Theoretische und praktische Einführung von softwareunterstütztem Wissensmanagement in einem IT-Beratungsunternehmen

Inhaltsverzeichnis

A

T

Abkü

Eidesstattliche Erklä

1. Einleitung
1.1 Zielsetzung der Arbeit
1.2 Überblick über Aufbau und A

2. Theoretische Grundlagen des Wissensmanagements
2.1 Begriffsklärungen
2.2 Wissensmanagement – Eine kritische Betrachtung
2.3 Wissensmanagementmethoden in Literatur und Praxis
2.3.1 Organisations- und Managementlehre
2.3.1.1 Der Ansatz von G. Probst (Schweiz 1997)
2.3.1.2 Der Ansatz von I. Nonaka und H. Takeuchi (Japan 1997)
2.3.1.3 Der Ansatz von P. Senge (Amerika 1996)
2.3.2 Knowledge Engineering als Kybernetik I. Ordnung
2.3.3 Systemisches Management als Kybernetik II.Ordnung
2.3.4 Business Process Reengineering
2.3.5 B

3. IT-Unternehmensberatungen und KMU als wissensintensive Unternehmen
3.1 Begriff und Abgrenzung von IT-Unternehmensberatungen
3.2 Geschäftsfelder, Produktportfolio und Branchenzugehörigkeit der VIVEON AG
3.3 Einsatzpotenziale von Wissensmanagement in IT-Unternehmensberatungen
3.4 Schlussfolgerung
3.5 Begriff und Abgrenzung von KMU
3.5.1 Quantitative Abgrenzung von KMU
3.5.2 Qualitative Abgrenzung von KMU
3.6 Feststellung der Unternehmensgröße
3.7 Einsatzpotenziale von Wissensmanagement in KMU
3.8 S

4. Das Modulsystem nach Probst bezogen auf die VIVEON AG
4.1 Überblick
4.2 Wissensziele
4.3 Pilotbereich
4.4 Wissensidentifikation
4.5 Wissenserwerb
4.6 Wissensentwicklung
4.7 Wissensteilung
4.7.1 Teilungsbarrieren
4.7.2 Notwendigkeit von Anreizsystemen
4.8 Wissensnutzung
4.9 Wissensbewahrung
4.10 W

5. IT-Unterstützung
5.1 Markt
5.2 Architektur von Wissensmanagement-Systemen (WMS)
5.3 Funktionalitäten von Wissensmanagement-Systemen (WMS)
5.3.1 Anforderungen aus Literatur und Praxis
5.3.1.1 Zugriff und Benutzerverwaltung
5.3.1.2 Anbindung an bestehende Systeme
5.3.1.3 Archivierung und Verwaltung zur Strukturierung
von Wissen
5.3.1.4 Suchsystem und Navigation
5.3.1.5 Darstellung
5.3.1.6 Anreize
5.3.1.7 Statistik
5.3.1.8 Qualitätsmanagement
5.3.1.9 Wissenskommunikation
5.3.1.10 Wissensentwicklung
5.2.2 Unternehmensspezifische Anforderungen
5.2.2.1 Aufbau des Kriterienkataloges
5.2.2.2 Auswertung des Kriterienkataloges
5.2.3 Funktionelle Anforderungen eines WMS für die VIVEON AG
5.4 Evaluierung
5.4.1 Ausschluss aufgrund des Preisrahmens
5.4.1.1 ARIS for Hyperwave
5.4.1.2 Autonomy
5.4.1.3 Gauss-VIP’s
5.4.1.4 Hyperwave
5.4.1.5 MIRES
5.4.1.6 orenge
5.4.1.7 pirobase
5.4.1.8 SER
5.4.1.9 Zusammenfassung der Anforderungskriterien
5.4.2 Fehlender Vertrieb in Deutschland
5.4.3 Mangelnde Auskunftsbereitschaft der Anbieter
5.4.4 Ausschluss aufgrund nicht geeigneter Funktionalitäten
5.4.4.1 CREALIS
5.4.4.2 Davis-Module
5.4.4.3 Dynasight
5.4.4.4 Spearmint
5.4.4.5 Income-Suite
5.4.4.6 Documentum 4i
5.4.4.7 Ucone
5.4.4.8 Documind CS
5.4.4.9 DocuShare
5.4.4.10 KnowledgeMiner
5.4.4.11 Live Link
5.4.4.12 Eurospider Suchsystem
5.4.4.13 Zusammenfassung der Anforderungskriterien
5.4.5 Feinanalyse
5.4.5.1 Knowledge Café
5.4.5.2 knowledge mission
5.4.5.2.1 knowledge navigator
5.4.5.2.2 knowledge space builder
5.4.5.3 Vergleich von Knowledge Café und knowledge

6. Zusammenfassung und Ausblick
6.1 Maßnahmen für die Einführung von Wissensmanagement bei der VIVEON AG
6.1.1 Vorbereitung
6.1.2 Unternehmenskultur
6.1.3 Organisation
6.1.4 Mensch
6.1.5 Technologie
6.1.6 Handlungsbedarf bezogen auf die Wissensmanagement- Bausteine von Probst
6.2 A

Exkurs – Hat das Unternehmen ein Anrecht auf das Wissen

Mitarbeiter?

Literaturverzeichnis

A

Kriterienkatalog zur Evaluierung eines Knowledge Management T

Auswertung des K

Kontaktdaten der Software-A

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 – 1 Der Wandel zur Informations- und W

Abb. 1 – 2 Zeitbedarf für die Einführung eines Wissensmanagement- Konzep­

Abb. 1 – 3 Aufbau und Argumentationsfolge der D

Abb. 2 – 1 Daten, Informationen und W

Abb. 2 – 2 Säulen des W

Abb. 2 – 3 Neue Wissensmanagement-Artikel in ABI/INFORM

Abb. 2 – 4 Verbesserungen / Nutzen durch W

Abb. 2 – 5 Die Wissensspirale nach Nonaka/T

Abb. 2 – 6 Fünf-Phasen-Modell der Wissensschaffung im U

Abb. 3 – 1 Beratungsfelder 2000

Abb. 3 – 2 Einordnung unterschiedlicher Leistungsbü

Abb. 3 – 3 Entwicklung des deutschen Beraterumsatzes in Mrd. DM

Abb. 4 – 1 Bausteine des Wissensmanagements nach P

Abb. 4 – 2 Prozessmodell zur Ableitung von Wissenszielen aus Unternehmens­

Abb. 4 – 3 Wissenstypen im P

Abb. 4 – 4 Verfügbarmachung von P

Abb. 4 – 5 W

Abb. 4 – 6 Der Projektprozess-Softwareeinfü

Abb. 4 – 7 Indirekte Wirkung der Wissensteilung auf die Kundenzufrieden­

Abb. 4 – 8 Gründe für die mangelnde Teilnahme am W

Abb. 4 – 9 Klassifikation der A

Abb. 4 – 10 Die Hauptprozesse der W

Abb. 4 – 11 Die Todesspirale einer elektronischen W

Abb. 4 – 12 Evolutionsmodell des W

Abb. 5 – 1 Allgemeine Architektur eines W

Abb. 5 – 2 Die prozentuale Verteilung der Bewertung auf die K

Abb. 5 – 3 Verteilung der A

Abb. 5 – 4 Der Aufbau von Knowledge Café

Abb. 5 – 5 Yellow Pages in Knowledge Café

Abb. 5 – 6 Benutzeroberfläche im Bereich knowledge

Abb. 5 – 7 Arbeitsbereich im knowledge space

Tabellenverzeichnis

Tab. 3 – 1 Quantitative Abgrenzung von KMU durch die EU

Tab. 3 – 2 Differenzierungskriterien zwischen KMU und Groß

Tab. 4 – 1 Wissensmanagementformular zur Ableitung von W

Tab. 5 – 1 Kategorien und Kriterien des Mitarbeiterfragebogens im Ü

Tab. 5 – 2 Auswertungsergebnis des Kriterienkataloges 65-

Tab. 5 – 3 Mindestanforderung für ein WMS bei der VIVEON AG

Tab. 5 – 4 Übersicht über die evaluierten Software-P

Tab. 5 – 5 Aufstellung der A

Tab. 5 – 6 Mindestanforderungen bezogen auf verschiedene Software-Produkte Teil 1

Tab. 5 – 7 Software-Produkte mit fehlendem Vertrieb in D

Tab. 5 – 8 Software-Produkte mit mangelnder Auskunftsbereitschaft der H

Tab. 5 – 9 Module der DAVIS-P

Tab. 5 – 10 Mindestanforderungen bezogen auf verschiedene Software-Produkte Teil 2

Tab. 5 – 11 Mindestanforderungen bezogen auf verschiedene Software-Produkte Teil 3

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht

Eidesstattliche Erklärung

Hiermit erkläre ich an Eides Statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbständig und ohne Benutzung anderer, als der angegebenen Hilfsmittel, angefertigt habe. Die aus fremden Quellen direkt oder indirekt übernommenen Gedanken sind als solche kenntlich gemacht

Diese Diplomarbeit hat in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegen

Schmalkalden, den 19.11.2001

(Unterschrift)

1. Einleitung

Im Laufe der Geschichte, wurde die Menschheit jeweils durch eine vorherr­schende Gesellschaftsform geprägt. Die Industriegesellschaft die Mitte des letzten Jahrhunderts ihre Blütezeit erlebt hat, neigt sich dem Ende und mit dem Überschreiten der Jahrtausendgrenze ist das Zeitalter der Informations- und Wissensgesellschaft angebrochen. Experten sprechen von einem postin­dustriellen Gesamtkunstwerk. Entscheidendes Merkmal der Wissensgesell­schaft ist die überlegene Verfügung und Nutzbarkeit von Wissen. Damit wird diese Ressource zum wichtigsten und somit vierten Produktionsfaktor.¹

„Die Wissensgesellschaft ist keine ferne Vision. Sie ist längst Realität. Wir müssen sie nicht erfinden, sondern erfinderisch mit ihren Chancen umge­hen.²

Klassischen Produktionsfaktoren wie Kapital und Arbeit verlieren aufgrund der Globalisierung, Internationalisierung und Liberalisierung des Welthandels an Bedeutung. (siehe Abb. 1-1)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht

Abb. 1 – 1 Der Wandel zur Informations- und Wissensgesellschaft³

Kennzeichnend für den Wandel zur Wissensgesellschaft ist das hohe Tempo der Wissensvermehrung und das explosionsartige Wissenswachstum. Alle fünf bis sieben Jahre verdoppelt sich das weltweit verfügbare Wissen und die Halb­wertzeit des Wissens wird daher noch geringer. Jeden Tag erscheinen weltweit mehr als 20.000 Publikationen und derzeit arbeiten soviel Wissenschaftler auf der Welt wie alle Wissenschaftler in den letzten 2000 Jahren zusammenge­nommen. Daraus ist erkennbar, dass die Wachstumskurve des Wissens fast unendlich erscheint

Parallel zum Wachstum des Wissens ist gleichzeitig ein ebenso enormes Wachstum in der Informationstechnologie zu verzeichnen. Daher ist ein Zu­sammenhang zwischen Wissen und Technik nicht auszuschließen. Dieses Wissenswachstum ist daher technikinduziert.⁴

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Aufgrund der oben genannten Tatsachen und der offensichtlichen Aktualität der Thematik entstand die Motivation zum Anfertigen der vorliegenden Arbeit

Das Ziel dieser Diplomarbeit ist die Entwicklung einer Leitidee für eine sowohl theoretische als auch praktische Wissensmanagementstrategie. Dazu wird ein umfassendes Konzept für die Einführung von ganzheitlichem Wissensmanage­ment mit Softwareunterstützung entwickelt

Die zentrale Aufgabe hierbei ist, die Notwendigkeit von Wissensmanagement darzulegen und für das untersuchte Unternehmen zu begründen

Die Vorstellung einer Managementstrategie bildet den theoretischen Teil. Der praktische Teil besteht aus dem Vorschlag einer IT-Unterstützung und eines Gesamtkonzeptes mit exakt auf das Unternehmen zugeschnittenen Empfehlungen für die Einführung eines ganzheitlichen Wissensmanagements. Das unter­nehmensspezifische Gesamtkonzept ist in die allgemeine und theoretische Ma­nagementstrategie eingebettet

Diese Diplomarbeit trägt den Titel: „Theoretische und praktische Einführung von softwareunterstütztem Wissensmanagement in einem IT-Beratungsunter-nehmen“. Der in der Literatur beschriebene Zeitbedarf für ein solches Projekt beträgt im Mittel ca. 2 Jahre, bis zur produktiven Nutzung eines Wissensmana­gement-Systems 1-1,5 Jahre.⁵ Herbst spricht sogar von 3-5 Jahren.⁶

Abb. 1-2 illustriert den durchschnittlichen Zeitbe­darf. Dieser Bedarf ist abhängig von Projektumfang und Engagement der Führungskräfte und Mitarbeiter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht

Abb. 1 – 2 Zeitbedarf für die Einführung eines Wissensmanagement-Konzeptes⁷

Bis zur Konzepterstellung wird ein Zeitraum von 5 bis 9 Monaten geschätzt. Diese Aktivitäten wird die vorliegende Arbeit abdecken. Die Projektvorbereitung umfasst die Festlegung von Zielen und Projektumfang. In der IST-Analyse werden die Unternehmenssituation erfasst und ggf. Handlungsfelder abgeleitet. Im Rahmen der Konzepterstellung werden dann Vorgehensweisen entwickelt um die Vision des Unternehmens zu verwirklichen.⁸

1.2 Überblick über Aufbau und Argumentationsfolge

Diese Arbeit behandelt im Rahmen derEinleitungdie Heranführung an das Thema und stellt Aufbau und Argumentationsfolge der Arbeit vor

Kapitel 2klärt alle relevanten Begriffe der Thematik und stellt verschiedene Konzepte des Wissensmanagements vor. Des weiteren be­inhaltet dieses Kapitel eine kritische Betrachtung zum Wissensmanagement

InKapitel 3wird das zu betrachtende Unternehmen (VIVEON AG) in Branche und Größe eingeteilt, dabei werden Geschäftsfelder und Produktportfolio vorgestellt. Des weiteren wird der Aspekt des Wissensmanagements im Be­reich der kleinen- und mittelständischen Unternehmen (KMU) und IT-Beratungs­unternehmen erläutert. Daraus folgend wird die Notwendigkeit des Wissensmanagements für kleine IT-Beratungsunternehmen abgeleitet

Kapitel 4legt das Modulsystem des Wissensmanagements nach Probst dar. Innerhalb der einzelnen Module wird kontinuierlich der Unternehmensbezug hergestellt, ferner werden bereits Vorschläge zur Umsetzung des Wissensma­nagements unterbreitet

InKapitel 5werden die Möglichkeiten einer IT-Unterstützung für das Wissensma­nagement aufgezeigt. Diese umfassen eine Evaluierung der auf dem Markt be­findlichen Tools mit anschließender Analyse und Produktauswahl. Die Analyse stützt sich auf einen unternehmensinternen Kriterienkatalog, welcher aufgrund einer Mitarbeiterbefragung ausgewertet wurde und auf die allgemeinen Marktanforderungen, die sich aus Studien von Forschungsinstituten begründen. Daraus ergibt sich ein Konzept für eine mögliche IT-Unterstützung. Dieses Kapitel bildet in Verbindung mitKapitel 4den Schwerpunkt der Arbeit

Kapitel 6fasst schließlich die Ergebnisse ausKapitel 4und5zusammen und zeigt explizit die Maßnahmen auf, welche bei der VIVEON AG umgesetzt werden müssen. Im darauf folgendem Ausblick wird die weitere Vorgehensweise empfohlen

Zum Abschluss behandelt ein Exkurs das Thema „Hat das Unternehmen ein Anrecht auf das Wissen seiner Mitarbeiter?“. Dieser Exkurs regt eine
psychologisch-rechtliche Auseinandersetzung mit der Thematik an

Abb. 1-3 beschreibt zur Übersichtlichkeit den Aufbau und die Argumentations­folge in einem Verlaufsdiagramm

Abbildung in dieser Leseprobe nicht

Abb.1 – 3 Aufbau und Argumentationsfolge der Diplomarbeit⁹

2. Theoretische Grundlagen des Wissensmanagements

In diesem Kapitel werden die für das Verständnis der Arbeit notwendigen Grundlagen erörtert

2.1 Begriffsklärungen

Wissen

Wissenist ein diffiziler und kaum greifbarer Begriff, es existieren unzählige Erklärungen und Meinungen. Wissen hat je nach Betrachter eine andere Be­deutung, so beschäftigen sich z.B. Philosophen im Rahmen der Epistemologie¹⁰ schon seit der Antike mit der Erforschung dieses Begriffes.¹¹ Eine philoso­phische Betrachtung steht hier jedoch aufgrund der Begriffsvielfalt nicht im Vordergrund, vielmehr soll eine Begriffsklärung innerhalb der Organisations- und Managementlehre angestrebt werden

Einigkeit besteht in der Literatur bezüglich der Wissensentstehung. Abb. 2-1 verdeutlicht den Entstehungsprozess von Wissen. Auf unterster Ebene sind Daten angesiedelt, welche aus Zeichen und Zeichenketten bestehen. Wer­den diese Daten in einen Problemzusammenhang gestellt und zur Erreichung von Zielen verwendet, transformieren sie zu Informationen. Wissen ist damit das Ergebnis der Verarbeitung von Informationen durch das Bewusstsein und kann als verstandene Information angesehen werden.¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht

Abb. 2 – 1 Daten, Informationen und Wissen¹³

Eine eindeutige Definition bietet Probst:

„Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Hand­lungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.“¹⁴

Wissen ist somit ein weit definierbarer Begriff und kann hinsichtlich Erkenntnis­quelle, Inhalt, Ursprung, Qualität, Struktur und Funktionen unterschieden wer­den. Auf diese Unterscheidungen soll hier jedoch aufgrund mangelnder Rele­vanz nicht näher eingegangen werden. Um den Bezug zu ganzheitlichem Wis­sensmanagement herzustellen, ist allerdings eine Unterteilung in implizites und explizites Wissen sowie die Erläuterung des Firmenwissen unumgänglich

Bei der Unterscheidung zwischen expliziten und implizitem Wissen wird in der allgemeinen Literatur oft auf Nonaka/Takeuchi verwiesen, da ihr gesamtes Wissensmanagementmodell darauf aufbaut. Aber bereits 1966 veröffentlichte Polanyi sein Buch „The Tacit Dimension“, welches unter dem deutschen Titel: „Implizites Wissen“, im Jahr 1985, herausgegeben wurde und den Begriff des impliziten Wissens erforscht. Implizit ist demnach das unsichtbare, stille Wissen in den Köpfen der Menschen. Explizit ist dagegen ein ausgesprochenes, formuliertes, dokumentiertes Wissen, das für jeden sichtbar ist, respektive durch die Kom­munikation zwischen den Mitarbeitern entstehen kann.¹⁵

Unter Firmenwissen werden unter anderem Patente, Prozesse Technologien, Fä­higkeiten, Fertigkeiten und Erfahrungen der Mitarbeiter verstanden. Des weiteren beinhaltet es Informationen über Kunden, Partner, Märkte, Wettbewerb und Lieferanten. Auch hier darf Wissen nicht als losgelöste Komponente betrachtet werden, es ist immer an bestimmte Personen gebunden. ¹⁶

Wissensmanagement (WM)

Aufbauend auf der Klärung des Wissensbegriffs wird unter Wissens­management die Umschreibung aller Aufgaben und Tätigkeiten verstanden, die dazu die­nen, Wissen zur Erreichung der Unternehmensziele einzusetzen. Wissensma­nagement ist ein Prozess, der sich aus mehreren Teilprozessen zusammen­setzt, welche wiederum alle miteinander in Beziehung stehen und aufeinander aufbauen¹⁷. Dabei umfasst Wissensmanagement die Gesamtheit aller Kon­zepte, Strategien und Methoden zur Schaffung einer intelligenten und lernen­den Organisation. In diesem Sinne bilden Mensch, Organisation und Technologie die drei zentralen Standbeine des Wissensmanangements.¹⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht

Abb. 2 – 2 Säulen des Wissensmanagements¹⁹

Abbildung 2-2 beschreibt die Zusammenhänge des Wissensmanagements, deutlich wird hierbei, dass die Kultur keineswegs außen vor gelassen werden darf. Ohne diese Komponente wird jedes Projekt scheitern. Ganzheitliches Wis­sensmanagement bedeutet somit die Kombination aus Mensch, Organisation und Technologie aufbauend auf der Unternehmenskultur. Wissensmanagement kann daher als Schnittmenge informationstechnischer, betriebswirtschaftlicher und psycho­logischer Aspekte und Problemstellungen bezeichnet werden.²⁰

Die Grundfrage ganzheitlichen Wissensmanagements ist:

„Wer benötigt in welchem Umfang und in welcher Qualität, Informationen und Wissen über welchen Sachverhalt, zu welchem Zweck, von welchen Personen respektive aus welchen Quellen und zu welchem Zeitpunkt?“²¹

Wissensmanagementsystem (WMS)

Ein Wissensmanagement-System ist eine automatisierte Lö­sung zur Umsetzung einer Wissensmanagementstrategie

Es soll die Phasen der Wissensdokumentation, Wissensverwaltung, Wissensorganisation und Wissensverbreitung unter­stützen. Wissensmanagement-Systeme werden nie einen Wissenserwerb oder die Definition von Wissenszielen unterstützen können, sie dienen lediglich der Verfügbarmachung des Wissens. Funktionalitäten und Architektur eines WMS werden explizit inKapitel 5erörtert

2.2 Wissensmanagement – Eine kritische Betrachtung

Was ist Wissensmanagement?

Ein Schlagwort, ein Modetrend, eine lukrative Einnahmequelle für Manage­mentberatungen und Softwarehersteller, oder eine ernstzunehmende Manage­mentstrategie?

Dieser Frage soll auf den Grund gegangen werden. Hier wird eine kritische Be­trachtung angestrebt, die aufdecken soll, ob es sich um eine vorübergehende Modeerscheinung oder einen kontinuierlichen Wandel in der Managementlehre handelt

Wissensmanagement wird schon seit Menschengedenken betrieben. Schon immer teilten Eltern ihr Wissen mit ihren Kindern. Als der Buchdruck erfunden war, konnte das Wissen einfach dokumentiert werden. So profitierten beispiels­weise Wissenschaftler von den Forschungen ihrer Vorgänger. Auch frühe Wis­senschaftler wie Konfuzius , Plato und sein Schüler Aristoteles setzten sich nachhaltig mit dem Wissensbegriff und dessen Erforschung auseinander.²²

Francis Bacon widerlegt mit seinem Zitat von 1597„Wissen ist Macht“,²³die Aussage, das Wissensmanagement ein Begriff des 21. Jahrhunderts sei

Dennoch erlebt Wissensmanagement seit den 80er Jahren einen schier end­losen Aufwärtstrend. Es gibt unzählige Bücher und Zeitungs­artikel zum Thema Wissensmanagement. Allein Amazon hat derzeit mehr als 200 Bücher im Angebot.²⁴ Es haben sich Arbeitskreise, Newsgroups und Fach­gruppen gebildet. Kongresse und Messen zum Thema Wissensmanagement sind begehrte Treffpunkte für Manager aus der ganzen Welt. Fachhochschulen und Universitäten haben Wissensmanagement in ihr Lehrveranstaltungsange­bot aufgenommen und Kompetenzzentren aufgebaut. Die Publikationen zum Thema Wissensmanagement steigen expotentiell nach oben, welches auch Abb. 2-3 zeigt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht

Abb. 2 – 3 Neue Wissensmanagement-Artikel in ABI/INFORM ²⁵

Eine Studie des Institutes für e-Management e.V. (IfeM) zur Etablierung von Wissensmanagement hat ergeben, dass sich Wissensmanagement in der Füh­rungsebene etabliert. Waren es im März 2000 noch 15 % der Unternehmen die Wissensmanagement als Chefsache ansehen, so sind es im Mai 2001 bereits 49 %, welche die Einführung von Wissensmanagement über den Vorstand ent­scheiden.²⁶

Neben all den positiven und teilweise mystisch erscheinenden Ausführungen zum Wissensmanagement gibt es auch kritische Stimmen. So bezeichnet Schneider das Thema Wissensmanagement als „noch einen“ Beitrag im Rei­gen unzähliger aber in der Gesamtheit doch gescheiterten Erfolgskonzepte für ein zunehmend verwirrtes Management. Sie geht sogar so weit zu sagen, Wis­sensmanagement sei ein oberflächliches Recycling eines reichlich abgenutzten, wenn auch keineswegs umgesetzten Konzeptes, nämlich der lernenden Orga­nisation.²⁷

Was ist also der Katalysator des Wissensmanagements?

Die Wertschöpfung der Unternehmen ist bereits heute zu ca. 50 bis 90 Prozent von der Bewirtschaftung des Wissens der Unternehmung abhängig. Damit ist Wissen der wichtigsteProduktionsfaktorfür eine Vielzahl der Unternehmen,²⁸ mit einer noch weitaus höheren Bedeutung in der Zukunft. In der Literatur wird daher vonwissensbasierten Unternehmen²⁹ undwissensbasierter Unternehmensführung³⁰ gesprochen. Der Wert von Un­ternehmen wird heute mehr durch das „Wissenskapital“ als durch den Buchwert bestimmt. Unternehmen wie SAP oder Microsoft werden aufgrund ihres Wis­sens an der Börse mit dem Zehnfachen ihres Buchwertes gehandelt. Dabei wird von intellektuellem Kapital gesprochen, es wird bestimmt durch Markt­wert, Image und Kundenstamm.³¹

Alle diese Zahlen und Aussagen sind positiv und einfach darstellbar, sind aber dennoch kaum greifbar. Daher sollen einige Beispiele aus der Praxis die Effizienz von Wissensmanagement nachweisen

Der amerikanische Öl-Konzern Chevron spart durch sein WM-Programm jährlich rund 150 Mio. Dollar ein, weil das Wissen um die Möglichkeiten der Energieein­sparung in der Produktion weltweit ausgetauscht wird

Hoffmann-LaRoche (Pharmaindustrie) reduzierte durch Wissensmanagement in der Forschung und Entwicklung (F&E) neuer Medikamente den Time-to-Market-Zeitraum um einige Monate. Jeder Tag der Verzögerung bedeutet einen Einnahmeausfall von rund 1 Mio. Franken.³²

Allein in Deutschland sollen Schätzungen zufolge Doppelerfindungen jedes Jahr einen volkswirtschaftlichen Schaden von 240 Millionen Mark verur­sachen.³³ Schätzungsweise 200 Milliarden DM (Wert der Arbeitszeit) werden durch das Ablegen, Sortieren und Suchen von Dokumenten verschwendet, weil 80 % des Unternehmenswissens in Dokumentenform vorliegt.³⁴

Abb. 2-4 stellt das Verbesserungspotenzial durch Wissensmanagement dar. Diese Zahlen resultieren aus einer Studie des Informationszentrums Benchmarking vom Fraunhofer Institut. Es wurden dabei Unternehmen befragt, die bereits Wissensmanagement praktizieren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht

Abb. 2 – 4 Verbesserungen / Nutzen durch Wissensmanagement³⁵

Diese Beispiele belegen den offensichtlichen Nutzen von Wissens­management und demonstrieren durch Zahlen und Fakten, den messbaren Erfolg einer solchen Strategie

Neben diesen Beispielen für den erfolgreichen Einsatz von Wissensmana­gement, gibt es auch Erfahrungen, die belegen, dass fehlendes Anwenden von beste­hendem Wissen enorme Nachteile bringen kann. Folgende Ausführungen betreffen Kenntnisse über fremde Kulturen und Absatzmärkte

Procter & Gamble starteten Mitte der achtziger Jahre in arabischen Ländern eine Werbekampagne für Waschmittel, bei der links ein Berg schmutziger Wä­sche, in der Mitte das Waschmittel und rechts die saubere Wäsche lag. Die Kampagne ging nicht auf, weil Araber von rechts nach links lesen. Auch McDo­nalds beging solche Fehler indem sie in Japan in den Mittelpunkt ihrer Kam­pagne das bekannte Maskottchen Ronald McDonald stellten. Dieses Maskott­chen tritt immer mit weißgeschminktem Gesicht auf, welches in asiatischen Kulturen ein Symbol für den Tod ist. Wäre auf das Wissen bzgl. der Kulturen der angepeilten Märkte zurückgegriffen worden, hätten solche gravierenden Fehler vermieden werden können.³⁶

Schlussfolgerung

Unternehmer sind in einem Spannungsfeld gefangen. Auf sie wirken Faktoren wie Globalisierung, Zwang zu Innovationen, verschärfter Wettbewerb, höhere Kompetenzanforderungen, zunehmende Dynamik und Komplexität und steigende Mitarbeiter-, Kunden- und Kapitalgebererwartungen.³⁷

Wird Wissen richtig eingesetzt, können nachhaltige Wettbewerbsvorteile gesi­chert werden. So ermöglicht das Wissen über Kunden eine schnellere Bedürf­niserkenntnis und somit eine anhaltende Kundenbindung. Konkur­renzwissen befähigt die Organisation vom Wettbewerber zu lernen und somit die Marktposition zu festigen. Wird internes Wissen gezielt genutzt, können Prozesse optimiert, Produkte verbessert und die Qualität erhöht werden. Durch Kombi­nation aller Wissensbereiche kann eine Organisation daher zu einem schlecht imitierbaren und somit einzigartigen Unternehmen auf dem Markt werden.³⁸

Wenn also Wissen die wichtigste strategische Ressource ist, dann muss das Management dieses Erfolgsfaktors als kritische Herausforderung der Unternehmensführung schlechthin betrachtet werden.³⁹

Als Resümee kann festgehalten werden, dass richtig betriebenes Wissens­management zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und einer Effizienzerhö­hung in Organisationen führen kann. Hypothetisch betrachtet können Vorteile kaum abgeleitet werden, allerdings belegen konkrete Erfolgsstorys von Unter­nehmen die Wissensmanagement betreiben, den nachweislichen Nutzen einer solchen Managementstrategie

Es handelt sich bei Wissensmanagement also nicht um eine vorübergehende Modewelle, sondern um die Erkenntnis eines neuen Produktionsfaktors und die effiziente und nachhaltige Nutzung dieser Ressource

2.3 Wissensmanagementmethoden in Literatur und Praxis

In der Vielzahl der Wissensmanagement-Publikationen werden viele unter­schiedliche Konzepte und Methoden aufgeführt, die an verschiedenen For­schungsinstituten und Praxisprojekten entwickelt wurden. In diesem Punkt wird einen kleine Auswahl dieser Konzepte vorgestellt und der Bezugsrahmen dieser Arbeit abgeleitet

2.3.1 Organisations- und Managementlehre

Unter diesem Aspekt wird versucht, inhaltliche Lösungen für konkrete Probleme der Praxis herauszuarbeiten. Es werden verschiedene Ansätze unterschieden

2.3.1.1 Ansatz von G. Probst (Schweiz 1997)

Dieses Modell wurde aus konkreten Praxisanforderungen heraus entwickelt und beinhaltet die AktivitätenWis­sensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissensteilung, Wissensnutzung und Wissensbewahrung. Die BausteineWissens­zieleundWissensbewertungrunden das Modell ab, so dass ein Management­kreislauf entsteht.Kapitel 4behandelt diesen Ansatz in aller Ausführlichkeit

2.3.1.2 Der Ansatz von I. Nonaka und H. Takeuchi (Japan1997)

Den Mittelpunkt des Ansatzes von Nonaka/Takeuchi bildet die sogenannte Wissensspirale. Es werden die Teilbereiche der Sozialisation, Externalisierung, Kombination und Internalisierung unterschieden. DieSozialisationbeschreibt den Übergang des impliziten Wissens in implizites Wissen, welches mittels Er­fahrungsaustausch, Beobachten und Nachahmen möglich gemacht wird. Dies erfordert den Aufbau eines Interaktionsfeldes. Bei derExternalisierungwird im­plizites Wissen in explizites Wissen transformiert, dies geschieht durch den Prozess der Artikulation (Dialog), bei dem implizites Wissen in Form von Mo­dellen, Konzepten oder Analogien expliziert wird. Die Externalisierung ist somit als Schlüsselvorgang zur Wissensschaffung anzusehen.Kombinationbe­zeichnet den Prozess der Erfassung von Konzepten innerhalb eines Wis­senskomplexes. Sie dient dazu, verschiedene Bereiche von explizitem Wissen miteinander zu verbinden. DieInternalisierungkann demlearning by doinggleichgesetzt werden, sie beschreibt den Wiedereingliederungsprozess expliziten Wis­sens in das implizite Wissen.⁴⁰

Alle diese Prozesse für sich betrachtet, können den Wissensbestand eines Unternehmens nicht vergrößern. Erst durch das Zusammenwirken aller ergibt sich eine Innovation. (siehe Abb. 2-5)

Abb. 2 – 5 Die Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi⁴¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht

Um die Wissensspirale in Gang zu setzen, bedarf es noch einiger Voraus­setzungen. Diese sindIntention, Fluktuation/Chaos, Autonomie, Re­dundanzundnotwendige Vielfalt.DieIntentionbeschreibt eine Vision über das zu entwickelnde Wissen.Autonomiesollte allen Mitglie­dern des Unternehmens erlauben, so unabhängig wie möglich zu handeln.Fluktu­ation und kreatives Chaossollen die Wechselwirkungen zwischen Unter­nehmen und Umfeld anregen. MitRedundanzist hier die Existenz von Informa­tionen gemeint, die über die unmittelbaren operativen Bedürfnisse der Unter­nehmensangehörigen hinausgehen. Die letzte Voraussetzung dernotwendigen Vielfaltsollte der Komplexität des Umfeldes entspre­chen, um dessen Anforderungen gerecht zu werden.⁴²

Aus diesen Voraussetzungen und den vier Formen der Wissensbeschaffung heraus entwickelten Nonaka/Takeuchi schließlich das 5-Phasen-Modell der Wissensschaffung im Unternehmen, welches die Phasen:Wissen austauschen, Konzepte schaffen, Konzepte erklären, einen Archetyp⁴³ bildenundWissen über­tragenbeinhaltet

Abb. 2-6 zeigt das 5-Phasen-Modell, welches den Zusammenhang zwischen den Voraussetzungen, den 4 Teilbereichen und den jeweiligen Phasen darlegt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht

Abb. 2 – 6 Fünf-Phasen-Modell der Wissensschaffung im Unternehmen⁴⁴

Die Wissensschaffung im Unternehmen beginnt somit mit dem Austausch von implizitem Wissen, der in etwa der Sozialisation entspricht. In der zweiten Phase wird das implizite Wissen in Form eines neuen Konzeptes in explizites Wissen, ähnlich der Externalisierung, umgewandelt. Das geschaffene Konzept muss in der dritten Phase geklärt werden, in der das Unternehmen darüber be­findet, ob das neue Konzept weiterverfolgt werden soll. Ist dies der Fall, werden aus den Konzepten in der vierten Phase Archetypen gebildet, wie etwa ein Pro­duktprototyp. Die letzten Phase vermittelt das geschaffene Wissen an andere und überträgt es damit auf verschiedene Ebenen

2.3.1.3 Der Ansatz von P. Senge (Amerika 1996)

Senge geht davon aus, dass Unternehmen an Lernbehinderungen leiden und entwickelte daraus sein Modell der 5. Disziplin. Die konzeptuelle Grundlage bil­det das Systemdenken, welches gleichzeitig als 5. Disziplin bezeichnet wird. Nach den Kerndisziplinen müssen sich Manager lt. Senge ein „systemisches Denken“ aneignen, ihr persönliches Leben bewältigen, vorherrschende „mentale Modelle“⁴⁵ zutage fördern und in Frage stellen, eine gemeinsame Vision aufbauen und „Lernen im Team“ fördern

DasSystemdenkenzielt darauf ab, „ganzheitlich“ zu denken, d.h. nicht in ein­zelnen Teilen, sondern ein Problem als Ganzes bzw. System anzusehen. DieBewältigung persönlicher Probleme, auchPersonal Masterygenannt, wird als geistige Grundlage des Modells angesehen. Diese Disziplin beschäftigt sich mit dem individuellen Lernen und der Persönlichkeitsentwicklung. Sie zielt darauf ab, persönliche Visionen zu klären und zu vertiefen, Geduld zu üben und die Realität objektiv zu betrachten, denn das Engagement einer lernenden Organisation ist nur so hoch wie das ihrer Mitglieder

Das Managementmentaler Modellewird als entscheidender Schritt zur lernen­den Organisation angesehen, denn diese tief verwurzelten Annahmen haben einen großen Einfluss auf die Verhaltensweisen der Mitarbeiter. Diese Modelle gilt es aufzudecken, zu überprüfen und zu verbessern

Ist einegemeinsame Visionvorhanden, so wirkt sich das positiv auf die Ar­beitsmoral der Mitarbeiter aus, sie lernen aus eigenem Antrieb. Eine solche Vi­sion ist von Führungskräften unter Einbeziehung der Mitarbeiter zu entwickeln. Die letzte Kerndisziplin ist die Förderung desTeamlernens.Teammitglieder müssen miteinander kommunizieren und ein gemeinsames Denken aufbauen. Aufgabe dieser Disziplin ist auch die Erkennung von Barrieren die dieses Ler­nen behindern und diesen entgegenzuwirken.⁴⁶

Senge sieht die lernende Organisation als Idealbild eines modernen Unter­nehmens

2.3.2 Knowledge Engineering als Kybernetik I. Ordnung

Der Hauptfokus dieses Ansatzes liegt bei der Ausarbeitung computerbasierter Ansätze für konkrete Probleme der Praxis. Die Fachgebiete der Informatik bzw. Künstlichen Intelligenz (KI) beschäftigen sich mit diesem Aspekt. Hier werden Probleme nicht inhaltlich gelöst, sondern es werden wissensbasierte Pro­grammierumgebungen bzw. KI-Toolboxes entwickelt, die als bausteinartig imp­lementierte Problemlösungsmethoden den Anwendern zur Lösung der Fach­probleme zur Verfügung gestellt werden.⁴⁷

2.3.3 Systemisches Management als Kybernetik II. Ordnung

Systemisches Wissensmanagement beschäftigt sich mit dem Entwerfen von theoretischen Gestaltungsmodellen für Wissensmanagement und beruht auf mehreren Ansätzen. Hier wird versucht, die wesentlichen wissenschaftstheore­tischen Voraussetzungen für vernetzte Modelle einer zukünftigen virtuellen Wirklichkeit zu schaffen, die zu den Anwendern als Java Applets über das In­ternet weitergeleitet werden kann.⁴⁸

2.3.4 Business Process Management (BPR)

Beim Business Process Management gilt es, Regeln für die Entwicklung von Gestal­tungsmodellen und Geschäftsprozessoptimierung in der unternehmerischen Praxis auszuarbeiten. Diese Regeln sollen durch BPR-Tools unterstützt und bei der Modellierung von Geschäftsprozessen angewendet werden. Als unterstüt­zendes Tool kommt ARIS zum Einsatz, welches am Lehrstuhl von Prof. A.-W. Scheer am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität Saarbrücken ent­wickelt worden. Durch das Knowledge Process Reengineering wird ARIS um Konstrukte zur Modellierung wissensorientierter Geschäftsprozesse erweitert.⁴⁹

2.3.5 Bezugsrahmen

Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird Wissensmanagement innerhalb der Organisations- und Managementlehre betrachtet. Senges Ansatz ist zu beziehungs- und in­nenorientiert. Ebenfalls wird dabei völlig außer acht gelassen, dass bereits verwertbares, im Unternehmen vorhandenes Wissen existiert. Die Hauptbotschaft ist das Entwickeln einer ler­nenden Organisation. Bei Nonaka/ Takeuchi liegt der Hauptfokus auf der Wissensentwicklung, welche als permanenter Prozess zur Wettbewerbssteige­rung angesehen wird. Dieser Ansatz kann auch als Weiterentwicklung des Kon­zeptes der lernenden Organisation angesehen werden. Beide Ansätze sind sehr theoretisch angelegt und in der Praxis schwer umsetzbar.⁵⁰

Da das Modell von Probst mit mehreren Unternehmen gemeinsam aus den Anforderungen der Praxis heraus entwickelt wurde, wird dieser Ansatz favorisiert. Dieses Konzept ist pragmatisch, übersichtlich und in der Realität leicht umzusetzen

3. IT- Unternehmensberatungen und Kmu als wissensintensive Unternehmen

Im folgenden Kapitel werden die Begriffe und Angrenzungen zu IT-Unter­nehmensberatungen und KMU geklärt. Die VIVEON AG sieht sich selber als IT-Unternehmensberatung. Diese Selbstaussage soll untermauert werden. Des weiteren wird eine Einordnung bezüglich der Unternehmensgröße vorgenommen und die Effizienz eines Einsatzes von Wissensmanagement erläutert

3.1 Begriff und Abgrenzung von IT- Unternehmensberatungen

Ähnlich dem Wissensbegriff ist die Branche der Beratungsleistungen selten durch eindeutige Definitionen gekennzeichnet. Daher hat Niedereichholz als erste Autorin versucht, die Merkmale der Unternehmensberatung zu definieren:

„Unternehmensberatung wird definiert als Dienstleistung, die durch eine oder mehrere unabhängige und qualifizierte Person(en) erbracht wird. Sie hat zum Inhalt, Probleme zu identifizieren, definieren und analysieren, welche die Kultur, Strategien, Organisation, Verfahren und Methoden des Unternehmens des Auftraggebers betreffen. Es sind Problemlösungen zu erarbeiten, zu planen und im Unternehmen zu realisieren.“⁵¹

Informationstechnologie (IT)-Beratungen

IT-Beratungen sind häufig Lösungsanbieter. Der Markt der IT-Berater gliedert sich in Hardwarehersteller, Softwareproduzenten und spezialisierte IT-Dienstleister. Zusätzlich werden Beratungen in allen Fragen des Informations­management zum Aufgabengebiet der IT-Berater gezählt.⁵²

Aus einer Studie des Bundes deutscher Unternehmensberater (BDU) aus dem Jahr 2000 geht hervor, dass die IT-Beratung mit 43,4 % fast die Hälfte des Gesamtberatungsmarktes einnimmt. (s. Abb. 3-1) Daraus ist ersichtlich, dass IT-Beratungen den Beratungsmarkt dominieren.⁵³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht

Abb. 3 – 1 Beratungsfelder 2000⁵⁴

3.2 Geschäftsfelder, Produktportfolio und Branchenzugehörigkeit der VIVEON AG

Die VIVEON AG steht für die Entwicklung und Realisierung von Customer-Re­lationship-Management (CRM)-, Data-Warehouse- und E-Business-Lösungen. Der Fokus liegt auf der strategischen und IT-gestützten Umsetzung von ganzheitlichem CRM.

Neben dem CRM-Angebot werden ebenfalls die Leistungsspektren der Be­ratung, Entwicklung und Implementierung von oben genannten Lösungen abgedeckt. Dazu gehören insbesondere Problem-, Nutzenpotenzial-, Prozess- und Infrastrukturanalyse. Des weiteren umfasst das Leistungsangebot die Ent­wicklung von Strategien und Konzepten, Planung, Modellierung und Optimie­rung von Geschäftsprozessen, Systemintegration und –einführung. Projekt- und Qualitätsmanagement sind dabei eingegliedert. Anwenderschulung sowie Application Service Providing(ASP) von Data Warehouse und CRM-Anwendungen runden die umfangreiche Angebotspalette der VIVEON AG ab

Die Zielmärkte der VIVEON AG sind Telekommunikationsanbieter, Energie­versorger, Financial Service (Banken / Versicherungen), Einzelhandel und New Eco­nomy (Dot.com – Unternehmen)

Die Leistungserbringung erfolgt durch wirtschaftswissenschaftlich und informa­tionstechnisch ausgebildete Mitarbeiter. Im Rahmen der IT-Beratung positioniert sich die VIVEON AG demnach als spezialisierter IT-Dienstleister. Nach den Charakteristika der Unternehmensberatung von Niedereichholz und der IT-Beratungsabgrenzung nach Scheer und Sperling kann die VIVEON AG ein­deutig in die Sparte der IT-Beratung eingeordnet werden.

3.3 Einsatzpotenziale von Wissensmanagement in Unternehmens­beratungen

Da die Unternehmensberatung eine hohe Interaktion mit Kunden und einen ho­hen immateriellen Anteil am Leistungsergebnis aufweist (s. Abb. 3-2), wird von dienstleis­tungsorientierter Leistungserstellung gesprochen. Eine solche Dienstleistung besteht aus Informationen und Wissen, daher sind Unternehmensberatungen als wissensintensive Unternehmen anzusehen.⁵⁵

Abb. 3 – 2 Einordnung unterschiedlicher Leistungsbündel⁵⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht

Die Beratungsbranche hat ihre eigenen Gesetze und Merkmale, die sie von an­deren Wirtschaftszweigen abhebt. Nach Bach sind solche Besonderheiten:das starke Wachstum, die andere Arbeitsweise, die Personalentwicklung, die Komplexität des Wissens und die Geschwindigkeit.⁵⁷ Diese Aspekte werden im folgenden erörtert und in Ansätzen der Bezug zur VIVEON AG hergestellt. Daraus resultierend wird die Herausforderung des Wissensmanage­ments abgeleitet

Starkes Wachstum

Der Beratungsmarkt ist seit den 90er Jahren ständig gewachsen, es ist ein kon­tinuierlicher, fast linearer Anstieg zu verzeichnen. Der Umsatz in der Branche hat sich seit 1991 mehr als verdoppelt (Abb. 3-3). Die Zahl der Beschäftigten stieg von 1999 bis 2000 allein bei den Top 25 IT-Beratungsunternehmen um fast 25 %. Damit waren im Jahr 2000 über 43.000 Mitarbeiter bei den Top 25 IT-Beratungen beschäftigt.⁵⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht

Abb. 3 – 3 Entwicklung des deutschen Beraterumsatzes in Mrd. DM⁵⁹

Die VIVEON AG beschäftigte im Jahr 2000 durchschnittlich 22 Mitarbeiter, zum heutigen Zeitpunkt sind 38 fest angestellte Mitarbeiter für das Unternehmen tä­tig. Das entspricht einer Steigerung von 86,4 %. Um dieses Wachstum halten zu kön­nen, muss neues Wissen entwickelt werden und das bereits entstandene Wis­sen an die neuen Mitarbeiter weitergegeben werden

Arbeitsweise

Im allgemeinen werden die Beratungsleistungen beim Kunden vor Ort erbracht. Auch die VIVEON AG bildet hier keine Ausnahme, ca. 80 % der Mitarbeiter sind in Projekten bei Kunden tätig. Hierbei handelt es sich um virtuelle Unternehmen. Ein weiterer Faktor ist die Reorganisation der Projektteams bei neuen Projek­ten. Folglich muss die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern gewährleistet werden

Personalentwicklung

Die Beratungsbranche ist aufgrund agiler Headhunter und dem starken Konkur­renzdruck durch hohe Fluktuationsraten geprägt. Daher muss das Wissen ab­gehender Mitarbeiter dokumentiert und festgehalten werden und neue Mit­arbeiter sollten so schnell wie möglich auf das gesamte Wissen zugreifen können

Komplexität des Wissens

Beraterwissen ist sehr abstrakt, da allgemeines Problemlösungswissen, spezi­fisches Wissen über Informationstechnologien, Produkte und Prozesse vereint werden. Beratungsleistung ist nicht standardisierbar und geht in jedem Fall von individuellen Problemen aus. Es handelt sich dabei um einen Wissensverar­beitungsprozess. Aufgrund des schnellen Wandels in der IT-Branche ist gerade dieses Wissen starken Veränderungen unterzogen. Um die Effizienz des Ar­beitens zu steigern, müssen Mitarbeiter gleichzeitig zu dem Wissen aller Pro­jekten Zugang haben

Geschwindigkeit

Unternehmen sind genötigt, Trends so schnell wie möglich zu erkennen, damit neue Markt­segmente rasch bedient werden können. Außerdem muss entsprechendes Know-how aufgebaut werden. Aufgrund der Kundenorientierung, dem Wett­bewerbsdruck und immer kürzer werdenden Lebenszyklen von Informations­technologien steht für Projekte immer weniger Zeit zur Verfügung.⁶⁰

Neue Erkenntnisse auf dem Beratermarkt kritisieren zudem die Qualität der Be­ratungsleistungen. Das Manager Magazin forderte in einer Umfrage 200 be­deutende Unternehmen auf, die Beraterarbeit zu beurteilen. Es gab einen Response von nahezu 50 %. Die Qualität der Beratungsarbeit wurde nur mit „befriedigend plus“ beurteilt, d.h. die Beratungsbranche ist in der Pflicht ihre Qualität zu erhöhen.⁶¹

Wie kaum eine andere Branche hängt im Beratungsgeschäft der Erfolg von vorhandenen bzw. unmittelbar verfügbaren Daten und Informationen ab. Die effiziente Erstellung und Weitergabe von Wissen in Form von Analysen ent­scheidet mit darüber, welches Beratungsunternehmen seine Kunden an sich bindet und damit auch neue Aufträge akquiriert.⁶²

Zudem gilt die Beratungsbranche als Vorreiter im Wissensmanagement. Einer Studie von IT-Research zufolge, ist bei 67 % der befragten Unternehmens­beratungen bereits Wissensmanagement eingeführt. Auch investieren Unter­nehmensberatungen, gemessen am Umsatz von allen befragten Brachen am meisten in Wissensmanagement-Projekte. Es werden die höchsten Budgets bereitgestellt.⁶³

3.4 Schlussfolgerung

Ausgehend von der wissensinduzierten Beratungsleistung und den oben genannten Merkmalen sind gerade Unternehmensberatungen dazu heraus­gefordert ganzheitliches Wissensmanagement einzuführen. Da als Nutzen von Wissensmanagement ebenfalls eine Qualitätsverbesserung zu erwarten ist,⁶⁴ kann Wissensmanagement helfen, die Unternehmensberatungen von ihrem schlechten Ruf bezüglich der Qualität zu entlasten

3.5 Begriff und Abgrenzung von KMU

Bei KMU handelt es sich um Unternehmen, die als „Kleinst-“, „Klein-“ oder „Mittelsgroße-“Unternehmen klassifiziert werden können. Da für KMU keine eindeutige Definition existiert, ist es unabdingbar eine Abgrenzung bzgl. verschie­dener Kategorien vorzunehmen. Da es eindeutige qualitative und quantitative Abgrenzungskriterien gibt, wird im folgenden eine branchenunabhängige Ab­grenzung vorgenommen werden

3.5.1 Quantitative Abgrenzung von KMU

Eine quantitative Abgrenzung bedeutet, dass messbare Kriterien wie z.B. Mit­arbeiter oder Umsatz zu einer Einteilung herangezogen werden. Eine solche Abgrenzung hat die Europäische Kommission im Jahr 1996, betreffend der De­finition für kleine und mittlere Betriebe, veröffentlicht. Tabelle 3-1 stellt eine Zu­sammenfassung der Ergebnisse dar

Abbildung in dieser Leseprobe nicht

Tab. 3 –1 Quantitative Abgrenzung von KMU durch die EU⁶⁵

Nach Artikel 2 Abs. 2 dieser Empfehlung der Europäischen Kommission, werden somit kleine Unternehmen definiert als Unter­nehmen, mit weniger als 50 Mitarbeitern, die einen Jahresumsatz von höchstens 7 Mio. Euro bzw. eine Jahresbilanzsumme von höchstens 5 Mio. Euro aufweisen und das in Abs. 3 definierte Unabhängigkeitskriterium er­füllen. Dieses besagt, dass ein Unternehmen als unabhängig gilt, wenn nicht 25 % oder mehr des Kapitals bzw. der Stimmanteile von einem oder mehreren Unternehmen gehalten werden.⁶⁶

3.5.2 Qualitative Abgrenzung von KMU

Um ein eindeutiges Ergebnis zu erhalten, ist neben dieser quantitativen noch eine qualitative Abgrenzung notwendig. Pfohl hat dazu einen detaillierten Katalog erstellt. Tabelle 3-2 zeigt einen Ausschnitt aus die­sem umfangreichen Katalog

Abbildung in dieser Leseprobe nicht

Tab. 3 –2 Differenzierungskriterien zwischen KMU und Großunternehmen⁶⁷

3.6 Feststellung der Unternehmensgröße

Die VIVEON AG beschäftigt derzeit 38 festangestellte Mitarbeiter, hat einen geplanten Jahresumsatz für 2001 von 7,4 Millionen DM. (= ca. 3,8 Mio. Euro) 3,5 Millionen DM sind bereits realisiert. Der Kapitalbesitz durch andere Unter­nehmen beläuft sich auf 15 %

Somit ist derzeit die VIVEON AGquantitativein­deutig in die Sparte derkleinen Unternehmeneinzuordnen

Auchqualitativwird die VIVEON AG als Klein- und Mittelunternehmen eingestuft. Die Geschäftsführung ist die zentrale Komponente und Erfolgsfaktor des Unternehmens. Es existieren keine speziell ausgewiesenen Abteilungen, Weisungen werden direkt an betreffende Mitarbeiter ohne lange Kommunikationswege weitergegeben

Die Mitarbeiter sind gut ausgebildete Spezialisten. Das Betriebsklima im Unternehmen wird von den Mitarbeitern als sehr gut bezeichnet

3.7 Einsatzpotenziale von Wissensmanagement in KMU

Wenn Wissensträger die Unternehmung verlassen, entstehen gerade in KMU große Wissenslücken. Großunternehmen können diese Lücken meist kompen­sieren. Bei kleinen Unternehmen kann das schnell zur Paralyse führen, denn gerade die Mitarbeiter verfügen über das erforderliche Fach- und Produkt­wissen. Daher ist Wissensmanagement aus folgenden Gründen erstrebenswert:

- Verhinderung von Lähmungserscheinungen bei Kündigung und Pensio­nierung einzelner Wissensträger
- Die Einbindung des Wissens externer Mit­arbeiter
- Vorbeugung von Chaos beim Auflösen eingespielter Teams
- Unter­schlagung betriebsrelevanten Wissens bei innerer Kündigung
- Zeit­verschwendung durch Suchen von Dokumenten vermeiden
- Verbesserung der Ein­arbeitung von Nachfolgern⁶⁸

3.8 Schlussfolgerung

Aufgrund der Einordnung der VIVEON AG in den Wirtschaftszweig der kleinen IT-Beratungsunternehmen und den jeweiligen Einsatzpotenzialen ist deutlich erkennbar, dass ein Unternehmen wie die VIVEON AG von einer ganzheitlichen Wis­sensmanagementstrategie profitieren kann

Willke unterstützt diese Ausführungen mit seiner These, dass gerade kleine Beratungsunternehmen die Herausforderung des Wissensmanagements an­nehmen müssen, um zukünftig auf dem Markt bestehen zu können.⁶⁹

4. Das Modulsystem nach Probst bezogen auf die Viveon Ag

4.1 Überblick

Das St. Gallener Modell nach Probst begründet sich auf den Forderungen der Praxis. Demnach muss ein Wissensmanagementmodell pragmatisch, einfach und nutzbar sein. In Zusammenarbeit mit zahlreichen Unternehmen wurden praktisch relevante Themengebiete herausgearbeitet. Diese Gebiete wurden gruppiert und zu größeren Kategorien zusammengefasst. Daraus ergaben sich Aktivitäten, die als Kernprozesse des Wissensmanagements aufgefasst werden. Diese Prozesse sind Wissensidentifikation, -erwerb, -entwick­lung, -teilung,-nutzung und -bewahrung.⁷⁰

Zur Verankerung in die Unternehmensstrategie wurden die BausteineWissens­zieleundWissensbewertungintegriert. Die Wissensziele verdeutlichen die strategische Ausrichtung und die Wissensbewertung schließt diesen Manage­mentkreislauf und ermittelt die erforderlichen Controllingdaten. (s. Abb. 4-1)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht

Abb. 4 – 1 Bausteine des Wissensmanagements nach Probst⁷¹

4.2 Wissensziele

Ein besonderes Problem für das Wissensmanagement ist die Fülle und Un­übersichtlichkeit vorhandener Informationen. Die Herausforderung besteht da­her in der Fokussierung auf das strategisch relevante Wissen. Aus der Per­spektive des Wissensmanagements muss es also darum gehen, heraus­zufinden welches Wissen wichtig ist, um die Kernkompetenzen des Unter­nehmens zu optimieren. Wissensmanagement hat dann die besten Erfolgs­chancen, wenn es auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet wird.⁷²

Bei der Definition werdennormative, strategische und operative Zielebenenunterschieden

NormativeWissensziele schaffen eine wissensfreundliche Unternehmenskultur. Durch eine Politik des Vertrauens, der Toleranz und der Offenheit soll der Inno­vationsgeist der Mitarbeiter gefördert werden. Dominierende Eigenschaft ist die positive Grundeinstellung der Geschäftsführung gegenüber der Einführung von Wissensmanagement

StrategischeWissensziele definieren das notwendige Kernwissen und den zu­künftigen Kompetenzbedarf des Unternehmens auf Basis der Unternehmens­strategie. Sie beschreiben die Wissenslücken und konkretisieren die strate­gischen Zielvorgaben. Strategische Wissensziele werden für langfristige Pro­gramme festgelegt

OperativeWissensziele sorgen für die konkrete Umsetzung der normativen und strategischen Zielvorgaben. Sie beschreiben ausschließlich die Umsetzung strategischer Programme auf der Ebene der täglichen Aktivitäten und sichern somit das Wissensmanagement im Tagesgeschäft. Aufgabenfelder sind die Bereitstellung der Infrastruktur, Aufbau von Wissensdatenbanken und aktive Wissensteilung.⁷³

Wissensziele werden daher aus den Unternehmenszielen angeleitet. Abb. 4-2 zeigt das Prozessmodell zur Ableitung solcher Ziele aus der Unternehmens­strategie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht

Abb. 4 – 2 Prozessmodell zur Ableitung von Wissenszielen aus Unternehmenszielen⁷⁴

Das langfristig strategische Unternehmensziel der VIVEON AG ist:

„Bester Dienstleister und Vorreiter im Markt für innovatives, technologie­getriebenes Kundenbeziehungsmanagement sein.“⁷⁵

Anhand des Prozessmodells können nun die entsprechenden Wissensziele ab­geleitet werden. Es handelt sich hierbei umstrategischeWissensziele

An der Erreichung dieses Unternehmenszieles sind mehrere Geschäfts­prozesse beteiligt. Diese Geschäftsprozesse sind derAkquisitionsprozess, derProjektprozessund dieWeiterbildung der Mitarbeiter

Vorreiter im Markt wird, wer erfolgreiche Projekte als Referenz und einen entsprechenden Kundenstamm aufgebaut hat. Weisen alle Projekte eine sehr gute Qualität auf und wurden zur vollsten Zufriedenheit der Kunden ausgeführt, kann sich ein Unternehmen als guter Dienstleister bezeichnen. Um eine sehr gute Qualität anbieten zu können, muss das Methoden- und Techno­logie-Know-how der Mitarbeiter hochwertig sein

Tabelle 4-1 zeigt die unterschiedlichen Bereiche, die bei der Ableitung vonstrategischenWissenszielen betroffen sind

AlsnormativesWissensziel kann für die VIVEON AG die Schaffung einer Un­ternehmenskultur, die dem Wissensmanagement positiv und offen gegenüber­steht, festgehalten

OperativesWissensziel ist schließlich die Integration einer ganzheitlichen Wis­sensmanagementstrategie in das tägliche Geschäft der Mitarbeiter. Dies wird durch den Einsatz eines Wissensmanage­ment-Systems und die positive Haltung der Mitarbeiter gegenüber dem Wissensmanagement ermöglicht

Abbildung in dieser Leseprobe nicht

Tab. 4 – 1 Wissensmanagementformular zur Ableitung von Wissenszielen⁷⁶

4.3 Pilotbereich

Ist die Definition der Wissensziele abgeschlossen, empfiehlt es sich, einen Pilotbereich auszuwählen. Bei diesem Bereich sollte es sich um einen als wich­tig erachteten Prozess handeln, der einen hohen Hebeleffekt auf den Unter­nehmenserfolg hat und bei dem Verbesserungspotenzial erkennbar ist.⁷⁷

Da die VIVEON AG als IT-Unternehmensberatung projektorientiert arbeitet, ist der Projektprozess zu präferieren, da dieser zugleich der dominierende Ge­schäftsprozess im Unternehmen ist. Somit werden die nachfolgenden Ausfüh­rungen auf den Projektprozess bezogen. Das zugehörige Wis­sensziel ist dieSenkung derProjektdurchlaufzeiten bei gleichzeitiger Qualitäts­erhöhungunddie schnellere Zusammenstellung von Projektteams.

Da die Projektarbeit als Eigenschaft besitzt, ständig Aufgaben- und Wissens­träger zu wechseln, kommt dem Wissensmanagement gerade in temporären Projekten ein besonderer Stellenwert zu. Projekte stellen eine besondere Chance für das Wissensmanagement dar⁷⁸, da sie in der Regel über eine hohe Komplexität und Interdisziplinarität⁷⁹ verfügen und sich durch intensive Lern­prozesse auszeichnen. Eine Internalisierung⁸⁰ des Wissens ist daher erforder­lich

Nach einer Studie von IT-Research, legen 75 % der befragten Unter­nehmen großen Wert auf die Erfassung von Projekten im Wissensmanagement. Besonders wichtig sind dabei Problemlösungen (44 %), Projekterfahrungen (36 %) und die Erfahrungen mit eingesetzten Werkzeugen (30 %).⁸¹

Zur Verständlichkeit der Thematik soll zunächst der Wissensbegriff im Kontext der Projektarbeit erläutert werden. Grundsätzlich lassen sich drei Typen des Projektwissens unterscheiden. (s. Abb. 4-3)

Abb. 4 – 3 Wissenstypen im Projekt⁸²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht

„Wissen im Projekt“bezeichnet aktuelles und tätigkeitsbezogenes Wissen aus einer operativ-ausführen­den Perspektive. Als Beispiele können das für die Erledigung einer Aufgabe erforderliche Fachwissen, Kundendaten, Branchen-zugehörigkeit oder Projekt­beteiligte genannt werden

„Wissen über Projekte“ bezeichnet ebenfalls aktuelles Wissen, allerdings aus informierender Sicht. Dazu gehört beispielsweise Wissen über die Ressourcen und die dazugehörigen Skills der Mitarbeiter um ein Projekt optimal zu besetzen. Aber auch Entscheidungen die im Rahmen einer Projektsitzung getroffen wur­den, Zwischenergebnisse und Meilensteinabschlussberichte, sowie die allge­meine Projektdokumentation mit Methodenerfahrungen sind hier zu nennen

Der letzte Typ ist das„Wissen aus dem Projekt“. Diese Kenntnisse beziehen sich ausschließlich auf abgeschlossene Projekte bzw. Projektphasen. Dazu zählen die impliziten Mitarbeitererfahrungen oder die dokumentierten Lessons Learned. Auch das materielle bzw. immaterielle Projektergebnis stellt explizier­tes Wissen dar.⁸³

Die beiden erstgenannten Wissenstypen lassen sich durch Transformation in die letztgenannte Form überführen. Alle drei Typen bilden die organisatorische Wissensbasis einer Unternehmung

Aufgabe des Projektwissensmanagements ist die Verfügbarmachung des rele­vanten Projektwissens und die damit verbundene Übertragung in Lessons Learned. Abb. 4-4 zeigt eine mögliche Variante dieser Verfügbarmachung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht

Abb. 4 – 4 Verfügbarmachung von Projektwissen⁸⁴

Die Vorteile des Einsatzes von Wissensmanagement im Projektprozess lassen sich wie folgt zusammenfassen:

- Ermittlung von Möglichkeiten zur Übertragung der Resultate aus erfolg­reichen bzw. weniger erfolgreichen Projekten.
- Systematisches Aufdecken von kritischen Erfolgsfaktoren, auf die in zu­künftigen Projekten bei ähnlichen Problemstellungen zu achten ist.
- Sicherstellung des Wissenstransfers zwischen den einzelnen Unterneh­mensbereichen und die Beachtung von Aspekten bei der Entstehung, Organisation und Führung von Projekten.⁸⁵

4.4 Wissensidentifikation

Die Hauptaufgabe der Wissensidentifikation liegt in der systematischen Offen­legung des relevanten Wissensumfeldes einer Organisation. Ziel ist eine Trans­parenz des im Unternehmen vorhandenen Wissens zu schaffen, Wissenslücken aufzudecken und über Wissenserwerb oder -entwicklung zu entscheiden. Vorab ist zu klären, welche Wissensbereiche analysiert werden sollen. Für die VIVEON AG ist als Pilotbereich der Projektprozess definiert worden. Wissens­bereiche sind hier an erster Stelle die Fähigkeiten der Mitarbeiter, das bereits vorhandene dokumentierte Wissen und die Erfahrungen aus abgeschlossenen Projekten

Die Skills der Mitarbeiter können mittels einer Befragung aufgedeckt werden. Dargestellt werden diese Fähigkeiten schließlich in Wissensträgerkarten. Bei­spiele für Wissensträgerkarten sind so genannte Wissenstopographien (s. Abb. 4-5) oder Yellow Pages

Abbildung in dieser Leseprobe nicht

Abb. 4 – 5 Wissenstopographie⁸⁶

Allerdings kostet die Erstellung solcher Wissenstopographien Zeit und Geld. Die Messung bzw. Erfassung solcher Fähigkeiten können nur mittels Interviews
oder Fragebögen umgesetzt werden. Ebenfalls entsteht die natürliche Barriere seitens der Mitarbeiter, nicht alle Aspekte der eigenen Person offen legen zu wollen. Dies begründet sich aus der Angst vor Macht- und Statusverlust. Daher muss eine sensible Umgangsform mit dem Mitarbeiter gefunden werden um ihn zur Bereitstellung seiner Fähigkeiten zu motivieren

Da eine solche Wissenstopographiekarte ständig gepflegt werden muss, ist eine selbständige Pflege der Mitarbeiter in Yellow Pages bei der VIVEON AG vorzuziehen. Die Mitarbeiter sollten per Arbeitsanweisungen, oder durch persönliche Gespräche mit der entsprechenden Führungskraft, dazu angehalten werden, selbständig ihre Yellow Pages in einem System zu pflegen. Weiterer Vorteil hierbei ist, dass Projekterfahrungen angegeben werden können und jeder Mitarbeiter selbst entscheidet wie er sich profiliert.⁸⁷

Viele Teile des relevanten Projektwissens liegen auch bei der VIVEON AG bereits in dokumentierter Form vor und sollen im folgenden graphisch dargestellt werden. Abbildung 4-6 stellt den Projektprozess, bezogen auf die Softwareeinführung, dar. Hierbei wird der Geschäftsprozess der Projektbearbeitung modelliert und das zugehörige Wissen der jeweiligen Phase zugeordnet

Der Projektprozess wird in Anlehnung an die Notation von ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK) modelliert. Diese Methode wurde von A.W. Scheer innerhalb der ARIS-Architektur entwickelt. EPK’s sind ein Werkzeug für die Beschreibung von Geschäftsprozessen. Sie beinhalten die Darstellung von Ereignissen, Funktion, Organisationseinheiten und Informationsobjekten, wobei bei Einbeziehung von Organisationseinheiten und Informationsobjekten von erweiterten ereignisgesteuerten Prozessketten (eEPK) gesprochen wird.⁸⁸

Es wird ein allgemeiner Projektsprozess zur Softwareeinführung dargestellt. Der Prozess beschreibt den Ablauf eines IT-Projektes. Er ist auf alle IT-Projekte anwendbar, kann aber in einigen Teilen abweichen, da jedes Projekt individuell ist

[...]

¹ Vgl. Stewart 1997, S. 63 ff.; Drucker 1993, S.18, 69; Schütt 2000, S. 22 ff.; Stehr 1994, S. 520

² Vgl. Dr. Jürgen Rüttgers 1998, Eröffnungsrede des BMBF-Kongresses „Die Zukunft Deutschlands in der Wissensgesellschaft“

³ Vgl. Bullinger et.al. 1997, S. 5

⁴ Vgl. Dr. Jürgen Rüttgers 1998, Eröffnungsrede des BMBF-Kongresses „Die Zukunft Deutschlands in der Wissensgesellschaft“

⁵ Vgl. Wildemann 1999, S. 195; Mühlbauer 2000, S. 81

⁶ Vgl. Herbst 2000, S. 57

⁷ Vgl. Wildemann 1999, S. 195

⁸ Vgl. Wildemann 1999, S. 193

⁹ eigene D

¹⁰ Epistemologie = E

¹¹ Vgl. Minder 2001, S. 37

¹² Vgl. Bullinger et.al. 1997 S. 7

¹³ Vgl. Bullinger et.al. 1997 S. 7; ähnlich auch Güldenberg 1997, S. 154; Willke 1998, S. 7

¹⁴ Vgl. Probst et.al. 1998, S. 44

¹⁵ Vgl. Polanyi 1985, S. 13 ff

¹⁶ Vgl. North 1998, S. 2, 39 ff.; Schütt 2000, S. 23 ff

¹⁷ Vgl. Bommer/Möller 2001, www.people-value.de/elemente

¹⁸ Vgl. Reinmann-Rothmeier 2000, S. 9

¹⁹ Vgl. Bullinger 1997, S. 10; Schneider 1996, S. 36; Habbel 1998, S. 48; Pawlowsky 2000, S. 117

²⁰ Vgl. Reinmann-Rothmeier/Nistor/Mandl 1999, S.7

²¹ Vgl. Lasogga 2001, www.intraguide.de/pdf/Lasogga

²² Vgl. Drucker 1993, S. 44 ff

²³ Sir Francis Bacon, engl. Philosoph, Schriftsteller und Politiker (1561-1626) Originalzitat: "Knowledge itself is power."

²⁴ Vgl. www.amazon.de, 20.10.2001

²⁵ Vgl. Depres/Chauvel 1999, S. 110-120

²⁶ Vgl. IfeM 2001, S. 1 ff., www.ifem.org/IfeM-Trendthemenranking

²⁷ Vgl. Schneider 1996, S. 7

²⁸ Vgl. Stewart 1998, S. 63 ff

²⁹ Vgl. Kurtzke/Popp 1999, S. 87 ff

³⁰ Vgl. North 1999, S. 25 ff;

³¹ Vgl. Thiesse 2001, S. 20

³² Vgl. Nohr 2001, S. 5

³³ Vgl. Ronzheimer 1999, http://www.berlinews.de/archiv/477

³⁴ Vgl. Seeger 1999, S. 77-78

³⁵ Vgl. Heisig 1999, S. 48

³⁶ Vgl. Wojatzek 1999, S. 6-9

³⁷ Vgl. Kurtzke 1999, S. 8

³⁸ Vgl. North 1998, S. 2, 64 ff

³⁹ Vgl. Zahn 1998, S. 41 ff

⁴⁰ Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 82 ff

⁴¹ Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 84

⁴² Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 88 ff

⁴³ Vgl. Güldenberg 1997, S. 280: Archetyp stammt von dem griechischen Wort „archetypos“ ab und kann mit „das Erste ihrer Art“ übersetzt werden. Archetypen sind somit als Urmuster einer Organisation zu

⁴⁴ Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 100

⁴⁵ Vgl. Dutke 1994, S. 1 ff.: Mentale Modelle dienen als Konstrukte zur Erklärung von Verhalten, sie sind Ausdruck des Verstehens eines Ausschnitts der realen Welt und sind gleichzei- tig Grundlage zur Planung und Steuerung von Handlungen

⁴⁶ Vgl. Senge 1996, S. 15 ff., S. 171 ff

⁴⁷ Vgl. Petkoff 1998, S. 432

⁴⁸ Vgl. Petkoff 1998, S. 434

⁴⁹ Vgl. Petkoff 1998, S. 433; Thiesse 2001, S. 54 ff

⁵⁰ Vgl. Zucker 2000, S. 11

⁵¹ Vgl. Niedereichholz 1996, S. 2

⁵² Vgl. Scheer/Köppen 2000, S. 6; Sperling/Itterman 1998, S. 34

⁵³ Vgl. BDU 2000, S. 10

⁵⁴ Vgl. BDU 2000, S. 10

⁵⁵ Vgl. Hardt 1996, S. 9 ff

⁵⁶ Vgl. Hardt 1996, S. 11

⁵⁷ Vgl. Bach/Österle/Vogler 2000, S. 257 ff

⁵⁸ Vgl. Lünendonk-Marktanalysen: http://www.luenendonk

⁵⁹ Vgl. BDU 2000, S. 5

⁶⁰ Vgl. Bach/Österle/Vogler 2000, S. 257 ff

⁶¹ Vgl. Hirn/Student 2001, http://www.manager-magazin.de/magazin/artikel/0,2828,146140,00

⁶² Vgl. Wasem-Gutensohn 1999, S. 68

⁶³ Vgl. Mühlbauer 2000, S. 43 ff., S. 93

⁶⁴ Vgl. Kapitel 2, S. 12

⁶⁵ Vgl. 96/280/EG Empfehlung der Kommission vom 3. April 1996 betreffend der Definition der kleinen und mittleren U

⁶⁶ Vgl. 96/280/EG Empfehlung der Kommission vom 3. April 1996 betreffend der Definition der kleinen und mittleren U

⁶⁷ Vgl. Pfohl 1997, S. 19 ff

⁶⁸ Vgl. Siemann 1999, S. 16

⁶⁹ Vgl. Willke 1998, S. 114 ff

⁷⁰ Vgl. Probst et.al. 1998, S. 49 ff

⁷¹ Vgl. Probst et.al. 1998, S. 51

⁷² Vgl. Probst et.al. 1998, S. 70 ff

⁷³ Vgl. Guretzky 2001a, www.community-of-knowledge.de/cp_artikel_d.htm?artikel_id=32

⁷⁴ Vgl. Stoyan 2000, S. 4

⁷⁵ Vgl. VIVEON AG 2001

⁷⁶ in Anlehnung an Stoyan 2000, S. 4

⁷⁷ Vgl. Zucker/Schmitz 2000, S. 262; Schütt 2000, S. 166; Davenport/Prusak 1998, S. 310

⁷⁸ Vgl. Freimuth 1997, S. 145, 155

⁷⁹ Vgl. Kessler 1999, S. 9; Litke 1995, S. 17,44 ff.; Burghardt 2000, S. 21, 96

⁸⁰ Vgl. Kapitel 2, Erläuterungen des Ansatzes von Nonaka/Takeuchi S. 15, Internalisierung = Wiedereingliederung von explizitem in implizites W

⁸¹ Vgl. Mühlbauer 2000, S. 58

⁸² Vgl. Schindler/Gassmann 2000, S. 4, www.knowledgemedia.org/

⁸³ Vgl. Schindler 2001, S. 118

⁸⁴ Vgl. Blessing/Bach 2000, S. 2, www.iwi.unisg

⁸⁵ Vgl. http://www.people-value.de/projektwissen

⁸⁶ Vgl. Probst et.al. 1998, S. 108

⁸⁷ Vgl. Probst et.al. 1998, S. 101 ff

⁸⁸ Vgl. Staud 1999, S. 45 ff