Die Anwendbarkeit theoretischer Strategiekonzepte im E-Commerce

I Inhaltsverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung und Zielsetzung
1.2 Abgrenzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Begriffliche Abgrenzungen
2.1 Strategie
2.2 Ressourcen
2.3 E-Commerce
2.3.1 E-Commerce und E-Business
2.3.2 Arten des E-Commerce

3 Ausgewählte Strategieansätze
3.1 Einleitung
3.1.1 Analyse
3.1.2 Umsetzung der Strategie
3.2 Der Market-Based View
3.2.1 5 Kräfte Modell
3.2.2 Strategische Gruppen
3.2.3 Generische Geschäftsstrategien
3.2.4 Wertkette
3.2.5 Würdigung des Ansatzes
3.3 Der Resource-Based View
3.3.1 Grundlagen
3.3.1.1 Ricardo-Rente
3.3.1.2 Schumpeter-Rente
3.3.1.3 Penrose`s Theory of Firm Growth
3.3.2 Grundannahmen
3.3.2.1 Ressourcenheterogenität
3.3.2.2 Unvollkommene bzw. nichtexistente Märkte
3.3.3 Kriterien wertvoller Ressourcen
3.3.3.1 `Fähigkeit´ zur Nutzenstiftung am Markt
3.3.3.2 Knappheit bzw. Einzigartigkeit
3.3.3.3 Nicht-Imitierbarkeit
3.3.3.4 Nicht-Substituierbarkeit
3.3.3.5 VRIO-Framework
3.3.4 Ressourcenarten
3.3.5 Von Ressourcen zu Fähigkeiten
3.3.5.1 Routinen
3.3.5.2 Fähigkeiten
3.3.6 Kompetenzbegriff
3.3.6.1 Kernkompetenzen
3.3.6.2 Metakompetenzen
3.3.7 Resource-Based Strategie
3.3.7.1 Identifikation wertvoller Ressourcen
3.3.7.2 Investition in Ressourcen
3.3.7.3 Ressourcen erweitern
3.3.7.4 Leveraging von Ressourcen
3.3.8 Auswirkungen der Dynamik
3.3.8.1 Bestände und Flüsse
3.3.8.2 Pfadabhängigkeit
3.3.8.3 Dynamische Fähigkeiten
3.3.9 Würdigung des Ansatzes
3.4 Vergleich der beiden Ansätze
3.4.1 Unterschiede und Gemeinsamkeiten
3.4.2 SWOT-Analyse

4 Besonderheiten des E-Commerce – Auswirkungen auf den RBV
4.1 E-Commerce
4.1.1 Merkmale des Internets
4.1.1.1 Online/Immediate/24-Hour Availability
4.1.1.2 Ubiquity
4.1.1.3 Global
4.1.1.4 Local
4.1.1.5 Digitization
4.1.1.6 Multimedia
4.1.1.7 Interactivity
4.1.1.8 One-to-one
4.1.1.9 Network effects and network externalities
4.1.1.10 Integration
4.1.2 Beeinflussungsfaktoren
4.1.2.1 Technologie
4.1.2.2 Wissen
4.1.2.3 Information
4.1.3 Transaktionen
4.1.4 Elektronische Marktplätze
4.1.4.1 Akteure auf elektronischen Marktplätzen
4.1.4.2 Entwicklungsstufen elektronischer Marktplätze
4.1.5 Wertkette im E-Commerce
4.1.6 Geschäftsmodelle
4.2 Implikationen auf den Resource-Based View
4.2.1 Unsicherheit
4.2.2 Dynamik
4.2.2.1 Beispiel der Hersteller von Diskettenlaufwerken
4.2.2.2 Probleme zu starker Orientierung an aktuellen Kundenbedürfnissen
4.2.2.3 Organisatorische Lösungsalternativen
4.2.3 Wirkung der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT)
4.2.4 Grenzen des Resource-Based View im E-Commerce

5 Fallstudie
5.1 Das Unternehmen yellowworld AG
5.1.1 Entstehungsgeschichte
5.1.2 Charakteristika des Unternehmens
5.1.2.1 Verhältnis von yellowworld zur Schweizerischen Post
5.1.2.2 Organisation yellowworld
5.1.2.3 Kunden
5.1.3 Beschreibung der Marktleistungen
5.1.3.1 Allgemeine Beschreibung
5.1.3.2 Potenziale zur Senkung der Transaktionskosten
5.1.3.3 Projektbeispiel
5.1.4 Konsequenzen aus der Sicht des Resource-Based View
5.2 Ressourcen bei yellowworld
5.2.1 Humanressourcen
5.2.1.1 Rückblick
5.2.1.2 Aktuelle Herausforderungen
5.2.1.3 Konsequenzen
5.2.1.4 Das Wissen der Mitarbeiter
5.3 Unsicherheitsgrad und Dynamik

6 Zusammenfassende Schlussbetrachtung

IV Literaturverzeichnis

V Internetquellen

II Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1: Arten des E-Commerce

Abb. 3.1: Überblick über die Analysemethoden

Abb. 3.2: 5 Kräfte Modell

Abb. 3.3: Strategische Gruppen in der Uhrenindustrie

Abb. 3.4: Generische Geschäftsstrategien

Abb. 3.5: Wertkette

Abb. 3.6: Grafische Darstellung der Ricardo-Rente

Abb. 3.7: VRIO-Framework

Abb. 3.8: Von Ressourcen zu Fähigkeiten

Abb. 3.9: Kategorien des Leveraging von Ressourcen

Abb. 3.10: Bestände und Flüsse

Abb. 3.11: Paradigmen der strategischen Unternehmensführung

Abb. 3.12: SWOT-Analyse

Abb. 4.1: Beziehung zwischen EDI, E-Commerce und Internet

Abb. 4.2: Formen der Wissensumwandlung

Abb. 4.3: Funktionsweise des elektronischen Marktplatzes

Abb. 4.4: Klassifikation der Geschäftsmodelle

Abb. 4.5: Trends bei Geschäftsmodellen

Abb. 4.6: Stufen von Unsicherheit

Abb. 5.1: Organigramm Post

Abb. 5.2: SWOT-Analyse yellowworld

Abb. 5.3: Organigramm yellowworld

Abb. 5.4: Klassifikation der unterstützten Geschäftsmodelle

Abb. 5.5: Beispiel eines Projektes

Abb. 5.6: Personalbestand yellowworld

Abb. 5.7: Veränderungen des Personalbestandes bei yellowworld

Abb. 5.8: Verhalten der Mitarbeiter bei Veränderungen

Abb. 5.9: Personalentwicklung bei yellowworld

Abb. 5.10: Organisationsentwicklung

Abb. 5.11: Stufen der Unsicherheit bei yellowworld

Tabellenverzeichnis

Tab. 3.1: Ressourcenarten

Tab. 4.1: Anforderungen an elektronische Marktplätze

Tab. 5.1: Beschreibung der Organisationseinheiten von yellowworld

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Dieses Kapitel enthält einige einleitende Bemerkungen. Zuerst wird in die Thematik eingeführt. Danach wird die Zielsetzung dieser Arbeit formuliert. Damit das Thema bewältigt werden kann, müssen anschliessend Einschränkungen gemacht werden. Zum Schluss wird der Aufbau der Arbeit erläutert, wodurch sich der Leser eine Übersicht verschaffen kann.

Zuerst soll aber darauf hingewiesen werden, dass die Sprache der Arbeit grundsätzlich Deutsch ist. Sowohl im E-Commerce, wie auch in der Literatur dazu, wird aber vielfach das Englisch verwendet. Aus diesem Grunde sind Definitionen, Zitate und ähnliches teilweise in englischer Sprache angegeben. Dadurch kann der Sinn des Originals besser wiedergegeben werden.

An dieser Stelle möchte ich den Personen danken, die eine grosse Hilfe bei der Ausarbeitung der Lizentiatsarbeit waren. Allen voran danke ich Katrin Schmidt, die als Assistentin an der Abteilung Informationsmanagement des Instituts für Wirtschaftsinformatik tätig ist. Sie hat mir mit Ihrer freundlichen und zuvorkommenden Art und Weise, sowie mit Ihren vielen Tipps, massgeblich bei der Verfassung dieser Arbeit geholfen. Weiter möchte ich Herrn Prof. Dr. Joachim Griese (Leiter der Abteilung) dafür danken, dass er mir die Bearbeitung dieses interessanten Themas ermöglicht hat. Zudem danke ich dem Unternehmen yellowworld, dass ich Ihr Unternehmen kennen lernen durfte. Durch die Unterstützung aller genannten Personen(gruppen) wurde mir ein optimales Umfeld für diese Abschlussarbeit geboten.

1.1 Einführung und Zielsetzung

Bis zum heutigen Datum hat das, was als E-Commerce verstanden wird, eine wechselvolle Entwicklung erfahren. Trotz der älteren Wurzeln hat der Begriff erst mit der Verbreitung des Internets stark an Popularität gewonnen. Der E-Commerce hat dadurch Potenziale eröffnet, an die vorher nicht gedacht werden konnte. Deshalb erlebte das Thema in Form von Veröffentlichungen, Unternehmensgründungen und Projekten bei bestehenden Unternehmen einen starken Boom. Daraufhin folgte die grosse Ernüchterung. Die Erwartungen waren hoch und teilweise auch illusorisch. Trotz dieser Entwicklung wird der E-Commerce an Bedeutung zunehmen.

An diesem Punkt setzt diese Lizentiatsarbeit an. Es hat sich gezeigt, dass in der Phase des Booms zu viele falsche Prognosen gestellt und zu viele Fehler begangen wurden. Daher ist es für die Zukunft wichtig, dass weniger mit überstürzter Hektik, sondern mehr mit professioneller Methodik gearbeitet wird. Dazu ist ebenso wichtig, dass die begangenen Fehler analysiert werden, um sie nicht zu wiederholen. Eine der Kernpunkte dabei ist die Erarbeitung einer Strategie. In dieser Arbeit soll die Frage behandelt werden, ob die klassischen Strategiekonzepte auch im E-Commerce angewendet werden können. Zur Beantwortung werden sowohl theoretische Argumente, wie aber auch eine praktische Fallstudie herangezogen.

1.2 Abgrenzung der Arbeit

In dieser Arbeit werden verschiedene Themen behandelt. Auf einige Gebiete wird schwergewichtig eingegangen. Aus diesem Grund müssen einige Abgrenzungen vorgenommen werden.

Der wichtigste Entscheid in diesem Zusammenhang war, dass sich die Arbeit auf die Bearbeitung des Resource-Based View konzentriert. Dieser verfügt über ein grösseres Potenzial als der Market-Based View. Zudem ist der gewählte Ansatz jünger, weshalb er auch noch weniger entwickelt ist.

Weiter wird hauptsächlich der Frage nach der Anwendbarkeit theoretischer Strategiekonzepte im E-Commerce nachgegangen. Jedoch kann nur selten eine befriedigende Antwort über allfällige Anpassungen und Verbesserungen der Theorie gegeben werden. Dies liegt v.a. daran, dass lediglich ein Unternehmen als Fallstudie behandelt werden kann.

Als letzte grosse Restriktion muss beachtet werden, dass der Business-to-Business E-Commerce als Schwergewicht behandelt wird. Diese Wahl ist auf die herausragende Bedeutung dieser Form des E-Commerce zurückzuführen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Dieses erste Kapitel enthält einleitende Bemerkungen zur Lizentiatsarbeit.

Im zweiten Kapitel werden die drei folgenden Begriffe definiert und abgegrenzt: Strategie, Ressourcen und E-Commerce.

Das dritte Kapitel behandelt schwerpunktmässig den Resource-Based View, wie auch die groben Züge des Market-Based View. Die Analyse und die Umsetzung der Strategie werden als Einstieg ins Kapitel dargelegt, während der Vergleich der beiden Sichten den Schluss bildet.

Kapitel vier beschreibt den E-Commerce. Zusätzlich werden Implikationen auf den RBV, die dem Ansatz aus dem E-Commerce erwachsen, aufgeführt. Dadurch kann die Fragestellung dieser Arbeit theoretisch beantwortet werden.

Die Fallstudie ist im Kapitel fünf zu finden. Das Unternehmen yellowworld wird v.a. anhand der Marktleistungen und der Ressourcen nach den Konsequenzen auf die Anwendbarkeit des RBV hin untersucht. Es wird eine praktische Antwort auf die gestellte Frage dieser Arbeit gegeben.

Das letzte Kapitel fasst die Erkenntnisse dieser Lizentiatsarbeit zusammen.

2 Begriffliche Abgrenzungen

Für diese Arbeit sind die drei Begriffe Strategie, Ressourcen und E-Commerce von zentraler Bedeutung: Es wird schwergewichtig der Resource-Based View, als Konzept der strategischen Unternehmensführung, im Umfeld des E-Commerce analysiert. Deshalb werden diese Begriffe vorgängig definiert und abgegrenzt.

2.1 Strategie

Definitionen neueren Datums sind z.T. stark geprägt von den jeweiligen Sichten: Dies kommt zum Ausdruck, wenn die Definition von Porter, der Vertreter des Market-Based View ist, verglichen wird mit derjenigen von Barney, der als Repräsentant des Resource-Based View gilt:

- „Strategy is the creation of a unique and valuable position involving a different set of activities.“^[1]
- „Strategy is a pattern of resource allocation that enables firms to maintain or improve their performance. A `good´strategy is a strategy that neutralizes threats and exploits opportunities while capitalizing on strengths and avoiding or fixing weaknesses. Strategic management is the process through which strategies are chosen and implemented.“^[2]
Vor der Entstehung der beiden Sichten hat Chandler eine Definition verfasst, die die wichtigsten Aspekte des Begriffs Strategie umfasst:
- „Strategy can be defined as determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals.“^[3]

Diese Definition schliesst damit aus, dass sich eine Strategie über die Zeit herausbildet hat, ohne dass vorher die Ziele dieser Strategie formuliert worden sind. Hingegen wird in vielen Fällen nur ein Teil der Strategie wirklich umgesetzt oder die Strategie lässt sich nur teilweise umsetzen. Somit kann sich die beabsichtigte Strategie von der realisierten Strategie in manchen Fällen stark unterscheiden.^[4]

Es können zwei Strategiearten unterschieden werden. Die Gesamtunternehmensstrategie legt für die ganze Unternehmung fest, „welche Wettbewerbspositionen mit welchen Produktkategorien in welchen Märkten erreicht werden sollen, und die Geschäftsstrategien [...], die pro Produktkategorie und Markt bzw. pro Geschäft vorgeben, welche Wettbewerbsvorteile im Angebot und bei den Ressourcen aufzubauen oder zu erhalten sind, um die angestrebte Wettbewerbsposition zu erreichen.“^[5] Die Gesamtunternehmensstrategie beantwortet die folgende Frage: In welchen Branchen und Märkten sollen wir tätig sein. Die Geschäftsstrategie gibt die Antwort auf die Fragestellung: Wie konkurrenzieren wir die Wettbewerber.^[6]

Ein weiteres Merkmal einer Strategie ist, dass primär die Führungsspitze die Kompetenz besitzt und die Verantwortlichkeit trägt.^[7] Eine Strategie gibt die Richtung vor, in welche sich die Organisation als ganzes entwickeln soll. Die Führungsspitze kann mit einem Cockpit in einem Flugzeug verglichen werden. Nur das Cockpit hat die Informationen, um die derzeitige Lage zu analysieren. Ebenso kann nur das Cockpit das Flugzeug steuern. Analog ist aber zu erwähnen, dass ein Flugzeugabsturz, wie auch ein Scheitern einer Strategie selten ausschliesslich auf Fehler im Cockpit bzw. bei der Führungsspitze zurückzuführen ist.

2.2 Ressourcen

In der Literatur werden zur Definition des Begriffs Ressourcen zumeist zwei Autoren zitiert. Wernerfelt definiert Ressourcen wie folgt: „anything which could be thought of as a strength or weakness of a given firm. More formally, a firm`s resources at a given time could be defined as those (tangible and intangible) assets which are tied semipermanently to the firm [...].“^[8] Der zweite oft zitierte Autor ist Barney: „In general, firm resources are all assets, capabilities, competencies, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, and so forth that are controlled by a firm and that enable the firm to conceive of and implement strategies designed to improve its efficiency and effectiveness.“^[9] Beide Vorschläge verwenden einen umfassenden Begriff, um Ressourcen zu beschreiben. Dies ist ein Indiz dafür, dass Ressourcen in vielen Formen und Arten vorhanden sein können. Im dritten Kapitel werden daher die Begriffe Routinen^[10] und Fähigkeiten^[11] eingeführt. Deshalb werden Ressourcen hier eher eng gefasst. Weiter wird im Abschnitt Ressourcenarten^[12] die Unterscheidung zwischen materiellen und immateriellen Ressourcen als allgemein akzeptiert bezeichnet. Dies wird von Wernerfelt unterstützt. Beiden Definitionen gemeinsam ist die Ansicht, dass Ressourcen zumindest mit Unternehmen verbunden sind. Die Ansicht, dass Ressourcen - wie z.B. Mitarbeiter - kontrolliert werden können, erscheint jedoch als unzutreffend. In Anlehnung an Wernerfelt sollen Ressourcen folgendermassen definiert werden:

- Firm`s resources at a given time could be defined as those tangible and intangible assets which are tied semipermanently to the firm and which could be thought of as a strength or weakness.

Assets sind „Vermögenswerte, die das Unternehmen in seinen Leistungsprozessen einsetzen kann.“^[13]

2.3 E-Commerce

In der Praxis wird häufig nicht zwischen E-Commerce und E-Business unterschieden.^[14] Daher wird im ersten Teil zuerst eine Abgrenzung der beiden Begriffe vorgenommen. Danach sollen Arten des E-Commerce unterschieden werden.

2.3.1 E-Commerce und E-Business

Der Begriff E-Commerce kann enger oder weiter gefasst sein. Unter Electronic Commerce im engeren Sinne wird der „Verkauf und die Bezahlung von Waren und Dienstleistungen über Telekommunikationsnetze, insbesondere über Internet“^[15], verstanden. Eine weiter gefasste Definition erscheint sinnvoller, weil dadurch den vielen Einsatzmöglichkeiten und Konsequenzen von E-Commerce besser Rechnung getragen wird. Daher wird im Rahmen dieser Arbeit E-Commerce wie folgt definiert:

- Electronic Commerce bezeichnet alle Geschäftstätigkeiten, die über ein Datenkommunikationsnetz, insbesondere über Internet, abgewickelt werden.^[16]

Im Gegensatz zu Alpar/Pickerodt wird in dieser Arbeit besonderen Wert auf nicht-proprietäre^[17] Netze gelegt. Solche Netzwerke, wie es das Internet ist, haben die weit verbreitete Nutzung und damit auch das Interesse erst bewirkt. Dennoch sollen proprietäre Netze nicht ganz ausgeschlossen werden, da sie in Formen wie VAN (Value Added Network) oder Online-Dienste von gewisser Bedeutung sind.

Vielfach wird neben E-Commerce auch der Begriff E-Business verwendet . Schubert/Wölfle definieren E-Business als „die Unterstützung der Prozesse und Beziehungen zwischen Geschäftspartnern, Mitarbeitern und Kunden durch elektronische Medien.“^[18] Zur Relation zwischen den beiden Begriffen meinen Kalakota/Robinson, dass „e-Business is the overall strategy, and e-commerce is an extremely important facet of e-Business.“^[19] Je weiter man also E-Commerce fasst, desto eher kann E-Business mit E-Commerce gleich gesetzt werden. Nach Ansicht des Autors sollten hier keine ideologischen Grabenkämpfe geführt werden, da die Unterschiede zu wenig substanziell sind. Vielmehr ist die Untersuchung des Einsatzes und der Wirkung voranzutreiben – ob man dann von E-Commerce oder E-Business spricht ist dagegen in den meisten Fällen zweitrangig.

2.3.2 Arten des E-Commerce

Grundsätzlich können drei Parteien an einer Geschäftstätigkeit beteiligt sein. Es sind dies Abnehmer bzw. Konsumenten (Consumer) , Unternehmen (Business) und öffentliche Institutionen (Administration). Jede Kombination ist denkbar, obwohl heute schwergewichtig zwei Formen im Vordergrund stehen. Es werden nur etwa 10% des Gesamtvolumens des elektronischen Handels im Business-to-Consumer-Bereich getätigt, während ein Grossteil der Umsätze im Business-to-Business-Bereich erzielt wird.^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Arten des E-Commerce.^[21]

Der Business-to-Business E-Commerce kann „zwischen Zulieferern, Herstellern und dem Handel – aber auch innerhalb des eigenen Unternehmens“^[22] stattfinden. Gegenwärtig sind besonders elektronische Marktplätze^[23] ins Zentrum des Interesses gerückt. Dies beruht darauf, dass elektronische Marktplätze entstehen oder entstanden sind, die von grossen Unternehmungen betrieben werden. Da diese Grossunternehmen eine hohe Marktmacht ausüben, werden diese Plattformen für die Abwicklung von Geschäftstransaktionen einen grossen Einfluss auf das Marktgeschehen haben. Es geht darum, dass viele Anbieter und Nachfrager an diesen Märkten teilnehmen können und sollen. Dadurch erhofft man sich die Senkung der Beschaffungs- und Produktionskosten, sowie die Steigerung der Effizienz. Diese Effekte lassen sich nicht nur bei einzelnen Unternehmen realisieren, sondern die Wertschöpfungskette als ganzes profitiert davon. Die Systeme und Anwendungen, die für diese Marktplätze benötigt werden müssen hohen Anforderungen gerecht werden, insbesondere punkto Sicherheit, Zuverlässigkeit, Wirtschaftlichkeit und Kompatibilität.^[24]

E-Commerce wird nicht nur mit Hilfe des Internets betrieben. Zusätzlich sind in diesem Zusammenhang das Intranet und das Extranet von Bedeutung. Das Intranet ist ein unternehmensinternes Netzwerk, welches den Informationsfluss verbessern soll. Die folgenden Ziele werden mit dem Intranet verfolgt: effiziente und kostengünstige unternehmensinterne Kommunikation, einfacher Informationszugriff, Wissensmanagement und Verbesserung von Prozessen.^[25] Soll der Informationsfluss auch über die Grenzen der eigenen Unternehmung hinaus gehen, so wird von einem Extranet gesprochen.^[26]

3 Ausgewählte Strategieansätze

Es gibt heute eine Fülle von Strategieansätzen. In dieser Arbeit soll die Anwendbarkeit des Resource-Based View im E-Commerce geprüft werden. Dieser Strategieansatz entstand aus der Gegenreaktion auf den Market–Based View. Der MBV entstand also zeitlich vor dem RBV. Daher soll zuerst in verkürzter Form auf den MBV eingegangen werden. Danach wird ausführlich der RBV beschrieben.

Zu Beginn sollen nun aber ein paar einführende Bemerkungen zur strategischen Unternehmensführung gemacht werden. Dies ist aus zwei Gründen sinnvoll. Erstens werden dadurch die beiden Sichten zu einer Gesamtschau der strategischen Unternehmensführung ergänzt. Zweitens werden diese Überlegungen später wieder aufgegriffen.

3.1 Einleitung

Gegenüber der Konkurrenz versucht jeder Marktteilnehmer einen Vorteil im Wettbewerb um die Kunden zu erlangen. Diese Wettbewerbsvorteile können auf drei Gebieten entstehen:^[27]

- Wettbewerbspositionen
- Angebote
- Ressourcen

In der Geschäftsstrategie wird festgehalten, welche Ressourcen bestehen und welche aufgebaut werden sollen. Zugleich wird bestimmt, welche Angebote existieren und welche neuen Angebote lanciert werden sollen. Ressourcen können sich entweder direkt auf die Wettbewerbsposition auswirken oder aber indirekt über die Angebote. In der Gesamtunternehmensstrategie werden schwergewichtig die Positionen im Markt analysiert.

Deshalb überrascht es nicht, dass sich zwei Konzepte entwickelt haben. Der Resource-Based View richtet sein Augenmerk v.a. auf die Ressourcen, während der Market-Based View sich auf die Angebote und auf den Markt, als Ort des Handels dieser Angebote, konzentriert.

An dieser Stelle soll zunächst dem Schritt vor der Erarbeitung der Geschäfts- und der Gesamtunternehmensstrategie - Analyse - und dem Schritt danach - Umsetzung der Strategie – besondere Beachtung geschenkt werden.

3.1.1 Analyse

Die Analyse ist die notwendige und sinnvolle Vorstufe zur eigentlichen Erarbeitung der Strategie. Je besser die Analyse durchgeführt wird, desto besser ist die Informationsbasis für das Treffen von Entscheidungen. Entscheide, die auf ungenügenden Informationen basieren, erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass sich diese im Nachhinein als schlecht herausstellen. Diese Entscheide können dann aber nicht als Fehlentscheid abgetan werden. Der eigentlich falsche Entscheid lag darin, dass man zu wenig in die Beschaffung von Daten investiert hat. Grünig/Kühn^[28] unterscheiden in diesem Zusammenhang vier Qualitätsstufen der Datenbeschaffung:

- Stufe 1, subjektive Urteile: Datenerfassung durch Diskussion der Analysethemen in Arbeitsgruppen und eventuell durch einige wenige Einzelgespräche mit Mitgliedern der Geschäftsleitung.
- Stufe 2, Sekundärforschung und subjektive Urteile: Datenerfassung wie in Stufe 1, jedoch ergänzt durch eine systematische Auswertung existierender unternehmensinterner und –externer Datenquellen (Rechnungswesen, Branchenpublikationen, Datenbanken etc.), deren Resultate in die Arbeitsgruppengespräche einfliessen.
- Stufe 3, qualitative Primärforschung und subjektive Urteile: Datenerfassung wie in Stufe 2, jedoch ergänzt durch eine mehr oder weniger grosse Zahl von sog. `Expertengesprächen´ mit Kunden und Nicht-Kunden auf Handels- und/oder Produktverwenderstufe, eventuell auch mit Lieferanten oder unabhängigen Kennern der Marktsituation.
- Stufe 4, in Teilbereichen repräsentative Primärforschung und subjektive Urteile: Datenerfassung wie in Stufe 3, jedoch ergänzt durch eine oder mehrere repräsentative Marktforschungsstudien bezogen auf Branchenmärkte und Kundengruppen, die als besonders wichtig eingestuft werden.

Es fällt auf, dass selbst bei der höchsten Qualitätsstufe das subjektive Urteilsvermögen gefragt ist. Deshalb kann die Datenbeschaffung nicht als rein `technischer Schritt´ verstanden werden. Grünig/Kühn empfehlen, dass zumindest die Stufe 2 erreicht wird. Sonst besteht die Gefahr, dass „nur die aus der Innensicht erkennbaren Probleme diskutiert oder sogar nur Vorurteile bestätigt werden.“^[29] Die Aufgabe der Analyse darf aber auch nicht zum Entstehen von Datenfriedhöfen führen. Die richtigen Daten müssen in der adäquaten Form vorliegen.

Um eine Analyse tätigen zu können stehen einige Methoden zur Auswahl. Eingeteilt haben sie Grünig/Kühn nach den Analysefeldern (globale Umwelt, Branchen und Unternehmen) und den Schritten (strategische Analyse, Gesamtunternehmens- und Geschäftsstrategie). Dort sind auch eingehendere Beschreibungen zur Anwendung der einzelnen Methoden zu finden. Teilweise werden sie auch im Verlaufe dieses Kapitels näher besprochen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.1: Überblick über die Analysemethoden.^[30]

3.1.2 Umsetzung der Strategie

Die Umsetzung der Strategie beginnt nicht erst nachdem der Strategieprozess bereits abgeschlossen ist. Die Überlegungen dazu müssen bereits in den Prozess einfliessen. Durch die Definition sog. strategischer Programme^[31] werden die notwendigen Massnahmen zur Umsetzung geplant und festgelegt. Erst nachdem diese konkreten Massnahmen festgelegt worden sind, kann eine Gesamtbeurteilung der Strategie erfolgen. In diesem Zeitpunkt kann dann entschieden werden, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass die erarbeitete Strategie auch umgesetzt werden kann. Zudem entsteht durch die Erarbeitung der Programme der Zwang konkreter zu werden. Wenn der Entscheid gefällt wurde, die Strategie umzusetzen, muss sie ausformuliert und in Kraft gesetzt werden. Im Prozess der Strategieerarbeitung waren zumeist nur ein Bruchteil der Mitarbeiter in einem Unternehmen involviert. Nun gilt es die Unternehmung als ganzes von der Notwendigkeit und den Vorteilen der Änderungen zu überzeugen. Dazu helfen gut kommunizierbare Strategiedokumente. Schlussendlich wird sich die Strategie nur realisieren lassen, wenn jeder einzelne Manager „an active role in the process of implementing and executing the firm`s strategic plan“^[32] übernimmt. Bis wiederum eine neue Strategie erarbeitet wird, müssen die bestehenden Dokumente gemäss den erfolgten Strategieanpassungen aktualisiert werden.

3.2 Der Market-Based View

„To explain the competitive success of firms, we need a theory of strategy that links enviromental circumstances and firm behavior to market outcomes.“^[33] Die Theorie, die diesen Zusammenhang erklärt, ist der Market-Based View.

Der MBV basiert auf Arbeiten im Gebiet der Industrial Organization. Porter entwickelte diese Konzepte weiter und fasste sie in seinem 1980 erschienen Buch `Competitive strategy´^[34] zusammen. Der MBV dominierte die strategische Unternehmensführung vor der Entwicklung des Resource-Based View (Mitte der 80er Jahre).^[35]

Porter ist der Ansicht, dass der Erfolg einer Unternehmung abhängig ist von den folgenden zwei Variablen: Attraktivität der Branche und relative Position eines Unternehmens in dieser Branche.^[36] Die erste Variable wird durch das 5 Kräfte Modell erklärt, die zweite durch das Konzept der strategischen Gruppen.

Nachfolgend wird ein Überblick über die wichtigsten Elemente des MBV gegeben. Diese werden hier nur in verkürzter Form aufgeführt.^[37]

3.2.1 5 Kräfte Modell

Anhand des 5 Kräfte Modell wird die Attraktivität einer Branche beurteilt. Die fünf Kräfte, die auf die Branche einwirken sind: Verhandlungsmacht der Kunden, Verhandlungsmacht der Lieferanten, Bedrohung durch neue Konkurrenten, Bedrohung durch Substitutionsprodukte und Rivalität unter den bestehenden Unternehmen. Je nach dem, wie nun diese Kräfte auf eine Branche einwirken, ist die durchschnittlich erreichbare Rendite höher oder tiefer. Die Rendite ist höher, wenn die Verhandlungsmacht der Kunden und Lieferanten tief, die Bedrohung durch potenzielle Konkurrenten und Substitutionsprodukte klein und die Rivalität zwischen den bestehenden Unternehmen gering sind. Die hohe Rendite ist auf den schwachen Wettbewerb in dieser Branche zurückzuführen.^[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.2: 5 Kräfte Modell.^[39]

Grünig/Kühn haben eine Liste erstellt, in welcher die fünf Kräfte weiter ausgeführt und erklärt werden. Diese Ausführungen erleichtern die Beurteilung der Wirkung der fünf Kräfte auf den Wettbewerb.^[40]

Porter hat sein Modell dahingehend ergänzt, indem er die Auswirkungen des Internets auf die fünf Kräfte aufgeführt hat.^[41] Diese werden hier mit der Angabe der Wirkung auf den Wettbewerb wiedergegeben:

- Bargaining power of suppliers:
- Procurement using the Internet tends to raise bargaining power over suppliers, though it can also give suppliers access to more customers (+/-)
- The Internet provides a channel for suppliers to reach end users, reducing the leverage of intervening companies (-)
- Internet procurement and digital markets tend to give ail companies equal access to suppliers, and gravitate procurement to standardized products that reduce differentiation (-)
- Reduced barriers to entry and the proliferation of competitors downstream shifts power to suppliers (-)
- Buyers:
- Bargaining power of channels:
- Eliminates powerful channels or improves bargaining power over traditional channels (+)
- Bargaining power of end users:
- Shifts bargaining power to end consumers (-)
- Reduces switching cost (-)
- Barriers to entry:
- Reduces barriers to entry such as the need for a sales force, access to channels, and physical assets – anything that Internet technology eliminates or makes easier to do reduces barriers to entry (-)
- Internet applications are difficult to keep proprietary from new entrants (-)
- A flood of new entrants has come into many industries (-)
- Threats of substitute products or services:
- By making the overall industry more efficient, the Internet, can expand the size of the market (+)
- The proliferation of Internet approaches creates new substitution threats (-)
- Rivalry among existing competitiors:
- Reduces differences among competitors as offerings are difficult to keep proprietary (-)
- Migrates competition to price (-)
- Widens the geographic market, increasing the number of competitors (-)
- Lowers variable cost relative to fixed cost, increasing pressures for price discounting (-)

Er kommt zum Schluss, dass das Internet den Wettbewerb fördert und daher die Renditen sinken werden. Dies soll aber nicht heissen, dass nun alle Branchen, in denen das Internet eingesetzt wird, damit unattraktiv werden.

3.2.2 Strategische Gruppen

Mit Hilfe des 5 Kräfte Modell kann die durchschnittliche Attraktivität einer ganzen Branche analysiert werden. In manchen Branchen kann aber festgestellt werden, dass die erzielten Renditen der Unternehmen stark variieren. Daher ist die Position eines Unternehmens in dieser Branche von grosser Bedeutung für die Erklärung deren Erfolges. In der Regel lassen sich die Anbieter zu Gruppen zusammenfassen. Diese Gruppen weisen den gleichen Grad an vertikaler Integration, gleiche Breite der Produktelinie, gleiche Distributionswege usw. auf.^[42] Daher sind sie auch den selben Chancen und Gefahren ausgesetzt.^[43] So wie die Eintrittsbarrieren den Zugang zu einem Markt einschränken, so behindern Mobilitätsbarrieren das Wechseln zwischen verschiedenen Gruppen. Diese Barrieren ermöglichen das Bilden von strategischen Gruppen, in welchen unterschiedliche Durchschnittsrenditen erzielt werden können.

Dargestellt werden können die strategischen Gruppen in einer zwei- oder dreidimensionalen Grafik. Dabei ist darauf zu achten, dass die einzelnen Achsen möglichst unabhängig voneinander sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.3: Strategische Gruppen in der Uhrenindustrie.^[44]

Grünig/Kühn relativieren die Bedeutung des Konzeptes der strategischen Gruppen: „Ein grosser Teil der Varianz bleibt jedoch auch durch das Konzept der strategischen Gruppen unerklärt. Er ist auf individuelle Wettbewerbsvorteile auf den Ebenen der Leistungen und der Ressourcen zurückzuführen.“^[45]

3.2.3 Generische Geschäftsstrategien

Um eine Geschäftsstrategie konsequent und glaubhaft durchführen zu können, müssen sich die einzelnen Aktionen an einem Ziel orientieren. Diese Zielorientierung wird unter anderem mit der Bestimmung der generischen Geschäftsstrategie erreicht. Diese Strategie ist ein Basisinstrument, um eine Marktposition einnehmen zu können.^[46]

Es können drei verschiedene generische Wettbewerbsstrategien unterschieden werden: Strategie der Kostenführerschaft, Strategie der Differenzierung und Konzentrationsstrategie.^[47] Grünig/Kühn^[48] schlagen dazu eine abgeänderte Variante vor, welche hier übernommen wird. Sie sprechen von aggressiver Preisstrategie und nicht von Strategie der Kostenführerschaft. Kostenvorteile erhöhen eigentlich nur den Spielraum zur Senkung der Preise. Denkbar ist aber, dass dieser Spielraum für andere Zwecke, als zur Preissenkung, eingesetzt wird. Beispielsweise bestehen ebenso die folgenden Möglichkeiten: Investitionen in die Differenzierung, Produkte weiterentwickeln oder neue Geschäftsbereiche aufbauen. Deshalb wird der Vorschlag des Autorengespannes als treffender erachtet. Weiter haben sie, wie auch Thompson/Strickland, eine weitere Unterteilung der Konzentrationsstrategie (in Nische und Gesamtmarkt) vorgenommen. Beide Duos erachten die Unterschiede als gross genug, um sie zu trennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.4: Generische Geschäftsstrategien.^[49]

Eine umfassendere Beschreibung der einzelnen Typen ist bei Kühn/Grünig^[50] und Thompson/Strickland^[51] zu finden. Eine kürzere Version ist bei Römer^[52] und Härtsch^[53] nachzulesen.

3.2.4 Wertkette

Die Wertkette zerlegt die Leistung einer Unternehmung oder einer Branche in ihre strategisch relevanten Aktivitäten.^[54] Bedeutend sind dabei nicht nur die einzelnen Aktivitäten selber, sondern ebenso ihr Zusammenspiel. Diese Verzahnung der Aktivitäten kann man am Beispiel Kundendienst gut verdeutlichen. Die Höhe der Kosten für den Kundendienst ist stark abhängig von der Produktherstellung und der Qualitätsprüfung in der Ausgangslogistik.^[55] Deshalb ist die Wertkette ein geeignetes Instrument für die Analyse der Kosten und derer Struktur.^[56] In einer Branche bestehen die angesprochenen Interdependenzen ebenso zwischen den verschiedenen Unternehmungen.

Die Aktivitäten werden in primäre und unterstützende unterteilt. Primäraktivitäten bewirken eine physische Veränderung des Produktes. Die unterstützenden Aktivitäten sind Kategorien, „die zur Abwicklung der Primäraktivitäten als notwendige Voraussetzung oder zur Abwicklungsoptimierung erforderlich sind.“^[57]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.5: Wertkette.^[58]

Weiter ist die Wertkette ein Mittel, um Konkurrenzvorteile zu identifizieren. Die einzelnen Aktivitäten werden in Beziehung gesetzt zu den vergleichbaren Aktivitäten der Konkurrenz. Daraus kann geschlossen werden, in welchen Aktivitäten die Unternehmung besser ist als die Konkurrenz. Auf diesen Vorteilen ist dann die Strategie aufzubauen. Für Federal Express ist dieser Vorteil die Fähigkeit, alle Sendungen in einem Tag innerhalb der Vereinigten Staaten auszuliefern. Die Herausforderung dabei ist, diese Vorteile zu erkennen.^[59]

Aus praktischer Sicht ist die hier dargelegte Wertkette als Basismodell zu verstehen. Je nach Branche und Unternehmen sind die einzelnen Aktivitäten „anders abzugrenzen und zu umschreiben. Dies gilt insbesondere, wenn die Wertkettenanalyse in Dienstleistungsbranchen eingesetzt wird.“^[60]

3.2.5 Würdigung des Ansatzes

Der Market-Based View stellt die komplexen und komplizierten Fragestellungen in einfachen, leicht fasslichen und für die Praxis handhabbaren Denkmustern und Instrumenten dar. Die Komplexität wird damit reduziert und in zu bewältigende Problemstellungen unterteilt. Daher ist heute ein grosser Teil des strategischen Denkens auf diesen Ansatz zurückzuführen.^[61]

Die Reduktion der Komplexität hat aber zur Folge, dass nicht alle Aspekte beleuchtet werden. So werden organisatorische, verhaltenswissenschaftliche und gesellschaftsbedingte Konzepte weitgehend ausser Acht gelassen. Die strategische Analyse^[62] ist damit unvollständig. Daher ist die Frage zu stellen, ob richtige Entscheidungen überhaupt getroffen werden können, da diese lediglich auf unvollständigen Daten beruhen. Weiter kann eine strategische Analyse v.a. kleinere Unternehmungen finanziell und organisatorisch überfordern, so dass diese gar nicht in der Lage sind die benötigten Daten zu beschaffen.^[63]

Am MBV wurde zusätzlich kritisiert, dass sich dieser zu einseitig auf den Absatzmarkt ausrichte. Es konnte nachgewiesen werden, dass z.B. die Branche einen wichtigen Einfluss auf die Leistung eines Unternehmens hat. Dennoch wird damit nur ein kleiner Teil (maximal 20%) erklärt. Für die Erklärung des Erfolges von Unternehmungen ist deshalb wichtig, dass man deren Ressourcen und Fähigkeiten in die Betrachtung mit einbezieht. Deshalb ist auch der Resource-Based View entstanden, der diese Idee aufgegriffen hat.^[64] Dieser Ansatz wird nun anschliessend ausführlich dargelegt.

3.3 Der Resource-Based View

Nachdem der Market-Based View kurz dargelegt wurde, soll nun der Resource-Based View in ausführlicherer Form behandelt werden. Zuerst werden der Ursprung, die Grundlagen und die grundlegenden Annahmen beschrieben. Der Hauptteil beschäftigt sich mit dem Wert von Ressourcen und den Wirkungszusammenhängen zwischen Ressourcen, Routinen und Fähigkeiten. Daraus werden dann Strategiealternativen abgeleitet. Am Schluss wird der RBV im Kontext der Dynamik betrachtet.

3.3.1 Grundlagen

Erste Forschungsarbeiten zum Thema der strategischen Relevanz von internen Stärken und Schwächen von Unternehmungen sind bereits 1911 an der Harvard Business School unternommen worden.^[65] Dabei wurde jedoch als einzige Ressource dem Generalmanager Beachtung geschenkt. Man ging davon aus, dass diese Manager, ausgestattet mit hoher Gewinn- und Verlustverantwortung, einen hohen Einfluss auf die Leistung des Unternehmens haben.

Eine weitere wichtige Arbeit, die im Zusammenhang mit dem RBV steht, ist diejenige von Selznick. 1957 untersuchte er die Beziehung zwischen der institutionellen Unternehmensführung und den `Kompetenzen´, durch die sich die Unternehmen voneinander unterscheiden. Seiner Meinung nach ermöglicht die Vision, in Kombination mit der Organisationsstruktur, `Kompetenzen´ zu definieren. Auch er beschränkt sich in seinen Betrachtungen; und zwar auf die zwei Ressourcen Senior Management und die Vision (als Hilfsmittel).^[66]

Die Basis für den RBV, wie wir ihn heute verstehen, wurde im Jahr 1984 geschaffen. In den zwei Publikationen `A Resource-Based View of the firm´ (von Wernerfelt)<sup>[67]</sup> und `Towards a strategic theory of the firm´ (von Rumelt)^[68] wurden viele der vorhergehenden Arbeiten aufgegriffen. Der Resource-Based View ist also kein revolutionärer Ansatz, sondern basiert auf älteren, klassischen Strategiearbeiten.^[69]

In den folgenden drei Punkten sollen wichtige theoretische Konzepte und Grundlagen ausführlich dargestellt werden.

3.3.1.1 Ricardo-Rente

Ricardo erarbeitete schon 1817 eine wichtige Grundlage für den Resource-Based View. Am Beispiel der Landwirtschaft erklärt er, warum Ressourcen im Wettbewerb von zentraler Bedeutung sind.

Er untersuchte die Rente der Eigentümer von landwirtschaftlich nutzbarem Land. Die Nutzfläche steht nur beschränkt zur Verfügung und ist von unterschiedlicher Qualität, was die Erreichbarkeit und die Fruchtbarkeit betrifft. Der Boden mit höherer Qualität kann mit tieferen Durchschnittskosten bewirtschaftet werden. Dieser Sachverhalt bewirkt, dass der Eigentümer von gutem Land eine Rente erwirtschaftet. Die folgende Grafik verdeutlicht dies.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.6: Grafische Darstellung der Ricardo-Rente.^[70]

Dieses Modell mit beschränkten Ressourcen kann auch auf Fälle mit quasi-beschränkten Ressourcen angewendet werden.^[71] Diese sind zwar kurzfristig beschränkt verfügbar, können aber innerhalb des sie verwendenden Unternehmens erneuert und erweitert werden. So ist beispielsweise das Angebot an Arbeitskräften praktisch unbeschränkt, jenes von spezialisierten und gut ausgebildeten, jedoch beschränkt. Arbeitskräfte spezialisieren sich v.a. durch ihre Arbeit in Unternehmen.

Man stellte jedoch fest, dass ricardianische Renten ziemlich selten waren. Ein wesentlich grösserer Teil der erzielbaren Wettbewerbsvorteile aus Ressourcen sind schumpeteranischer Art.

3.3.1.2 Schumpeter-Rente

Der grösste Unterschied zwischen der Schumpeter-Rente und der Ricardo-Rente ist die Dauer. Die Rente, wie sie Schumpeter beschreibt, ist kurzlebig. Die Ricardo-Rente ist dagegen langlebig.^[72]

Schumpeter bezeichnet den Innovationskreislauf als kreative Destruktion.^[73] Durch eine Innovation gelangt ein Unternehmen zu einem Vorteil. Dieser führt zu einer Dominanz. Daraus kann diese Unternehmung Monopolgewinne abschöpfen. Der Vorstellung von Schumpeter zufolge, wird von der Konkurrenz die Innovation imitiert. Dies beendet die temporäre Monopolstellung des innovativen Unternehmens. Damit geht ebenso die Monopolrente verloren. Mit einer weiteren Innovation beginnt der Kreislauf wieder. Daher wird eine Schumpeter-Rente stets von begrenzter Dauer sein.

3.3.1.3 Penrose`s Theory of Firm Growth

Im Jahr 1959 hat Penrose mit ihrem Buch `The theory of the growth of the firm´^[74] eine wichtige Vorarbeit für den RBV geschaffen. Sie untersuchte darin das Wachstum und die Wachstumsgrenzen von Unternehmen, was von der traditionellen Ökonomie nicht behandelt wird.^[75]

Sie sieht das Unternehmen als eine Ansammlung von produktiven Ressourcen. Diese Ressourcen stellen nicht den eigentlichen Input für den Produktionsprozess dar, sondern es sind die `services´, die diese Ressourcen erbringen, die im Grunde in die Produktion einfliessen. Diese `services´ können als Funktion des Ressourceneinsatzes dargestellt werden. Eine Ressource kann verschieden verwendet und in Kombination mit anderen Ressourcen gebracht werden. Diese `services´ sind von Unternehmen zu Unternehmen verschieden. Die Einzigartigkeit jedes Unternehmens und damit Heterogenität der Unternehmenslandschaft leitet sich aus diesem Gedanken ab.

`Services´ können dem Unternehmen gehören oder von ihm genutzt werden. Möglich ist auch, dass sie auf dem Markt zugekauft werden müssen. Ressourcen ermöglichen mehrere `services´-Bündel, jedoch werden nur einige `services´ davon gebraucht. Deshalb wird jedes Unternehmen versuchen, sämtliche `services´ so optimal wie möglich zu nutzen.

Einige `services´ werden erst mit der Verwendung herausgebildet. Ein Manager verfügt bei der Anstellung selten über alle notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten für eine Stelle. Erst mit seinem Einsatz werden diese `services´ entwickelt.

3.3.2 Grundannahmen

Die Theorie des Resource-Based View basiert auf zwei zentralen Grundannahmen. Diese werden nun anschliessend aufgezählt und kurz erläutert.

3.3.2.1 Ressourcenheterogenität

Diese Annahme baut auf den Ideen von Penrose auf. Danach besitzt jeder Wettbewerber eine „asymmetrische Ressourcenausstattung“.^[76] Die Bündel von produktiven Ressourcen sind also von Unternehmen zu Unternehmen verschieden.^[77]

Den Unterschied von Unternehmenserfolgen mit dem RBV zu erklären ist nicht sinnvoll, wenn davon ausgegangen wird, dass die Ressourcenausstattungen homogen sind. Deshalb ist die Prämisse der Ressourcenheterogenität auch von zentralster Bedeutung.

3.3.2.2 Unvollkommene bzw. nichtexistente Märkte

Die Theorie der unvollkommenen Märkte erklärt, weshalb es überhaupt zu einer Ressourcenheterogenität kommen kann. Auf vollkommenen Märkten kann, vereinfacht ausgedrückt, jedes Gut gehandelt werden. Damit wird Marktversagen ausgeschlossen. Deshalb könnte jede Unternehmung, die von ihr benötigten Ressourcen ohne Transaktionskosten beschaffen und jedes Unternehmen verfügt kostenlos über alle Informationen.

Zudem kann das Fehlen von Märkten für Ressourcenheterogenität verantwortlich sein. Wenn keine Märkte existieren, dann handelt es sich bei den Ressourcen „in der Regel um hochgradig spezialisierte immaterielle Aktivposten, die abseits ihrer angestammten Verwendungszwecke beträchtlich an Wert verlieren.“^[78]

3.3.3 Kriterien wertvoller Ressourcen

Um den strategischen Wert von Ressourcen beurteilen zu können, werden in Anlehnung an Barney,^[79] vier Kriterien herangezogen:

- `Fähigkeit´ zur Nutzenstiftung am Markt
- Knappheit bzw. Einzigartigkeit
- Nicht-Imitierbarkeit
- Nicht-Substituierbarkeit

Werden diese vier Bedingungen erfüllt, dann ist eine Ressource wertvoll und ermöglicht das Erzielen von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen.

Eine alternative Einteilung hat Peteraf^[80] vorgeschlagen. Seine vier Bedingungen für die Erzielung eines anhaltenden Wettbewerbsvorteils lauten:

- verschiedenartige Ressourcenbündel
- Wettbewerbsschranken ex ante
- Wettbewerbsschranken ex post
- unvollkommene Ressourcenmobilität

Einen weiteren Vorschlag hat Grant^[81] geliefert. Auch er hat eine Vierteilung vorgenommen:

- appropriability
- durability
- transferability
- replicability

Der Vorschlag von Barney wird nun anschliessend genauer beschrieben und für die Beurteilung des Wertes von Ressourcen verwendet. Diese Wahl erfolgt aus drei Gründen. Erstens weisen die verschiedenen Unterteilungen eine hohe Ähnlichkeit auf. Zweitens ist diese Einteilung relativ unbestritten.^[82] Drittens wird das VRIO-Framework,^[83] welches ebenso von Barney stammt und auf seinen vier Kriterien aufbaut, beschrieben.

3.3.3.1 `Fähigkeit´ zur Nutzenstiftung am Markt

Die Ressource muss einen wertstiftenden Charakter haben. Der Kunde muss also die Marktleistung, für welche die Ressource benötigt wird, als bedürfniskonform beurteilen.

Wird diesem Kriterium zu wenig Beachtung beigemessen, so besteht die Gefahr, dass Ressourcen akkumuliert werden, die keinen Beitrag zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen leisten. Beispielsweise sind die Kunden nicht bereit für eine perfekte Qualität den dementsprechend hohen Preis zu zahlen.^[84]

3.3.3.2 Knappheit bzw. Einzigartigkeit

Ein wesentlicher Bestandteil des Wertes einer Ressource ist durch ihre Knappheit bzw. Einzigartigkeit bestimmt. „Der Grad der Knappheit einer Ressource hängt von den Möglichkeiten ab, sie auf Märkten zu beschaffen.“^[85] Häufig besteht das Problem, dass die wertvollsten Ressourcen untrennbar mit einer Unternehmung verbunden sind. Deshalb ist nur durch Erwerb der ganzen Unternehmung diese eine Ressource beschaffbar.

3.3.3.3 Nicht-Imitierbarkeit

Je weniger sich eine Ressource vor den Imitationsversuchen der Konkurrenz schützen lässt, desto geringer ist ihr strategisches Potenzial.

Besondere Aufmerksamkeit wird in der Literatur dem Phänomen des `hit and run entry´ geschenkt. Potenzielle Eindringlinge können in den Markt eintreten, Gewinn erwirtschaften und austreten, bevor die Konkurrenten reagieren können. Dies ist nur möglich, wenn keine Wettbewerbsschranken (Marktzutrittsschranken und Mobilitätsbarrieren) bestehen. Solche Schranken werden aber gerade durch nicht-imitierbare Ressourcen aufgebaut.

Kriterien für die Bestimmung des Grades der Imitierbarkeit sind bei Barney^[86] zu finden. Dies sind:

- unique historical conditions
- time-compression diseconomies
- path dependence
- causal ambiguity
- invisible assets
- interconnectedness of asset stocks
- asset mass efficiencies
- social complexity
- patents

3.3.3.4 Nicht-Substituierbarkeit

Häufig geschieht die Substitution einer Ressource durch technologische Entwicklungen.^[87] Insbesondere revolutionäre Innovationen sind in diesem Zusammenhang von besonderer Bedeutung, da sie schwierig voraussehbar sind.

Wie z.B. beim VRIO-Framework wird teilweise nicht zwischen Imitation und Substitution unterschieden. Dies beruht darauf, dass die Leistungsfähigkeit eines Ressourcenführers entweder auf dem gleichen Weg (Imitation) oder auf einem alternativen Weg (Substitution) ersetzt werden kann.^[88] Der Übergang von Imitation zu Substitution – und umgekehrt - ist fliessend. Damit können entweder die beiden Arten als die Enden eines Kontinuumes angesehen werden oder aber das ganze Kontinuum als eine Einheit. Da die erste Sicht in der Literatur verbreiteter ist, wird sie auch hier angewendet. Schlussendlich ist jedoch nur wichtig, dass auf beiden Wegen die gleiche Wirkung auf den Wert von Ressourcen erreicht wird.

3.3.3.5 VRIO-Framework

Das VRIO-Framework wurde geschaffen, um die Analyse von Stärken und Schwächen einer Firma zu erleichtern. Es basiert auf den vier Kriterien von wertvollen Ressourcen. Das Framework lässt sich einfach grafisch darstellen, was zugleich ein Vorteil ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.7: VRIO-Framework.^[89]

Es fällt auf, dass hier nur drei Kriterien für die Bestimmung wertvoller Ressourcen verwendet werden. Mit der Imitation ist hier zugleich auch die Substitution eingeschlossen.^[90]

[...]

^[1] Porter (1996), S. 68.

^[2] Barney (1997), S. 27.

^[3] Chandler (1962), S. 13.

^[4] Vgl. Härtsch (2000), S. 57.

^[5] Grünig/Kühn (2000), S. 43.

^[6] Vgl. Grant (1998), S. 19.

^[7] Vgl. Grünig/Kühn (2000), S.39.

^[8] Wernerfelt (1984), S. 172.

^[9] Barney (1997), S. 155.

^[10] Vgl. 3.3.5.1 Routinen, S. 35.

^[11] Vgl. 3.3.5.2 Fähigkeiten, S. 35.

^[12] Vgl. 3.3.4 Ressourcenarten, S. 32.

^[13] Rogulic (1999), S. 23.

^[14] Vgl. PricewaterhouseCoopers (1999), S. 4.

^[15] Griese/Sieber (1999), S. 112.

^[16] Vgl. Alpar/Pickerodt (1998), S. 32.

^[17] Nicht-proprietäre Netze besitzen einen offenen Standard und stehen daher grundsätzlich allen Akteuren offen.

^[18] Schubert/Wölfle (2000), S. 3.

^[19] Kalakota/Robinson (1999), S. 4.

^[20] Vgl. Hermanns/Sauter (2001), S. 23f.

^[21] Vgl. Hermanns/Sauter (2001), S. 25.

^[22] Hermanns/Sauter (2001), S. 26.

^[23] Vgl. 4.1.4 Elektronische Marktplätze, S. 60.

^[24] Vgl. Hermanns/Sauter (2001), S.26f.

^[25] Vgl. Härtsch (2000), S. 30.

^[26] Vgl. Picotet u.a. (2001), S. 155f.

^[27] Vgl. Grünig/Kühn (2000), S. 51ff.

^[28] Vgl. Grünig/Kühn (2000), S. 171ff.

^[29] Grünig/Kühn (2000), S. 177.

^[30] Vgl. Grünig/Kühn (2000), S. 151.

^[31] Vgl. Grünig/Kühn (2000), S. 415ff.

^[32] Thompson/Strickland (1998), S. 269.

^[33] Porter (1994), S. 62.

^[34] Vgl. Porter (1980).

^[35] Vgl. Rasche (2000), S. 62.

^[36] Vgl. Porter (1994), S. 431.

^[37] Ausführlicher werden sie in den angegebenen Quellen erklärt. Besonders empfehlenswert, da ausführlich und praxisorientiert, ist das Buch `Methodik der strategischen Planung: Ein prozessorientierter Ansatz für Strategieplanungsprojekte´ von Grünig/Kühn.

^[38] Vgl. Grünig/Kühn (2000), S. 214ff.

^[39] Vgl. Grünig/Kühn (2000), S. 215.

^[40] Vgl. Grünig/Kühn (2000), S. 220f.

^[41] Vgl. Porter (2001), S. 66ff.

^[42] Vgl. Härtsch (2000), S. 66f.

^[43] Vgl. Barney (1997), S 139f.

^[44] Vgl. Grünig/Kühn (2000), S. 232.

^[45] Grünig/Kühn (2000), S. 226.

^[46] Vgl. Römer (1997), S. 28.

^[47] Vgl. Römer (1997), S. 28ff.

^[48] Vgl. Grünig/Kühn (2000), S. 315ff.

^[49] Vgl. Grünig/Kühn (315), S. 315.

^[50] Vgl. Grünig/Kühn (2000), S. 313ff.

^[51] Vgl. Thompson/Strickland (1998), S. 135ff.

^[52] Vgl. Römer (1997), S. 28f.

^[53] Vgl. Härtsch (2000), S. 74ff.

^[54] Vgl. Grünig/Kühn (2000), S. 378.

^[55] Vgl. Porter (1994), S. 435.

^[56] Vgl. Thompson/Strickland (1998), S. 115.

^[57] Römer (1997), S. 25.

^[58] Vgl. Porter (2001), S. 75.

^[59] Vgl. Grant (1994), S. 107f.

^[60] Grünig/Kühn (2000), S. 378.

^[61] Vgl. Rühli (1995), S. 93.

^[62] Vgl. 3.1.1 Analyse, S. 15.

^[63] Vgl. Härtsch (2001), S. 79f.

^[64] Vgl. Härtsch (2001), S. 80f.

^[65] Vgl. Barney (1997), S. 151.

^[66] Vgl. Selznick (1997), S. 21ff.

^[67] Vgl. Wernerfelt (1984), S. 171ff.

^[68] Vgl. Rumelt (1984), S. 556ff.

^[69] Vgl. Foss (1997), S. 3ff.

^[70] Vgl. Barney (1997), S. 153.

^[71] Vgl. Peteraf (1993), S. 181.

^[72] Vgl. Collis/Montgomery (1997), S. 39.

^[73] Vgl. Collis/Montgomery (1997), S. 40.

^[74] Vgl. Penrose (1959).

^[75] Vgl. Penrose (1995).

^[76] Rasche (1994), S. 55.

^[77] Vgl. Barney (1997), S. 155.

^[78] Rasche (1994), S. 63.

^[79] Vgl. Barney (1991), S. 99ff.

^[80] Vgl. Peteraf (1993), S. 180ff.

^[81] Vgl. Grant (1994), S. 112.

^[82] Vgl. Rasche (1994), S. 69.

^[83] Vgl. 3.3.3.5 VRIO-Framework, S. 31.

^[84] Vgl. Rasche (1994), S. 88f.

^[85] Grünig/Kühn (2000), S. 290.

^[86] Vgl. Barney (1997), S. 165ff.

^[87] Vgl. Grünig/Kühn (2000), S. 289.

^[88] Vgl. Barney (1991), S. 111f.

^[89] Vgl. Barney (1997), S. 173.

^[90] Vgl. Barney (1997), S. 167f.