerten“ (Gierl 1995, S.44). Die Antwortalternative: „Diese Leistung nehme ich nicht in Anspruch“, wird bei der Leistungsbeurteilung berücksichtigt. Kunden, die keine Antworten auf bestimmte Fragen geben können, haben somit eine Ausweichmöglichkeit, und die Qualität der Antworten wird somit sichergestellt. Es ist erkennbar, ob „Antwortverweigerung, mangelndes Wissen, Unentschiedenheit, beziehungsweise Meinungslosigkeit“ (Gierl 1995, S.208) vorliegen.

Aufgrund der Tatsache, dass sich die Probanden in aktive und ehemalige Mitglieder unterscheiden lassen, werden zwei Fragebögen verwendet. Der Fragebogen für die einstigen Mitglieder soll über die Gründe der Vertragskündigung Auskunft geben, wobei von besonderem Interesse ist, ob die Kündigung aufgrund von Unzufriedenheit erfolgte.

3.4 Kritische Würdigung

Bei Zufriedenheit handelt es sich um einen gefühlsmäßigen Zustand, dessen messtechnische Erfassung nur mittels geeigneter psychographischer Indikatoren möglich ist. Die Validität der im Fragebogen verwendeten Indikatoren ist aufgrund der generell schwierigen schriftlichen Erfassung von Emotionen mit Skepsis zu betrachten.

Der Vorteil einer siebenstufigen Ratingskala besteht darin, dass Personen die indifferent sind, eine Möglichkeit haben, dies auszudrücken. Ein etwaiger Nachteil liegt darin, dass Antworttendenzen zur Mitte hin in Kauf genommen werden. Dies bedeutet, dass Personen generell dazu neigen, die Mitte anzukreuzen, ohne sich ernsthafte Gedanken über den Inhalt der Fragestellung zu machen.

Als problematisch könnte sich erweisen, dass Unzufriedenheit und Zufriedenheit situationsgebundene Zustände sind. So liegen zwischen den auslösenden Ereignissen für Unzufriedenheit und Zufriedenheit bestimmte Zeitspannen, in denen neue Erfahrungen gemacht werden und neue Informationen und Dissonanzen verarbeitet werden. Die sich so ergebenden zeitlichen Zufriedenheitsdifferenzen können messtechnisch nicht berücksichtigt werden (Runow 1982, S. 146 f).

Man geht davon aus, dass das Aktivierungspotential der Unzufriedenheit über die Zeit abgebaut wird (Gierl 1995, S. 240).

4. Stand der empirischen Forschung

Im Sommer 2001 wurde eine Studie des VDF (Verband Deutscher Fitness- und Freizeitunternehmen) unter der Leitung von Prof. Dr. Hans-Joachim Theis von der Fachhochschule Worms durchgeführt. Die Befragung umfasst 1052 Sportler aus 21 Fitnessstudios, sowie 270 Studiobesitzer aus einer Gesamtheit von 6000 angeschriebenen Betreibern.

In der Studie wurden verschiedene Erfolgsfaktoren von Fitnessstudios herausgearbeitet, die im Folgenden näher betrachtet werden.

4.1 Erfolgsfaktor Basisstrategie

Den Betriebstyp untersuchend ist ersichtlich, dass gemischte Studios mit 33,3 Prozent den größten Anteil der Fitnesseinrichtungen stellen. Gesundheits- und Reha-Einrichtungen rangieren mit 22,6 Prozent auf Platz 2. Hierdurch wird der Trend zum Zentrum für ganzheitliche Gesundheit unterstrichen.

Bei der Betriebsgröße lässt sich der Trend zu weitläufigen Räumlichkeiten feststellen; bereits zwei Drittel der Anlagen haben eine Gesamtfläche zwischen 500 und 1500 Quadratmetern. Durchschnittlich weisen die Studios eine Fläche von 1000 Quadratmetern auf.

Für 44,4 Prozent der befragten Mitglieder ist der Standort mit eines der wichtigsten Entscheidungskriterien. Ausschlaggebend hierfür ist unter anderem das Vorhandensein einer ausreichenden Anzahl von Parkplätzen.

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