Ein Konzept für den Zielplanungsprozeß einer Fabrikplanung ausgehend von der Unternehmensstrategie und unter Berücksichtigung eines turbulenten Unternehmensumfeldes

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsabgrenzungen
2.1 Die Wandlungsfähigkeit
2.1.1 Definition
2.1.2 Die Wandlungsfähigkeit im Unternehmen
2.2 Der Planungsprozess im Unternehmen
2.2.1 Die Fabrikplanung
2.2.1.1 Fabrikzielplanung
2.2.1.2 Neue Anforderungen an den Prozess der Fabrikplanung
2.2.2 Die strategische Planung

3 Die Stufen des Planungsprozesses im Unternehmen
3.1 Strategische Analyse
3.2 Vision und Gemeinsame Konzepte
3.3 Zielbildung
3.4 Strategieentwicklung
3.5 Strategieimplementierung
3.5.1 Probleme bei der Strategieimplementierung in der Fabrikzielplanung
3.5.2 Mögliche Ansätze zur Lösung dieser Problematik
3.5.2.1 System Dynamics
3.5.2.2 Quality Function Deployment (QFD)
3.5.2.3 Balanced Scorecard Verfahren (BSC)
3.5.2.4 Strategieimplementierung nach Kolks
3.5.2.5 Zusammenfassung der bestehenden Ansätze
3.6 Existierende Probleme und resultierende Anforderungen

4 Umsetzung der Unternehmensstrategie mit Hilfe von Fabrikvektoren
4.1 Allgemeiner Aufbau
4.2 Die Entscheidung über den Fabrikplanungsfall
4.3 Die Vorgehensweise
4.3.1 Strategische Analyse
4.3.2 Vision und Gemeinsame Konzepte
4.3.3 Zielbildung
4.3.4 Erfolgsfaktoren
4.3.5 Entwicklung der Fabrikvektoren
4.3.6 Wandlungsfähigkeit
4.3.7 Zusammenstellung des Konzeptes für die neue Fabrik
4.4 Kritische Würdigung des Ansatzes

5 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang: Beispielprozess

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1 Der untersuchte Prozessabschnitt

Abb. 2.1 Turbulenz

Abb. 2.2 Auswahl einiger Erfolgsfaktoren zur Bewältigung der Treiber des internen technologischen Wandels

Abb. 2.3 Der klassische Planungsprozess

Abb. 2.4 Charakterisierung eines Fabrikplanungsprojekts

Abb. 2.5 Rahmenbedingungen und Zielfelder der Fabrikplanung

Abb. 2.6 Einteilung nach Funktionsbereichen

Abb. 3.1 Branchen-Struktur-Analyse

Abb. 3.2 Fünf Gemeinsame Konzepte

Abb. 3.3 Strategiearten auf den Ebenen des Planungssystems

Abb. 3.4 Die vier Barrieren der Strategieumsetzung nach Kaplan und Norton

Abb. 3.5 Das “House of Quality”

Abb. 3.6 Quality Function Deployment

Abb. 3.7 Die BSC als strategisches Management-System

Abb. 3.8 Die BSC fördert Strategieumsetzung in zielgerichtete Aktionen

Abb. 3.9 Balanced-Scorecard-Elementinnovationen und Wissen

Abb. 3.10 Vorgehensmodell der Strategieimplementierung nach Kolks

Abb. 4.1 Der "neue" Planungsprozess im Unternehmen

Abb. 4.2 Das Zusammenspiel der Einzelprozesse

Abb. 4.3 Die Abbildung einer Fabrik mittels Fabrikvektoren

Abb. 4.4 Zwei Beispiele für Fabrikvektoren

Abb. 4.5 Die Entwicklung eines Fabrikvektors

Abb. 4.6 Die zukünftige Entwicklung der Fabrik

Abb. 4.7 Die Planung der neuen Fabrik anhand von Fabrikvektoren

Tabellenverzeichnis

Tab. 2-1 Zusammensetzung der Wandlungsfähigkeit

Tab. 2-2 Abgrenzung der Fabrikplanungsfälle

Tab. 3-1 SWOT-Datenblatt

Tab. 3-2 Katalog möglicher Unternehmensziele

Tab. 3-3 Kennzahlenbeispiele einer Marketing-Balanced-Scorecard

Tab. 3-4 Vergleich der bestehenden Ansätze

Tab. 4-1 SWOT-Datenblatt einschließlich Trenduntersuchung

Tab. 4-2 Ziele und kritische Erfolgsfaktoren

Tab. 4-3 Ressourcenzuteilung

1 Einleitung

In einer immer komplexer und dynamischer gewordenen Umwelt gilt es heute für Unternehmen, die Bedürfnisse und Wünsche ihres Zielmarktes zu ermitteln und diese wirksamer und wirtschaftlicher als ihrer Wettbewerber zufrieden zu stellen.

Die Absatzmärkte haben sich in den letzten Jahrzehnten von Verkäufer- zu Käufermärkten entwickelt. Die zunehmende Konkurrenz mit preisgünstigen, qualitativ höherwertigen Produkten und Dienstleistungen, gepaart mit einem ausgezeichneten Service, hat die Kundenerwartungen ansteigen lassen. Verbraucher fordern zunehmend Güter, die auf ihre individuellen Bedürfnisse zugeschnitten sind. Durch eine zunehmende Internationalisierung und den Abbau internationaler Schranken kann unter Umständen ein einziges Unternehmen den Maßstab für den Wettbewerb auf der ganzen Welt setzen. So kann ein niedriger Preis, hervorragende Qualität oder ein ausgezeichneter Service schnell zum Standard für alle Mitbewerber werden. Nur Unternehmen, die mit den besten Anbietern in ihrem Angebotsbereich, zumindest in einer Wettbewerbskategorie, wenigstens gleichrangig sind, werden eine gute Wettbewerbschance haben. Da die Lebenszyklen von Produkten, ebenso wie von Dienstleistungen immer kürzer werden, reduziert sich zwangsläufig auch die Zeit, die den Unternehmen für die Produktentwicklung und Produkteinführung zur Verfügung steht.^[1]

Zur Beschreibung dieser Tendenzen in einem schwer prognostizierbaren Umfeld wird von Produktionswissenschaftlern und Betriebswirten immer häufiger der Begriff Turbulenz verwendet. Künftig wird es zusätzlich erforderlich sein, dass Unternehmen ein hohes Maß an operativer, struktureller und vor allem strategischer Beweglichkeit an den Tag legen. Für das nachhaltig erfolgreiche Agieren tritt damit eine bislang wenig beachtete Eigenschaft hinzu: Um der Turbulenz wirksam entgegentreten zu können, wird zunehmend Wandlungsfähigkeit von Unternehmen gefordert. Eine weit umfassendere Anforderung als die Gewährleistung bestimmter Flexibilitäten.

Heutige Unternehmen stehen somit immer häufiger vor dem Problem, sich schnell auf immer neue Veränderungen einstellen zu müssen. Die relativ stabilen Rahmenbedingungen früherer Jahre können nicht mehr in ausreichendem Maße als Planungsbasis ihrer Geschäfts- und Planungsziele zugrunde gelegt werden.

Ein besonders betroffener Teilbereich der Unternehmensplanung ist die Fabrikplanung, deren Einflussgebiet sowohl in finanzieller Hinsicht als auch in ihrer Dauerhaftigkeit so weitreichend wie kaum ein anderer Unternehmensbereich ist. Fragen zur Standort-bestimmung, Gesamtbebauungsplan oder baulicher Gestaltung setzen für die industrielle Tätigkeit eines Unternehmens einen Rahmen, der für Jahrzehnte gilt und mit hohen Investitionen verbunden ist. Aber auch die Auswahl und Anordnung der Produktionsmittel determinieren die betrieblichen Abläufe sowie die Kostenstruktur der Produktion und legen den Rahmen des möglichen Produktmixes für geraume Zeit fest.^[2] Dabei wird die Fabrikplanung immer noch als etwas einmaliges und seltenes, nicht als etwas kontinuierliches angesehen, was auch der Projektcharakter deutlich macht.

Die Planungszyklen für Fabriken werden kürzer und damit auch die zur Verfügung stehende Zeit für ein Fabrikplanungsprojekt. Dabei ist die erste Phase der Fabrikplanung, die Fabrikzielplanung, davon besonders betroffen. Sie ist weder durch Methodiken vereinfacht, noch gibt es in der Literatur festgeschriebene Vorgehensweisen, die zur Formulierung der wesentlichen Eigenschaften einer Fabrik führen.

Durch die abnehmende Planungssicherheit und durch die Zunahme äußerer Einwirkungen auf den Planungsprozess, müssen Prozesse neu gestaltet und alternative Planungsmethoden bereitgestellt werden.

Kann man nicht grobe Richtlinien (z.B. Ziele, Merkmale, Ausprägungen oder Besonderheiten) der zu planenden Fabrik aus der Unternehmensstrategie ableiten, um schon in der Frühphase des Fabrikplanungsprozesses eine Vorstellung von den verschiedenen Dimensionen einer Fabrik zu erhalten? Gäbe es hierfür eine Systematik, würde dies nicht nur eine große Zeitersparnis zu Folge haben, sondern auch das Fabrikplanungsprojekt in der Anfangsphase überschaubarer und kalkulierbarer machen.

Dieser Ansatz soll in der Arbeit vertieft werden. Dabei liegt die Konzentration auf dem Teilprozess von der Unternehmensstrategie bis zur Fabrikzielplanung und anhand verschiedener strategischer Methoden soll eine Neugestaltung der Strategieimplementierung für das komplexe System einer Fabrik erreicht werden. Unternehmensziele sollen als Planungsgrundlage dienen und in der Fabrikplanung umgesetzt werden. Abb. 1.1 weißt auf die Problemschwerpunkte mit den daraus resultierenden Anforderungen im zu untersuchenden Prozessabschnitt hin.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.1 Der untersuchte Prozessabschnitt

Zur systematischen Erschließung der vorliegenden Problemfelder und anschließenden Beseitigung in einem neuen Methodik wird folgende Bearbeitungsreihenfolge durchgeführt:

Die Grundlagen der Fabrikplanung, ihre neuen Anforderungen aus der Wandlungsfähigkeit und ihre Anbindung an die strategische Planung werden im zweiten Kapitel erläutert.

Im darauffolgenden Kapitel wird explizit auf die Schnittstelle zwischen der Strategie-entwicklung und der Fabrikplanung eingegangen, wobei zum genaueren Aufzeigen der Defizite ein strategischer Planungsprozess als Ganzes beschrieben wird. Vier bereits existierende Methoden zur Beseitigung der Problematik in der Verbindung der beiden Planungsabschnitte werden beleuchtet und auf ihre Schwächen und Anforderungserfüllung untersucht. Abschließend wird die Problemlage sowohl im Teilprozess Strategie-implementierung, als auch im Teilprozess Fabrikplanung zusammen gefasst und die Anforderungen an eine neue Methodik definiert.

Unter Zuhilfenahme der vorliegenden Prozessbeschreibung wird im vierten Kapitel eine neues Stufenkonzept der Fabrikzielplanung entwickelt und vorgestellt. Hier wird besonders auf den Übergang von der strategischen Planung zur Fabrikplanung wert gelegt und anhand einer neuen Methodik gezeigt, wie sie die an sie gestellten Anforderungen erfüllt.

Eine Zusammenfassung mit einem Ausblick in weitere Forschungsvorhaben in dieser Thematik schließt die Arbeit im fünften Kapitel ab.

2 Begriffsabgrenzungen

2.1 Die Wandlungsfähigkeit

2.1.1 Definition

Produzierende Unternehmen bewegen sich heute in einem zunehmend turbulenten Umfeld. Diese Aussage beschreibt zu Beginn des 21. Jahrhunderts einen breiten Konsens in Wirtschaft und Wissenschaft.

Dabei heißt „turbulent“ nach Reinhart, dass die Veränderungen des Umfeldes hochkomplex und dynamisch sind und dadurch zu einer schlechten Prognosefähigkeit dessen führen. Allerdings kann aus der in der Vergangenheit erreichten Prognosefähigkeit auf die bisherige Turbulenz des Unternehmensumfeldes geschlossen werden. Zukünftige Turbulenzen als Kenngröße lassen sich weder direkt bestimmen noch sind sie vorhersagbar.^[3] Dabei bezeichnet Turbulenz im betrieblichen Sinne die Auswirkung nachhaltiger Veränderungen, die unerwartet bzw. entgegen der Erwartung eines Unternehmens eintreten, wie in Abb. 2.1 anhand einer Absatzschwankung beispielhaft erläutert wird. Die Turbulenz zeichnet sich dadurch aus, dass sie mit den Mitteln des Unternehmens aus eigener Kraft lösbar ist.

Nachhaltige Veränderungen im Sinne der Definition bedeutet, dass die Veränderung so tiefgreifend ist, dass ohne Reaktion die gesetzten Bereichs- oder Unternehmensziele nicht mehr erreicht werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1 Turbulenz

Diese Definition umfasst sowohl Turbulenzen erster, als auch zweiter Klasse, da das entscheidende Kriterium beider Fälle die Veränderung an sich ist und weniger die Frage, ob die Veränderung über die Erwartungen hinaus geht, oder ob sie überhaupt nicht erwartet wurde. Eine Veränderung entgegen der Erwartung entspricht demnach einem turbulenten Faktor der Klasse I, eine unerwartete Veränderung ist ein turbulenter Faktor der Klasse II.^[4]

Ursache für das Auftreten einer Turbulenz ist nach dieser Definition das Versagen eines Prozesses im Unternehmen. Der Auslöser für dieses Versagen kann entweder in diesem Prozess selber liegen, oder es kann durch äußeren Einfluss induziert worden sein. Kernpunkt bleibt jedoch, dass das Versagen des internen Prozesses zur Turbulenz führt, deshalb wird hier nicht wie beispielsweise bei Westkämpers „Turbulenz in der PPS – eine Analogie“^[5] zwischen internen und externen Turbulenzkeimen differenziert.

Durch den Ausdruck „Erwartungen eines Unternehmens“ wird ferner aus der Definition deutlich, dass die Auswirkungen eines turbulenten Umfeldes nicht für alle Unternehmen gleich sind, da jedes Unternehmen eine unternehmensspezifische, subjektive Wahrnehmung der Umwelt und ihrer Veränderungen hat. Einmal aufgetreten, sind jedoch sowohl die Veränderungen, als auch die Turbulenz für das Unternehmen objektiv feststellbar. Aus diesem Grund wird auf die Einteilung nach Westkämper in „subjektiv empfunden“ bzw. „objektiv messbar“ nicht eingegangen.

Nach Westkämper ist die Wandlungsfähigkeit zum nachhaltig erfolgreichen Agieren eines produzierenden Unternehmens ein entscheidender Faktor für dessen Erfolg im turbulenten Umfeld.^[6] Somit wird es zusätzlich erforderlich sein, dass Unternehmen ein hohes Maß an operativer, struktureller und vor allem strategischer Beweglichkeit an den Tag legen.

Nach Rasch bezeichnet Wandlungsfähigkeit die Fähigkeit zur nachhaltigen, dauerhaften Veränderung, sowohl in reaktiver als auch proaktiver Art und Weise.^[7] Im Sinn dieser Definition setzt sich Wandlungsfähigkeit aus Turbulenzfähigkeit als reaktivem und Entwicklungsfähigkeit als proaktivem Handeln zusammen. Wandlungsfähige Unternehmen können ihre Strukturen dynamisch den jeweiligen Gegebenheiten anpassen, sich also nachhaltig verändern.

Die begrifflichen Zusammenhänge werden in Tab. 2-1 graphisch verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2-1 Zusammensetzung der Wandlungsfähigkeit

Der Begriff der Wandlungsfähigkeit wird im folgenden anhand der vorgestellten Ebenen vorgestellt.

Wandlungsfähigkeit bezeichnet die Fähigkeit zur nachhaltigen, dauerhaften Veränderung. Sie umfasst dabei sowohl den reaktiven, als auch den proaktiven Aspekt der Veränderung.

Wandlungsfähigkeit besitzt eine langfristige Perspektive, da die Philosophie der ständigen Kontrolle und Verbesserung im Unternehmen organisatorisch verankert wird, wobei wichtige Merkmale der Wandlungsfähigkeit die Wandlungsgeschwindigkeit und das Ausmaß der Veränderung sind. Wandlung impliziert einen dauerhaften Prozess der Anpassung an sich ändernde Rahmenbedingungen.

Der langfristigen Charakter der Wandlungsfähigkeit wird durch die Entwicklungs- und Turbulenzfähigkeit in der nächsten Ebene detailliert. Diese sind eher im mittelfristigen Kontext zu sehen.

Entwicklungsfähigkeit bezeichnet die Fähigkeit eines Unternehmens, sich aus eigenem Antrieb zu verändern, indem es Entwicklungen im Umfeld erkennt, verarbeitet und in neue Leistungsangebote umsetzt.

Auch und gerade im turbulenten Umfeld, in dem zukünftige Entwicklungen nur schwer zu prognostizieren sind, brauchen Unternehmen Entwicklungs­fähigkeit, um nicht zum Spielball äußerer Einflüsse zu verkommen. Dabei kommt das langfristige Verhalten im Rahmen der Entwicklungsfähigkeit durch die Weitsicht zum Ausdruck.

Während die Entwicklungsfähigkeit auf proaktives Handeln ausgerichtet ist, beschreibt Turbulenzfähigkeit ein reaktives Handeln.

Turbulenzfähigkeit bezeichnet die Fähigkeit, durch organisatorisch verankerte^[8] Reaktionsfähigkeit Turbulenz zu beherrschen. Sie ist somit von der Fähigkeit zu unterscheiden, die durch vorgehaltene Flexibilität Turbulenz zu vermeidet.

Diese beiden Fähigkeiten stützen sich zum Teil auf die Flexibilität, welche Elemente aus proaktivem und reaktivem Handeln enthält. Flexibilität kann in diesem Zusammenhang auch als Puffer zwischen kurzfristigem und lang­fristigem Verhalten, zwischen Agieren und Reagieren gesehen werden. Allerdings eignet sie sich nicht alleine als Mittel zur Turbulenzbewältigung. Flexibilität ist nur Mittel der Turbulenzvermeidung und nicht wie die Reaktionsfähigkeit ein Mittel der Turbulenzbeherrschung.^[9]

Flexibilität bezeichnet die Fähigkeit zur Veränderung in vorgehaltenen Dimensionen, Szenarien und Zeiträumen.

Durch die Ergänzung des Zeitbezugs zur Reinhardtschen Definition wird herausgestellt, dass mit dem Vorhalten von Flexibilität auch ein gewisses Zeitlimit für eine Anpassung vorgegeben wird.

Im Gegensatz zur Weitsicht bildet die Reaktionsfähigkeit als kurzfristige Verhaltensweise das Funda­ment für die Turbulenzfähigkeit.

Reaktionsfähigkeit bezeichnet die Fähigkeit zur Veränderung in nicht vorgehaltenen Dimensionen, Szenarien und Zeiträumen.

Wesentliches Gütekriterium der Reaktionsfähigkeit ist das Ergebnis: Beseitigung der Turbulenz, die Reaktionsgeschwindigkeit und der in den Reaktionsprozess eingebrachte Aufwand. Ist nicht abzusehen, dass eine Reaktion alleine zur Beseitigung einer Turbulenz reichen könnte, wird eine Parallelschaltung mehrere Reaktionsprozesse ratsam. Damit lässt sich die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs der Reaktion erhöhen, da dieser das wichtigste Kriterium ist.

Die aufgestellten und diskutierten Begriffe bilden das theoretische Grundgerüst für die weiteren Ausführungen.^[10]

2.1.2 Die Wandlungsfähigkeit im Unternehmen

Wandel ist die substantielle Veränderung eines Unternehmens. Dabei können diese Änderungen in allen Bereichen eines Betriebs auftreten: Sowohl die Produkte als auch die Produktionstechnologie, aber auch die Mitarbeiter oder die Organisationsform können betroffen sein.^[11]

Um langfristig erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen den Veränderungen in ihrem Umfeld permanent folgen und sich diesen durch eine entsprechende Unternehmensentwicklung anpassen. Sie erfahren die Veränderung zunächst in den Beziehungen zu ihren Interessensgruppen (z.B. Kunden, Konkurrenten, Aktionäre). So schlagen sich veränderte Werte, Bedürfnisse und Ansprüche der Menschen einer Gesellschaft beispielsweise in den Kundenbeziehungen der Unternehmen nieder. Umweltwandel wird aber auch durch die Mitarbeiter in das Unternehmen hineingetragen. Veränderungen der menschlichen Werte, des individuellen Wollens und Könnens und des situativ Möglichen führen zu veränderten Denk- und Verhaltensweisen der Menschen, die naturgemäß auch deren Entscheiden und Handeln innerhalb des Unternehmens prägen. Die Unternehmenskultur und die Unternehmens-philosophie werden daher entscheidend durch den Wandel im Umsystem geprägt. Sie bilden aber gleichzeitig die Basis für alle Entscheidungen und Handelungen in einem Unternehmen, und damit auch die Basis für die Entscheidungen über die grundlegenden Ziele des gesamten Unternehmens, für die Unternehmungspolitik. Über die Veränderung von Philosophie und Kultur bewirkt der Wandel im Umfeld letztlich auch eine veränderte Zielbildung innerhalb des Unternehmens.^[12]

Weil auch die Fabrik als Bestandteil des Systems vom Wandel betroffen ist, beeinflussen die daraus resultierenden Anforderungen über eine veränderte Zielbildung die Fabrikplanungs-methodik und daraus folgend auch die Menschen, Werte und die Technik.

Allerdings löst jeglicher Wandel im Unternehmen an bestimmten Stellen Widerstände aus, weil Gewohnheiten erhalten bleiben und Pfründe gesichert werden. Nicht selten ist Mehrarbeit erforderlich, wird bisher Geleistetes und Gelerntes in Frage gestellt.^[13] Es entstehen neue Risiken für die Mitarbeiter und somit die Angst, den neuen Kriterien nicht gerecht werden zu können. Diesem muss in Zukunft besser entgegengewirkt werden:

Zum einen muss das Führungssystem eigene Wandlungsfähigkeit generieren und lernen, gezielt Wandlungsprozesse zu initiieren, um im turbulenten Umfeld erfolgreich zu bestehen.^[14] Die Führung wandlungsfähiger Unternehmen bedeutet die Beherrschung vier grundlegender Spannungsfelder:

1. Stabilität gegenüber Dynamik,
2. Hierarchie gegenüber marktliche Koordination,
3. Konkurrenz gegenüber Kooperation, sowie
4. Selbstorganisation gegenüber Fremdorganisation.^[15]

Zum anderen werden Unternehmen nur dann von ihrer Umwelt akzeptiert und bleiben damit lebensfähig, wenn sie sich den verändernden Anforderungen anpassen können. Die Turbulenzfähigkeit impliziert, dass bei reaktiver Anpassung an den Wandel in Zeiten der Krise die Bereitschaft zu Veränderungen zwar groß ist, die Möglichkeiten aber begrenzt sind. Dahingegen betont die Entwicklungsfähigkeit proaktives Handeln und die Fähigkeit zu organisationalem Lernen. Die Geschwindigkeit, mit der Unternehmen lernen, entwickelt sich zum einzig verteidigbaren Wettbewerbsvorteil, insbesondere in Know-how intensiven Branchen.^[16]

In Abb. 2.2 sind mögliche Felder externer Turbulenz im technologischen Umfeldes angeführt, die den internen Wandel vorantreiben. Um diesen Treibern adäquat begegnen zu können, müssen laut Zahn im Unternehmen entsprechende Erfolgsfaktoren aufgebaut und vorgehalten werden, die die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig sichern.^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2 Auswahl einiger Erfolgsfaktoren zur Bewältigung der Treiber des internen technologischen Wandels^[18]

Eine wesentliche Voraussetzung, die zum Erreichen dieses Gleichgewichts gegeben sein muss, ist die Kenntnis von Art und Richtung aller für das Unternehmen relevanten Einflussfaktoren. Die Aufgabe besteht somit in einer systematischen Identifikation der verschiedenen unternehmensexternen Turbulenzfelder und dem Abschätzen ihrer Auswirkungen auf das Unternehmen.^[19]

Zusammenfassend können aus dem turbulenten Umfeld folgende Punkte als Anforderungen zur Sicherstellung der Wandlungsfähigkeit im Unternehmen genannt werden:

- dem Wandel permanent folgen,
- Überwindung der Widerstände bzw. Absicherung der Risiken,
- Beherrschung der Spannungsfelder,
- Anpassung an wandelnde Anforderungen (-> proaktives Handeln),
- Gleichgewicht zwischen externer Turbulenz und internem Wandel.

Diese Anforderungen an das Unternehmen als Ganzes lassen sich nur erfüllen, wenn sie bereits in der eigentlichen Planung mitberücksichtigt werden. Dabei tragen alle Teilbereiche der Unternehmensplanung, von der strategischen Planung bis zur Fabrikplanung zur Erfüllung dieser bei.

2.2 Der Planungsprozess im Unternehmen

Allgemein ist Planung die gedankliche Auseinandersetzung des Menschen mit der Zukunft; Planung ist Denkhandeln, das zukünftiges Tathandeln vorwegnimmt und dieses zur möglichst sicheren und direkten Erreichung eines Ziels a priori festlegt. Dabei stehen Zukunfts-bezogenheit und das Streben nach Zielerreichung als zwei wesentliche Merkmale jeder Planung im engen Zusammenhang. Ein noch unerreichtes Ziel kann nur in der Zukunft erreicht werden: nur zukünftige, d.h. noch nicht „Wirklichkeit“ gewordene Tatbestände und Entwicklungen sind im Sinne der Zielerreichung gestaltbar und veränderbar.^[20]

Die gesamte Planung eines Unternehmens, kurz als Unternehmensplanung bezeichnet, wird in mehrere Ebenen untergliedert. An oberster Stelle befindet sich die strategische Planung, mit ihren vier Abschnitten. Dann folgen die sechs Stufen der Fabrikplanung, die ihre Zielvorgaben und Richtlinien aus der strategischen Planung erhält.^[21]

In Abb. 2.3 sind alle Ebenen mit ihren Abhängigkeiten veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.3 Der klassische Planungsprozess

Angesichts der großen Zahl von Werken zur Thematik Unternehmensstrategie, erstaunen die in der Praxis festzustellenden Mängel. Eigentlich dürfte erwartet werden, dass die vielen Fachbücher und –artikel die Planungsarbeit unterstützen und in der Praxis zu brauchbaren strategischen Plänen führen. Offensichtlich vermag die Literatur zu diesem Thema die Bedürfnisse der Praxis nur unvollständig abzudecken, wie Grünig in seiner Untersuchung herausgearbeitet hat:

- Ein Teil der Publikationen zum strategischen Management verfolgt gar nicht das Ziel der Praxisunterstützung. Sie dienen primär dem wissenschaftlichen Grundanliegen der Erklärung von Erfolgsunterschieden unterschiedlicher Unternehmen in Abhängigkeit von gewählten Märkten, Wettbewerbsstrategien und Ressourcenausstattung.
- Aber auch Werke, die Analyseraster und Planungsmethoden vorschlagen und damit unmittelbar auf die Bedürfnisse der Planungspraxis ausgerichtet sind, bieten dem Planungsverantwortlichen oft nicht in genügendem Masse die gewünschte Unterstützung. Ein wesentlicher Grund hierfür liegt in dem Umstand, dass in der Praxis der systematisch kombinierte Einsatz verschiedener Analyse- und Planungsmethoden erforderlich ist, um die vielfältigen und komplexen strategischen Fragen zu beantworten.
- Auch die Strategielehrbücher, die das aufwendige Studium von Originaltexten zu einzelnen Modellen und Methoden ersparen, indem sie verschiedenartige strategische Grundlagen, Analysemethoden und Planungstechniken in einem Werk zusammenfassen, lösen das Problem einer geeigneten Auswahl und Kombination vielfach nur ansatzweise. Erschwerend kommt hinzu, dass in diesen Werken bei der Beschreibung der einzelnen Grundlagen und Techniken die Originalterminologie übernommen wird und damit kein einheitliches Begriffssystem besteht.^[22]
Zusätzlich betont Grünig, dass zur fehlenden Praxisunterstützung sowohl von Praktikern als auch von einzelnen Wissenschaftlern die systematische Erarbeitung von (geplanten) Strategien in Frage gestellt wird. Kritisiert wird auf der einen Seite, dass ein systematischer Analyse- und Planungsprozess aufgrund der bekannten Schwierigkeiten langfristiger Prognosen und der somit fehlenden „verlässlichen“ Grundlagen gar nicht möglich ist. Auf der anderen Seite wird bemängelt, dass die erarbeiteten Strategien keinen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele zu leisten vermögen. Daraus den Schluss zu ziehen, dass eine systematische strategische Planung unmöglich bzw. sinnlos geworden sei, bedeutet für ihn allerdings, „das Kind mit dem Bade auszuschütten“:
- Größeren Turbulenzen, die zu Prognoseschwierigkeiten führen, kann man nicht dadurch begegnen, dass man resignierend auf Planungsanstrengungen verzichtet. Im Gegenteil, zunehmende Probleme langfristiger Voraussagen sollten der Anlass sein, um die Planungsbemühungen zu intensivieren.
- Strategische Vorhaben stehen nicht im Gegensatz zu „raschen und flexiblen“ Entscheidungen. Im Gegenteil, richtig verstandene und unbürokratisch angewandte Strategien steigern im allgemeinen die Qualität situativer Alltagsentscheide. Effektiv als Führungsinstrumente eingesetzte Strategien können verhindern, dass man „unbewusst“ in wenig erfolgversprechende Märkte und Wettbewerbspositionen „hineinschlittert“ oder durch das Aufgreifen vieler, aber wenig kohärenter „neuer Ideen“ die beschränkten Mittel und Ressourcen zersplittert. Zunehmende Marktdynamik und Wettbewerbsintensität ändern nichts an der Tatsache, dass es klare Vorstellungen bzw. Pläne benötigt, um in interessanten Märkten Wettbewerbsvorteile zu realisieren und zu verteidigen.^[23]

Was zeichnet aber eine Unternehmensstrategie konkret aus? Die Literatur liefert dazu kein einheitliches Bild, aus der eine Definition gewonnen werden könnte. Sie wird vielmehr auf den verschiedensten Ebenen in unterschiedlichsten Konkretisierungsgraden entwickelt. Das eine Mal hat sie die Langfristigkeit und den Anspruch der Unternehmensvision, das andere Mal besteht sie aus vielen einzelnen Strategien. Aufgrund dieser unzureichenden Standardisierung und der uneinheitlichen Abschlussebene in der strategischen Planung, ist eine ganzheitliche Betrachtung des Prozesses von der strategischen Planung bis zur Fabrikzielplanung nötig.

Die Betrachtung des gesamten strategischen Planungsprozesses rührt auch daher, weil für die Schnittstelle strategischer Planung und Fabrikplanung, den Übergang von der Strategieimplementierung zur Fabrikzielplanung, noch keine genaue Vorgehensweise gibt und somit der Input aus der Strategieimplementierung nicht identisch definiert ist. Die zu implementierenden Strategien sind nicht klassifiziert oder in einem Bezugsrahmen festgelegt. Es existieren somit keine standardisierten Daten, die aus der strategischen Planung resultieren und in Ziele der zu planenden Fabrik transformiert werden können. Deshalb soll die Fabrik nicht anhand einiger willkürlich festgesetzter Strategien geplant werden, sondern ihre wesentlichen Bestimmungsgrößen explizit aus der Unternehmenssituation abgeleitet werden. Damit wird ein durchgehender Planungsprozess beschrieben und es wird die Übertragbarkeit auf die Vielzahl der in der Realität existierenden Planungsmöglichkeiten gewährleistet.

Dies hat außerdem den Vorteil, eine saubere, komplette Prozessdarstellung und
–analyse vorzugeben und nicht in den Lösungsmöglichkeiten durch bestehende Ansätze eingeschränkt zu sein. Es soll aber auch betont werden, dass hier nur eine mögliche Vorgehensweise für den strategischen Planungsprozess angegeben werden kann. Weder ist es Ziel der Arbeit, die Problematik nur im Strategieprozess zu suchen, noch soll ein Vergleich einer Großzahl an Vorgehensmöglichkeiten zum Ergebnis führen. Denn so zahlreich wie die Literatur zu diesem Themengebiet ist, so variantenreich sind die vorgestellten Ansätze. Dabei sind die Elemente meist die gleichen, teils auf mannigfachen Ebenen angeordnet, teils in unterschiedlichen Reihenfolgen angegeben. Hier soll kein Referenz- oder Musterprozess angegeben werden, sondern nur eine mögliche Vorgehensweise.

2.2.1 Die Fabrikplanung

Laut Aggteleky ist die Fabrikplanung ein Teilgebiet der Unternehmensplanung und folgt der strategischen Planung. Sie hat im wesentlichen die optimale Gestaltung und rationelle Verwirklichung von Investitionsvorhaben zum Gegenstand und ermittelt die technisch-wirtschaftlich optimalen Voraussetzungen für die Fertigung eines vorgegebenen Produktions-programms, unter Berücksichtigung einer entsprechenden Flexibilität.^[24]

Dabei verwendet Aggteleky den Begriff der Flexibilität noch nicht in dem heute üblichen Kontext der Wandlungsfähigkeit.

Ferner geht die Fabrikplanung konkret auf die Planung und Auslegung industrieller Produktionsstätten, sowie die Überwachung der Realisierung bis zum Anlauf der Produktion ein, wobei der Umfang von der Umplanung einer einzelnen Maschine mit ihren Nebeneinrichtungen, bis zur Erstellung eines neuen Werkes reicht. Die Aufgaben werden wegen ihres einmaligen Charakters in Form von Projekten durch ein Team mit Methoden des Projektmanagements abgewickelt.^[25] Dabei konzentriert sich die Fabrikplanung auf die optimale Auswahl und Kombination von Produktionsmitteln in Abhängigkeit von den Vorgaben über Produktprogramm, Fertigungstiefe und Mechanisierungsgrad, um die entsprechenden Anforderungen der Gestaltungsfelder zu erfüllen und die Qualität und den Absatz eines Produktes zu gewährleisten beziehungsweise Spielraum für Steigerungen und Änderungen zu schaffen.^[26]

Eversheim verwendet den Begriff Fabrikplanungsprojekt, um mit sechs Basisgrößen die Thematik zusammenzufassen und schlägt deshalb den folgenden Aufbau vor (siehe Abb. 2.4):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.4 Charakterisierung eines Fabrikplanungsprojekts^[27]

In seiner zweiten Darstellung beleuchtet er, welche Dimensionen die relevanten Eigenschaften einer Fabrik zur Folge haben (siehe Abb. 2.5):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.5 Rahmenbedingungen und Zielfelder der Fabrikplanung^[28]

Er arbeitet die Eigenschaften Flexibilität, Wirtschaftlichkeit und Attraktivität, als die wesentlichen Zielfelder eines Fabrikkonzeptes heraus. Interessant ist die Tatsache, dass er den Begriff der Flexibilität nicht nur, wie meist üblich, auf Kapazitäten bezieht, sondern auch auf Technologie und Organisation ausweitet.

Um den gesamten Planungsprozess mit all seinen Einflussgrößen überschaubarer zu machen, wird bei der Fabrikplanung zunächst eine Gliederung der für die Planung relevanten Objekte vorgenommen. Dabei kann eine Einteilungen nach drei Funktionsbereichen vorgestellt werden, deren Verwendung aber von bestimmten Planungsphasen abhängt, bzw. deren Grenzen fließend sind (siehe Abb. 2.6).^[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.6 Einteilung nach Funktionsbereichen^[30]

Zur Sicherung und langfristigen Steigerung der Konkurrenz- und Wettbewerbsfähigkeit müssen produzierende Unternehmen ständig auf Änderungen der Marktanforderungen, sowie der unternehmensspezifischen Randbedingungen reagieren und gegebenenfalls geeignete Anpassungsmaßnahmen ergreifen. Dies führt dazu, dass in Einzelbereichen kontinuierlich Rationalisierungsmaßnahmen und –investitionen geplant bzw. durchgeführt werden. Daneben existieren Planungsmaßnahmen, die nicht einzelne Bereiche, sondern die ganze Fabrik oder zumindest erhebliche Bereiche betreffen. Diese Fabrikplanungsmaßnahmen sind meist von diskontinuierlicher Natur und werden nur im Bedarfsfall durchgeführt.

Die Zielsetzung bei der Fabrikplanung kann ähnlich wie bei den meisten Planungsgebieten, zu langfristigen, mittelfristigen und kurzfristigen Planungsaufgaben führen. Diese Abstufung wird in der Praxis durch eine Unterteilung der Aufgabe an Hand von Ausbaustufen vorgenommen.^[31]

Die mittel- und langfristigen Planungsziele umfassen in erster Linie die betriebstechnischen Aspekte der Zielplanung. Neben diesen Gesichtspunkten müssen aber auch eine Reihe von unternehmenspolitischen Aspekten mit berücksichtigt werden. Es geht dabei um die Zukunftssicherung des Unternehmens und um dessen Konkurrenzfähigkeit. Es ist leicht einzusehen, dass die Kette der nacheinander folgenden Entscheidungen über Zielplanungen das Rückgrat der langfristigen Werksentwicklung bildet und das wirksamste Hilfsmittel der Verwirklichung der Unternehmensstrategie ist.

Dabei können die langfristigen Aufgaben als die klassische Form der Fabrikplanung betrachtet werden. Es handelt sich dabei um Perspektivenpläne, die in der Regel über die Nutzungsdauer der Produktionsanlagen hinausreichen und einen Teil der langfristigen unternehmerischen Planung bilden. Hierzu gehören die Standortwahl, die Errichtung neuer Anlagen auf der „grünen Wiese“, sowie ferner die Stufenpläne der langfristigen Werksplanung. Die Perspektivenpläne der Fabrikplanung werden in der Regel nur grobmaschig ausgearbeitet, die konzeptionsbestimmenden Aspekte stehen dabei im Vordergrund.

Das Hauptgebiet der mittelfristigen Aufgaben besteht aus der Ausarbeitung der Detailpläne der zur Ausführung freigegebenen Ausbaustufen. Ein charakteristisches Aufgabengebiet mittelfristiger Fabrikplanungsaufgaben ist die Umgestaltung bestehender Anlagen, wie Erweiterung, Modernisierung oder sonstige Umstellung von ganzen Betriebsbereichen. Das sind in der Regel sehr anspruchsvolle Planungsaufgaben, weil eine Reihe von restriktiven Gegebenheiten (Bauten, beengte Platzverhältnisse, vorhandene Anlageteile und Infrastruktur) zu berücksichtigen sind.

Bei den kurzfristigen Planungsaufgaben werden einzelne bestehende Anlagen den momentanen, betrieblichen Forderungen angepasst. Hierzu gehören Umstellungen zwecks Rationalisierung, Produktivitätssteigerung, technologische Verbesserungen, Anpassung infolge Sortimentsbereinigung, Produktverbesserung oder mengenmäßiger Änderungen des Produktionsprogramms. Die kurzfristigen Fabrikplanungsaufgaben bilden erfahrungsgemäß den überwiegenden Anteil der Planungsarbeiten innerhalb eines Unternehmens. Sie erfordern verhältnismäßig viel Planungsarbeit, die oft unter dem Zeitdruck des momentanen Bedarfs steht. Dies hat nicht selten zur Folge, dass die gewählten Lösungen technisch und ökonomisch nur bedingt optimal sind. Es ist eine wichtige Aufgabe der systematischen Fabrikplanung, die kurzfristigen Planungsaufgaben möglichst frühzeitig in mittel- und langfristige Planungs-konzepte einzugliedern.^[32]

Zusammengefasst lassen sich sechs unterschiedliche Planungsfälle unterscheiden:

- Neuplanung,
- Erweiterungsplanung,
- Strukturerneuerungsplanung,
- Reduzierungsplanung,
- Verlagerungsplanung und
- Ausgliederungsplanung.

Die einzelnen Planungsfälle lassen sich durch den Grad der Neuheit bzw. den Grad der Veränderung der einzelnen fabrikbestimmenden Faktoren abgrenzen, wobei die Impulse, die diese Fabrikplanungsmaßnahmen auslösen, vielfältiger Natur sind und sowohl von innerbetrieblicher als auch von außen wirkender Art sind. In der folgenden Tab. 2-2 Abgrenzung der Fabrikplanungsfälle wird eine Aufteilung der Bestimmungsgrößen in Produktionsprogramm und Produktionspotential verwendet, die später als Basis weiterer Überlegungen dient.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2-2 Abgrenzung der Fabrikplanungsfälle^[33]

Das oben vorgestellte sechsstufige Konzept der Fabrikplanung betrachtet folgende Inhalte (siehe Abb. 2.3 Der klassische Planungsprozess auf Seite 18):

- Zielplanung: Mit der Zielplanung wird unter Berücksichtigung der Ausgangssituation und Randbedingungen der Rahmen der Planungsaufgabe mit ihren Zielsetzungen abgesteckt. Es entsteht ein erstes Grobkonzept.
- Vorarbeiten: Diese Planungsphase dient der Ermittlung und Analyse des Ist-Zustandes als Planungsgrundlage, um damit eine Konkretisierung der Aufgabenstellung vorzunehmen.
- Grobplanung: Auf dieser Stufe wird die grobe Struktur der Fabrik in Bezug auf Produktionsablauf, Organisationsform der Fertigung, Fertigungsfluss, Flächenbedarf etc. festgelegt.
- Feinplanung: In dieser Detaillierungsstufe werden bereits einzelne Systeme der Fabrik geplant. Planungsschritte sind hierbei u.a. die Auswahl und Aufstellung der Betriebsmittel, die Arbeitsplatzgestaltung oder die Festlegung des Materialflusses.
- Ausführungsplanung: In dieser Phase werden zunächst alle Planungsunterlagen erneut geprüft und gegebenenfalls bereinigt, anschließend werden für sämtliche Arbeits- und Betriebsbereiche genaue Spezifikationen erstellt, z.B. in Form von Leistungsverzeichnissen.
- Ausführung: Mit dieser Stufe erfolgt die Realisierung des Planungsprojektes.^[34]

Es ist schwierig die Fabrikplanung sauber von der Unternehmensplanung zu trennen, und eine Schnittstelle zu definieren, die den Austausch der Informationen regelt. Dies scheitert schon an den auszutauschenden Daten selbst, denn es besteht weder Gewissheit darüber, welche Informationen konkret vom Fabrikplaner benötigt werden, noch, welche die Geschäftsleitung an das Planungsteam weitergeben muss. Diesbezüglich wurde auch der komplette strategische Planungsprozess beleuchtet, um die Einflüsse der strategischen Planung auf den ersten Schritt der Fabrikplanung, der Zielplanung, zu erhalten.

2.2.1.1 Fabrikzielplanung

Die Zielplanung und die damit verbundenen unternehmerischen Abklärungen werden im Rahmen der strategischen Planungsaufgaben der Geschäftsleitung nur indirekt vorbereitet, wobei die marketingmäßigen, technologischen und ökonomischen Überlegungen im Vordergrund stehen. Sie sind aber auch mit den sonstigen, längerfristigen strategischen Aspekten der Unternehmensführung abzustimmen. In der Zielplanung erfolgen die Festlegung der Ziele und Prioritäten, die Umwandlung des Vorhabens in konkrete Anforderungen, bzw. planungsmäßige Ausgangsdaten und die Abgrenzung des Vorhabens (Projektbildung). Sie endet mit der Aufgabenformulierung für die Planungsstudie.^[35]

Es liegt in der Natur der Dinge, dass bei der Zielplanung und Aufgabenformulierung die Ergebnisse der Planungsstudie noch nicht bekannt sind. Die Zielplanung beruht nur zum Teil auf gesicherten Kenntnissen, sondern vielmehr auf Prognosen, Annahmen, Vermutungen und Absichten. Diese unbestimmte Zielvorstellung untermauert die Forderung nach der Wandlungsfähigkeit. Es ist daher nicht nur legitim, sondern auch notwendig, dass die Geschäftsleitung aufgrund der Planungsergebnisse das ursprüngliche Zielkonzept und die Aufgabenformulierung überprüft und gegebenenfalls einer Modifikation unterzieht. Das gleiche gilt auch für die Zwischenentscheidungen, die im Laufe der Konzeptstudie getroffen werden (Systemwahl, Variantenauswahl usw.). Zugleich soll eine Aktualisierung der Planungsziele vorgenommen werden, wodurch die neuesten Entwicklungen und Erkenntnisse mit einbezogen werden können.^[36]

Aus einer der Zielplanung vorangehenden Lagebeurteilung kann selbstverständlich nicht nur eine Art von Problemstellung und Zielsetzung hervorgehen. Meistens ergeben sich mehrere Probleme gleichzeitig, für deren Lösung verschiedene Ziele gesetzt werden müssen. Die sich so ergebenden Einzelziele sind in Zielgruppen zusammenzufassen. Es ist allerdings wichtig, dass sich die einzelnen Zielelemente einer Zielgruppe nicht in Widerspruch stehen.^[37] Im Konfliktfall müssen Prioritäten gesetzt werden, was zu einer Gewichtung der Zielalternativen führt.

Die möglichen Zielalternativen werden durch die gesamtunternehmerische Zielkonzeption beeinflusst bzw. eingeschränkt, wobei es sich dabei aber nicht um eine rein einseitige Abhängigkeit handelt, da es durchaus möglich ist, dass Gegebenheiten und Möglichkeiten, oder sich anbietende Gelegenheiten der Werksgestaltung zu einem Überdenken der unternehmerischen Konzeption führen. Insofern muss die Zielplanung der Werksgestaltung als Aufgabe der Geschäftsführung und als ein Teil der langfristigen Gesamtplanung betrachtet werden.^[38]

Das Ergebnis der Zielplanung bildet die Ermittlung eines Zielprogramms. Das ist die Vorstufe der Aufgabenstellung, bestehend aus einer allgemein gehaltenen Umschreibung der ins Auge gefassten Zielsetzung.^[39]

[...]

^[1] Vgl. /FRA-90/ S. 251 f: Franke, R., Michael, P.Z.; Planungstechniken: Instrumente für erfolgreiche Unternehmensführung im internationalen Wettbewerb.

^[2] Vgl. /AGG-81/ S. 149: Aggteleky, B.; Fabrikplanung, Werksentwicklung und Betriebsrationalisierung Band 1: Grundlagen-Zielplanung-Vorarbeiten.

^[3] Vgl. /REI-99/ S. 21: Reinhart, G.; Reaktionsfähigkeit für Unternehmen - Eine Antwort auf turbulente Märkte.

^[4] Vgl. /REI-00b/: Reinhart, G.; Mit dem Kopf durch die Wende? Produktionstechnische Konzepte für reaktionsfähige Unternehmen.

^[5] Vgl. /WES-00b/: Westkämper, E.; Turbulenz in der PPS - eine Analogie.

^[6] /WES-00b/ S. 22: Westkämper, E.; Zahn, E.: Ansätze zur Wandlungsfähigkeit von Produktionsunternehmen.

^[7] Vgl. /RAS-01/ S. 36f: Rasch, D.; Wandlungsfähigkeit und Planung - ein Widerspruch?

^[8] „Organisatorisch verankert“ bedeutet in diesem Sinne ein im Unternehmen vorhandenes Potential und ist somit zu unterscheiden von vorgehaltenen Plänen oder Ressourcen.

^[9] Vgl. /REI-99/: Reinhart, G.; Reaktionsfähigkeit für Unternehmen - Eine Antwort auf turbulente Märkte.

^[10] Vgl. /RAS-01/ S. 37: Rasch, D.; Wandlungsfähigkeit und Planung - ein Widerspruch?

^[11] Vgl. /REI-99/ S. 22: Reinhart, G.; Reaktionsfähigkeit für Unternehmen - Eine Antwort auf turbulente Märkte.

^[12] Vgl. /HAH-99/ S. 308 ff: Hahn, D.; Unternehmensziele im Wandel.

^[13] Vgl. /PRE-01/ S. 194: Preißner, A.; Marketing- und Vertriebssteuerung - Planung und Kontrolle mit Kennzahlen und Balanced Scorecard.

^[14] /WES-00b/ S. 22: Westkämper, E., Zahn, E.; Ansätze zur Wandlungsfähigkeit von Produktionsunternehmen.

^[15] Vgl. /ZAH-99/ S. 183: Zahn, E.; Marktorientierte Führungssysteme.

^[16] Vgl. /ZAH-94/ S. 45: Zahn, E., Dillurp, R.; Fabrikstrategien und -strukturen im Wandel.

^[17] Vgl. /ZAH-99/ S. 187: Zahn, E.; Marktorientierte Führungssysteme.

^[18] Vgl. /ZAH-99/ S. 187: Zahn, E.; Marktorientierte Führungssysteme.

^[19] Vgl. /ZAH-99/ S. 184: Zahn, E.; Marktorientierte Führungssysteme.

^[20] Vgl. /VOI-92/ S. 6f: Voigt, K.-I.; Strategische Planung und Unsicherheit.

^[21] Vgl. /SCH-95a/ S. 151: Schmigalla, H.; Fabrikplanung - Begriffe und Zusammenhänge.

^[22] Vgl. /GRÜ-00/ S. 30f: Grünig, R.; Methodik der strategischen Planung: ein prozessorientierter Ansatz für Strategieplanungsprojekte.

^[23] Vgl. /GRÜ-00/ S. 85f: Grünig, R.; Methodik der strategischen Planung: ein prozessorientierter Ansatz für Strategieplanungsprojekte.

^[24] Vgl. /AGG-81/ S. 26: Aggteleky, B.; Fabrikplanung, Werksentwicklung und Betriebsrationalisierung Band 1: Grundlagen-Zielplanung-Vorarbeiten.

^[25] Vgl. /EVE-96/ S. 9-1: Eversheim, W., Schuh, G.; Produktion und Management "Betriebshütte" Teil 2.

^[26] Vgl. /SCH-98/ S. 4: Schulte, H.; Planung von Fabrikanlagen 1.

^[27] /EVE-96/ S.9-3: Eversheim, W., Schuh, G.; Produktion und Management "Betriebshütte" Teil 2.

^[28] /EVE-96/ S. 9-2: Eversheim, W., Schuh, G.; Produktion und Management "Betriebshütte" Teil 2.

^[29] Vgl. /SCH-98/ S. 9: Schulte, H.; Planung von Fabrikanlagen 1.

^[30] /SCH-98/ S. 9: Schulte, H.; Planung von Fabrikanlagen 1.

^[31] Vgl. /AGG-81/ S. 266: Aggteleky, B.; Fabrikplanung, Werksentwicklung und Betriebsrationalisierung, Band 1: Grundlagen-Zielplanung-Vorarbeiten.

^[32] Vgl. /AGG-81/ S. 29f: Aggteleky, B.; Fabrikplanung, Werksentwicklung und Betriebsrationalisierung Band 1: Grundlagen-Zielplanung-Vorarbeiten.

^[33] /EVE-96/ S. 9-32: Eversheim, W., Schuh, G.; Produktion und Management "Betriebshütte" Teil 2.

^[34] Vgl. /KET-84/ S. 122-30: Kettner, H.; Leitfaden der systematischen Fabrikplanung.

^[35] Vgl. /AGG-90/ S. 15f: Aggteleky, B.; Fabrikplanung, Werksentwicklung und Betriebsrationalisierung, Band 3: Ausführungsplanung und Projektmanagement: Planungstechnik in der Realisationsphase.

^[36] Vgl. /AGG-90/ S. 60f: Aggteleky, B.; Fabrikplanung, Werksentwicklung und Betriebsrationalisierung, Band 3: Ausführungsplanung und Projektmanagement: Planungstechnik in der Realisationsphase.

^[37] Vgl. /AGG-81/ S. 238: Aggteleky, B.; Fabrikplanung, Werksentwicklung und Betriebsrationalisierung, Band 1: Grundlagen-Zielplanung-Vorarbeiten.

^[38] Vgl. /AGG-81/ S. 240: Aggteleky, B.; Fabrikplanung, Werksentwicklung und Betriebsrationalisierung, Band 1: Grundlagen-Zielplanung-Vorarbeiten.

^[39] Vgl. /AGG-81/ S. 240: Aggteleky, B.; Fabrikplanung, Werksentwicklung und Betriebsrationalisierung, Band 1: Grundlagen-Zielplanung-Vorarbeiten.