Analyse von Qualitätsmanagementsystemen im Einzelhandel

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemstellung und Vorgehensweise

2 Die Bedeutung von Qualität im Einzelhandel
2.1 Qualität als Ergebnis veränderter gesamtwirtschaftlicher Rahmenbedingungen
2.2 Zusammenhang von Qualität und Unternehmenserfolg
2.2.1 Der Erfolg in empirischen Studien
2.2.2 Theoretische Diskussion der Berücksichtigung von Qualität im Rechnungswesen
2.2.3 Wirtschaftlichkeitsanalyse des Qualitätsmanagementsystems

3 Grundlagen der Ermittlung von Qualität im Einzelhandel
3.1 Qualität im Allgemeinen
3.2 Qualität im Einzelhandel
3.3 Wesen und Besonderheiten bei der Leistungserstellung in Einzelhandelsbetrieben
3.3.1 Dualität der Handelsleistung
3.3.1.1 Sachleistung
3.3.1.2 Dienstleistung
3.3.2 Notwendigkeit der ganzheitlichen Betrachtung der Handelsleistung
3.3.3 Qualität in den Phasen der Leistungserstellung im Einzelhandel
3.4 Dimensionen der Qualität von Handelsleistungen
3.5 Qualitätswahrnehmung und Kundenzufriedenheit im Einzelhandel
3.6 Kundenzufriedenheit in Deutschland

4 Einführung ganzheitlicher Qualitätsmanagementsysteme im Einzelhandel
4.1 Grundlagen und Definition von Qualitätsmanagementsystemen
4.2 Entwicklungsstufen von Qualitätsmanagementsystemen
4.3 Phasenschema zur Umsetzung eines Qualitätsmanagementsystems

5 Total Quality Management (TQM) als ganzheitlicher Ansatz eines Qualitätsmanagementsystems
5.1 Bedeutung und Ziele des Total Quality Management
5.2 Grundprinzipien des Total Quality Management
5.2.1 Kundenorientierung
5.2.2 Prozessorientierung
5.2.3 Managementverhalten
5.3 Schwierigkeiten bei der Einführung von TQM

6 Beurteilung ausgewählter Qualitätsmanagementsysteme zur Erreichung ganzheitlicher Qualität im Einzelhandel
6.1 Die Normenfamilie der DIN ISO 9000 ff
6.1.1 Probleme und Kritische Würdigung bei der Anwendung von DIN ISO 9000 ff. im Einzelhandel
6.1.2 Die Grenzen der DIN ISO 9000 ff für die Erreichung von TQM im Einzelhandel
6.2 Qualitätspreise und ihre Nutzung für die Einführung von TQM im Einzelhandel
6.3 EFQM-Modell
6.3.1 Die Kriterien des EFQM-Modells
6.3.2 Selbstbewertung
6.3.3 Die Beurteilung des EFQM-Modells im Vergleich zur DIN ISO 9001 und Hinblick auf die Erreichung eines ganzheitlichen Qualitätsgedankens im Handel

7 Kennzahlen als Methode zur Messung ganzheitlicher Qualität im Einzelhandel
7.1 Anforderungen eines Kennzahlensystems in einem nach dem EFQM- Modell geführten Unternehmen
7.2 Die Balanced Scorecard als Messinstrument der Qualität im Handel

8 Die Einführung der Balanced Scorecard in einem Handelsunternehmen
8.1 Die Umsetzung der Balanced Scorecard beim Discounter-A
8.1.1 Der Ablaufplan
8.1.2 Die Kennzahlen:
8.1.3 Die Messinstrumente
8.1.4 Das Berichtswesen
8.2 Bewertung der Balanced Scorecard im Discounter-A im Hinblick auf die Erreichung eines ganzheitlichen Qualitätsansatzes im Einzelhandel
8.3 Weiterentwicklung der Balanced Scorecard im Discounter-A im Hinblick auf die Erreichung eines ganzheitlichen Qualitätsansatzes im Einzelhandel

9 Fazit

Literaturverzeichnis

Lebenslauf

Erklärung

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Darstellung der Veränderten Rahmenbedingungen im Handel

Abbildung 2: Qualitätsoptimierung auf Basis eines Kosten-Nutzen-Vergleichs

Abbildung 3 Gegenüberstellung von „objektiven und subjektiven“ Ansätzen zur Qualitätsdefinition (Eigene Darstellung)

Abbildung 4: Qualitätsdefinition nach Garvin

Abbildung 5: Die konstitutiven Merkmale der Dienstleistung im phasenbezogenen Zusammenhang

Abbildung 6: Entwicklung der modernen Qualitätskonzeptionen. (Eigene Darstellung)

Abbildung 7: Die acht Dimensionen der Produktqualität nach Garvin

Abbildung 8: Dimensionen der Dienstleistungsqualitäten (Eigene Darstellung)

Abbildung 9: Differenzierung der Potentialqualität (Eigene Darstellung)

Abbildung 10: Differenzierung der Prozessqualität (Eigene Darstellung)

Abbildung 11: Differenzierung der Ergebnisqualität (Eigene Darstellung)

Abbildung 12: Das Qualitätsmodell von Grönroos

Abbildung 13: Gap-Modell der Dienstleistungsqualität für Handelsleistungen

Abbildung 14: Beeinflussungsfaktoren der Kundenzufriedenheit

Abbildung 15: Kundenzufriedenheit in Deutschland von 1992 bis 2001

Abbildung 16: Aufbau des TQM entsprechend der DIN ISO 84002

Abbildung 17: Grundpfeiler des TQM

Abbildung 18: Die wichtigsten Normen im Überblick (Eigene Darstellung)

Abbildung 19: Das EFQM – Modell inkl. der prozentualen Bewertung der EQA

Abbildung 20: Die Balanced Scorecard

Abbildung 21: Die BSC in Verbindung mit dem EFQM

Abbildung 22: Die Anforderungen an das neue Konzept Discount-A

Abbildung 23: Organisation der Vertriebsschiene (Eigene Darstellung)

Abbildung 24: Ablaufplan der Einführung der BSC im Discounte-A

Abbildung 25: IT System Balanced Scorecard Discounter-A

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung und Vorgehensweise

Nicht das bloße Unternehmenswachstum, sondern vielmehr die dauerhafte Sicherung des Unternehmensfortbestands ist in der heutigen Marktsituation für das Management der meisten Handelsbetriebe mehr denn je die größte Herausforderung.

Bedingt durch die hohe Substituierbarkeit der Leistungsangebote von Handelsbetrieben, die stagnierenden Haushaltseinkommen sowie die rückläufige einzelhandelsrelevante Nachfrage wird die erfolgreiche Gewinnung von Neukunden erschwert. Hierzu belegen Studien sehr eindrucksvoll, dass die Neukundenakquisition im Vergleich zur Bindung bereits gewonnener Kunden etwa fünfmal so teuer ist. Mithin wird die Kundenbindung zur Sicherung des Unternehmensfortbestand mehr den je zum Erfolgsfaktor unternehmerischen Handelns.

Die steigende Erwartung an Dienst- und Serviceleistungen, die Kunden in zunehmenden Maße an Unternehmen des Einzelhandels stellen, machen deutlich, dass es schon lange nicht mehr ausschließlich der Preis ist, mit dem Kunden an eine Einkaufsstätte gebunden werden können. Ausschlaggebend für die intensive Kundenbindung ist vielmehr der Grad der Zufriedenheit der Kunden mit der als Resultat der Qualität der ihnen angebotenen Leistung.

Um Kunden über die Qualität der Gesamtleistung an das Unternehmen binden zu können, ist das konsequente Streben nach der Erfassung der Kundenbedürfnisse eine notwendige Voraussetzung. Nur so ist es möglich, ein anforderungsgerechtes Leistungsbündel anzubieten, dass Gesamtqualität in der kundenindividuellen Beurteilung gewährleistet und Zufriedenheit mit der unternehmerischen Leistung auslöst.

In Unternehmen des institutionellen Handels nimmt die Komplexität des Strebens nach Kundenbindung durch eine zusätzlich Dimension zu: Handelsbetriebe, deren Leistungsangebot sich über die Kombination fremderstellter Sachleistungen mit eigenerstellten Dienstleistungen konstituiert, müssen in ihrem Bemühen nach einem anforderungsgerechten Leistungsangebot die Qualität der von ihnen angebotenen Dienstleistungen einbeziehen. Diese zweidimensionale Betrachtung der Qualität handelsbetrieblicher Leistungserstellung erfordert demgemäss auch ein ganzheitliches auf Qualität ausgerichtetes Managementkonzept.

In dieser Arbeit soll analysiert werden, welche Qualitätsmanagementsysteme für einen Handelsbetrieb besonders geeignet sind, und wie die Qualitätserfüllungen anhand von Kennzahlen überprüft werden können.

Dazu wird zunächst auf die Bedeutung (Kapitel 2) und die Grundlagen der Ermittlung von Qualität im Einzelhandel (Kapitel 3) eingegangen. Kapitel 4 beschreibt die Einführung ganzheitlicher Qualitätsmanagementsysteme. Auf die Analyse des Total Quality Management als ganzheitlicher Ansatz (Kapitel 5) eines Qualitätsmanagementsystems folgt die Beurteilung ausgewählte Qualitätsmanagementsysteme zur Erreichung ganzheitlicher Qualität im Einzelhandel (Kapitel 6).

Kennzahlen als Methode zur Messung ganzheitlicher Qualität im Einzelhandel werden in Kapitel 7 beschrieben und bilden die Grundlage für die Beschreibung und Bewertung der Balanced Scorecard in einem Handelsunternehmen (Kapitel 8).

2 Die Bedeutung von Qualität im Einzelhandel

2.1 Qualität als Ergebnis veränderter gesamtwirtschaftlicher Rahmenbedingungen

„Ein wirklich gut geführtes Unternehmen verfolgt die Veränderungen in seinem Umfeld samt den sich bietenden Chancen und passt sich daran an.“^[1] Um die Relevanz einer zunehmenden Beschäftigung mit Aspekten der Qualität im Einzelhandel zu klären, ist es zunächst erforderlich, sich den Ursachen für eine Einführung des Qualitätsgedankens und der damit verbundenen Neugestaltung der Unternehmenspolitik im Handel bewusst zu werden. Als zentrale Einflussfaktoren sind die nachfolgenden Entwicklungen anzuführen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Darstellung der Veränderten Rahmenbedingungen im Handel

Die oben angeführten und im Folgenden erörterten Beispiele, die als Auslöser für die Einführung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagementsystems im Handel angesehen werden können, erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Ihre exemplarische Erläuterung dient lediglich der Sensibilisierung eines Problembewusstseins hinsichtlich der Einführung von Qualität im Handel.

Der Wirtschaftszweig Handel durchlief in den vergangen fünf Jahrzehnten in der westlichen Welt weitreichende Entwicklungen. In Europa setzte diese Entwicklung etwa um die Mitte des 20. Jahrhunderts ein. Bis zu diesem Zeitpunkt herrschte eine Knappheitswirtschaft vor, die als Verkäufermarkt zu charakterisieren war, d.h. die Nachfrage war größer als das Angebot an Gütern und Dienstleistungen. Hierdurch besaß der Verkäufer die bessere Position im Markt^[2], da er alle produzierten Produkte problemlos absetzen konnte. Die Übernachfrage der Konsumenten richtete sich vor allem auf Lebensmittel und Bekleidung, weil hier aufgrund der Knappheit während des zweiten Weltkrieges ein hoher Nachholbedarf bestand. Zu dieser Zeit war das Marktwachstum hoch, die Konkurrenz auf dem Markt gering und der Bedarf der Konsumenten relativ undifferenziert. Der Markt der heutigen Zeit ist als Käufermarkt zu bezeichnen, d.h. das Angebot an Gütern und Dienstleistungen ist größer als die Nachfrage.^[3] Dieser Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt bewirkte sowohl bei der Industrie als auch beim Handel eine grundlegende Umstellung der Unternehmenspolitik.^[4] Um eine erfolgreiche Unternehmenspolitik zu etablieren, muss die Produktion der Güter auf die Wünsche, Meinungen, Vorstellungen und Anforderungen der Kunden ausgerichtet sein. Dem Kunden lediglich eine gute Produktqualität zu bieten, reicht nicht aus, um sich auf dem Markt zu behaupten. Vielmehr muss dem Kunden eine umfassende Dienstleistungsqualität dargeboten werden, die bereits im Vorfeld des Produktkaufs durch umfassende Beratungsqualität eingeleitet, und im weiteren Verlauf in der Kundenbetreuung fortgesetzt wird.^[5]

Die veränderten Rahmenbedingungen im Handel lassen sich nicht nur auf die oben beschriebene veränderte Marktsituation zurückführen, sondern sind auch durch den verschärften internationalen Wettbewerb bedingt. Durch die Liberalisierung des Welthandels und Vereinbarungen des General Agreement on Tariffs and Trade (GATT)^[6] sowie der Nachfolgeorganisation World Trade Organization (WTO)^[7], die maßgeblich dazu beigetragen haben, dass Waren heute relativ problemlos exportiert und importiert werden können, hat sich die Zahl der ausländischen Handelskonzerne auf dem deutschen Markt erhöht. Zwischen 1980 und 1989 haben über 600 ausländische Einzelhandelsfirmen, darunter IKEA, Benetton und Carrefour, in Europa expandiert.^[8] Neben japanischen Firmen, wie z.B. Toyota, Nissan oder Fujitsu, drängen zunehmend Schwellenländer, mit günstigeren Produkten und besserer Qualität^[9] auf westliche Märkte und somit auch auf den deutschen Markt. Als Schwellenländer werden insbesondere die asiatischen Länder wie Südkorea, Taiwan, Malaysia und Singapur, aber auch Staaten wie Brasilien oder Mexiko bezeichnet. Durch den fortschreitenden nationalen und internationalen Wettbewerb nimmt zum einen dessen Komplexität zu, und zum anderen erfordert die große Geschwindigkeit, mit der konkurrierende Handelsunternehmen teilweise auf Veränderungen innerhalb des Umfeldes zu reagieren vermögen, eine höhere Eigenflexibilität. Um die Wettbewerbsfähigkeit sowohl national als auch international zu sichern, stellt sich verstärkt die Frage nach Qualitätskriterien im Handel.

Neben den veränderten Strukturen auf dem Markt und der Verschärfung des Wettbewerbs ergibt sich die Notwendigkeit von Qualität im Einzelhandel auch aus dem Bedeutungszuwachs einzelner Betriebsformen, die sich ebenfalls gravierend gewandelt haben.^[10] Erfolgreich sind vor allem die großflächigen Einzelhandelseinrichtungen wie Verbrauchermärkte^[11], die zunehmende Umsatzanteile auf sich vereinen.^[12] Die Zahl der kleinen Anbieter, insbesondere der Facheinzelhändler ist dagegen seit Jahren rückläufig^[13] und die Unternehmenskonzentration^[14] steigt.

Ausnahmen stellen lediglich hochspezialisierte Einzelhändler dar, die sich mit einem speziellen Angebot an bestimmte Kunden richten und eine Marktnische einnehmen. Folgen dieser Entwicklung, die besonders im Lebensmitteleinzelhandel zu beobachten sind, sind eine Filialisierung und eine partielle Homogenisierung des Angebots. Einzelne Anbieter, wie zum Beispiel Aldi, verbuchen allein 10,6% des gesamten Einzelhandelsumsatzes.^[15] Die größten Handelsunternehmen in Deutschland sind Metro, Rewe und Edeka.^[16] Neben der oben beschriebenen Entwicklung ist eine Homogenisierung im Erscheinungsbild der einer Betriebsform zuzurechnenden Einkaufsstätte zu beobachten. So ähneln sich Einzelhandelsunternehmen nicht nur im Sortiment, sondern auch in der Ladengestaltung.^[17] Daher wird es für das einzelne Unternehmen schwerer, sich von seinem Wettbewerbsumfeld zu unterscheiden und den Verbraucher an sich zu binden. Denn für den Verbraucher ergibt sich aus der Angleichung keine zwingende Notwendigkeit, zwischen den in ihrem Leistungsangebot nahezu identischen Handelsbetrieben einer Betriebsform eine Präferenz zur Bedarfsdeckung aufzubauen. Dies gilt vor allem dann, wenn es sich um die Beschaffung wenig profilierter Waren des täglichen Bedarfs handelt und es für die Konsumenten unerheblich ist, wo sie ihren Bedarf decken. Aus dieser Tatsache heraus muss ein Handelsunternehmen dem Kunden Leistungen bieten, die über die der Mitbewerber hinausgehen. Ein mögliches Instrument der Positionierung gegenüber dem Wettbewerb ist eine umfassende Qualität bezogen auf die Produkt- und Dienstleistung, die in dieser Arbeit behandelt wird.^[18]

Nicht nur der oben beschriebene strukturelle Wandel ist ein Grund für die veränderten Rahmenbedingungen im Handel, sondern auch die gesellschaftlichen Veränderungen wie der Wertewandel der Konsumenten. Bereits seit Beginn der 70er Jahre wird im Rahmen betriebswirtschaftlicher Fragestellung die Bedeutung der Wertehaltung innerhalb der Gesellschaft und deren erkennbare Veränderung in ihren Auswirkungen auf die Gestaltung unternehmerischer Leistungserstellungsprozesse in zunehmendem Umfang thematisiert. Das Vorhandensein und die jeweilige Ausprägung der Werte muss dem Wertträger (in diesem Fall dem Konsumenten) nicht zwangsläufig bewusst sein und führt so – oft unbewusst – zur selektiven Wahrnehmung von Dingen und Sachverhalten.^[19] Die Bedeutung des Wertewandels für den Handel ist offensichtlich: während in den 50er Jahren die Befriedigung der Grundbedürfnisse als vorherrschendes Kaufmotiv identifiziert worden war, wurden in den folgenden zwei Jahrzehnten die Kaufgewohnheiten von den Auswirkungen der Überflussgesellschaft bestimmt.

Der Konsument von heute ist wesentlich selbstbewusster und deutlich besser informiert als dies in der Vergangenheit der Fall war. Durch die Nutzung neuer Medien wie beispielsweise das Internet kann der Konsument eine höhere Markttransparenz erreichen – zum einen hinsichtlich alternativer Beschaffungswege und zum anderen im Hinblick auf die Produktsubstitute. Die zunehmende Perfektion und Ähnlichkeit der Produkte, die innerhalb einer Branche angeboten werden, bewirken eine immer weiter fortschreitende Homogenisierung der Sortimente. Handelsbetriebe stehen einer abnehmenden Chance zur Profilierung der Einkaufsstätte über das Sortiment gegenüber, da mit der quantitativen Vielfalt eine qualitative Vereinheitlichung einhergeht.^[20] Die Möglichkeit des Handelsunternehmens, sich über die Produktqualität zu profilieren, ist damit eingeschränkt, aus diesem Grunde rückt die Service- und Dienstleistungsqualität in den Fokus rückt.

Eine zusätzliche Dimension des gesellschaftlichen Wandels kommt durch ein verändertes Verhältnis von Mensch und Arbeit zum Tragen. So stellt Klages fest, dass sich im Zuge des gesellschaftlichen Wandels ein Rückgang von Pflicht- und Akzeptanzwerten und eine zunehmende Bedeutung von Selbstentfaltung ergeben hat.^[21] Daraus erwachsen erweiterte und neue Anforderungen an ein Unternehmen. Dazu gehören beispielsweise veränderte Anforderungen an das Führungsverhalten, die Anpassung der Unternehmensorganisation, insbesondere der Hierarchie, die Förderung der Flexibilität, neue Formen der Weiterbildung und ein gewandeltes Verhältnis von Mitwirkung und Mitbestimmung. Insgesamt entstehen somit neue Anforderungen an die Qualität der Arbeit bzw. Arbeitsbedingungen (z.B. erweiterte Arbeitsinhalte und Mitbestimmungsmöglichkeiten)

Die Notwendigkeit von Qualität im Handel resultiert nicht nur aus den strukturellen und gesellschaftlichen Veränderungen, sondern auch aus gesetzlichen Richtlinien wie dem Produkthaftungsgesetz. Durch Einführung von Handelsmarken^[22] im Einzelhandel können Handelsunternehmen spezifischer auf ihre Kundenwünsche eingehen, da die Produkte exklusiv nur für das Handelsunternehmen und unter dessen Namen produziert werden.^[23] „... Zusätzlich gelten als Hersteller Quasihersteller – Unternehmen, die ohne Hersteller zu sein, ihren Namen, ihr Warenzeichen oder ein anderes unterscheidungsfähiges Kennzeichen auf den Waren anbringen ... Händler, Vertriebsunternehmen haften zusätzlich, soweit der Hersteller des Produktes nicht erkennbar ist.“^[24] Somit findet das Produkthaftungsgesetz Anwendung auf die Handelsunternehmen, die in ihrem Sortiment Handelsmarken vertreiben.^[25] Die Handelsunternehmen müssen die rechtlichen Qualitätsanforderungen des Gesetzes erfüllen. Diese Qualitätsstandards, die produktbezogen, anwendungsorientiert und unternehmensspezifisch sind, setzen ein angemessenes Wissen der Unternehmensleitung über die Anforderungen und Möglichkeiten zum Erfüllen ebenso voraus, wie verantwortliche Führungskräfte für den Bereich des Qualitätswesens, die durch Ausbildung, Erfahrung und Zuverlässigkeit diese Anforderungen erkennen können und sie bereichsübergreifend und unternehmensumfassend in wirksame Maßnahmen umzusetzen verstehen. Aus den gesetzlichen Richtlinien heraus ergibt sich die Notwendigkeit von Qualitätsstandard in Handelsunternehmen.

Der technologische Wandel ist in erster Linie durch eine neue Generation von Produkten und Dienstleistungen gekennzeichnet. Allein in der Unterhaltungselektronik sind in den letzten fünf Jahrzehnten zahlreiche Produkte wie der Walkman, CD-Player, DVD-Player oder der Personalcomputer entwickelt worden. Durch die zunehmende Komplexität der jeweiligen Produkte und durch die damit verbundene Ausweitung der Sortimente erwachsen daraus für das Handelsunternehmen besondere Anforderungen an die betriebliche Abwicklung. Der Handel hat durch seine begrenzte räumliche Kapazität (Verkaufsfläche und Möglichkeit der Lagerung) das Problem, dass er nur ein ausgewähltes Sortiment darbieten kann. Aus diesem Grunde muss der Handel aus der Vielzahl neuer Produkte vorab eine Auswahl treffen. Das Auswahlsystem muss neben den produktspezifischen Anforderungen wie Qualität des Materials und der Verarbeitung auch die Anforderungen der Kunden des Unternehmens berücksichtigen, so dass nicht nur der Einkauf, sondern auch der Verkauf in die Beurteilung des Sortimentes einzubeziehen ist. Beobachtet man die Entwicklung eines Supermarktes, ist die Zahl der zu verrichtenden Prozesse, bedingt durch die Erweiterung des Sortimentes und der Veränderung der Tätigkeitsbereiche der Mitarbeiter, erheblich angestiegen. Durch die erhöhten getätigten Transaktionen nimmt die Zahl der möglichen Fehlerquellen in der Leistungserstellung zu. Um das Auftreten derartiger Fehlerquellen zu verhindern, ist es notwendig, Abläufe innerhalb der Leistungserstellung zu planen, Standards festzulegen und ihre Einhaltung zu kontrollieren, um einen beständigen Qualitätsstandard zu garantieren. Eine Möglichkeit der einheitlichen Beurteilung von Produkten und der Reduzierung von Fehlern ist die Einführung und Integration eines ganzheitlichen Qualitätsmanagementsystems, das alle Bereiche des Unternehmens einbezieht.

2.2 Zusammenhang von Qualität und Unternehmenserfolg

2.2.1 Der Erfolg in empirischen Studien

Praxishandbücher, wissenschaftliche Zeitschriften und nicht zuletzt die populärwissenschaftlichen Publikationen offerieren eine große Brandbreite an Beispielen, in denen Unternehmen ihre Ertragslage verbessern und dies auf ihre Strategie der verstärkten Qualitätsorientierung oder Qualitätsführerschaft zurückführen.^[26] Über derartige enumerative Aufzählungen positiver Fallbeispiele geht die empirische Erfolgsfaktorenforschung hinaus, indem sie mittels quantitativ-statistischer Verfahren einen Nachweis strategischer Erfolgsfaktoren vornimmt.^[27] Generell formuliert sind Erfolgsfaktoren demnach unternehmensinterne Fähigkeiten, Fertigkeiten und Ressourcen sowie unternehmensexterne Voraussetzungen, die innerhalb überschaubarer Zeiträume dauerhafte Wettbewerbsvorteile in Aussicht stellen.^[28] Bis heute beruft sich ein Großteil der Wissenschaft^[29] bei ihrer Argumentation auf die von Buzzel/ Gale^[30] vorgelegten Ergebnisse der umfassenden Profit Impact of Marketing Strategies (PIMS) Studie. Den Autoren gelang damit der empirische Nachweis einer positiven Korrelation zwischen dem branchenweiten Qualitätsvorsprung einer Unternehmung und seinen verbesserten wirtschaftlichen Kennziffern.^[31] Neuere Untersuchungen bestätigen den Zusammenhang von hoher Qualität und einer überdurchschnittlichen Gewinnsituation für Unternehmen, obgleich diese Studien nicht den Detaillierungsgrad der PIMS- Studien erreichen.^[32]

Buzzel/ Gale weisen nachdrücklich darauf hin, dass Qualität ihres Erachtens nach der langfristig wichtigste Einzelfaktor aller unternehmensrelevanten Variablen sei. Als positiven Effekt für qualitätsführende Unternehmen geben sie eine Durchsetzung höherer Preise im Zusammenhang mit überproportional oder sogar stagnierenden Kosten an. Die Studie legt des weiteren die Schlussfolgerung nahe, dass insbesondere im Dienstleistungssektor der Stellenwert des Erfolgsfaktors Qualität überragend ist.^[33]

2.2.2 Theoretische Diskussion der Berücksichtigung von Qualität im Rechnungswesen

Die Theorie beschreibt die Steigerung der Nachfrage als positive Auswirkung einer hohen Qualität auf zentrale Kennziffern des Unternehmenserfolges, wie den Return on Investment (ROI) oder die Umsatzrendite. Durch die Erhöhung der Qualität die mit einer Preissteigerung einhergehen kann, wird der Ertrag maximiert und die Fehlerkosten reduziert.^[34] Die für flankierende Qualitätssicherungsmaßnahmen erforderlichen Beiträge werden dabei aufgrund der gestiegenen Umsätze und realisierter Kostensenkung überkompensiert. Die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems auf der Basis einer betriebswirtschaftlich fundierten Entscheidung setzt jedoch voraus, dass Effekte und Wirkungen eines solchen Systems bekannt und die ursächlichen Kosten- und Erlöswirkungen innerhalb einer Berechung erfasst sind. In der Praxis scheitert eine derartige Erfassung jedoch an der in den seltensten Fällen nach Qualitätsaspekten ausgerichteten unternehmensinternen Kosten- und Erfolgsrechung sowie an der diffizilen Abgrenzungs- und Operrationalisierungsproblematik.^[35] Einen weiteren limitierenden Faktor stellt die zeitliche Ursachenattribution von durchgeführten Qualitätsverbesserungsmaßnahmen dar, weil die gesamte Tragweite bestimmter Maßnahmen - wie z.B. Mitarbeiterfortbildungen - oftmals erst langfristig sichtbar wird und auch eine messtechnische Erfassung nur bedingt gelingt. Dass allen Aktivitäten zum Trotz ein hohes Qualitätsniveau allein kein Garant für Renditesteigerungen ist, verdeutlichen die nachfolgend dargestellten Wirtschaftlichkeitsüberlegungen.

2.2.3 Wirtschaftlichkeitsanalyse des Qualitätsmanagementsystems

In den achtziger Jahren stellen die Erfolgswirkungen einer hohen Unternehmensqualität die Plattform für die Auseinandersetzung mit der Erstellung und Messung der Qualität im Unternehmen dar. Maßnahmen im Rahmen des Qualitätssystems sollen die Kundenzufriedenheit steigern, welche wiederum über eine erhöhte Kundenbindung zu einer Erlössteigerung respektive Kostensenkung und somit zu ökonomischem Erfolg führt.

Auch wenn diese Argumentationskette logisch erscheint und die These durch die Resultate empirischer Studien - welche bestimmte Zusammenhänge zwischen den einzelnen Gliedern der Kette nachweisen - gestützt wird, kann nicht von einer durchgängigen Gesetzmäßigkeit der positiven Beziehung zwischen Qualitätsmanagement und ökonomischem Erfolg ausgegangen werden.^[36] Gegen diesen Automatismus spricht die Existenz zahlreicher unternehmens-, kunden- und wettbewerbsbezogener Faktoren. So führt nicht jede Qualitätsmaßnahme und auch nicht jede Erhöhung der Intensität ihres Einsatzes - beispielsweise aufgrund der Heterogenität der Kundenanforder-ungen - zu einer umgehenden Steigerung der Kundenzufriedenheit, nicht jede Steigerung der Kundenzufriedenheit - beispielsweise aufgrund von Variety-Seeking-Behavior^[37] der Kunden - zu einer erhöhten Kundenbindung und nicht jede verstärkte Kundenbindung - beispielsweise aufgrund eines ausgeschöpften Ertragspotentials bei einzelnen Kunden - zu ökonomischem Erfolg. Eine generelle Qualitätsorientierung sowie auch singuläre Maßnahmen stellen demzufolge keine Garantie für finanziellen Erfolg dar. Vielmehr ist die Wirksamkeit der Qualitätsaktivitäten von der spezifischen Situation des jeweiligen Handelsunternehmens abhängig. Die angestellten Überlegungen verdeutlichen das Erfordernis eines wirtschaftlichkeitsorientierten Qualitätsmanagements, bei dem unter ökonomischen Gesichtpunkten ein „optimales Niveau“ der verschiedenen Variablen realisiert wird. Reduziert auf den kleinsten gemeinsamen Nenner lässt sich das Optimierungsproblem allgemein als Kosten-Nutzen-Kalkül darstellen, bei dem das Optimum bei einem Ausgleich von Grenznutzen und Grenzkosten erreicht wird. Die Abbildung veranschaulicht, wie der ökonomische Erfolg in Abhängigkeit vom Dienstleistungsniveau optimiert wird. Das optimale Niveau ist erreicht, wenn die Differenz zwischen dem durch die Qualität generierten Nutzen und den dafür aufzuwendenden Kosten maximal ist. Der s-förmige Kurvenverlauf legt nahe, dass ab einem bestimmten qualitätsbezogenen Aktivitätsniveau eine weitere Intensivierung unprofitabel wird und sich zudem in Überqualität äußert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Qualitätsoptimierung auf Basis eines Kosten-Nutzen-Vergleichs ^[38]

3 Grundlagen der Ermittlung von Qualität im Einzelhandel

3.1 Qualität im Allgemeinen

Der Begriff Qualität ist vielschichtig in seiner Deutbarkeit. Er ist bis dato zwar genormt,^[39] aber weder konkret noch von einer allgemeinen und anerkannten Lehrmeinung festgelegt. Die ersten Ansätze einer Auseinandersetzung mit dem Inhalt des Begriffs Qualität und die damit verbundenen Versuche einer inhaltlichen Präzisierung gehen weit in die Vergangenheit zurück.^[40] Erst mit Beginn dieses Jahrhunderts erfolgte seitens der wissenschaftlichen Forschung die Bestrebung, eine allgemein gültige, einheitliche und unumstrittene Festlegung des Begriffsinhaltes von „Qualität“ zu erarbeiten. Diese Bestrebung dauert bis zum heutigen Tage an, weil noch zahlreiche Inkonsistenzen bezüglich der inhaltlichen Auslegung des Qualitätsbegriffs bestehen.^[41] Der Begriff der Qualität findet im allgemeinen Gebrauch der Umgangssprache häufig Anwendung und tritt in den unterschiedlichsten Facetten auf. Das am weitesten verbreitete Missverständnis bei der Konkretisierung dessen, was Qualität bedeutet, ist die Auslegung im Sinne von Hochwertigkeit bzw. Güte. Qualität ist abhängig vom Anspruchsniveau eines Beurteilenden. Deshalb ist z.B. die Aussage undifferenziert, bei einem Lebensmittel-Discounter von schlechterer Qualität als bei einem Feinkost-Fachgeschäft zu sprechen. Ausschlaggebend dafür, welche der exemplarisch genannten Betriebsformen sich durch eine höhere Qualität auszeichnet, sind ausschließlich die Erwartungen und Ansprüche der Beurteilenden, die in ihrer konkreten Erscheinungsform weder vollständig festgelegt noch im Zeitablauf stabil sind.^[42] Das Anspruchsniveau dient als Indikator für die verschiedenen Anforderungen an die Qualität von alternativen Leistungsbündeln, die dem gleichen Bedarf dienen. Daraus folgt, dass beide der oben genannten Betriebsformen eine gleich hohe Qualität besitzen können, wenn sie die jeweils an sie gestellten Anforderungen erfüllen.^[43] Durch das Anspruchsniveau ist der Begriff der Qualität an ein Objekt (Leistungsbündel) gebunden, dessen Beitrag zur Bedarfsdeckung subjektiv eingeschätzt wird.

Die wissenschaftliche Auseinandersetzung fokussiert sich bei der Definition von Qualität weitestgehend auf die Frage, ob es sich bei „Qualität“ um eine subjektive oder eine objektive Größe handelt.^[44]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{[45] [46] [47] [48] [49]}

Abbildung 3 Gegenüberstellung von „objektiven und subjektiven“ Ansätzen zur Qualitätsdefinition (Eigene Darstellung) ^[50]

Die in der Literatur diskutierten Ansätze der objektiven und subjektiven Auslegung des Qualitätsbegriffs sind nicht ganz losgelöst voneinander zu sehen, sondern unterscheiden sich lediglich durch divergente Prioritäten. Folgt man den subjektiven Ansätzen, ist Qualität durch die „subjektive Empfindung und Wahrnehmung des Einzelnen“ einer ständigen Veränderung unterworfen.^[51] Ein Versuch der Verknüpfung von objektiven und subjektiven Elementen erfolgt in den Ausführungen zum Qualitätsverständnis von Kawlath: „Wenn die Qualität eines Gutes sowohl von der Beschaffenheit ... als auch von den Verwendungszwecken abhängig ist, so folgt daraus, dass wir die Bedürfnisse und Gutselemente untersuchen müssen, um dann aus ihrer Gegenüberstellung ein Qualitätsurteil abzuleiten.“^[52] Dieser Ansatz hat in zahlreichen nachfolgenden Veröffentlichungen Eingang gefunden, allerdings teilweise in stark modifizierter Form und unterschiedlichen Ausprägungen.^[53] Die Wahrnehmung und Empfindung von Qualität ist durch die inhärente subjektive Komponente einer ständigen Veränderung unterworfen. Da es sich somit bei Qualität um ein Gebilde handelt, welches ständigen Wandlungsprozessen unterliegt, ist es nicht wunderlich, dass sich die Wissenschaft sowohl mit der Definition von Qualität als auch mit Methoden ihrer Messung schwer tut.^[54]

Obwohl die Erkenntnis der Verknüpfung von subjektiven und objektiven Komponenten der Qualität bereits zu einem verhältnismäßig frühen Zeitpunkt herausgearbeitet wurde, erfolgten im Laufe der wissenschaftlichen Diskussion um die Bedeutung des Qualitätsbegriffes auch in späteren Zeiten immer wieder neue Versuche, dem Begriff eine Allgemeingültigkeit und Vollständigkeit zu geben.

Ein sehr pragmatischer Ansatz, der sowohl die objektiven als auch die subjektiven Komponenten aufgreift, ist der von Garvin. Dieser Ansatz ist wohl der umfassendste Klassifizierungsversuch der unterschiedlichen Sichtweisen dessen, was Qualität eigentlich auszudrücken vermag. Garvin unterscheidet fünf Definitionsansätze, die die Vielfalt des Verständnisses von Qualität wiederspiegeln.^[55]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Qualitätsdefinition nach Garvin ^[56]

In den Garvinschen Ansätzen kommen zwei wesentliche Auffassungen zum Tragen: Es handelt sich zum einen um die externe, kundenorientierte Auslegung des Qualitätsbegriffs und zum anderen um ein internes, herstellungsorientiertes Verständnis von Qualität. Ersteres umfasst anwender- und wertorientierte Elemente und basiert auf den individuellen Bedürfnissen der angesprochenen Subjekte. Dementsprechend ist dies Sichtweise der Kategorie der subjektiven Qualitätsbegriffe zuzuordnen. Letztgenannte Auffassung umschließt die produkt- und prozessbezogenen Ansätze zu einem eher objektiv auszulegenden Qualitätsbegriff.^[57] Zwei weitere in der Bundesrepublik Deutschland gängige Begriffsfestlegungen werden nachstehend skizziert:^[58]

1) Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ)

Hier wird der Begriff Qualität als „... realistische Beschaffenheit einer Einheit bezüglich der Qualitätsanforderungen“^[59] definiert.

Das formale Ziel einer Definition, die Schaffung einer einheitlichen Verständigungsbasis, ist hier in seiner Erreichung in Frage zu stellen, da die zahlreichen Anmerkungen zur Konkretisierung dieser Definition und zur Beschränkung der Interpretationsmöglichkeiten zu Unübersichtlichkeit und Schwerfälligkeit führen.^[60]

2) Deutsches Institut für Normen e.V. (DIN)

So heißt es in der DIN 5350, Teil 11: Qualität ist die „Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.“

So sehr diese Definition derjenigen der DGO gleicht, so wenig konkret ist sie in ihren Aussagen und so wichtig sind die nachgeschobenen Präzisierungen für eine – wenigstens teilweise – einheitliche Verständigungsbasis. ^[61]

3.2 Qualität im Einzelhandel

Qualität kann im Kontext dieser Arbeit nicht ausschließlich aus einem einzigen der fünf Garvinschen Ansätze heraus definiert werden.^[62]

Eine für den Einzelhandel zweckmäßige Definition von Qualität muss die subjektiven Komponenten der Qualität als Kernbereich definieren, aber auch die objektiven Grös-sen einbeziehen. Die von menschlichen Werturteilen unabhängige objektive Qualität ist zwar relativ präzise messbar, jedoch ist mit dem gemessenen Wert ohne die Einbeziehung subjektiver Beurteilung keine Aussage über den Grad der Bedürfnisbefriedigung des Kunden möglich. Ziel eines kundenorientierten und auf Qualität ausgerichteten Handelsunternehmens ist die Erreichung eines hohen Grades an Kundenzufriedenheit, die sich durch die realisierte Bedürfnisbefriedigung ergibt. Aussagen über die Qualität einer Leistung, die zur Bedürfnisbefriedigung und somit zur Kundenzufriedenheit beiträgt, können nur unter Berücksichtigung der subjektiven Beurteilung getroffen werden. Folglich ist die subjektive Komponente der Qualität als Kernbereich zu sehen.

Der erste Qualitätsexperte, der dieses berücksichtigte, war Feigenbaum, der Qualität wie folgt kennzeichnet:

„Quality is a customer determination, not an engineer´s determination, not a marketing determination or a general management determination. It is based upon the customer’s actual experience with the product or service, measured against his/her requirement-stated or unstated, conscious or merely sensed, technically operational or entirely subjective- and always represents a moving target in a competitve market.” ^[63]

Dieser explizit hervorgehobene Kundenbezug ist richtungsweisend für eine kombinierte objekt- und subjektbezogene Interpretation des Qualitätsbegriffs für den Handel. Bezugsobjekt ist die unternehmerische Tätigkeit in Handelsbetrieben, die sich aus der Kombination der fremderstellten Sachleistung und der eigenerstellten Dienstleistung ergibt.^[64] Bezugssubjekt ist der mit der Unternehmung in Beziehung stehende Kunde, unabhängig davon, ob eine Geschäftsbeziehung bereits dauerhaft besteht oder sich erst im Aufbau befindet.

Aus den oben angegebenen Erläuterungen bezüglich der Deutung und Auslegung des Qualitätsbegriffes wird die nachstehende Definition abgeleitet, die für die weiterführenden Untersuchungen und Überlegungen Anwendung findet.

Qualität ist die Eignung des gesamten unternehmerischen Leistungsbündels zur größtmöglichen Erfüllung der an sie gestellten und sich im Zeitverlauf variabel gestaltenden kundenbezogenen Erwartungen. ^[65]

Diese Definition dient der Sicherstellung zweier Sachverhalte, die für die ganzheitliche Umsetzung der Qualitätspolitik im Sinne des Total Quality Management^[66] bedeutungsvoll ist:

- Durch die explizite Nennung der gesamtunternehmerischen Leistungserstellung ist die ausschließliche Fokussierung der Betrachtung auf das (End-) Produkt ausgeschlossen. Betrachtet werden unter Qualitätsgesichtspunkten vielmehr alle Prozesse der unternehmerischen Leistungserstellung in Handelsbetrieben. Hierunter sind auch administrative Abläufe zu subsumieren.
- Qualität wird subjektbezogen relativiert. Die Berücksichtigung dessen ist vor allem bei der Wahrnehmung der eigenerstellten Dienstleistung sowohl aus Sicht des Handelsbetriebes als auch aus Sicht der Kunden von Bedeutung, ebenso bei der differenzierenden Wahrnehmung der angebotenen fremderstellten Sachleistung. ^{[67] [68]}

3.3 Wesen und Besonderheiten bei der Leistungserstellung in Einzelhandelsbetrieben

Die verschiedenen betrieblichen Tätigkeiten der Leistungserstellung sind auf die definierten Unternehmensziele ausgerichtet. Hierbei wird die Effektivität der Tätigkeiten am Grad der Zweckmäßigkeit der inhaltlich sachgerechten Mittel-Zweck-Beziehung gemessen.^[69] Da sich die betriebliche Leistungserstellung in einer Tätigkeit (Verrichtung) an einem Gegenstand (Objekt) konkretisiert, stellt sie selbst einen Prozess dar.^[70] Für diese Arbeit ist sowohl das Wesen der handelsbetrieblichen Leistungserstellung als auch der Prozess dieser Leistungserstellung selbst von Bedeutung und soll im Folgenden näher betrachtet werden.

3.3.1 Dualität der Handelsleistung

Wie aus der Begriffsfassung abzuleiten ist, umfasst Qualität die gesamte Leistungserstellung des Handels, die sich aus der fremderstellten Sachleistung (Waren) und der eigenerstellten Dienstleistung (insbesondere der Verkauf der Waren und Service) ergibt. Aufgrund des dualen Charakters innerhalb der Leistungserstellung von Handelsbetrieben ergibt sich die Schwierigkeit, Handelsunternehmen eindeutig in die Systematik der sektoralen Unterteilung des Wirtschaftsgefüges einzuordnen.^[71] Untergliedert man Betriebe nach der Art der erstellten Leistung, so führt dies zu einer Unterscheidung in Sachleistungsbetriebe einerseits und Dienstleistungsbetriebe andererseits. Traditionell erfolgt die Einordnung der Handelsbetriebe in den Bereich der Dienstleistung.^[72] Diese Einordnung ist nicht unumstritten: Teilweise wird die Ansicht vertreten, dass aufgrund der nicht ausschließlich immateriellen Basis der wirtschaftlichen Betätigung von Handelsbetrieben diese dem charakteristischen Bild von Dienstleistungsunternehmen nicht entsprechen.^[73] Abweichender Meinung ist Maleri, der die Anerkennung zum Handel als Dienstleistungsproduzent eingängig begründet.^[74] Andere Autoren wie Hansen und Müller-Hagedorn räumen Handelsbetrieben eine Mittelstellung zwischen den beiden Kategorien der Sach- und Dienstleistungsbetriebe ein.^[75] Handelsunternehmen erstellen nicht ausschließlich Dienstleistungen, sondern agieren auch mit Sachleistungen auf den Sachgütermärkten.

3.3.1.1 Sachleistung

Die Sachleistung stellt die materielle Basis der Handelsleistung dar. Sachleistungen im Handel sind Waren, die den Handelsbetrieb in der Regel ohne weitere technisch determinierten Transformationsprozesse durchlaufen.

Die Herstellung der Sachleistung, also der Waren, ist die Aufgabe der Industrieunternehmen oder der landwirtschaftlichen Produktionsbetriebe. Die produzierende Industrie, also die herstellenden Unternehmen, entscheiden selber, welche Produkte mit welchen Merkmalen ausgestattet werden, sie müssen jedoch den „... Anforderungen des Absatzmarktes, respektive denen der als nächste Stufe im Distributionskanal folgenden Handelsunternehmen Rechnung tragen“.^[76]

Somit ist die Qualität der fremderstellten Sachleistung von dem produzierenden Unternehmen determiniert. Die Sachleistungsqualität, die Bestandteil der Handelsleistung ist, ist für das Handelsunternehmen nur schwer beeinflussbar.

Es hängt von der Machtverteilung ab, inwieweit Handelsbetriebe ihre Anforderungen an die Sachleistung durchsetzten können. So werden große Handelsbetriebe^[77] wie REWE, Metro oder EDEKA, die über eine Vielzahl von Verkaufsstätten verfügen und daher ein hohes Umsatzvolumen haben, mehr Einfluss auf die Qualität der Produkte nehmen, als beispielsweise ein einzelner kleiner Einzelhändler, der mehr in der Abhängigkeit der Lieferanten steht als die oben erwähnten Handelsketten.

Ein Weg aus der Abhängigkeit der Handelsbetriebe gegenüber dem produzierenden Sektor stellt die in den letzten Jahren voranschreitende Verbreitung der Handelsmarken dar.^{[78] [79]} Die Handelsmarken (Eigenmarken der Handelsunternehmen) stellen ein Mittel der Handelsbetriebe dar, sich unabhängig von den Konditionen und Vorstellungen der Hersteller zu machen. Mit den Handelsmarken dehnt der Einzelhändler seinen Leistungsbereich aus und übernimmt innerhalb der Distributionskette eigenständige Produktgestaltungsaufgaben inkl. der Bestimmung der Qualitätsmerkmale.

3.3.1.2 Dienstleistung

„An zahlreichen Versuchen, das Wesen von Dienstleistungen zu erfassen und zu beschreiben, hat es in der wissenschaftlichen Literatur wahrlich nicht gefehlt; verwiesen sei in diesem Zusammenhang nur auf die neuere Diskussion über die Dienstleistungsbesonderheit bei Corsten (1986) und Garhammer (1988)“.^[80] Die unterschiedlichen Definitionen sind nach Ansicht Hilkes fundamental unterschiedlich und nicht ganz widerspruchsfrei oder bieten wegen unzureichender Schärfe keine eindeutige Abgrenzung zwischen Dienstleistung und Sachleistung.^[81] Hilke unterscheidet aus diesem Grunde drei verschiedene Definitionsebenen oder Phasen der Dienstleistung (Abbildung 5). Alle drei Phasen haben die eindeutige Abgrenzung zur Sachleistung und das Vorhanden sein eines externen Faktors^[82] gemeinsam. Das Wesen einer Dienstleistung lässt sich nach Ansicht Hilkes nur dann erfassen, wenn alle drei Phasen durch jeweils ein gesondertes Merkmal eingehen. Geschieht dies, so ist eine eindeutige Abgrenzung zwischen Dienstleistung und Sachleistung möglich. Es zeigt sich jedoch, dass das Phasenmodell von Hilke per se nicht simultan auf den Handel übertragbar ist, da dort die Sachleistungen mit den Dienstleistungen untrennbar zu einer komplexen ganzheitlichen Handelsleistung verbunden sind. Daher ist es notwendig die Handelsleistungen ganzheitlich zu betrachten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Die konstitutiven Merkmale der Dienstleistung im phasenbezogenen Zusammenhang ^[83]

3.3.2 Notwendigkeit der ganzheitlichen Betrachtung der
Handelsleistung

Die Zielsetzung der oben dargestellten Ansätze von Hilke zur Erfassung des Wesens einer Dienstleistung ist ihre eindeutig Abgrenzung zur Sachleistung. Die Anwendung der verschiedenen Abgrenzungskriterien, die jedoch bereits bei reinen Dienstleistern, wie z.B. Banken oder Versicherungen zahlreiche Unschärfen hinterlassen, ist bei Handelsunternehmen, die per se Sach- und Dienstleistung zu einer marktkräftigen Leistung kombinieren, noch weniger erhellend. Eine eindeutige Identifikation der einzelnen Leistungskomponenten von Handelsbetrieben anhand dieser Ansätze scheint nicht möglich. Dies soll nachfolgend aufgezeigt werden, in dem die drei Phasen kritisch in Bezug auf den Handel analysiert werden.

Potenzialorientierter Definitionsansatz

- Die Definition knüpft an der Bereitstellungsleistung an und hebt die Bereitschaft zur Vermarktung einer Leistung und die Fähigkeit dazu als konstitutives Merkmal hervor. Der Nutzen für den Nachfrager ergibt sich aus dem gesamten Leistungsergebnis. Dies – und nicht nur das Potenzial zur Ergebniserstellung – ist aufgrund seiner Wichtigkeit für die Vermarktung soweit wie möglich auch Gegenstand der selben.
- Bei der Betrachtung der handelsbetrieblichen Dienstleistungen wird auch die Bedeutung des gesamten Leistungserstellungsprozesses zur Bedürfnisbefriedigung des Kunden ersichtlich. Entscheidend für den Kunden ist letztlich der gesamte Prozess der Kombination von Sach- und Dienstleistung. Dieser ist ausschlaggebend für die Zufriedenheit des Kunden und somit auch für die mögliche Kundenbindung. Somit kann das Gebäude der Einkaufsstätte allein, zur Vermarktung des Leistungsangebotes, nur am Rande herangezogen werden.
- Darüber hinaus ist die Fähigkeit und Bereitschaft zur Leistungserbringung für jede Art der Dienstleistung Voraussetzung.

Prozessorientierter Definitionsansatz

- Als Zuordnungskriterium ist hier einzig die Integration von externen Faktoren zu sehen. Die Existenz des externen Faktors findet in fast allen in der Literatur diskutieren Ansätzen Beachtung.^[84] Diesem Ansatz nach liegt eine Dienstleistung immer dann vor, wenn der Anbieter einer Bereitstellungsleistung den externen Faktor mit den internen Produktionsfaktoren so kombiniert, dass der externe Faktor in den Prozess der Leistungserstellung integriert wird und / oder eine Be- oder Verarbeitung erfährt.^[85] Problematisch ist dieser Ansatz, da auch reine Informationen als externe Faktoren anzusehen sind und somit einen Prozess auszulösen vermögen.
- Konsequenterweise könnte somit eine im Kundenauftrag erbrachte Leistung generell nicht als Sachleistung angesehen werden, auch wenn der materielle Anteil des Leistungsergebnisses deutlich überwiegt.

- Ergebnisorientierter Definitionsansatz

- Die traditionelle Zuordnung der Sachleistung zu materiellen und Dienstleistungen zu immateriellen Ergebnissen ist bei genauer Betrachtung nicht haltbar. So weisen sogar die im üblichen Verständnis als Dienstleistungen zählenden Leistungen materielle Komponenten auf.
- Beispiel: ein mit einer Füllung versehender Zahn als Dienstleistung eines Zahnarztes

Die sich durch Verfolgung des Phasen-Ansatzes ergebende Breite und Heterogenität des Feldes von unterschiedlichen Dienstleistungen sorgt nicht für die angestrebte Klarheit im Hinblick auf die Abgrenzung der Dienstleistung von der Sachleistung. Dennoch wird das Phasenmodell von Hilke insgesamt als fortschrittlich im Vergleich zu den bisherigen Ansätzen gesehen. „Der Versuch, eine allgemeingültige Dienstleistungsdefinition abzuleiten, offenbart also ein Dilemma. Entweder werden Merkmale herangezogen, die nicht konstitutiv für eine Dienstleistung sind oder es entsteht eine eindimensionale Definition, die ausschließlich auf das einzige, wirklich allgemeingültige Leistungsmerkmal, die Integration des externen Faktors, abstellt.“^[86] Die Handelsleistung wird im weiteren Kontext dieser Arbeit ganzheitlich betrachtet. Die Bereitstellung der Handelsleistung erfordert definitionsgemäß sowohl die Sachleistung als auch die sie umschließende Dienstleistung, die untrennbar zu einer komplexen ganzheitlichen Handelsleistung verbunden sind. Unabhängig davon, wie man die theoretische Frage nach der eindeutigen Trennung von Sach- und Dienstleistungskomponente im Handelsbetrieben beurteilt, kann man feststellen, dass nicht die Beschaffung als solche, sondern die Beschaffung der vom Kunden gewünschten Ware von diesem als Leistung honoriert wird. Die Handelsleistung ist notwendigerweise ganzheitlich zu betrachten, da nur der Nutzen des gesamten Leistungsbündels für den Grad der Zufriedenheit des Kunden ausschlaggebend ist.

3.3.3 Qualität in den Phasen der Leistungserstellung im Einzelhandel

Die geschilderten Bedingungen des handelsbetrieblichen Umfelds machen die Abkehr von der Ergebnisorientierung bei gleichzeitiger Hinwendung zur Prozessorientierung zwecks Aufbau und Erhaltung einer möglichst hohen betrieblichen Flexibilität in der Leistungserstellung unausweichlich. Unter Prozessorientierung ist nicht die vollständige Abkehr von der Ergebnisorientierung zu verstehen, sondern vielmehr das Optimieren des Ergebnisses durch eine unternehmensspezifisch bestmögliche Prozessgestaltung, die in jedem Moment des Erstellungsprozesses eine marktgerechte Anpassung der Unternehmensleistung ermöglicht. Voraussetzung hierfür ist die detaillierte Erfassung der Prozesse, die zur Leistungserstellung in einem Handelsbetrieb ablaufen.

Eine ganzheitliche Ausrichtung der unternehmerischen Leistungserstellung auf die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden erfordert grundsätzlich die Betrachtung der gesamten Prozesse. Der Kunde vergleicht und beurteilt die alternativen Leistungsbündel verschiedener Einkaufsstätten. Entscheidend für die Qualität der angebotenen Leistungsbündel sind jedoch nicht nur die für den Kunden unmittelbar sichtbaren und nachvollziehbaren unternehmerischen Tätigkeiten, sondern auch die hinter den Kulissen ablaufenden Vorgänge, die das Angebot eines bedürfnisadäquaten Leistungsbündels ermöglichen und für seine effiziente Erstellung maßgeblich sind. Die Qualität des Leistungsbündels, welches der Kunde erhält und beurteilt, wird demnach von der Qualität der gesamtunternehmerischen Prozesse bestimmt.

Ein Qualitätsmanagementsystem als ganzheitlich ausgerichteter Qualitätsansatz trägt diesem Gedanken Rechnung und bezieht sich auf die Erstellung von Qualität innerhalb des gesamten Leistungsprozesses und nicht nur auf die Qualität des Ergebnisses. Damit soll die dauerhafte Erzielung anforderungsgerechter Qualität auch bei dynamischen Bedingungen gesichert werden. Die Betrachtung der Leistungserstellung aus dem betriebwirtschaftlichen Blickwinkel der Faktorkombinationsprozesse^[87] ist ein vielfach beschrittener Weg zur Untersuchung leistungserstellender Prozesse in Handelsbetrieben.^[88] Im Allgemeinen stellen solche Faktorsysteme Hilfsmittel zur Erklärung der Leistungserstellung in Unternehmen dar.^[89]

Derartige Faktorsysteme, die sich stark an dem von Gutenberg entwickelten System orientieren, versuchen dabei die Besonderheit der handelsbetrieblichen Tätigkeit zu berücksichtigen. Gutenberg versuchte als erster, ein Faktorsystem mit den Besonderheiten der handelsbetrieblichen Tätigkeiten zu beschreiben.

Demnach ist die betriebliche Leistungserstellung eine produktive Kombination der betrieblichen Elementarfaktoren Betriebsmittel und menschliche Arbeitsleistung. Sofern zusätzlich der Faktor Wertstoffe vorhanden ist, bezeichnet Gutenberg diesen Prozess als Produktion.^[90] Folgt man dieser Betrachtungsweise , stellt die Ware nichts weiter als einen durchlaufenden Posten dar und der Erfolg des Handels stützt sich einzig und allein auf die Elementarfaktoren menschliche Arbeit und Betriebsmittel.

Buddenberg greift das Problem auf und schlägt als Lösungsmöglichkeit die Betrachtung der Ware als Regiefaktor unter Beibehaltung des Faktorkombinationsansatzes vor. Das System von Buddenberg stellt eine Erweiterung des Ansatzes von Gutenberg dar und unterscheidet fünf Betriebsfaktoren: den Elementfaktor der menschlichen Arbeit, den Elementfaktor der sachlichen Betriebsmittel, den Regiefaktor Ware und den Sicherheitsfaktor Kapital, die als Mittel zur Erstellung der Handelsleistung vorwiegend extern beschafft und mit Hilfe der Betriebsleitung als dispositive Steuerung unter Zuhilfenahme der Führungsinstrumente Planung und Organisation gestaltet werden.^[91]

Eine eindeutige Unterteilung der Phasen der Leistungserstellung hat Dyckerhoff ^[92] herausgearbeitet. Er bezeichnet alle auf die Erstellung der Handelsleistung ausgerichteten betrieblichen Vorgänge und Aktivitäten als Handelsprozess. Hiermit sind dementsprechend auch Führungs- und Verwaltungsprozesse eingeschlossen, deren Bezug zum Leistungsbündel vielfach nicht ohne weitere Annahmen unmittelbar nachzuvollziehen sind und für den Kunden verborgen bleiben. Für die Beurteilung der dargestellten Ansätze ist es wesentlich, deren modellhaften Charakter zu berücksichtigen. Ein Modell als stark vereinfachtes Abbild der Realität kann nicht alle denkbaren Spielarten in sich vereinen und gleichzeitig die zur Darstellung komplexer Zusammenhänge notwendige Klarheit in Struktur und Aussage bewahren. So laufen auch bei den Modellen der betrieblichen Leistungserstellung in Handelsbetrieben nicht alle Prozesse (grundsätzlich) in einheitlicher Reihenfolge und Intensität ab und führen dementsprechend auch nicht zwangsläufig zu gleichen Ergebnissen. Des weiteren sei zu erwähnen, dass nicht alle Handlungsprozesse, selbst bei optimaler Zusammensetzung des Leistungsbündels, zu einem positiven Ergebnis führen, da letztlich der Kunde entscheidet, ob er das Angebot annimmt und wie er es im Hinblick auf die Erfüllung seiner persönlichen Anforderungen beurteilt. Schließlich sei noch erwähnt, dass nicht alle Prozesse automatisch zu einer umsatzbringenden Leistungseinheit führen. Ein prägnantes Beispiel und gleichzeitig gravierendes Problem stellt in diesem Zusammenhang die erbrachte Beratungsleistung z.B. des Facheinzelhandels dar. Sie wird von Kunden zwar gerne in Anspruch genommen, doch ihre Honorierung wird mitunter durch die Beschaffung der betreffenden Sachleistung in einem – aufgrund eines fehlenden Betratungsangebotes – kostengünstigeren Betrieb also eingebettet in ein anderes Leistungsbündel, umgangen.

Dieses Beispiel zeigt, dass der Preis Bestandteil des Leistungsbündels kostenaggressiver Betriebsformen im Einzelhandel ist. Der Output des Faktorkombinationsprozesses ist das Leistungsbündel aus der materiellen Komponente der Ware (fremderstellte Sachleistung) und der immateriellen Kombination der Handlungsprozessleistungen (eigenerstellte Dienstleistung). Somit wird unmittelbar einsichtig, dass es sich strenggenommen grundsätzlich um heterogene Güter handelt, da selbst bei identischer Sachleistungskomponente die absolute Gleichartigkeit der Handlungsprozesse ausgesprochen unwahrscheinlich ist. Wesentliche Ursache ist, dass der Dienstleistungsakt als kurzfristige Einzelfertigung (vor allem bei Fällen des persönlichen Verkaufs) angesehen werden kann, in der eine Zwangsläufigkeit des Prozessablaufes kaum gegeben ist.^[93]

3.4 Dimensionen der Qualität von Handelsleistungen

Der Aspekt der ganzheitlichen Qualität der Handelsleistung – und somit auch das immanente Erfolgspotenzial - wird in der handelsbetrieblichen Literatur bislang stark vernachlässigt. Sofern der Qualitätsaspekt berücksichtigt wird, erfolgt dies in erster Linie in Bezug auf die Qualität der Handelswaren, also der fremderstellten Sachleistung. Die Bedeutung der Dienstleistungsqualität als Komponente der Qualität von Handelsleistungen im Sinne einer ganzheitlichen Betrachtung wird selbst in der neueren Literatur kaum behandelt. Die Nachfolgende Abbildung zeigt die zeitlichen Entwicklungsstufen umfassender Qualitätsmanagementsysteme.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Entwicklung der modernen Qualitätskonzeptionen. (Eigene Darstellung) ^[94]

Barth schreibt in seinem Buch „Betriebswirtschaftslehre für den Handel“, dass in unserer sich mehr und mehr zur Dienstleistungsgesellschaft entwickelnden Marktwirtschaft der Wettbewerbsvorteil prinzipiell sogar über die alleinige Anhebung des Niveaus der Dienstleistungsqualität möglich sei.^[95]

Aus den vorangegangenen Ausführungen wurde ersichtlich, dass Qualität, so umgangsprachlich verbreitet der Begriff auch ist, in der Reichweite seiner Auslegung und in den sich ergebenden Konsequenzen durchaus differenziert zu betrachten ist.^[96] Bereits jeweils für sich betrachtet, ist die Qualität der Sachleistung und die der Dienstleistung ein ausgesprochen komplexer und schwer zu umreißender Problemkreis, dessen Klärungsbemühungen noch lange nicht als abgeschlossen gelten können. Die Konsequenz, die sich daraus für die Qualität der Handelsbetriebe ergibt, ist aufgrund des dualen Charakters der Leistungserstellung evident. Die Dimensionen der Qualität von Handelsleistungen lassen sich aus den Komponenten der handelsbetrieblichen Leistungserstellung anleiten und stellen sich sowohl durch die Qualität der Sachleistung als auch durch die Qualität der Dienstleistung dar. Beide Qualitätsbereiche (Sach – und Dienstleistungsqualität) sind nicht eindimensional zu betrachten, sondern setzen sich ihrerseits aus unterschiedlichen Teilqualitäten zusammen. Garvin beschreibt acht Dimensionen von Sachleistungsqualität und beschreibt sie anschaulich am Beispiel eines Fernsehers.^[97]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Die acht Dimensionen der Produktqualität nach Garvin

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Anlehnung an die bereits im Zusammenhang mit den erläuterten Ansätzen zur Begriffsbestimmung von Dienstleistung^[98] lässt sich auch hier die Dienstleistungsqualität in die Dimensionen der Potential-, Prozess- und Ergebnisqualität unterscheiden.^[99] Nachfolgend wird der Ansatz von Hilke weiterverfolgt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Dimensionen der Dienstleistungsqualitäten (Eigene Darstellung)

Die Qualitätsdimensionen nach Hilke können, je nach Art der zu beurteilenden Dienstleistung, allein oder in Kombination als zusammengehörige, gleichwertige Teilqualitäten aufgefasst werden. Da aufgrund des abstrakten Ansatzes eine unmittelbare Messung der Qualitätsdimensionen nicht möglich ist, liegt ihr Wert in erster Linie in einer strukturierenden Funktion begründet. Aufgabe des strukturierenden Ansatzes besteht darin, branchen- bzw. unternehmensbezogen von den Dimensionen auf Merkmale zu schließen, für die Handlungsempfehlungen ableitbar sind.^[100] Die einzelnen Qualitätsdimensionen sind nach Hilke nicht weiter untergliedert. Bei Niemann, Illgen und Hansen finden sich diesbezüglich weitere Differenzierungen mit einer Verknüpfung zum Handel:^[101]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Differenzierung der Ergebnisqualität (Eigene Darstellung)

[...]

^[1] Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management: Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 8 Aufl., Stuttgart 1995, S. 185

^[2] Auf dem Markt treffen Angebot und Nachfrage aufeinander und führen damit zur Preisbildung. Unter Angebot versteht man die Summe an Produkten und Dienstleistungen, die am Markt zum Kauf oder Tausch angeboten werden. Die Nachfrage setzt sich aus der Summe aller Kaufwünsche von Wirtschaftssubjekten (Haushalte, öffentliche Unternehmen, etc.) nach Gütern und Dienstleistungen zusammen. Vgl.: Voss, R.: Grundwissen Betriebswirtschaftslehre, München 1997, S.31

^[3] Vgl.: Voss, R.: Grundwissen Betriebswirtschaftslehre, München 1997, S. 204 ff.

^[4] Vgl.: Grünwald, H.: Marketing, Kunden finden – Kunden behalten, Renningen 1998, S. 15 ff.

^[5] Gemeint ist damit eine Qualität beim Umgang mit Beschwerden (anstandslose Rücknahme des Produktes), bei der Bezahlung (Bargeldloser Zahlungsverkehr), bei der Lieferung (Pünktlichkeit und Vollständigkeit) sowie bei der Reklamation und dem Reparaturservice.

^[6] Allgemeines Zoll- und Handelsabkommen, Siehe auch WTO

^[7] Abkürzung für Welthandelsorganisation, Nachfolgeorganisation der GATT, gegründet 1947 von 23 Ländern in Genf, internationales Abkommen über den Abbau der Zoll- und Handelsschranken und die Vereinheitlichung der Zoll- und Handelspraxis im zwischenstaatlichen Wirtschaftsverkehr, 1950 tritt die Bundesrepublik Deutschland bei. Vgl.: Gablers Wirtschaftslexicon, Aufl.14, Wiesbaden 1997

^[8] Vgl.: Pümpin, C.: Der Handel im Globalen Wettbewerb, München 1999, S.131-141

^[9] Die höherwertige Qualität belegt Schildknecht mit einer internationalen Studie in der Automobilindustrie. Demnach beläuft sich die Anzahl der Montagefehler pro 100 Fahrzeuge bei japanischen Herstellern in japanischen Werken auf 60, bei amerikanischen Herstellern in nordamerikanischen Werken auf 82,3 und bei europäischen Herstellern in europäischen Werken auf 91. Die Daten entnimmt Schildknecht aus einer MIT Studie, allerdings gibt er keine weiteren Anmerkungen zum Ort oder zum Jahr der Durchführung der Untersuchung. Vgl.: Schildkneckt, R.: TQM, Frankfurt 1992, S. 53

^[10] Vgl.: Müller-Hagedorn, L.: Handelsmarketing, Köln 1983, S. 28 ff.

^[11] Nach Definition der GfK sind Verbrauchermärkte SB-Einzelhandelsgeschäfte, die auf weiträumiger Verkaufsfläche (800 qm und mehr, soweit sie nicht Discounter sind) Lebensmittel sowie Ge- und Verbrauchsgüter vorwiegend des kurz- und mittelfristigen Bedarfs anbieten. Vgl.: Gesellschaft für Konsumgüter (GfK), Grundgesamtheit Deutschland 2001, Nürnberg, S.8

Discounter sind nach GfK: Selbstbedigungs- (SB) Geschäfte mit überwiegendem Lebensmittelanteil, die ein eng begrenztes Sortiment in Läden mit einfacher Ausstattung und zentralem Check-out mit Betonung auf Niedrigpreisen anbieten. Die wichtigsten Vertreter dieses Geschäftstyps sind Aldi, Plus, Penny, Lidl, Norma und Netto. Vgl.: ebenda

^[12] Die Verbrauchermärkte haben ihren prozentualen Umsatzanteil von 31,0 (1989) auf 51,6 (2000) gesteigert.
Vgl.: ebenda

^[13] Die GfK führt Fachgeschäfte unter der Bezeichnung traditioneller LEH darunter ist Definiert: „Betriebe des traditionellen Lebensmitteleinzelhandels (LEH), mit überwiegenden Lebensmittelanteil, die weder Verbrauchermärkte noch Discounter sind. Fachgeschäfte, die ein Lebensmittel-Randsortiment anbieten (z.B. Süßwareneinzelhandel), sind ausgeschlossen.“ Der traditionelle LEH hat seinen Umsatzanteil von 1989 mit 57,9% auf 27,5% in 2000 reduziert. Die Anzahl der Geschäfte des traditionellen LEH ging in allen Verkaufsflächenklassen (bis 199 qm, 200-399 qm und 400-799 qm) zurück, wobei die erstgenannten weitaus am stärksten vertretene Kategorie (32.535 Geschäfte) mit –5,1% auch den größten Rückgang 2000 verzeichnete. Vgl.: ebenda

^[14] Die größten Unternehmen des Lebensmitteleinzelhandels in Deutschland sind Metro mit einem Umsatz von 58,6 Milliarden (Vertriebslinien: real, Kaufhof, Extra ...), REWE mit 44,9 Milliarden DM Umsatz (Vertriebslinien Toom, Globus, miniMAL, HL...) und EDEKA mit einem Umsatz von 41,6 Milliarden DM (Vertriebslinien: Kaufmarkt, EDEKA neukauf, ...). ebenda

^[15] Vgl.: ebenda

^[16] Vgl.: ebenda

^[17] Zu Beobachten ist dies vor allem bei den Discountern. Ein Lidl unterscheidet sich in seinem Aufbau nicht sonderlich von einem Netto. Beide Unternehmen zeichnen sich durch ein begrenztes Sortiment, breite Gänge, und wenig Personal aus.

^[18] Aus dem Marketingmix ergeben sich weitere Positionierungmöglichkeiten beispielsweise über die Werbung, das Sortiment, den Standort.

^[19] Vgl.: Silberer, G.: Werteforschung und Werteorientierung im Unternehmen, Stuttgart 1991, S. 8 ff.

^[20] Vgl.: Hansen, U.: Absatz- und Beschaffungsmarketing des Einzelhandels, Göttingen 1990, S. 204

Eine Profilierungsleistung ist dennoch über den Preis, Standort etc. möglich.

^[21] Vgl.: Klages, H.: Wertorientierung im Wandel. Rückblick, Gegenwartsanalyse, Prognose, Frankfurt 1994, S.18.

^[22] Handelsmarken sind: Fertigerzeugnis des Konsumgüterbereichs, das eine Handelsorganisation mit einer ihr gehörenden, geschützten Marke kennzeichnet, und das i. Allg. nur im eigenen oder in angeschlossenen Einzelhandelsgeschäften zu erhalten ist. Viele Handelsmarken wurden als preisgünstige Alternative gegenüber Markenartikeln eingeführt oder weil Markenartikelhersteller das Handelsunternehmen nicht mehr belieferten. - Heute sind Handelsmarken Ausdruck eines aktiven Handelmarketing zwecks Profilierung im Absatzmarkt, Sortimentsbereinigung und somit Festigung der Nachfrageposition gegenüber den Lieferanten; sie sind mit ihrem Namen - sofern mit der Firma identisch - Werbeträger für die gesamte Unternehmung. Vgl.: Gablers Wirtschaftslexicon, 14. Aufl., Wiesbaden 1997

^[23] Handelsmarken sind z.B. „Ja“ von REWE; oder AS von Schlecker

^[24] Vgl.: Bauer, C.O.: Anforderungen aus der EG-Produkthaftung an die Qualitätsorganisation der Unternehmen, Köln 1991, S. 176 und § 4 des Produkthaftungsgesetzes

^[25] Die meisten Handelsmarken tragen z.B. den Aufdruck: „Hergestellt für REWE Handelsgesellschaft, Köln“.

^[26] Vgl.: Möhlmann, B.: Die Millionenfehler, o.O. 1993; Fassot, G.: Benchmarking für Dienstleistungsunternehmen, München 1999

^[27] Vgl.: Fritz, W.: Marketing- ein Schlüssel des Unternehmenserfolg, o.O. 1990, S. 91

^[28] ebenda

^[29] Vgl.: Benkenstein, M.: Dienstleistungsqualität, o.O. 1993, S. 1095-1116; Zeithalm, V.A.: The nature and determinants of customer expectations of servce, o.O. 1993, S. 1-12

^[30] Vgl.: Buzzel, R.D.; Gale, B.T.: Das PIMS-Programm: Strategie und Unternehmenserfolg, Wiesbaden 1989

^[31] Vgl. zur Definition von Kennzahlen Kapitel 7.1

^[32] Vgl.: Powell, T.C.: TQM as competitive advantage, 1995; Hendricks, K.B.: Quality Awards and the Market Value of the Firm, 1996

^[33] Diese Tendenz wird auch bei den in Kombination mit Sachgütern häufig angebotenen „value added service“ deutlich, wo es aufgrund des verschärften Wettbewerb mittlerweile Usus ist, qualitativ hochwertige Dienstleistung zur Werterhöhung von Kernleistungen und somit zur Abgrenzung gegenüber der Konkurrenz einzusetzen. Vgl.: Buzzel, R.D.; Gale, B.T.,: Das PIMS –Programm, Wiesbaden 1983, S. 95

^[34] Vgl.: Campanella, J.: Principles of Qaulity Costs.Principles.Implementation and Use, 2. Auflage, Milwaukee/Wisconsin 1990, S. 4; und Eichelberger, D.: Zum Einfluss der Qualität auf Kosten und Rentabilität, o.O. 1991, S. 32

^[35] Vgl.: Pfeiffer, T. Qualitätsmanagement. Strategie, Methoden, Techniken. München/Wien 1993, S. 383 ff.

^[36] Im Folgenden: Vgl.: Bruhn, M.: Wirtschaftlichkeit der Qualitätsmanagements bei Dienstleistungen, Wiesbaden 2000, S.527

^[37] Variety- Seeking- Behavior beinhaltet, dass Konsumenten in ihrer Produktwahlverhalten eine Wechselneigung zeige, die auf das Bedürfnis nach Abwechslung zurüchzuführen ist.

^[38] Bruhn, M.: Marketing, 4. Auflage, Wiesbaden 1999S. 160

^[39] Vgl.: Definition des Deutschen Institutes für Normen e.V. (DIN) in diesem Kapitel

^[40] Der Qualitätsbegriff, der schon seit dem Altertum bekannt ist, leitet sich aus dem lateinischen „qualitas ( = Beschaffenheit, qualit = wie beschaffen) her. So alt wie der Begriff selbst, ist auch die Diskussion um seine Inhalte. Diese bis zu Aristotelles zurückverfolgbaren, eher als philosophisch einzuordnenden Ansätze dessen, was unter dem Begriff Qualität zu verstehen ist, sollen jedoch unberücksichtigt bleiben. Vgl.: Blasche, S.; Urban, W.; Hübner.: Stichwort Qualität, Basel 1989, Sp. 1748 ff.

^[41] Vgl. für zahlreiche: Dögl, R.: Strategisches Qualitätsmanagement im Industriebetrieb, Göttingen 1986, S. 89.; Petrick, K.; Reihlen, H.: Begriffe und Normen, München 1994, S. 89 ff.

^[42] Dementsprechend können Unzufriedenheiten mit der Leistung einer Einkaufsstätte im Vorfeld vermieden werden, wenn durch den jeweiligen Einzelhandelsbetrieb ein Anspruchsniveau definiert wird, das der tatsächlichen Ausrichtung des Unternehmens entspricht.

^[43] Vgl.: Groocock, J.M.: Qualitätsverbesserung, Hamburg 1988, S. 22 ff.

^[44] Vgl.: Dögl, R Strategisches Qualitätsmanagement im Industriebetrieb, Göttingen 1986, S. 73 ff.

^[45] Die Zweckorientierung steht im Vordergrund, kann jedoch nicht völlig losgelöst von einer subjektiven Komponente gesehen werden. So stellt bereits Wirtz fest: „Erst durch die menschliche Zwecksetzung erhalten die Eigenschaften Bedeutung und werden zu Qualitäten erhoben.“ Vgl.: Witz, W.: Zur Logik des Qualitätsbegriffes, 1915 Berlin

^[46] Vgl.: Flick, F.K.: Qualitätswettbewerb im marktwirtschaftlichen System, Wiesbaden 1966

^[47] Vgl.: Klatt, S.: Die Qualität als Objekt der Wirtschaftswissenschaften, Berlin 1961, S. 19.

^[48] Vgl.: Lisowski, A.: Qualität und Betrieb, 1928 Stuttgart, S. 46 ff.

^[49] Vgl.: Kupsch, K.;Hufschmid, P.; Schöler, K.: Die Struktur von Qualitätsurteilen, S. 36 ff.

^[50] Vgl.: Schildkneckt, R.: TQM, Frankfurt 1992, S. 22 ff.

^[51] Vgl.: Wolf, S.: Kundenbindung durch Qualitätsmanagement im Einzelhandelsbetrieb, Göttingen 1997, S. 85.

^[52] Kawlath, A.: Theoretische Grundlagen der Qualitätspolitik, Wiesbaden 1969, S. 50.

^[53] Vgl.: Dögl, R Strategisches Qualitätsmanagement im Industriebetrieb, Göttingen 1986, S. 113 ff.

^[54] Vgl.: Malorny, Ch.; Kassebohm, K.: Brennpunkt TQM, Stuttgart 1994, S. 66 ff.

^[55] Vgl.: Garvin, D.A.: Die acht Dimensionen der Produktquallität, Harvard manager 1988, S. 66.

^[56] Vgl.: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schildknecht, R.: Total Quality Management, Frankfurt a.M 1992

^[57] Vgl.: Schildknecht, R.: Total Quality Management, Frankfurt a.M 1992, S. 28 ff.

^[58] Der industrielle Sektor orientiert sehr stark an diese Begriffsdarlegung.

^[59] DGQ: Begriffe, Frankfurt am Main 1993, S. 26.

^[60] Es existieren explizit acht Anmerkungen, die jeweils mit zahlreichen Querverweisen versehen sind, so dass es aufgrund der Verschachtelungen nicht möglich ist, die Reichweite des Begriffs in der Auslegung der DGO auf einen Blick zu erfassen.

^[61] DIN 55350, Teil 11: Begriffe, S. 127.

^[62] Vgl.: Qualitätsdefinition nach Garvin (Eigene Darstellung)

^[63] Feigenbaum, A.V.: Total Quality Control, 3 Aufl., New York 1983, S.7.

^[64] Vgl.: Kapitel 3.3.Wesen und Besonderheiten bei der Leistungserstellung (Handelsleistungen) in Einzelhandelsbetrieben.

^[65] Definition nach Wolf, S.: Kundenbindung durch Qualitätsmanagement im Einzelhandelsbetrieb, Göttingen 1997, S. 85.

^[66] Siehe zur Definition und Bedeutung von Total Quality Management Kapitel dieser Arbeit.

^[67] Die Wahrnehmung der eigenerstellten Dienstleistung sowohl aus der Sicht des Einzelhandelsbetriebes als auch aus der Sicht des Kunden.

^[68] Vgl.: Kosiol, E.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Wiesbaden 1968, S. 76.

^[69] Ein Prozess ist ein Vorgang, bei dem menschliche Handlungen in festgelegter Reihenfolge auf bestimmte Mengen festgelegter Güter (materiell und/oder immaterieller Art) in bestimmter Weise zur Erreichung eines festgelegten Ziels einwirken. (Vgl.: Loitsberger, E.: Faktor oder Prozess als Grundbegriff der Betriebswirtschaftslehre, Wien 1965, S. 10 ff)

^[70] Die sektorale Betrachtung differenziert zwischen Unternehmen des primären (landwirtschaftlichen und forstwirtschaftlichen), sekundären (industriellen) und tertiären (dienstleistenden) Sektors.

^[71] Siehe für viele Buddenberg, H.: Betriebslehre des Binnenhandels, Wiesbaden 1960, S. 10 ff

^[72] Vgl.: Meyer, A.: Dienstleistungsmarketing; Erkenntnisse und praktische Beispiele, Augsburg 1986, S. 61 ff.

^[73] Vgl.: Maleri, R.: Grundlagen der Dienstleistungsproduktion, Berlin 1991, S. 114 ff.

^[74] Vgl.: Hansen, U.: Absatz- und Beschaffungsmarketing des Einzelhandels, Göttingen 1990, S. 156 ff und Müller- Hagedorn, L.: Der Handel, Köln 1997, S. 59 ff

^[75] Vgl.: Hansen, U.: Absatz- und Beschaffungsmarketing des Einzelhandels, Göttingen 1990, S. 160 ff

^[76] 2000 wird die Zahl der Verkaufsstellen von REWE mit 8.040 angegeben, EDEKA besitzt 12.820 LEH Geschäfte und Metro 780 Verkaufsstellen Quelle: GfK, Grundgesamtheit Deutschland 2000, Nürnberg 2000, S. 30 ff.

^[77] Zur Definition von Handelsmarken siehe Kapitel: Notwendigkeit von Qualität im Einzelhandel

^[78] Inkl. Aldi betrug der Handelsmarken Anteil im Jahr 2000 23% vom Gesamtmarkt basierend auf 340 Warengruppen. Quelle: ACNielsen Handelsinfo, September 2001

^[79] Hilke, W.: Dienstleistungsmarketing, Wiesbaden 1989, S.10

^[80] ebenda

^[81] Als Faktor werden z.B. Lebewesen, materielles Gut, Nominalgut oder Informationen angesehen. Dieser Faktor gehört grundsätzlich dem Nachfrager und stellt für den Dienstleistungs-Anbieter einen Fremd-Faktor (externer Faktor) dar. Dieser externe Faktor z.B. das Auto des Dienstleistungs-Nachfragers, wird nicht durch die Dienstleistung selbst hervorgerufen – im Unterschied zur Sachleistungsproduktion - und entzieht sich damit der autonomen Disponierbarkeit des Dienstleisters. Erst an dem externen Faktor kann der Dienstleister seine Dienstleistung erbringen.Vgl.: Hilke, W.: ebenda

^[82] Hilke, W.: Dienstleistungs-Marketing, Wiesbaden 1989, S. 13.

^[83] Vgl.: Meffert, H.: Marktorientierte Führung von Dienstleistungsunternehmen, in DBW, 1994, S 521ff.

^[84] Vgl.: Engelhart, W.H.; Kleinaltenkamp, M., Reckenfelderbäumler, M.: Leistungsbündel als Absatzobjekt, Wiesbaden 1994, S. 31 ff. und Fußnote in diesem Kapitel.

^[85] Vgl.: Meffert, H.: Marktorientierte Führung von Dienstleistungsunternehmen, in DBW, 1994, S 522

^[86] Faktor ist die Bezeichnung der mitwirkenden Größen für die Erzeugung von wirtschaftlichen Gütern und Dienstleistungen. Elementarfaktoren sind Arbeitsleistung, Betriebsmittel und Werkstoffe. Quelle: Gablers Wirtschaftslexicon

^[87] Die Analyse der Prozesse in Handelsbetrieben anhand der Funktionen, die ein Handelsunternehmen auf dem Weg der überbetrieblichen, gesamt- und distributionswirtschaftlichen Aufgabenerfüllung vollbringt, eignet sich aufgrund der fehlenden Bezugnahme auf die innerbetrieblichen Prozesse nicht für eine vollständige Erfassung der einzelnen Abläufe zur Leistungserstellung. Oberparleiter als entscheidender Vertreter dieses Ansatzes nennt die Funktionen Raum- und Zeitüberbrückung, Quantitäts-, Qualitäts-, Kredit – und Werbefunktion. Allerdings weist auch er bereits darauf hin, dass dieser Ansatz sich nicht für die Untersuchung der innerbetrieblichen Prozesse eignet. Vgl.: Oberparleiter, K.: Funktionen und Risiken des Warenhandels. 2. Aufl., Wien 1955, 6 ff.

^[88] Vgl.: Marzen, W.: Das Faktorsystem im Handel, o.O. 1987, S.53 ff.

^[89] Vgl nachfolgend.: Gutenberg, E.: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Bd 1: Die Produktion, 22 Aufl. 1976 Berlin, S. 2 ff.

^[90] Vgl.: Buddenberg, H.: Betriebslehre des Binnenhandels. Wiesbaden 1959, S. 16 ff.

^[91] Vgl.: Dyckerhoff, S.: Sortimentsgestaltung mit Deckungsbeitragsrechnung im Einzelhandel, Hallstadt 1993, S. 269

^[92] Vgl.: Barth, K.: Betriebswirtschaftslehre des Handels, 2 Auflage, Wiesbaden 1993, S. 75 ff.

^[93] Eigen Darstellung in Anlehnung an Nohr, H. Vortrag an der FH Stuttgart 2000

^[94] Vgl.: Barth, K.: Handel, S. 142.

^[95] Vgl.: Kapitel: Definition und Abgrenzung der Qualität

^[96] Garvin, D.A., Die acht Dimensionen der Produktqualität, in Harverd manager, H3, S. 66-74

^[97] Vgl.: Kapitel Dualität der Handelsleistung

^[98] Vgl.: Hilke W.: Dienstleistungsmarketing , Wiesbaden 1989, S. 213 ff

^[99] Vgl.: Stauss, B.; Hentschel, B.: Dienstleistungsqualität, o.O. 1991, S. 238

^[100] Vgl.: Niemann, H.; Illgen, R.; Hansen, M.: Qualitätsmanagement im Handelsunternehmen, Heidelberg 1997

^[101] Nachstehend. Eigene Darstellung in Anlehnung an Niemann, H.; Illgen, R.; Hansen, M.: Qualitätsmanagement im Handelsunternehmen, Heidelberg