Beurteilung der Balanced Scorecard als Instrument des Performance Improvement Managements

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel der Untersuchung
1.2 Gang der Untersuchung

2. Das Konzept des Performance Improvement Management
2.1 Darstellung der Grundlagen des Performance Improvement Management
2.1.1 Begriffliche Abgrenzung und definitorische Grundlagen
2.1.2 Modelle des Performance Improvement Management
2.1.2.1 Das 3-Ebenen-Modell nach Rummler
2.1.2.2 Das Kompetenzsystem als Basis individueller Leistungserbringung
2.1.2.3 Der Prozeß des Performance Improvement Management
2.2 Bedeutung von Leistungsmessung im Rahmen des Performance Improvement ..Management

3. Anforderungen des Performance Improvement Management an die Elemente eines Leistungsmessungsinstruments
3.1 Anforderungen an ein Kennzahlensystem
3.1.1 Dimensionen des Kennzahlensystems
3.1.1.1 Dimensionen der Perspektiven
3.1.1.2 Dimensionen der Leistungsindikatoren
3.1.2 Aufbau eines Kennzahlensystems
3.2 Anforderungen an das Berichtswesen

4. Das Konzept der Balanced Scorecard
4.1 Die Grundlagen der Balanced Scorecard
4.2 Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem
4.3 Die Balanced Scorecard als Managementsystem
4.4 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
4.4.1 Die finazwirtschaftliche Perspektive
4.4.2 Die Kundenperspektive
4.4.3 Die interne Prozeßperspektive
4.4.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive

5. Bewertung und Weiterentwicklung des Balanced Scorecard-Konzeptes anhander der Anforderungen des Performance Improvement Management
5.1 Kritische Betrachtung der Balanced Scorecard als Instrument zur ..Leistungsmessung
5.1.1 Beurteilung des Kennzahlensystems der Balanced Scorecard
5.1.1.1 Die Mehrdimensionalität der Balanced Scorecard
5.1.1.1.1 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard versus das 3-Ebenen-------------Modell
5.1.1.1.2 Ursache-Wirkungsketten
5.1.1.1.3 Leistungsindikatoren des Kennzahlensystems
5.1.1.2 Aufbau des Kennzahlensystems
5.1.2 Beurteilung des Berichtswesens der Balanced Scorecard
5.2 Die HR Scorecard als Instrument zur Leistungsmessung auf Mitarbeiterebene
5.2.1 Ziel und Aufbau der HR Scorecard
5.2.2 Anwendungsmöglichkeiten der HR Scorecard als Instrument des Perfor-.mance Improvement Management
5.3 Die Balanced Scorecard als Instrument zur individuellen Leistungssteigerung

6. Zusammenfassung der Arbeit und Ausblick

Verzeichnis des Anhangs

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die neun Leistungsvariabeln

Abb. 2: Das Kompetenzsystem

Abb. 3: Der Prozeß des Performance Improvement Management

Abb. 4: Mehrdimensionalität eines Kennzahlensystems

Abb. 5: Ursache-Wirkungsketten in der Balanced Scorecard

Abb. 6: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Abb. 7: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abb. 8: Systematische Darstellung der Beanstandungen und gravierenden Mängel des ...Kennzahlensystems der Balanced Scorecard

Abb. 9: Beispiel einer HR Scorecard

Abb. 10: Das 3-Ebenenmodell nach Rummler

Abb. 11: Das Behavior Engineering Model nach Thomas F. Gilbert

Abb. 12: Systematische Darstellung der Elemente eines Kennzahlensystems

Abb. 13: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive

Abb. 14: Die Prozeß-Wertkette der internen Perspektive

Abb. 15: Der Rahmen für die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beispielhafte Kennzahlen für das High Performance Work System.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziel der Untersuchung

Aufgrund der stetigen Veränderung der Wettbewerbsbedingungen besteht die größte Herausforderung der Unternehmen in der kontinuierlichen Verbesserung ihrer Performance. Diese Entwicklung spiegelt sich im Personalmanagement wider, von dem vermehrt gefordert wird, daß es zur Wertschöpfung im Unternehmen beiträgt.^[1] Als Performancetreiber und -träger besteht seine neue Aufgabe darin, die Mitarbeiter ergebnisorientiert auf die Herausforderungen des Marktes vorzubereiten.^[2]

Das Konzept des Performance Improvement Management (PIM) setzt an diesem Punkt an. PIM wird definiert als „ [...] alle Maßnahmen und Techniken zur Optimierung von Prozessen zur Leistungserbringung über die Beeinflussung des Verhaltens der beteiligten Menschen.“^[3] Ziel des PIM ist die „[...] quantitative Verbesserung eines konkreten Outputs“^[4], welches die Leistungsmessung zu einem seiner wesentlichen Bestandteile macht. Ihr kommt eine unverzichtbare Rolle bei der Identifikation von Leistungslücken sowie bei der Evaluation von Interventionen zur Schließung dieser Lücken zu. Leistungsmessung soll im Rahmen dieser Arbeit wie folgt definiert werden: „Performance Measurement is a process of developing indicators that report on the accomplishments and progress of an organization. It includes both setting targets for desired performance and the review of performance against these targets.“^[5]

Ein Instrument zur Leistungsmessung besteht folglich aus einem Kennzahlensystem zur Sammlung von Informationen und Daten sowie aus einem Berichtswesen zur Kommunikation der erbrachten Leistung.

Obwohl der Leistungsmessung eine bedeutende Rolle zukommt, ist sie eine der schwächsten Bestandteile des PIM. Lindsley und Binder bemängeln, daß sie häufig nicht existent oder nur generisch in Organisationen vorhanden ist.^[6] Es gilt deshalb, ein Instrument zur Leistungsmessung zu finden, welches in der Lage ist, Leistung im Rahmen des PIM methodisch sicher zu messen.

Eine Möglichkeit zur systematischen Leistungsmessung und -steuerung bietet die von Kaplan und Norton Anfang der neunziger Jahre entwickelte Balanced Scorecard. Die Balanced Scorecard ist ein System zur Leistungsmessung, bestehend aus finanziellen und nicht-finanziellen Größen, welche die verschiedenen Dimensionen (Finanzen, Kunden, Prozesse, Mitarbeiter) eines Unternehmens gleichberechtigt nebeneinander abbilden sollen. Durch die Balanced Scorecard sollen alle Mitarbeiter und Manager motiviert und in die Lage versetzt werden, die Unternehmensstrategie erfolgreich umzusetzen.^[7]

Ziel dieser Arbeit ist es zu analysieren, in wieweit sich die Balanced Scorecard als Instrument zur Leistungsmessung für das PIM eignet. Hierfür werden Kriterien entwickelt, die aufzeigen, welche Anforderungen das PIM an ein Leistungsmessungsinstrument stellt. Zur Bewertung des Instruments werden diese Kriterien dem Konzept der Balanced Scorecard gegenübergestellt, welches im Rahmen dieser Arbeit ausführlich dargestellt wird.

Es ist nicht Ziel der Arbeit, den Ansatz des PIM detailliert aufzuzeigen. Es werden ausschließlich die Elemente vorgestellt, die für das Verständnis des Themas notwendig sind.

1.2 Gang der Untersuchung

In einem ersten Schritt werden in Gliederungspunkt 2 begriffliche und inhaltliche Grundlagen geschaffen. Zur Erläuterung des Konzeptes des PIM ist es notwendig, in Gliederungspunkt 2.1 die Grundzüge des PIM-Ansatzes darzustellen. Hierzu wird der Begriff PIM zunächst definiert und begrifflich abgegrenzt. Anschließend werden die Modelle des PIM, welche zum Verständnis der darauffolgenden Schritte essentiell sind, erläutert. Während das 3-Ebenen-Modell nach Rummler sowie der PIM-Prozeß die Basis für die in Gliederungspunkt 3 entwickelten Anforderungen an ein Leistungsmessungsinstrument darstellen, dient das Kompetenzmodell als Grundlage für den Gliederungspunkt 5.3. Im Gliederungspunkt 2.2 soll darauffolgend dargelegt werden, welche Aufgaben der Leistungsmessung im Rahmen des PIM zuteil werden und somit die Bedeutung der Leistungsmessung untermauert werden.

Im 3. Gliederungspunkt werden Anforderungen entwickelt, welchen ein Instrument zur Leistungsmessung gerecht werden sollte. Hierzu wird das Instrument in die beiden Elemente Kennzahlensystem und Berichtswesen eingeteilt.

Der Gliederungspunkt 4 ist der Balanced Scorecard gewidmet. Nach einer allgemeinen Darstellung des zugrundeliegenden Prinzips wird in einem nächsten Schritt auf die Elemente des Kennzahlensystems der Balanced Scorecard eingegangen, welche die Basis für die Leistungsmessung darstellen. Hieran schließt die Darstellung der Balanced Scorecard als Managementsystem sowie der vier Perspektiven.

Die Ergebnisse der beiden vorausgegangenen Gliederungspunkte bilden die Grundlagen für die Ausführung des Gliederungspunktes 5, in dem die Balanced Scorecard als Instrument des PIM kritisch betrachtet wird. Im ersten Abschnitt werden die im Gliederungspunkt 3 entwickelten Anforderungen an ein Leistungsmessungsinstrument den Charakteristika der Balanced Scorecard gegenübergestellt und Übereinstimmungen der beiden Konzepte sowie Verbesserungspunkte aufgeführt. Hieran schließt die Darstellung der HR-Scorecard als Instrument zur Schließung des größten Defizits der Balanced Scorecard, nämlich der Leistungsmessung auf Mitarbeiterebene. Anschließend soll darauf eingegangen werden, daß die Balanced Scorecard weit mehr als Instrument zur Leistungsmessung darstellt und mit Hilfe seines strategischen Managementsystems zur Leistungssteigerung auf Mitarbeiterebene beiträgt.

In dem letzten Gliederungspunkt werden die Ergebnisse dieser Arbeit abschließend zusammengefaßt, und es wird auf eine mögliche Weiterentwicklung der Balanced Scorecard als Instrument des PIM eingegangen.

2. Das Konzept des Performance Improvement Management

2.1 Darstellung der Grundlagen des Performance Improvement Management

2.1.1 Begriffliche Abgrenzung und definitorische Grundlagen

PIM beruht auf dem vor ca. vierzig Jahren in den USA unter dem Namen Human Performance Technology entwickelten Ansatz, welcher sich mit der Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter am Arbeitsplatz beschäftigt.^[8] Die Vertreter dieses Ansatzes kritisieren die kostenintensiven klassischen Methoden der Personalentwicklung, welche aufgrund ihrer mangelhaften Bedarfsermittlung sowie ihrer nicht adäquaten Maßnahmen oft nur unzureichend zur Lösung eines Problems beitragen und somit keinen Nutzen stiften.^[9]

Auf der Grundlage des Human Performance Technology-Ansatzes basieren mehrere inhaltlich eng miteinander verbundenen Modelle, deren Differenzierung durch unterschiedliche Namensgebungen wie Improving Performance^[10], Performance Improvement^[11], Performance Management^[12] und Total Performance Management^[13] zum Ausdruck kommen. In der folgenden Darstellung sollen die Kernaussagen einzelner Modelle exemplarisch dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{[14] [15] [16] [17]}

Ausgehend von diesen unterschiedlichen Betrachtungsweisen soll der Begriff Performance Improvement Management definiert werden. Unter PIM soll von nun an ein ganzheitlicher, ergebnisorientierter Managementansatz verstanden werden, welcher sich mit der Steigerung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter im Spannungsfeld von Organisations-, Prozeß- und Aufgabenebene befaßt. Als Grundlage für das operative Managment des PIM soll der Performance Improvement Management-Prozeß dienen, welcher die Leistungslücken durch geeignete Interventionen zu schließen versucht.

2.1.2 Modelle des Performance Improvement Management

2.1.2.1 Das 3-Ebenen-Modell nach Rummler

PIM betrachtet ein Unternehmen als ganzheitliches System. Rummler teilt eine Unternehmung deshalb in die drei Ebenen Organisation, Prozeß und Aufgaben ein^[18], auf welchen die Leistungserbringung analysiert und verbessert werden kann. Die drei Leistungsebenen, welche die erste Dimension des Modells darstellen, sind durch Interdependenz gekennzeichnet. Eine erfolgreiche Durchführung des PIM gelingt infolgedessen nur, wenn die Performancelücken auf allen drei Ebenen geschlossen werden.^[19] Im Rahmen dieser Arbeit sollen die Organisations- und Prozeßebene nur kurz erläutert werden, während auf die Beeinflussung der individuellen Leistungsfähigkeit auf der Aufgabenebene in Abschnitt 2.1.2.2 näher eingegangen wird.

Die Organisationsebene, welche von Rummler als das „Skelett des Unternehmens“ bezeichnet wird, bildet den Rahmen für die Gestaltung von Performance und dient deshalb als Grundlage für die Leistungserbringung auf Mitarbeiterebene.^[20] Auf dieser Ebene wird die Unternehmensstrategie unter Berücksichtigung der Markterfordernisse und Kundenwünsche sowie der Ansprüche der Shareholder formuliert. Die Strukturen innerhalb des Unternehmens sind so zu gestalten, daß die Erbringung der Leistung nicht behindert wird. Interventionen auf Organisationsebene erfolgen deshalb zumeist in Form von Dezentralisation, Reorganisation von Abteilungen oder Bereichen sowie dem Aufbau von Informationssystemen.^[21]

Auf der Prozeßebene, der „Nervenbahn der Unternehmung“, wird „[...] die Abfolge von Tätigkeiten zur Erreichung einer Leistung“^[22] beschrieben. Um die Effektivität der Prozesse sicherzustellen, richtet sich ihre Zielsetzung an der Unternehmensstrategie aus. Eingriffe auf Prozeßebene erfolgen zumeist in Form von einem Business Process Reengineering^[23], durch welches sichergestellt werden soll, daß eine optimale Leistungserbringung ermöglicht wird.^[24]

Die Leistungserbringung durch die einzelnen Mitarbeiter, welche entsprechend ihrer Stelle bzw. Position einen bestimmten Teil des Prozesses ausführen, trägt zur Zielerreichung auf Organisations- und Prozeßebene bei. Zur effizienten Ausführung des Prozesses durch die Mitarbeiter ist es notwendig, daß sich die Ziele der Aufgabenebene an denen der übergeordneten Ebenen sowie an der Funktion des Mitarbeiters im Unternehmen orientieren.^[25]

Die zweite Dimension des Modells beschreibt die Performance Needs (Leistungsvoraussetzungen), welche in Zielsetzung, Design und Management unterteilt werden. Durch die Festsetzung konkreter Ziele auf den einzelnen Ebenen, richten sich alle Aktivitäten innerhalb des Unternehmens an den Erwartungen der Kunden bzw. der Kapitalgeber aus. Die effiziente Erreichung der Ziele wird durch das Design der einzelnen Ebenen sichergestellt. Das Management, als Kreislauf von Planung, Entscheidung, Aufgabenübertragung und Kontrolle, unterstützt den Prozeß der Zielerreichung.^[26]

Aus der Darstellung der beiden Dimensionen in Matrixform (siehe Abb. 1), ergeben sich neun Leistungsvariabeln, welche als Hebel zur Leistungsverbesserung dienen.

Abbildung 1: Die neun Leistungsvariabeln

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.2.2 Das Kompetenzsystem als Basis individueller Leistungserbringung

Ein zweites elementares Modell des PIM ist das in Abbildung 2 dargestellte Kompe-tenzsystem^[27], welches die individuelle Leistungserbringung auf der Mitarbeiterebene^[28] betrachtet.

Abbildung 2: Das Kompetenzsystem

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dieses, aus den fünf Elementen Input/Ressourcen, Mitarbeiter, Ziele/Standards, Feedback und Konsequenzen bestehende Modell zeigt auf, welche Faktoren die Leistungserbringung eines Mitarbeiters beeinflussen.

Eine optimale Leistungserbringung setzt zunächst das Vorhandensein von Ressourcen in Form von Material, Zeit sowie Informationen voraus. Außerdem sollten die Arbeitsabläufe so zu gestalten sein, daß sie logisch aufgebaut sind und sich nicht überschneiden.^[29]

Der Mitarbeiter steht im Mittelpunkt des Kompetenzsystems. Durch sein Wissen sowie seine körperlichen, geistigen und emotionalen Fähigkeiten trägt er zur Leistungserbringung im Unternehmen bei. Wissensdefizite bzw. nicht ausgeprägte Fähigkeiten können folglich die Ursachen für eine suboptimale Leistung sein. Während die Ersteren durch Weiterbildungsmaßnahmen geschlossen werden können, sind die Fähigkeiten eines Menschen nur im begrenzten Umfang beeinflußbar.^[30]

Ein Mitarbeiter ist erst dann zu einer maximalen Leistungserbringung in der Lage, wenn die von ihm erwartete Leistung in Form von Zielen und Standards spezifisch formuliert ist. Hierzu muß dem Mitarbeiter kommuniziert werden, was er zu tun hat, unter welchen Bedingungen die Leistung zu erbringen ist und was deren Zielerreichungsgrad ist. Dieser sollte von dem Mitarbeiter als erreichbar eingestuft werden.^[31]

Eine hohe Arbeitsmotivation wird durch die Ergänzung der Zielformulierung mit einem Feedback system erreicht.^[32] Für die Gewährleistung der Zielerreichung ist ein zeitnahes, spezifisches, verständliches und auf den Mitarbeiter zugeschnittenes^[33] Feedback von Nöten, welches Klarheit über die Fortschritte in Bezug auf die Verwirklichung der Ziele verschafft.

Eine optimale Leistung wird zuletzt durch die auf die Leistungserbringung folgenden Konsequenzen beeinflußt. Eine Leistungsoptimierung setzt voraus, daß die Konsequenzen in einer für den Mitarbeiter nachvollziehbaren Art und Weise erwünschte Verhaltensweisen verstärken bzw. das Auftreten unerwünschter Verhaltensweisen durch negative Anreize mindern.^[34]

Die Ursachen für eine Leistungslücke sind demzufolge in den komplexen Zusammenwirkungen innerhalb des gesamten Systems der Unternehmung zu suchen. Die best mögliche Performance wird erst dann erreicht, wenn es zu einem Zusammenspiel der mitarbeiterbezogenen Faktoren und der Umweltfaktoren kommt.^[35]

2.1.2.3 Der Prozeß des Performance Improvement Management

Der Prozeß des PIM (siehe Abb. 3) setzt seinen Fokus auf die meßbare Leistungsverbesserung im Unternehmen unter der Berücksichtigung von begrenzten Ressourcen.

Abbildung 3: Der Prozeß des Performance Improvement Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im ersten Schritt des Prozesses wird eine Gap-Analyse durchgeführt, bei welcher die gewünschte Performance (Soll-Wert) der tatsächlichen Performance (Ist-Wert) gegenübergestellt wird.^[36] Die Soll-Werte werden hierbei über Ursache-Wirkungsketten in Form von Leistungsindikatoren aus der Unternehmensstrategie abgeleitet.^[37] Die resultierende Differenz aus dem Soll-Ist-Vergleich, die Performancelücke, ist entweder das Ergebnis von Leistungsdefiziten oder nicht genutzten Leistungspotentialen.^[38] In einem zweiten Schritt werden die Ursachen der Leistungslücke, unter Betrachtung der drei Ebenen, untersucht. Dem Kompetenzsystem kommt bei der Ursachensuche auf der Aufgabenebene besondere Bedeutung zu.^[39]

Nach der Identifikation der Ursachen für eine Performancelücke, werden gezielt Interventionen ausgewählt und implementiert. Diese können sehr unterschiedlicher Art sein. Auf Mitarbeiterebene reichen vom Redesign von Arbeitsprozessen, über die Einführung von Anreizsystemen, die Einführung von Trainings-on-the-job bis hin zur Etablierung von gezielten Auswahlsystemen.^[40] Der Auswahl folgt die Implementierung der Interventionen, welche zumeist mit einem Change Management-Prozeß verbunden ist.^[41]

Der Erfolg eines PIM-Projektes hängt maßgeblich von der Durchführung der Evaluation, „[which] provides information about worth or value or meaning in order to guide decision making.“^[42], ab. Während der Evaluation wird ermittelt, ob die gemessenen Ergebnisse mit den zu Anfang festgelegten Zielen übereinstimmen. Dabei wird zwischen zwei Arten der Evaluation – der formativen und der summativen – unterschieden, welche in ihren Absichten und Techniken divergieren, sich jedoch nicht gegenseitig ausschließen. Während die formative Evaluation zu einem Zeitpunkt durchgeführt wird, zu dem die Intervention noch im Gang ist, findet die summative Evaluation erst nach vollständig abgeschlossener Intervention ihre Anwendung. Die Ergebnisse der formativen Evaluation werden dazu verwendet, Verbesserungen an den Maßnahmen der Intervention durchzuführen, wohingegen die summative Evaluation den Erfolg einer Intervention untersucht.^[43] Tritt dieser nicht ein, so wiederholt sich der gesamte PIM-Prozeß, indem einerseits die Strategie auf ihre Gültigkeit überprüft und andererseits analysiert wird, welche Maßnahmen unzureichend waren und wie die nötigen Änderungen auszusehen haben.^[44]

2.2 Bedeutung von Leistungsmessung im Rahmen des Perfor-mance Improvement Management

Der vielzitierte Grundsatz „You cannot manage what you cannot measure“^[45] besagt, daß Leistungsmessung ein grundlegendes Element der Unternehmensführung darstellt. Im Rahmen des PIM kommen der Leistungsmessung insbesondere drei Rollen zu:

Leistungsmessung als Basis für Entscheidungsfindungen Der wichtigste Grund für die Einführung von Leistungsmessung ist ihre Bedeutung im Entscheidungsfindungsprozeß.^[46] Wie in Abschnitt 2.1.2.3 dargestellt, übernimmt sie durch die Identifikation von Leistungspotentialen und -defiziten eine wesentliche Rolle bei der Durchführung des PIM-Prozesses. Sie liefert Daten, welche den gegenwärtigen Zustand eines Unternehmens repräsentieren, und bildet somit die Basis für eine Reihe von Entscheidungen, welche zur Aufrechterhaltung und Verbesserung der Leistung beitragen.^[47]

Im Zuge der Überwachung von Geschäftsvorgängen dienen die aus der Leistungsmessung generierten Daten dem Management vor, während und nach einer Intervention zur Feststellung von Trends und Verhaltensmustern und bilden infolgedessen die Grundlage für eine zeitnahe Reaktion.^[48] Neben den Managern profitieren die Mitarbeiter von den hervorgebrachten Daten, welche ihnen Feedback über ihren Fortschritt in Bezug auf die Verwirklichung ihrer Ziele erteilen.^[49] Des weiteren ermöglicht die Leistungsmessung, durch die Quantifizierung von Leistung, die transparente Gestaltung von Anreizsystemen, welches eine adäquate Bestimmung von Konsequenzen^[50] zuläßt.^[51] Darüber hinaus dient sie zur Durchführung von Unterstützungsprozessen wie Ressourcenallokation, Planung und Strukturierung.^[52]

Leistungsmessung als Kommunikationsmedium Leistungsmessung wird im Rahmen von Mitarbeiter- und Zielvereinbarungsgesprächen als Kommunikationsmedium zwischen Managern und Mitarbeitern verwendet. Sie ermöglicht, durch die Beschreibung der Leistung in Form von quantifizierbaren Größen, die Klärung von gegenwärtiger und erwarteter Leistung.^[53] Außerdem werden die über Ursache-Wirkungsbeziehungen hergeleiteten Leistungsindikatoren dazu verwendet, die Unternehmensstrategie in der gesamten Organisation zu kommunizieren.^[54]

Leistungsmessung als Grundlage zur strategischen Verknüpfung der verschiedenen Ebenen im Unternehmen Leistungsmessung stellt sicher, daß sich alle Aktivitäten in einem Unternehmen an dessen Strategie und Zielen ausrichten. Dabei unterstützt sie das Unternehmen bei der Identifikation seiner erfolgskritischen Faktoren, welche über Ursache-Wirkungsketten über alle Ebenen des Unternehmens hinweg mit den strategischen Zielen verknüpft werden.^[55]

Um den dargestellten Rollen der Leistungsmessung gerecht zu werden, ist es essentiell, daß ein Leistungsmessungsinstrument fest definierten Anforderungen entspricht. Diese sollen im Folgenden erläutert werden, indem auf die aus der Definition von Leistungsmessung abgeleiteten Elemente eines Instruments, dem Kennzahlensystem und dem Berichtswesen spezifisch eingegangen wird.

3. Anforderungen des Performance Improvement Manage-ment an die Elemente eines Leistungsmessungsinstruments

3.1 Anforderungen an ein Kennzahlensystem

3.1.1 Dimensionen des Kennzahlensystems

Unter dem Begriff Kennzahlensystem wird „eine geordnete Gesamtheit von Kennzahlen, die in einer Beziehung zueinander stehen und als Gesamtheit über einen Sachverhalt vollständig informieren“^[56] verstanden. Die Darstellung des komplexen Konstrukts der Leistungserbringung in einer Organisation bedarf, wie in Abbildung 4 dargestellt, eines Kennzahlensystems, welches sich durch die Mehrdimensionalität seiner Perspektiven und Leistungsindikatoren auszeichnet.

Abbildung 4: Mehrdimensionalität eines Kennzahlensystems

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.1.1.1 Dimensionen der Perspektiven

Ziel des PIM ist die Maximierung der Leistungserbringung durch die Mitarbeiter. Die Erreichung dieses Ziels erfordert die Untersuchung der Effektivität des gesamten Systems einer Organisation unter der Berücksichtigung der einzelnen Stakeholder-Interessen.^[57] Die Effektivität einer Organisation kann nur sichergestellt werden, wenn die Ziele der einzelnen Unternehmensebenen^[58] in eine Richtung weisen und somit die Unternehmensstrategie unterstützen. Hierzu ist es notwenig, Ziele und Leistungsindikatoren zu entwickeln, welche über alle drei Ebenen hinweg konsistent über Ursache-Wirkungsketten miteinander verknüpft sind.^[59]

Die Organisationsebene repräsentiert die höchste Ebene des Kennzahlensystem, in der alle Meßgrößen der untergeordneten Ebenen über Ursache-Wirkungsketten zusammenlaufen. Die Leistungsindikatoren dieser Ebene spiegeln einerseits in Form von Finanzkennzahlen die Interessen der Aktionäre und andererseits in Form von Kunden- und Marktkennzahlen die der Kunden wider.^[60]

Die Ziele der Prozeßebene sind aus den Geschäftsprozessen, welche zur Verwirklichung der Ziele auf Unternehmensebene von Nöten sind, abgeleitet. Typische Meßgrößen auf dieser Ebene richten sich an die Verbesserung der Qualität, die Verkürzung der Durchlaufzeit sowie die Reduktion der Kosten.^[61] Dabei werden insbesondere der Produktentwicklungsprozeß, der Leistungserstellungsprozeß, der Beschaffungsprozeß, der Auftragsabwicklungsprozeß und der Serviceprozeß berücksichtigt.^[62]

Die Ziele der Mitarbeiterebene orientieren sich an denen der übergeordneten Ebenen. Die zugehörigen Kennzahlen betrachten Aspekte der individuellen Aufgabenstellungen, die Motivation der Mitarbeiter, Mitarbeiterpotentiale sowie Leistungsanreize.^[63]

Die drei Ebenen sollen dazu dienen, die Wertschöpfung im Unternehmen darzustellen. Dabei repräsentiert die Mitarbeiterebene den Input, die Prozeßebene den Process und die Organisationsebene den Output sowie Outcome.^[64]

3.1.1.2 Dimensionen der Leistungsindikatoren

Ein Kennzahlensystem sollte aus einem ausgewogenen Satz an Kennzahlen bestehen, welcher in der Lage ist, die erbrachte Leistung vollständig abzubilden.^[65] Voraussetzung hierfür sind Kennzahlen, welche Aussagen über die gegenwärtigen Resultate sowie zukünftige Entwicklungen eines Unternehmens zulassen. Meßgrößen, welche das gegenwärtige Ergebnis widerspiegeln, basieren zumeist auf monetären Größen und werden als Spätindikatoren bezeichnet. Im Gegensatz dazu messen Frühindikatoren Vorgänge, welche die Erreichung zukünftiger Ziele sicherstellen sollen. Diese zumeist nicht-monetären Kennzahlen stellen die kritischen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens dar und tragen durch ihre Geschäftsspezifizierung maßgeblich zur Differenzierung vom Wettbewerb bei. Während die Spätindikatoren einen hohen Anteil in den oberen Ebenen des 3-Ebenen-Modells aufweisen und kurzfristig orientiert sind, nimmt ihr Anteil in den nachgelagerten Ebenen zugunsten der langfristig orientierten Frühindikatoren ab.^[66]

3.1.2 Aufbau eines Kennzahlensystems

­Zur Leistungsmessung bedarf es konkreter Kennzahlen, welche in der Lage sind, Leistung transparent darstellen. Diese werden in einem Kennzahlensystem hergeleitet, welches sich durch die vier Elemente Ziele, Leistungsindikatoren, Zielerreichungsgrad und Terminierung auszeichnet.^[67]

Ziele machen eine Aussage darüber, was zur Umsetzung der Unternehmensstrategie erreicht werden muß. Sie sind deshalb auf die Handlungsnotwendigkeiten des Unternehmens ausgerichtet und tragen zur Sicherung des Unternehmenserfolgs bei.^[68] Um ihre Relevanz zu gewährleisten, werden sie aus der Unternehmensstrategie über alle Ebenen des Unternehmens abgeleitet.^[69] Ihre Entwicklung findet in einem Gegenstromverfahren statt. Dabei sichert das Top-down-Verfahren die Relevanz und Konsistenz der Ziele auf allen Ebenen, das Bottum-up-Verfahren trägt zur Verdichtung und Komplementierung dieser bei.

Leistungsindikatoren

Voraussetzung für die Leistungsmessung ist die Quantifizierbarkeit der definierten Ziele. Die in der Zielfunktion beschriebene angestrebte Leistung ist ein komplexes Konstrukt, welches nicht als Ganzes gemessen werden kann.^[70] Aus den Zielen werden deshalb Leistungsindikatoren abgeleitet, welche die kritischen Erfolgsfaktoren zur Erreichung der Zielfunktion darstellen und sich in konkreten Kennzahlen messen lassen.^[71] Um den Blick auf das Wesentliche nicht zu verlieren, ist bei der Auswahl der Kennzahlen selektiv vorzugehen. Ihre Anzahl sollte zwischen drei bis sechs Indikatoren pro Ziel variieren.^[72]

Bei der Bestimmung der Kennzahlen ist darauf zu achten, daß sie aus dem Rechnungswesen ableitbar sind, wobei nicht der Fehler begangen werden darf, ausschließlich nach bereits bestehenden Kennzahlen zu suchen.^[73] Leistungsindikatoren stellen eine strenge Ergebnisorientierung in Bezug auf Effektivität und Effizienz sicher, wenn sie spezifisch formuliert sind, und die Verantwortung sowie Maßnahmen zu ihrer Erreichung konkret festgelegt sind.^[74]

Je nach Art eines betrachteten Leistungsindikators kann dieser, entsprechend der Situation und des vorhandenen Datenmaterials, anhand verschiedener Skalen gemessen werden. Hierzu wird zwischen folgenden vier Skalentypen unterschieden: Nominalskala^[75], Ordinalskala^[76], Kardinalskala^[77] und Verhältnis- bzw. Ratioskala^[78].^[79] Die vier Skalen sind in der angegebenen Reihenfolge hierarchisch angeordnet und weisen einen zunehmenden Informationsgehalt auf. Leistungsindikatoren, die auf der Nominal- oder Ordinalskala gemessen werden, geben ausschließlich Informationen über qualitative Merkmale, während solche, die auf der Kardinal- und Verhältnisskala gemessen werden, quantitative Daten hervorbringen. Um die Genauigkeit und Zuverläßlichkeit von Leistungsindikatoren sicherzustellen, sollten diese immer auf einer Intervall- oder Verhältnisskala gemessen werden.^[80]

Zielerreichungsgrad

Aus den Leistungsindikatoren wird der Zielerreichungsgrad definiert, welcher die gewünschte Leistung (Sollwert) durch konkrete quantitative Größen abbildet. Zielsetzungsforschung hat ergeben, daß Leistungserbringung zu einem besseren Ergebnis führt, wenn der Zielerreichungsgrad herausfordernd, jedoch erreichbar gestaltet ist.^[81] Zu hoch und zu niedrig gesteckte Ziele führen bei den Mitarbeitern zu Demotivation, wohingegen ehrgeizig formulierte Ziele ihnen das Gefühl vermitteln, etwas zu leisten, und deshalb zu ihrer Motivation beitragen.^[82]

Zur Bestimmung der Zielwerte werden Benchmarks aus Best Practices herangezogen, indem interne bzw. externe exemplarische Performer^[83] identifiziert werden.^[84] Dem externen Benchmarking, d.h. dem direkten Vergleich mit Wettbewerbern oder Unternehmen aus anderen Industrien, ist besondere Beachtung zu schenken, da ein ausschließlicher interner Vergleich sehr schnell zu Selbstzufriedenheit führt. Eine externe Sichtweise bietet außerdem den Vorteil, neue bisher nicht beachtete Alternativen zu betrachten und hilft somit, kognitive Begrenzungen zu überwinden.^[85]

Terminierung

Zur Realisierung von Zielen bedarf es eines konkreten Anfangs- und Endpunktes. Ist der Realisierungszeitraum nicht bekannt, so findet eine Integration des Ziels in den Unternehmensorganismus nicht statt. Bei Projekten über einen längeren Zeitraum sollten deshalb Meilensteine eingeplant werden.^[86]

3.2 Anforderungen an das Berichtswesen

Eine regelmäßige Berichterstattung über die hervorgebrachten Kennzahlen ist ein wichtiger Bestandteil eines Leistungsmessungsinstruments. Die generierten Daten dienen dem Management und den Mitarbeitern, wie in Abschnitt 2.2 dargestellt, als Grundlage für Entscheidungsfindungen.

Zielgruppe des Berichtwesens sind alle Mitarbeiter, die durch ihre Tätigkeit Einfluß auf einen Leistungsindikator nehmen.^[87] Da die Interessen an den Inhalten der Informationen je nach Tätigkeit sehr stark divergieren, sollten die Daten zielgruppenspezifisch aufbereitet werden. Dabei ist das Berichtswesen so zu gestalten, daß es r elevante, aussagekräftige sowie leicht verständliche Informationen liefert, die zeitnah zur Verfügung gestellt werden.^[88] Der Zeitraum für die Berichterstattung sollte dabei nach Bedarf festgelegt werden. In der Regel wird zwischen täglichen, wöchentlichen, monatlichen und vierteljährlichen Reviews unterschieden.^[89]

Essentiell bei der Auswahl der Präsentationsmethode ist die sofortige Erfassung der Informationen durch die Zielgruppe, was durch eine einfache Form der Darstellung der Daten erreicht wird. Zur Präsentation bieten sich besonders Graphiken sowie Hilfsmittel und Checklisten an,^[90] wobei das Berichtswesen so flexibel gestaltet sein sollte, daß eine Änderung der Präsentationsmethode möglich ist.^[91] Der graphischen Darstellung der Daten kommt eine besondere Rolle zu, da sie es ermöglicht, komplexe Zusammenhänge abzubilden und Ergebnissen zu vergleichen. Bei der Auswahl der relevanten Daten ist auf deren Stetigkeit und Konsistenz zu achten, so daß ein Vergleich über einen längeren Zeitraum möglich ist.^[92]

4. Das Konzept der Balanced Scorecard

4.1 Die Grundlagen der Balanced Scorecard

Die Ursprünge der Balanced Scorecard gehen auf das Jahr 1990 zurück, in welchem das Nolan Norton Institute eine Studie zum Thema „Performance Measurement in Unternehmen der Zukunft“ durchführte. Diese kam zu dem Ergebnis, daß die Ausrichtung der traditionellen Ansätze des Performance Measurement zu einseitig auf monetären Größen lag, und somit keine Berücksichtigung von zukunftsweisenden Prozessen stattfand. Auf der Grundlage dieser Erkenntnisse, arbeiteten David Norton, Geschäftsführer des Nolan Norton Institute, und Robert Kaplan, Professor an der Harvard Business School, in Zusammenarbeit mit zwölf amerikanischen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen an der Entwicklung des Konzepts.^[93]

Seit ihrer ersten Vorstellung 1992 in einem Artikel der Harvard Business Review findet die Balanced Scorecard vor allem im US-amerikanischen Raum sehr starke Beachtung.^[94] Einer Schätzung der Gartner Group zufolge arbeiteten im Jahr 2000 etwa 40 Prozent der Fortune 1000 Unternehmen mit dem Konzept.^[95] Die breite Anwendung reicht von Industrie- und Dienstleistungsunternehmen, gemeinnützigen und staatlichen Organisationen^[96] über mittelständische Unternehmen bis hin zu Joint Ventures und Akquisitionen^[97]. In Deutschland etablierte sich das Konzept ebenfalls schnell. Namhafte Firmen wie Siemens, Mannesmann, Otelo, die Deutsche Bahn, 3M Deutschland sowie die Deutsche Lufthans haben die Balanced Scorecard bereits implementiert.^[98]

Hauptsächlich lassen sich die folgenden positiven Eigenschaften der Balanced Scorecard als Gründe zu ihrer Einführung nennen:

- Ausgeglichenes Kennzahlensystem
- Klarheit über Strategie
- Umsetzung der Strategie
- Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen
- Verknüpfung der Strategie mit operativen Tätigkeiten
- Strategisches Feedback und lernende Organisation

Zusammenfassend läßt sich das Konzept der Balanced Scorecard wie folgt beschreiben:

Die Balanced Scorecard ist ein Kennzahlensystem, das vergangenheitsorientierte, monetäre mit zukunftsorientierten, nicht-monetären Kennzahlen über Ursache-Wirkungs-ketten, welche sich über die vier Dimensionen Finanzen, Kunden, Prozesse und Mitarbeiter erstrecken, verknüpft. Durch die Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen soll sichergestellt werden, daß diese von allen Mitarbeitern umgesetzt wird. ^[99]

War die Balanced Scorecard ursprünglich aufgrund der Kritik an traditionellen Kennzahlensystemen entwickelt worden, so stellte sich sehr schnell heraus, daß ihr wahres Potential in ihren Fähigkeiten als Managementsystem liegt.^[100] In den folgenden beiden Abschnitten wird auf das Konzept als Kennzahlen- und als Managementsystem näher eingegangen.

4.2 Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem

Kaplan und Norton entwickelten die Balanced Scorecard aufgrund der Erkenntnis, daß die traditionellen Kennzahlensysteme den gestiegenen Ansprüchen des Informationszeitalters nicht mehr gerecht wurden. Sie kritisierten die Einseitigkeit dieser Kennzahlensysteme, welche ausschließlich auf finanziellen, vergangenheitsbezogenen Größen basieren.^[101] Die Aussagefähigkeit dieser monetären Kenngrößen ist begrenzt, da sie keine Informationen über zukünftige Handlungen geben. Untersuchungen haben jedoch ergeben, daß im Informationszeitalter dem immateriellen Anlagevermögen eine größere Bedeutung zukommt als dem materiellen und dessen Abbildung im Kennzahlensystem deshalb erfolgskritisch für das Unternehmen ist.^[102]

Der Begriff Balanced Scorecard kann mit „ausgewogener Berichtsbogen“ übersetzt werden. Berichtsbogen ist ein zutreffender Begriff, da in der Balanced Scorecard die für das Unternehmen relevanten Kennzahlen festgehalten werden. Mit ausgewogen soll zum Ausdruck gebracht werden, daß das Unternehmen aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet und somit die Kritik der Einseitigkeit hinfällig wird.

Im Gegensatz zu den traditionellen Kennzahlensystemen, welche das Unternehmen aus einer externen Perspektive beleuchten, betrachtet es die Balanced Scorecard mit Hilfe ihrer vier Perspektiven - finanzwirtschaftliche Perspektive, Kundenperspektive, interne Prozeßperspektive, Lern- und Entwicklungsperspektive - aus einem internen und externen Blickwinkel.^[103]

Die vergangenheitsorientierten, leicht zu quantifizierenden Ergebniskennzahlen werden durch nicht-monetäre Leistungstreiber ergänzt. Diese Leistungstreiber, die auch als Frühindikatoren bezeichnet werden, sind in der Lage zu bestimmen, welche Auswirkungen Maßnahmen in der Gegenwart auf zukünftige Ergebnisse haben werden.^[104] Eine gut konzipierte Balanced Scorecard besteht aus einer ausgewogenen Anzahl an Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern.^[105]

Die Balanced Scorecard zeichnet sich durch die Selektion ihrer Kennzahlen aus. Sind die Manager bei der Anwendung traditioneller Kennzahlensysteme in „Zahlenfriedhöfen“ untergegangen, so konzentrieren sich die etwa 15 bis 25 Kennzahlen der Balanced Scorecard auf jene Faktoren, die für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens relevant sind.^[106] Für eine Perspektive der Balanced Scorecard werden neben den Kennzahlen ebenfalls das entsprechende Ziel, der Zielerreichungsgrad sowie die Maßnahmen angegeben.^[107]

Sämtliche Kennzahlen der Balanced Scorecard richten sich an der Strategie der Unternehmung, welche eine Ansammlung von Hypothesen über Ursachen und Wirkungen darstellt, aus.^[108] Durch eine Ursache-Wirkungskette (siehe Abb. 5) werden die Beziehungen zwischen den Zielen der einzelnen Perspektiven der Balanced Scorecard abgebildet, wobei jede ausgewählte Kennzahl Teil dieser Kette sein sollte. Das Ziel aller Leistungsindikatoren der verschiedenen Perspektiven ist die finanzielle Ebene, womit die Bedeutung der Leistungstreiber für die Erreichung des Unternehmensziels verdeutlicht wird.

Abbildung 5: Ursache-Wirkungsketten in der Balanced Scorecard

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kaplan, Robert S./Norton, David P. (1997), S. 29.

4.3 Die Balanced Scorecard als Managementsystem

Die Anwendungsmöglichkeiten der Balanced Scorecard gehen weit über die eines Kennzahlensystems hinaus.^[109] Als Managementsystem dient die Scorecard als Bindeglied zwischen der Strategieentwicklung im Unternehmen und ihrer Umsetzung.

Kaplan und Norton kritisieren die traditionellen Systeme der Strategieentwicklung und -implementierung, da diese häufig nicht in der Lage sind, die Strategie umzusetzen. Gründe hierfür sind:^[110]

- Es findet keine Verknüpfung der Strategien mit den Zielvorgaben für Geschäftseinheiten, Teams und einzelne Mitarbeiter statt.
- Es besteht keine Verbindung zwischen der Strategie und der Ressourcenallokation (Budgetierung).
- Es findet ausschließlich operatives Feedback statt.

Die Balanced Scorecard überwindet diese Defizite mit Hilfe eines vierstufigen Prozesses (siehe Abb. 6) und verknüpft somit die Strategie mit den operativen Handlungen des Unternehmens.

Abbildung 6: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kaplan, Robert S./Norton, David P. (1997), S. 10.

1. Klärung und Herunterbrechen von Vision und Strategie

Bei der Entwicklung einer Balanced Scorecard ist es in einem ersten Schritt notwendig, daß sich das Top-Management über die zukünftige Strategie des Unternehmens berät und zu einem Konsens findet. Hierbei ist es essentiell, daß das Managementteam im wahrsten Sinne des Wortes die gleich Sprache spricht, was bedeutet, daß alle Beteiligten das Gleiche unter nicht fest definierten Begriffen, wie z. B. extreme Kundenzufriedenheit, verstehen. Um einen Überblick über das gesamte Unternehmen zu erhalten, sollte das Team funktionsübergreifend gebildet werden.^[111]

Durch die Beschreibung des Geschäftsmodells in Form von kausalen Wirkungszusammenhängen wird der Prozeß der Strategiefindung unterstützt, und die kritischen Erfolgsfaktoren hergeleitet. Eine erfolgreiche Umsetzung der Strategie ist nur gewährleistet, wenn die Entwicklung über einen Top-down-Ansatz stattfindet, mit welchem sichergestellt wird, daß die Strategie auf allen Ebenen miteinbezogen wird. Hierbei werden neben den Zielen für die einzelnen Perspektiven, die Kennzahlen sowie die Maßnahmen zur Umsetzung festgelegt.^[112] Dem Prozeß der Erstellung der Balanced Scorecard kommt eine genauso große Bedeutung wie der Anwendung der Balanced Scorecard selbst zu, da dieser dazu beiträgt, daß das Zukunftsbild des Unternehmens in den Köpfen der Manager hinterfragt wird.^[113]

2. Kommunizieren und Verknüpfen von strategischen Zielen mit Maßnahmen

Der Schwerpunkt der Balanced Scorecard liegt, wie es auch der englische Buchuntertitel von Kaplan und Norton „Translating Strategy into Action“ zum Ausdruck bringt, nicht auf der Entwicklung der Unternehmensstrategie sondern auf ihrer Umsetzung. Um dies zu erreichen, ist eine fortlaufende Kommunikation der Strategie gegenüber allen Mitarbeitern nötig. Das Verständnis sowie die Nachvollziehbarkeit dieser erlauben es dann, individuelle Ziele sowie Beurteilungssysteme an die Balanced Scorecard zu binden.

Vermittlung der Strategie durch Kommunikations- und Weiterbildungsprogramme:

Grundlage zur Umsetzung der Strategie ist, daß sie von allen Mitarbeitern gekannt und verstanden wird. Hierzu dienen konstante und kontinuierliche Informationsprogramme über die Strategie in Form von Beiträgen in der Mitarbeiterzeitung, Videos, Mailings u. ä., aufgrund derer die Mitarbeiter in der Lage sein sollen, die Zusammenhänge ihrer operativen Tätigkeit mit der Unternehmensstrategie zu erkennen. Jeder Beteiligte soll sich über seinen Beitrag zum Unternehmenserfolg bewußt sein.

Zielsetzungsprogramme:

Herrscht ein Verständnis über die Strategie bei den Mitarbeitern vor, so werden die übergeordneten Ziele der einzelnen Geschäftsbereiche in Zielsetzungen für einzelne Mitarbeiter oder Teams übertragen. Hierzu wird das in vielen Unternehmen bereits verbreitete Instrument Management by Objectives verwendet, das die Zielvorgaben der Balanced Scorecard übernimmt.

Verknüpfung mit Anreizsystemen:

Die Motivation der Mitarbeiter wird durch die Verknüpfung der Zielsetzung mit Anreiz- und Vergütungssystemen sichergestellt. Dieser Prozeß ist erst dann sinnvoll, wenn die Strategie von allen Mitarbeitern verstanden wird und eine breite Akzeptanz gegenüber der Balanced Scorecard vorliegt. Ist dies nicht der Fall, so kommt es zu einem kontraprodukitiven Resultat mit der Folge, daß die Zufriedenheit im Unternehmen empfindlich gestört wird.^[114]

[...]

^[1] Vgl. Rogers, Edward W./Wright, Patrick M. (1998), S. 311; Wunder, Rolf/Arx, Sabina (1998), S. 346.

^[2] Vgl. Lorenz, Thomas/Oppitz, Stefan (2001), S. 12.

^[3] Gast, Thomas M. (1998), S. 14.

^[4] Gast, Thomas M. (1998), S. 14.

^[5] Tesoro, Ferdinand/Tootson, Jack (2001), S. 18.

^[6] Vgl. Lindsley, Ogden R. (1997). S. 519; Binder, Carl (2001), S. 20.

^[7] Vgl. Frigo, Mark L./Krumwied, Kip R. (2000), S. 51.

^[8] Vgl. Dean, Peter J. (1997a), S. 9f.

^[9] Vgl. o. V. (1996), S. 28; Gaines Robinson, Dana/Robinson, James C. (2001), S. 24f; Thommen, Jean-Paul/Müller, Thomas (2000a), S. 29.

^[10] Vgl. Bratscher, Thomas (1999), S. 362; Rummler, Geary A./Brache, Alan P. (1995), S. 3; Wittkuhn, Klaus D. (1997), S. 48.

^[11] Vgl. Gast, Thomas M. (1998), S.14.

^[12] Vgl. Jetter, Wolfgang (2000), S. XI; Brunner, Jürgen/Roth, Pascal (1999), S. 50; Fritsch, Michael (1995), S. 48.

^[13] Vgl. Harrington, H. James/Harrington, James S. (1994), S. XIX.

^[14] Rothwell, William J. (1995), S. 4.

^[15] Rosenberg, Marc J. (1990), S. 46.

^[16] Wittkuhn, Klaus D./Funk, Rüdiger/Rieger, Michael (1999), S. 1.

^[17] Lorenz, Thomas/Oppitz, Stefan (2001), S. 16, zitiert nach neuer Rechtschreibregelung.

^[18] Vgl. Abb. 10, S. 46.

^[19] Vgl. West, Janice (1997b), S. 114f.

^[20] Vgl. Wittkuhn, Klaus D./Funk, Rüdiger/Rieger, Michael (1999), S. 9.

^[21] Vgl. Wittkuhn, Klaus D./Funk, Rüdiger/Rieger, Michael (1999), S. 12.

^[22] Klingebiel, Norbert (1997), S. 659.

^[23] Vgl. Hammer, Michael/Champy, James (l994), S. 52f; Dixon, J. Robb/Kim, Jay S. (1994), S. 93f.

^[24] Vgl. Wittkuhn, Klaus D. (1997), S. 51.

^[25] Vgl. Rummler, Geary A. (1999), S. 53f.

^[26] Vgl. Rummler, Geary A./Brache, Alan, P. (1995), S. 18f.

^[27] Die Literatur bringt mehrere Ansätze zur individuellen Leistungssteuerung hervor, wobei im amerikanischen Raum das Behavior Engineering Modell von Gilbert (siehe Abbildung 11, S. 47.) sowie das Human Performance System von Rummler (vgl. Rummler, Geary A./Brache, Alan, P. (1995), S. 71.) die gebräuchlichsten Modelle sind. Diese stimmen inhaltlich bis auf den Punkt Motivation, welcher von Gilbert als Personalfaktor aufgeführt, von Rummler/Brache jedoch nicht berücksichtigt wird, überein. Im deutschsprachigen Raum wird das Kompetenzsystem von deutschen Autoren in Anlehnung an diese Modelle verwendet (vgl. Thommen, Jean-Paul/Müller, Thomas (2000b), S. 1; Bartscher, Thomas/Wittkuhn, Klaus D. (2000), S. 41.)

^[28] Vgl. Abschnitt 2.1.2.1.

^[29] Vgl. Dean, Peter J. (1997b), S. 47.

^[30] Vgl. Gilbert, Thomas G. (1978), S. 88.

^[31] Vgl. Rummler, Geary A./Brache, Alan P. (1995), S. 71.

^[32] Vgl. Reber, Robert A./Wallin, Jerry A. (1984), S. 546f.

^[33] Vgl. Walther, Fay/Taylor, Susan (1988), S. 294 f; Rummler, Geary A./Brache, Alan, P. (1995), S. 71.

^[34] Vgl. Dean, Peter J. (1997b), S. 47.

^[35] Vgl. Dean, Peter J. (1997b), S. 47f; Mager, Robert F./Pipe, Peter (1997), S. 34f.

^[36] Vgl. Rossett, Allison (1999), S. 143f.

^[37] Vgl. Abschnitt 3.1.2.

^[38] Vgl. Swanson, Richard A. (1994), S. 72f.

^[39] Vgl. Abschnitt 2.1.2.1 und 2.1.2.2.

^[40] Vgl. Ripley, David E. (1997), S. 99f; Spitzer, Dean, R. (1999), S. 171.

^[41] Vgl. Gast, Thomas M. (1998), S. 15.

^[42] Shrock, Sharon A./Geis George L. (1999), S. 185.

^[43] Vgl. Thiagarajan, Sivasailam (1997), S. 491f.

^[44] Vgl. Shrock, Sharon A./Geis, George L. (1999), S.185f.

^[45] Ulrich, Dave (1997), S. 303; vgl. Brunner, Jürgen (1999), S. 9.

^[46] Vgl. Binder Carl (2001), S. 21.

^[47] Vgl. Sleezer, Catherine M./Hough, Jill R./Gradous, Deane B. (1998), S. 66.

^[48] Vgl. Tesoro, Ferdinand/Tootson, Jack (2001), S. 18.

^[49] Vgl. Rummler, Geary A./Brache, Alan, P. (1995), S. 137.

^[50] Der Begriff Konsequenzen bezieht sich auf das Kompetenzsystem.

^[51] Vgl. Hilty, Marco/Brunner, Jürgen (1999), S. 267.

^[52] Vgl. Rummler, Geary A./Brache, Alan, P. (1995), S. 137.

^[53] Vgl. Becker, Manfred/Schwarz, Volker (1998), S. 56f.

^[54] Vgl. Rummler, Geary A./Brache, Alan, P. (1995), S. 137.

^[55] Vgl. Interview mit McLinden, Daniel.

^[56] Horváth, Peter (1982), S. o. A. zitiert nach: Heinrich, Detlef (1991), S. 44.

^[57] Vgl. Atkinson, Anthony/Waterhouse, John H./Wells, Robert B. (1997), S. 26; Daly, Dennis C. (1996), S. 65.

^[58] Hier wird auf das 3-Ebenen-Modell nach Rummler Bezug genommen. Vgl. Abschnitt 2.1.2.1.

^[59] Vgl. West, Janice (1997b), S. 114.

^[60] Vgl. Rummler, Geary A./Brache, Alan P. (1995), S. 34f.

^[61] Vgl. Neely, Andy/Gregory, Mike/Platts, Ken (1995), S. 83f.

^[62] Vgl. Jetter, Wolfgang (2000), S. 95f.

^[63] Vgl. Klingebiel, Norbert (1997), S. 659.

^[64] Vgl. Tesoro, Ferdinand/Tootson, Jack (2000), S.18f.

^[65] Vgl. Bittlestone, Robert (1998), S. 88.

^[66] Vgl. Gleich, Ronald (1997), S. 115; Becker, Brian E./Huselid, Mark A./Ulrich, Dave (2001), S. 30.

^[67] Vgl. Abbildung 12, S. 48.

^[68] Vgl. Kaufman, Roger (1988), S. 82.

^[69] Vgl. Abschnitt 3.1.1.

^[70] Vgl. Geisler, Eliezer (2000), S. 43f.

^[71] Vgl. Brunner, Jürgen (1998), S. 31.

^[72] Vgl. Harbour, Jerry L. (1997), S. 35; Tesoro, Ferdinand/Tootson, Jack (2001), S. 21.

^[73] Vgl. Interview mit Elbers, Gunnar.

^[74] Vgl. Bowsher, Jack E. (1998), S. 178; West, Janice (1997a), S. 85f.

^[75] Willkürliche Zuordnung von Zahlen und Merkmalsklassen; unterschiedliche Zahlen bedeuten nur unterschiedliche Klassen.

^[76] Durch die Zahlen wird eine Größer-Kleiner-Beziehung ohne Berücksichtigung des Ausmaßes ausgedrückt.

^[77] Gleiche Abstände zwischen den Skaleneinheiten, relativer Nullpunkt.

^[78] Intervallskalierung mit absolutem Nullpunkt.

^[79] Vgl. Schulze, Peter M. (1998), S. 9-11.

^[80] Vgl. Kaufman, Roger (1997), S. 98f.

^[81] Vgl. Locke, Gary P./Latham, Edwin A. (1990), S. 4; Taylor, Larry (1993), S. 24.

^[82] Vgl. Böhnisch, Wolf/Freisler-Traub, Andrea/Reber, Gerhard (2000), S. 39f.

^[83] Unter einem exemplarischen Performer wird ein Mitarbeiter verstanden, dessen Arbeitsergebnisse den normalen Output übertreffen.

^[84] Vgl. Gaines, Robinson, Dana/Robinson, James C. (1996), S. 100f.; Elliott, Paul (2001), S. 81.

^[85] Vgl. Eccles, Robert (1991), S. 133.

^[86] Vgl. Jetter, Wolfgang (2000), S. 90.

^[87] Vgl. Lisoski, Ed (1998), S. 10.

^[88] Vgl. Tesoro, Ferdinand/Tootson, Jack (2000), S. 10f.

^[89] Vgl. Lindsley, Ogden R. (1999), S. 217; Interview mit McLinden, Daniel.

^[90] Vgl. Lindsley, Ogden R. (1999), S. 214f.

^[91] Vgl. Tesoro, Ferdinand/Tootson, Jack (2000), S. 106.

^[92] Vgl. Lindsley, Ogden R. (1999), S. 215f.

^[93] Vgl. Werner, Hartmut (2000), S. 455; Weber, Jürgen/Schäffer, Utz (2000a), S. 2.

^[94] Vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P. (1992), S. 71f.

^[95] Vgl. Horváth & Partner (2000), S. 2.

^[96] Vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P. (2001a), S. 87.

^[97] Vgl. Weber, Jürgen/Schäffer, Utz (2000b), S. 1.

^[98] Vgl. Groothuis, Ulrich (1999), S. 234.

^[99] Vgl. Brunner, Jürgen (1998), S. 32f.

^[100] Vgl. Horváth, Peter/Gaiser, Bernd (2000), S. 17; Kaplan, Robert S./Norton, David P. (1996a), S. 75.

^[101] Vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P. (1993), S. 134.

^[102] Vgl. Stewart, Thomas A. (1998), S. 207f.

^[103] Vgl. Abschnitt 4.3.

^[104] Vgl. Abschnitt 3.1.1.

^[105] Vgl. Herwig, Fridag/Schmidt, Walter (1999), S. 42.

^[106] Eine optimale Anzahl an Kennzahlen läßt sich für die Balanced Scorecard nicht bestimmen, Erfahrungswerte haben jedoch ergeben, daß der oben angegebene Bereich sinnvoll ist. Vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David.P. (1997), S. 156f; Butler, Alan/Letza, Steve R./Neale, Bill (1997), S. 247; Weber, Jürgen/Schäffer, Utz (2000b), S. 22.

^[107] Vgl. Dahmen, Christian/Maier, Gerhard/Kamps, Iris (2000), S. 18.

^[108] Vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P. (1997), S. 28.

^[109] Vgl. Weber, Jürgen (1998), S. 185.

^[110] Vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P. (1997), S. 184.

^[111] Vgl. Dusch, Michael/Müller, Michael (1997), S. 117.

^[112] Vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P. (1997), S. 11f.

^[113] Vgl. Horváth, Peter/Kaufmann, Lutz (1998), S. 48.

^[114] Vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P. (1997), S. 211f.